第一篇：管理會計案例

管理會計案例

編者案：自去年10月發(fā)布《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，管理會計理論不斷創(chuàng)新，管理會計實踐日益豐富。為引導(dǎo)我國管理會計的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預(yù)算

預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。

（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會計研究》2015年第7期?集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例?介紹，意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。

（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實踐

據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會計的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計實現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和年度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測、年度預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對標(biāo)比對庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤。

（三）上汽集團(tuán)?人人成為經(jīng)營者?的全面預(yù)算管理實踐

據(jù)《新會計》2015年第2期?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來自上汽集團(tuán)實踐?介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡稱上汽集團(tuán))通過有效運用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點突出?全面?,該公司獨創(chuàng)并長期實踐?人人成為經(jīng)營者?的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨立核算的?經(jīng)營體?，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。

（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績效評價融合?的創(chuàng)新運用 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理融合’的創(chuàng)新運用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財務(wù)業(yè)績評價來實行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價適度融合，完善配套制度和動態(tài)管理，實施兩年來，企業(yè)管理和財務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供組織保障。二是預(yù)算和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評和功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財務(wù)績效考核指標(biāo)前移和財務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供動態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績評價辦法，實施閉環(huán)管理。

（五）長江電工的全面預(yù)算?五步法?

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?長江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運營過程預(yù)先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的?五步法?： 第一步，從無到有，做實費用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實戰(zhàn)略牽引。

（六）時代地產(chǎn)基于項目全生命周期的跨周期全面預(yù)算

據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗?介紹，時代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實施由?長期規(guī)劃——項目全生命周期預(yù)算——年度目標(biāo)預(yù)測——年度預(yù)算——月度滾動預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗有：

一是運用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實際情況。

二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，基于項目全生命周期的財務(wù)測算和分析，進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算及財務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。

三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強(qiáng)項目全生命周期成本控制，著力落實對設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。

二、成本管理

管理會計始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競爭加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計算方法于一體的成本管理體系。

（一）京東集團(tuán)基于價值鏈的全方位成本管理

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第7期?京東集團(tuán)基于價值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過?提高價值鏈效率?和?降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?美的新成本‘實驗’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團(tuán)財務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團(tuán)主要通過拉通?四條業(yè)務(wù)線?進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。

（三）長江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱?長江電工?）是國家特品生產(chǎn)定點企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅持?兩個原則?，同時找準(zhǔn)?五個切入點?將標(biāo)準(zhǔn)成本運用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實踐，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。?五因素法?分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、年度預(yù)算因素、規(guī)模變動因素和產(chǎn)能變動因素。?兩個原則?分別是業(yè)務(wù)與財務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。

?五個切入點?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時注意劃分成本性態(tài)。

（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實踐及成效

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?長安汽車的作業(yè)成本法試點探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓(xùn)動員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是?人工作業(yè)時間?，即：按照對應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。

（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實現(xiàn)成本管理精細(xì)化?介紹，作為中國兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價值創(chuàng)造行動的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。

工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序為控制點,按照生產(chǎn)工藝分工序測算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運用標(biāo)準(zhǔn)與實際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序為直接對象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項成本費用標(biāo)準(zhǔn)。

（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ?/p>

據(jù)《中國會計報》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶關(guān)系管理?（簡稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡稱P）、?渠道管理?（簡稱C）這三個重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗有：

一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實成本分?jǐn)?。落實RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實際與預(yù)算差異的成因。

三是及時采取配套措施應(yīng)對實施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競爭，R變得日趨重要。

為此，針對第一個問題，中銀香港利用?雙邊計算?（即將因聯(lián)動業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型

據(jù)《新理財》2015年11期?徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗有：

一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務(wù)流程對作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動因?qū)①Y源歸集至各個作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦ο?；最后，在信息系統(tǒng)中計算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費用分?jǐn)?、計算實際作業(yè)單價和結(jié)算訂單實際成本等。

二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個方面構(gòu)建盈利分析模型：

首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價與成本計算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。

其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

三、業(yè)績評價

在企業(yè)業(yè)績評價方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對平衡計分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價方法的探索和應(yīng)用。

（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?平衡計分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行動計劃五個業(yè)務(wù)線編制平衡計分卡；

第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動方案；

第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第8期?許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建?介紹，國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運營復(fù)雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到?千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。

全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報酬）?會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目標(biāo)實行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效運行。

（三）大華股份設(shè)計?獎金K值模型?解決績效獎金分配問題 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年8期?大華股份績效考核體系的實踐?介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績效獎金分配問題設(shè)計了全面的獎金考核體系——獎金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。

K值是一個基于多指標(biāo)模型計算的綜合值，這個指標(biāo)包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下： K=計劃完成額÷實際完成額

計劃完成額=年計劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù)×60%+（本年銷售計劃回 款+歷史應(yīng)收款）÷1.17×40%

（四）ZZ藥業(yè)通過跨功能團(tuán)隊行動學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計分卡指標(biāo)體系建設(shè)

據(jù)《財務(wù)研究》2015年第2期?平衡計分卡非財務(wù)績效影響財務(wù)績效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例?介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實現(xiàn)了盈利性和成長性的提升。其主要經(jīng)驗有：

一是成立跨功能團(tuán)隊推動平衡計分卡的實施。ZZ藥業(yè)成立了一個由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢，順利完成平衡計分卡的導(dǎo)入。

二是將平衡計分卡與?行動學(xué)習(xí)?研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運用?行動學(xué)習(xí)?的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會議現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動性得到了加強(qiáng)。

三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項非財務(wù)績效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費用降低、盈利性增長的財務(wù)績效，實現(xiàn)了平衡計分卡的良性發(fā)展。

四、管理會計報告

管理會計報告主要是向內(nèi)部經(jīng)營管理層提供及時有用的決策信息。近年來，許多企業(yè)開始重視管理會計報告，并積極探索適合自身企業(yè)特點和需求的管理會計報告體系。

（一）南方摩托為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力應(yīng)用內(nèi)部管理報告的實踐

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?南方摩托內(nèi)部管理報告應(yīng)用與實踐?介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡稱南方摩托）為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力，充分應(yīng)用管理會計的內(nèi)部管理報告工具，重點從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價值創(chuàng)造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報告，力求從財務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報告實踐的三個步驟如下：

第一步：編制13張管理會計報表，這些報表以資產(chǎn)、利潤、人員、成本、產(chǎn)品等為對象，主要分析填列人、財、物資源的分布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營性損益和非經(jīng)營性損益；

第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計入相關(guān)的管理會計報表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營規(guī)劃；

第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開源的同時實現(xiàn)節(jié)流收益。

五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會計體系構(gòu)建

相比單一的管理會計工具方法，綜合多種管理會計工具方法的管理會計體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。但是，管理會計體系的設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。目前，我國一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會計體系。

（一）中航工業(yè)的管理會計體系化建設(shè)

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第9-11期?管理會計在中航工業(yè)的探索與實踐（上、中、下）?介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項目財務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進(jìn)項目總會計師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，以下簡稱?EVA?）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強(qiáng)風(fēng)險防范，有效整合資源，加強(qiáng)財務(wù)管控。

中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運用4項管理會計工具提升企業(yè)價值管理水平據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?寶鋼金屬：合力‘冠軍’?介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項工具，而不是采取單一一項管理會計工具，才能全面提升企業(yè)績效，創(chuàng)造價值，才能打造真正的管理?冠軍?。寶鋼金屬通過整合運用4項管理會計工具，即：運用經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）提升效率、實施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）挖掘價值驅(qū)動因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營管理模式點燃公司激情，最終使公司的利潤復(fù)合增長率達(dá)到46%。

六、管理會計信息化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會計方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺的問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。

（一）通聯(lián)支付的管理會計體系信息化平臺 據(jù)《管理會計實踐》2015年第2期?C公司管理會計體系的搭建之路?介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡稱通聯(lián)支付）是一家金融外包與綜合支付服務(wù)企業(yè)，該公司管理會計系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分?jǐn)偤蛨蟊矸治?個模塊組成，依據(jù)?整體規(guī)劃，分步實施?的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨立解決預(yù)算管理、成本管理及報表分析各個模塊的諸多問題，也將各個模塊聯(lián)系起來為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)的信息化平臺。

（二）海爾構(gòu)建融合財務(wù)會計與管理會計的廣義財務(wù)信息系統(tǒng) 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第15期?海爾財務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運行?介紹，海爾在財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財務(wù)會計與管理會計，實現(xiàn)從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經(jīng)驗有： 一是推行財務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財務(wù)信息化系統(tǒng)有效運行奠定基礎(chǔ)。通過財務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務(wù)組織變革，海爾將財務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)以及共享財務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財務(wù)與IT部門有效融合，海爾將財務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個功能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財務(wù)均向財務(wù)總監(jiān)匯報。

二是探索性地構(gòu)建了管理會計報告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊（以小微企業(yè)形式運作的團(tuán)隊）為單元，構(gòu)建了信息化的?新三表?體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報表中體現(xiàn)，將經(jīng)營單元等的績效產(chǎn)出、價值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動態(tài)呈現(xiàn)，將團(tuán)隊的薪酬激勵與團(tuán)隊所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)了基于團(tuán)隊的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績效評價和激勵的閉環(huán)，通過管理會計報告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價值。三是實行二維績效評價，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價值和用戶價值兩個維度，構(gòu)建了實時衡量每個團(tuán)隊、每位員工價值創(chuàng)造情況的績效評價系統(tǒng)，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，實現(xiàn)了市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。

（三）中國鐵建低成本高效率地建立財務(wù)共享中心

據(jù)《新理財》2015年11期?中國鐵建建筑業(yè)FSSC先行者?介紹，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財務(wù)共享中心（FSSC），但中國鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項目核算單位較小、業(yè)務(wù)單

一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費用和支付類筆數(shù)多等特點，只要建立網(wǎng)絡(luò)報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財務(wù)共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個財務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗有： 一是效率為先，搭建財務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財務(wù)共享中心的層級設(shè)置為受集團(tuán)公司財務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財務(wù)工作的有序開展。在財務(wù)共享中心內(nèi)部實行專業(yè)化分工，按職能將財務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個科室，實現(xiàn)了對同類單據(jù)的集中審核，提高了財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。

二是基于業(yè)務(wù)特點，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的財務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨立性很強(qiáng)，且每個業(yè)務(wù)單元會計核算單—、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng)，因此，中國鐵建遵循?頂層設(shè)計、試點先行、逐步完善、集團(tuán)推廣?的原則，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的模式，已在12個工程局成功建立了財務(wù)共享中心，未來將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，將各工程局的財務(wù)共享中心合并為1-3個。三是建立完善的運營管理體系。建立了組織及績效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場管理等八大管理體系，設(shè)置具體運營管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財務(wù)共享中心的高效運行和持續(xù)發(fā)展。

七、行政事業(yè)單位管理會計的最新應(yīng)用

管理會計在應(yīng)用于企業(yè)的同時，一些行政事業(yè)單位也開始注重管理會計工具方法的使用，以提高效率、節(jié)約資源。

（一）安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理水平

據(jù)《中國財政》2015年第8期?安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理水平?介紹，蚌埠市財政局創(chuàng)新機(jī)制、優(yōu)化平臺、深化運用，建立起預(yù)警高效、反饋迅速、糾偏及時、控制有力的預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系，有效提升了財政管理的科學(xué)化、規(guī)范化和信息化水平。蚌埠市財政局預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控的主要做法有：一是搭建動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。二是建立健全動態(tài)監(jiān)控運行機(jī)制，強(qiáng)化動態(tài)監(jiān)控日常管理。三是建立動態(tài)監(jiān)控分析報告制度、深化動態(tài)監(jiān)控結(jié)果運用。四是實現(xiàn)平臺系統(tǒng)互聯(lián)互通，發(fā)揮集中支付整體效應(yīng)。

（二）河北省財政廳?全過程績效監(jiān)督模式?的績效管理變革 據(jù)《新理財》之政府理財2015年第2-3期合刊?河北財政績效洞察，摸著石頭過河，績效預(yù)算魔方?介紹，河北省財政廳為提升監(jiān)督檢查工作的質(zhì)量和效率，以構(gòu)建績效預(yù)算管理架構(gòu)和目標(biāo)指標(biāo)為起點，將績效理念延展至項目全程、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督評價和評價結(jié)果應(yīng)用的全過程，最終打造環(huán)環(huán)緊扣的全過程績效預(yù)算管理新機(jī)制。在這次變革中，河北省財政廳首重技術(shù)支撐和機(jī)制保障兩方面。

在技術(shù)支撐方面，河北省財政廳開發(fā)了全新的一體化政府預(yù)算信息管理系統(tǒng)，涵蓋預(yù)算項目庫、基礎(chǔ)信息庫、預(yù)算編制、指標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督評價會計核算、決算及綜合報表等子系統(tǒng)。各個系統(tǒng)之間以預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)為紐帶，相互連通、相互支撐，形成一個功能完善的預(yù)算管理支撐平臺。

在機(jī)制保障方面，河北省財政廳首先建立了監(jiān)督結(jié)果與預(yù)算編制掛鉤、監(jiān)督結(jié)果報告、監(jiān)督結(jié)果公開和績效問責(zé)的制度措施，形成了監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)，真正實現(xiàn)預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有應(yīng)用、績效缺失有問責(zé)。在上述基礎(chǔ)上，整合全廳監(jiān)督力量，形成監(jiān)管合力。

第二篇：管理會計案例格式文本

管理會計案例格式文本

案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例類型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例 案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務(wù)職稱： 聯(lián)系電話： 電子郵箱地址：

第一部分 目錄

根據(jù)案例的整體內(nèi)容進(jìn)行編排，一般至少編排到二級目錄。第二部分 內(nèi)容摘要

對案例進(jìn)行概括描述，字?jǐn)?shù)以案例正文部分 10%以內(nèi)為宜，內(nèi)容應(yīng)涵蓋案例主要特征，包括應(yīng)用單位背景、相關(guān)管理會計工具方法和取得成效等內(nèi)容簡介。

第三部分 案例正文

本部分應(yīng)突出總體設(shè)計和應(yīng)用過程相關(guān)內(nèi)容，對其進(jìn)行詳盡、完整的描述。為增強(qiáng)案例的可理解性，可以采用數(shù)字、圖表等方式進(jìn)行補(bǔ)充說明。

一、背景描述

介紹與案例中管理會計工具方法相關(guān)的應(yīng)用背景，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位基本情況,包括單位性質(zhì)、所處行業(yè)及行業(yè)發(fā)展前景、主營業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、組織模式、管控模式、單位規(guī)模、發(fā)展階段等；

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題；

（三）選擇相關(guān)管理會計工具方法的主要原因。

二、總體設(shè)計

全面介紹應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的總體設(shè)計和部署，此部分包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的目標(biāo)；

（二）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的總體思路；

（三）相關(guān)管理會計工具方法的內(nèi)容；

（四）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的創(chuàng)新。

三、應(yīng)用過程

全面介紹相關(guān)管理會計工具方法的應(yīng)用過程。此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位組織架構(gòu)基本情況，以及管理會計專門組織機(jī)構(gòu)及運作方式（如設(shè)立）；

（二）參與部門（包括牽頭部門和配合部門）和人員；

（三）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求；

（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法。

四、取得成效

分析相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用后取得的管理改進(jìn)效果，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法前后情況對比，包括文字描述或有關(guān)指標(biāo)、數(shù)字等輔助說明方式；

（二）對解決單位管理問題情況的評價；

（三）對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價；

（四）對提升單位管理決策有用性的評價；

（五）對提高單位績效管理水平的評價。

五、經(jīng)驗總結(jié)

總結(jié)相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用的經(jīng)驗和體會，提出進(jìn)一步改進(jìn)和發(fā)展的建議。此部分內(nèi)容至少應(yīng)包括：

（一）相關(guān)管理會計工具方法的基本應(yīng)用條件；

（二）相關(guān)管理會計工具方法成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素；

（三）對改進(jìn)相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用效果的思考；

（四）相關(guān)管理會計工具方法在應(yīng)用中的優(yōu)缺點；

（五）對發(fā)展和完善相關(guān)管理會計工具方法的建議；

（六）對推廣應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的建議。第四部分 附錄

包括對正文進(jìn)行補(bǔ)充和解釋說明的資料。如，管理會計實施過程中運用的相關(guān)數(shù)據(jù)、相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定等。

備注：大家可以根據(jù)自己的情況對字?jǐn)?shù)進(jìn)行上下浮動，最后論文的字?jǐn)?shù)在5000-6000之間就可以。這是一個大概的內(nèi)容格式，介紹了每個部分需要寫什么內(nèi)容。如果有什么問題，大家可以在微信群里提問或者討論。中文統(tǒng)一采取宋體，英文和阿拉伯?dāng)?shù)字均采用Times New Roman字體；案例題目：居中，宋體三號加粗，段落間距為段前空兩行，段后空一行；一級標(biāo)題：左起空兩字符，宋體小三號加粗，段落間距為段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后統(tǒng)一修改，不過請大家寫作過程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段寫什么內(nèi)容，字體的大小等）。

第三篇：管理會計案例分析報告

案例背景

一般意義上銷售人員的工資與其銷售額是息息相關(guān)的，銷售額越高，工資自然也會增加?？墒卿N售經(jīng)理陳飛卻遭遇了一件奇怪的事：銷售利潤增加了，在基本成本不變的情況下，利潤不但沒有增加反而減少了，這讓他十分困惑。就讓我們一起來幫他看一看究竟是不是財務(wù)部計算結(jié)果出現(xiàn)了錯誤吧。問題原因及分析

因為財務(wù)部采用了完全成本法計算利潤，完全成本法下利潤與產(chǎn)量有關(guān)，而在變動成本法下利潤與銷量有關(guān)。當(dāng)產(chǎn)銷量相等的時候，完全成本法和變動成本法算出的利潤是相同的，但是當(dāng)產(chǎn)量小于銷量時，按變動成本法計算的損益就會大于按完全成本法所計算的損益，反之亦然。案例中的公司前兩年的產(chǎn)量大于銷量，而第三年的時候產(chǎn)量小于銷量，這種情況下采用完全成本法計算利潤就導(dǎo)致了利潤額的下降。

2.1 定量分析

如果采用變動成本法：

2010年：銷售收入=12×100000=1200000

變動成本=（1.2+1+1+0.4）×100000=360000營業(yè)利潤=1200000—360000—400000=440000 2011年：銷售收入=12×110000=1320000

變動成本=（1.2+1+1+0.4）×110000=396000

營業(yè)利潤=1320000—396000—400000=524000

這樣計算出來的2011年的利潤就比2010年上升了。

2.2 定性分析

變動成本法更有利于進(jìn)行各部門的業(yè)績評價，而案例中的銷售部門表現(xiàn)得更為明顯。銷售部門只對銷售數(shù)量負(fù)責(zé)，銷售越多則業(yè)績越好。生產(chǎn)數(shù)量與銷售數(shù)量之間只是簡單到生產(chǎn)數(shù)量是銷售數(shù)量的上限這樣一種關(guān)系，銷售部門業(yè)績的好與壞只能根據(jù)特定時期銷售數(shù)量的高低獨立進(jìn)行評價，當(dāng)然不能根據(jù)“銷量相同而產(chǎn)量不同時各期損益不同”這一不合邏輯的情況來評價。

第四篇：管理會計II案例分析

管理會計II案例分析

（一）戰(zhàn)略成本管理模塊

S公司營業(yè)范圍是新型稀土永磁釹鐵硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企業(yè)。20**年*月，公司被評為“高新技術(shù)企業(yè)”稱號。S公司把核心的生產(chǎn)科技，便宜的價格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為優(yōu)勢，給眾多國內(nèi)外客戶供應(yīng)了各種規(guī)模樣式的釹鐵硼和釤鈷磁鋼。經(jīng)過十幾年的努力，得到了大量客戶的信任與支持。稀土永磁材料作為一種優(yōu)良的功能材料，在社會發(fā)展的進(jìn)程中起到了關(guān)鍵作用，其被運用到國民經(jīng)濟(jì)、國防建設(shè)等重要方面，例如光盤驅(qū)動器、永磁電機(jī)、手機(jī)部件、核磁共振、電動汽車等。

隨著本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，同行業(yè)之間的競爭變得愈發(fā)激烈，為了使企業(yè)發(fā)展的更好，在采購原材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品方面都實施一系列的戰(zhàn)略舉措。例如，在采購方面，與供應(yīng)商展開戰(zhàn)略上的合作，實現(xiàn)雙贏；在生產(chǎn)方面，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，應(yīng)用最新的生產(chǎn)技術(shù)，讓客戶放心；在銷售方面，注重客戶的感受，及時對客戶的意見作出反饋，加強(qiáng)對銷售人員的綜合培養(yǎng)。

S公司在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中對于價值鏈的分析比較看重，并且建立了企業(yè)的戰(zhàn)略價值鏈。S公司與當(dāng)?shù)氐牟牧纤归_戰(zhàn)略上的合作，共同研究和開發(fā)，同時共享一系列的科研成果，兩兩協(xié)作，一同來提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵性的一步是購買原材料，本著互利互惠的原則，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作可以降低企業(yè)的成本。公司對供應(yīng)商也有一套屬于自己的選擇方法，每次采購后，對那些產(chǎn)品質(zhì)量好、誠信度高、及時到貨的供應(yīng)商進(jìn)行長期合作，并且這些供應(yīng)商的產(chǎn)品可以獲得一年的免檢查權(quán)，不與其他不合格的供應(yīng)商合作。在銷售方面，成本管理就是為了讓客戶的使用成本降到最低。S公司對不同的客戶進(jìn)行分類和追蹤，以便及時獲得客戶的反饋情況。除此之外，S公司還對同一行業(yè)的競爭對手進(jìn)行了有關(guān)價值鏈的相對研究，重視和招攬技術(shù)人才，有實力過硬的技術(shù)團(tuán)隊，組成了

S公司強(qiáng)大的技術(shù)后盾。通過對競爭對手的價值鏈分析，更好地改善本公司的銷售方式。

進(jìn)行成本動因上的分析是S公司實行戰(zhàn)略成本管理的重要環(huán)節(jié)，有利于提升企業(yè)的競爭能力，形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。但是，S公司也有難以突破的技術(shù)瓶頸，正是這個瓶頸造成了S公司在戰(zhàn)略成本管理的實踐上停滯不前。因此，S

公司分析其原因后，立即請來專家對生產(chǎn)工藝進(jìn)行整改；除此之外，S公司的生產(chǎn)設(shè)備比較落后，所以淘汰舊的生產(chǎn)設(shè)備，積極購置先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。首先，在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域，S公司把目標(biāo)定位到計算機(jī)、汽車、智能手機(jī)等前途廣闊的產(chǎn)業(yè)，對于經(jīng)營這些產(chǎn)業(yè)的公司，與他們達(dá)成戰(zhàn)略合作，相互對公司的產(chǎn)品可以提前使用。其次，做好公司的售后服務(wù)，公司的質(zhì)管部要做好產(chǎn)品的檢測，不合格的產(chǎn)品進(jìn)行回爐重造，做高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的企業(yè)。實施戰(zhàn)略成本管理以來，客戶投訴變少，企業(yè)的聲譽(yù)提高了。最后，公司在技術(shù)的研發(fā)和使用上投入大量的成本，質(zhì)量檢測的設(shè)備就高達(dá)上千萬。后期聘請專家來進(jìn)行技術(shù)上的指導(dǎo)。不同客戶的產(chǎn)品需求是不一樣的，針對客戶不同的消費需求，對客戶實行具體問題具體分析的方法，引導(dǎo)客戶的正確消費。此外，公司走綠色發(fā)展的道路，對生產(chǎn)加工剩下的材料進(jìn)行循環(huán)利用，不浪費任何材料，倡導(dǎo)可持續(xù)性發(fā)展，保護(hù)環(huán)境。對于生產(chǎn)和加工排放的污水來說，進(jìn)行嚴(yán)格檢測。

經(jīng)過一段時間戰(zhàn)略成本管理的實施，S公司的財務(wù)團(tuán)隊對其實施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了自我審視。

S公司進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理還對生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝進(jìn)行一系列的升級。S公司的設(shè)施和技術(shù)相較過時，因此不易發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人員大多受教育水平較低，缺乏現(xiàn)代成本的管理意識，不接受新的管理理念，這對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理是不可忽視的難題。在S公司的生產(chǎn)經(jīng)營之中，戰(zhàn)略成本管理要求公司判斷好與客戶、供貨商的價值鏈再進(jìn)行原材料的購買，這樣能夠節(jié)約部分的購買成本，并且可以提高企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈的競爭力以得到價格上的優(yōu)勢，進(jìn)而開拓了戰(zhàn)略成本管理上的范疇。

同時，大部分中小企業(yè)只對材料成本、人工成本和費用的管理，也就是只對生產(chǎn)這一領(lǐng)域進(jìn)行管理，并不關(guān)心與之相聯(lián)系的其它環(huán)節(jié)，S公司也有這方面的問題。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者沒有及時向公司傳輸新的成本管理理念，缺乏戰(zhàn)略視野。企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展條件約束了

S公司的成長，S公司部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過分追求比較激進(jìn)的發(fā)展方向，盲目地追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有考慮企業(yè)的自身承受力。雖然企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)了快速發(fā)展，但是會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。戰(zhàn)略成本管理是具有可持續(xù)性的管理模式，包括成本、時間、人才和資金。對

S公司的領(lǐng)導(dǎo)者而言，忽略長久的戰(zhàn)略發(fā)展，僅重視短期成果，即便認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理具備長期性的特征，但是發(fā)生的支出在一定時期內(nèi)不能見到回報，所以不會輕易開始。企業(yè)很難把戰(zhàn)略成本管理政策落于實處，很難起到理想的作用，企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理存在難題，這些都直接的限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐運用。

近年來，國內(nèi)外競爭形勢愈加嚴(yán)峻，信息顯得尤為重要，尤其是對中小企業(yè)來說，只有對本行業(yè)和競爭對手的相關(guān)信息有所了解，才可以了解到企業(yè)在整個領(lǐng)域里的地位及影響力，進(jìn)一步開展價值鏈分析。S公司的ERP系統(tǒng)成本核算系統(tǒng)目前還在研究之中，還沒有應(yīng)用到整個核算成本數(shù)據(jù)。進(jìn)入信息時代以后，成本管理信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理者對競爭對手以及全球市場的重要資訊的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息，并不符合戰(zhàn)略成本管理的一些要求，但是戰(zhàn)略成本管理必須分析更多信息，需要更高層次的信息技術(shù)進(jìn)行加工。

案例分析：

請結(jié)合閱讀資料所提示相關(guān)問題，結(jié)合所學(xué)戰(zhàn)略成本管理理論及工具，對該公司在戰(zhàn)略成本管理中的優(yōu)點和缺點進(jìn)行簡評，并對缺點思考其發(fā)生的原因并提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。

要求：字?jǐn)?shù)精練，按兩部分進(jìn)行案例分析,一、戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)點；二、戰(zhàn)略成本管理的缺點、原因及改進(jìn)措施。（字?jǐn)?shù)：

500-800字左右）

(二)公司治理與內(nèi)控模塊

（1）深圳華為獨具一格的公司治理機(jī)制

深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）是全球最大的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年由任正非以2萬元人民幣創(chuàng)立。2013年華為的年營業(yè)收入達(dá)到了394億美元，遠(yuǎn)超愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭老大。2014年《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，華為排行第285位，特立獨行的華為是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為的大獲成功，與其獨具一格的“激勵機(jī)制+制衡機(jī)制”公司治理模式是分不開的。

華為開創(chuàng)性地建立了獨具一格的激勵機(jī)制——全員虛擬受限股制度。所謂虛擬受限股，是華為公司工會授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和岀售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。任正非通過全員虛擬受限股制度，構(gòu)建了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，華為98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以來，華為推行的員工持股計劃被視為其發(fā)展的一大驅(qū)動力，造就了華為式管理的向心力，也打造“狼性”華為的戰(zhàn)斗力。通過這項計劃，有超過7萬名中國籍員工成為該公司虛擬受限股股東。華為在2013年推出了名為“時間單位計劃（TimeUnitPlan）“的外籍員工持股計劃。目前，華為外籍員工人數(shù)接近3萬人。

華為的另一個創(chuàng)新是獨具一格的制衡機(jī)制—輪值CEO制度，以確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。華為公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。華為的輪值CEO是由一個小團(tuán)隊組成，由于和而不同，能掌控企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體做出的，可以互相監(jiān)控和制衡，也避免了因個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時，可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作不確定性，從而確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。輪值CEO輪值6個月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專家的任用都有很大的影響力。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是繼續(xù)參與集體決策，并為下一輪的輪值做好準(zhǔn)備。

要求：請仔細(xì)閱讀案例并分析華為獨特治理機(jī)制的類型，然后討論其背后對公司發(fā)展的意義。（250字以上）

（2）雙匯集團(tuán)“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，據(jù)央視曝光，盡管“雙匯”宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗并不包括“瘦肉精”檢測，尿檢等檢測程序也形同虛設(shè)。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團(tuán)旗下公司。該公司市場部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應(yīng)說，原料在入廠前都會經(jīng)過官方檢驗，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進(jìn)行調(diào)查核實。

與此同時，農(nóng)業(yè)部第一時間責(zé)成河南、江蘇農(nóng)牧部門嚴(yán)肅查辦，嚴(yán)格整改，切實加強(qiáng)監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導(dǎo)查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎(chǔ)上，責(zé)成有關(guān)地方和部門對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)肅處理，并隨后向社會公布結(jié)果。

受此影響，15日下午，“雙匯”旗下上市公司一雙匯發(fā)展公司跌停，并宣布停牌。17日晚間，雙匯集團(tuán)再次發(fā)表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門的監(jiān)管下進(jìn)行處理。據(jù)了解，截至2011年3月17日，已經(jīng)控制涉案人員14人，其中養(yǎng)豬場負(fù)責(zé)人7人、生豬經(jīng)紀(jì)人6人、濟(jì)源雙匯釆購員1人。對于雙匯發(fā)展公司的投資者來說，不幸只是剛剛開始，復(fù)盤后的雙匯發(fā)展公司更是連續(xù)兩天跌停。瞬時間，“雙匯”被推到風(fēng)口浪尖之上。作為國內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令“雙匯”聲譽(yù)大受影響。繼“三鹿”之后，又一國內(nèi)重量級公司面臨著空前的危機(jī)。

要求：請結(jié)合該案例，試分析內(nèi)部控制對企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之戰(zhàn)

潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)創(chuàng)辦了“168甜品屋”，1994年，潘宇海將“168甜品屋”50%的股份給了蔡達(dá)標(biāo)、潘敏峰夫婦，“168甜品屋”更名為“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開始走上連鎖擴(kuò)張之路。2004年，“雙種子公司”確定企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,并將品牌名稱改為“真功夫“02006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股份讓渡給蔡達(dá)標(biāo)，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對等的股權(quán)比例。此后，蔡達(dá)標(biāo)宣稱上市計劃。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯(lián)動兩家風(fēng)投各約1.5億元人民幣注資，各占3%的股份，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的股份則同時被稀釋到了47%02007年，真功夫成功引進(jìn)風(fēng)投后，對公司的經(jīng)營管理要求更為規(guī)范，原來作為家族企業(yè)無所謂的關(guān)聯(lián)交易和人事安排需要切斷和規(guī)范，蔡達(dá)標(biāo)借機(jī)提出了去家族化的口號，蔡達(dá)標(biāo)把去家族化作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具，把去家族化演變?yōu)槿ヅ耸匣?。蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩人為爭奪公司控制權(quán)，長期纏斗，共同締造真功夫的蔡潘兩家，在合作蜜月之后卻走向了“內(nèi)斗”，至今未息。在過去幾年的時間里，真功夫的股東混戰(zhàn)不僅僅讓蔡達(dá)標(biāo)遭遇牢獄之災(zāi)，而且讓這個本來有機(jī)會成為中式快餐連鎖第一品牌，并有可能IPO的明星公司變成了平庸公司。

要求：請分析真功夫股東混戰(zhàn)的導(dǎo)火索是什么？應(yīng)如何安排好家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來避免上述問題？（250字以上）

（4）三九集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)

從1992年開始，三九集團(tuán)在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒

業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因

工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)（三九藥業(yè)是三九集

團(tuán)的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)全面爆

發(fā)。三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)**發(fā)生后對外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，盲目上項目?！苯刂廖C(jī)爆發(fā)之前，三九集團(tuán)約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以

下的財務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億?70億元，兩者合計，整個“三九系”貸款

和貸款擔(dān)保余額約為180億元。

要求：請分析三九集團(tuán)內(nèi)部控制是否有效？為什么？（250字以上）

（三）績效管理模塊

一、公司背景

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。

三、華為的績效管理

（一）抓績效考重點

1.華為公司認(rèn)為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。

2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應(yīng)放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任上。

3.注意機(jī)制的建立，同時績效管理要堅持引導(dǎo)和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關(guān)于這點，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（1）認(rèn)為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；（2）主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的匯報；（3）主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。

4.關(guān)注績效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認(rèn)為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認(rèn)為績效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點有待商槯的能得到客觀的認(rèn)可，武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認(rèn)為績效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。

5.考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo)也失去了本來的意義。

6.員工考核來自三個維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗位職責(zé)；三是基于流程和客戶。

（二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系

1.商業(yè)價值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻(xiàn)為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力：

（1）強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識、要研究市場的需求；要學(xué)會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術(shù)有機(jī)融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。

（2）強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機(jī)會：簽訂奮斗者協(xié)議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎金）；當(dāng)然，華為公司除了強(qiáng)調(diào)績效和貢獻(xiàn)外業(yè)重視關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻(xiàn)。

（3）公司認(rèn)為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；當(dāng)然對于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機(jī)會。

2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）

（1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價時候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對應(yīng)，華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為《2003-2005年的管理工作要點》強(qiáng)調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量。”層級越高，所做工作的影響越長遠(yuǎn)，短期考評宜重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點放在結(jié)果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.不以考核為中心

華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。與此同時，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻(xiàn)這個主要矛盾，不求全責(zé)備?！?/p>

4.考核機(jī)制倒過來

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進(jìn)一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，努力將運營效率再提升。

（三）有目標(biāo)就有績效管理

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對照，及時調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。這中使需求轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

（四）績效目標(biāo)的溝通和評估

1.戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)

績效目標(biāo)管理法第一個步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。第二個步驟是組織協(xié)同。通過組織協(xié)同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個明確合理的目標(biāo)。目標(biāo)確定后才是目標(biāo)實施和后續(xù)評估。

2.戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖。

3.企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用

可以指引員工目標(biāo)的，還有一個工具，那就是企業(yè)文化。很多時候，企業(yè)文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對于員工目標(biāo)的制定非常重要。由核心價值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，最終強(qiáng)化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作用?！度A為基本法》的出臺對中國企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動，受業(yè)界不少推崇。

（五）績效結(jié)果反饋和應(yīng)用

績效考核結(jié)果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進(jìn)行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年計劃。員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊進(jìn)行投訴。華為重視績效管理結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。

華為公司的績效反饋和結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)了下面幾個特點：

1、重視員工對績效結(jié)果的反饋意見

2、績效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范

3、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境和原則

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機(jī)結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視

PBC

制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級部門經(jīng)理人團(tuán)隊，對部門績效管理工作進(jìn)行督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

案例分析：

請結(jié)合績效管理所學(xué)知識分析華為在績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋等績效管理環(huán)節(jié)的優(yōu)點，并結(jié)合其它可用信息提出華為優(yōu)化績效管理的相關(guān)建議。(字?jǐn)?shù)在800字左右)

第五篇：管理會計案例學(xué)習(xí)感想

管理會計案例學(xué)習(xí)感想

——聯(lián)強(qiáng)國際案例分析感想

管理會計的學(xué)習(xí)不應(yīng)該僅僅局限于課本的理論，更應(yīng)該學(xué)以致用，在實踐中應(yīng)用所學(xué)的知識，加深對知識的理解和鞏固。在一定理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，老師給我們引入了兩個案例，讓我們對其進(jìn)行分析，在對案例的學(xué)習(xí)中，我進(jìn)一步領(lǐng)會了管理會計的思路和內(nèi)涵，受益匪淺。

聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)是全球第三大、亞太第一大的 5C(Component, Computer, Communication, Consumer, Commercial)專業(yè)通路商，針對高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供整合型服務(wù)，全球通路版圖涵蓋中國大陸、臺灣、港澳、澳大利亞與泰國，并投資美國、加拿大、墨西哥及印度等地，營運據(jù)點遍布全球 26 個國家、141 個城市。2007 年，聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)亞太合并營收達(dá) 52 億美元，泛聯(lián)強(qiáng)通路集團(tuán)全球總營收則為 150 億美元。

在老師給我們的案例訪談中，杜書伍總裁介紹說，公司從20位的員工成長至五千人，營業(yè)額從幾千萬成長到幾千億，公司的飛速發(fā)展令人嘆為觀止。聯(lián)強(qiáng)的飛速發(fā)展是值得我們思考的，正是因為聯(lián)強(qiáng)敢于思考，發(fā)現(xiàn)了不同于以往企業(yè)的獨特的剩余空間，才有了聯(lián)強(qiáng)的飛速發(fā)展，在競爭激烈的商界中取得了成功，時至今日，聯(lián)強(qiáng)貨就意味著有質(zhì)量信譽(yù)保證。聯(lián)強(qiáng)國際在中國信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得了客戶廣泛的支持及信賴這是非常值得我們學(xué)習(xí)的。

透過服務(wù)價值口碑的建立，聯(lián)強(qiáng)首先提出品牌通路商的概念。聯(lián)強(qiáng)的核心機(jī)制在于通路運作，整合數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)(MIS)、電話及接單服務(wù)中心、物流、快速維修、CTO客制化生產(chǎn)組裝等運作機(jī)制，有效運作大量信息流、資金流、物流及維修流，并首創(chuàng)銷售、配送、維修三合一的獨特經(jīng)營模式。這套復(fù)雜、精致、獨有的運作流程“知識”，是競爭者難以復(fù)制之關(guān)鍵門檻。聯(lián)強(qiáng)銷售產(chǎn)品橫跨信息、通訊、消費性電子與元組件四大領(lǐng)域，銷售全球 270 個領(lǐng)導(dǎo)品牌，包括 Intel、HP、Microsoft、IBM、Lenovo、Seagate、Nokia、Motorola、Sony Ericsson、KOHJINSHA 等，產(chǎn)品品項高達(dá)五千項。

這種獨特的經(jīng)營思路，讓聯(lián)強(qiáng)在競爭激勵的企業(yè)中創(chuàng)造了獨特的優(yōu)勢，取得

了屬于自己的成功?？梢哉f，剩余空間對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義，只有善于發(fā)現(xiàn)剩余空間，合理利用剩余空間，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

聯(lián)強(qiáng)是如何發(fā)現(xiàn)這種獨特的剩余空間呢？在杜書伍的訪談中，他提到，那時候我看到一個現(xiàn)象，就是IT產(chǎn)品的規(guī)格同質(zhì)性很高，價格開始下降。過去因為產(chǎn)品單價高，所以物流占整個運營成本與營業(yè)額的比例非常小，小到大家都把它忽略到。但是若這個趨勢繼續(xù)下去，產(chǎn)品都一樣，將來一定玩不下去，成本結(jié)構(gòu)在那，所以物流會變得很重要。

杜書伍談到，“誰在賣可口可樂？”由于可口可樂是一項高度成熟的商品，消費者通常直接從便利商店的冰箱中自行取出，甚至是從自動販賣機(jī)投幣購買，根本無須任何人的介紹或推銷，即使便利商店必須有店員，但也只是負(fù)責(zé)收錢、找錢而已，不必對消費者特地介紹可口可樂這項商品。

換言之，根本沒有人在“賣”可口可樂，而可口可樂之所以每年有這么大的銷售量，其關(guān)鍵就在于通路，通路布建起來之后，可口可樂不過是“自然”地在通路上流動。銷售可口可樂的地方到處都有，而且貨源不虞匱乏，因此當(dāng)消費者要購買時，隨時隨地都可買得到。這是產(chǎn)業(yè)走到成熟期，競爭主軸在通路的最佳例子。

從可口可樂也可看出，通路商雖然負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，但是銷售本身卻只能視為通路商的主要功能之一，不見得足以成為其存在的價值。只有具備銷售功能的通路商，如果銷售的是一項成熟的產(chǎn)品，甚至成熟到根本不需有專人向客戶介紹、推銷，其被取代性也越高。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)越趨成熟，生產(chǎn)廠商的利潤空間也越小，在日益增加的成本壓力下，生產(chǎn)廠商交付給通路商的工作，將不會只是銷售。就信息產(chǎn)業(yè)而言，售后的維修、產(chǎn)品咨詢等服務(wù)，勢必也是通路商必須扛起的責(zé)任?；蛘哒f，只有在銷售之外，還具備其它功能的通路商，才能有其不可取代性，才能有其存在價值。

正是因為這種對物流的重新思考和定義，讓他發(fā)現(xiàn)了這一部分存在著巨大的剩余空間，這種剩余空間在今后必然有著極大的發(fā)展?jié)撃埽矊⒊蔀槠髽I(yè)生存和

發(fā)展的關(guān)鍵。因此聯(lián)強(qiáng)首創(chuàng)信息通路商自行發(fā)展物流體系的先例，擺脫過去以盤商為主、類似貿(mào)易商模式的第一代通路，以及國外配銷通路商將物流、維修外包的第二代通路，直接發(fā)展配銷、物流、維修一手包辦的第三代通路，這不僅是國內(nèi)業(yè)界首見，更是全球首創(chuàng)。

基于以上的思考，聯(lián)強(qiáng)開始大力投資物流，以及研究如何讓物流運作的更加有效率。效率的提高也會帶來成本的下降，使得聯(lián)強(qiáng)也具備了面向小客戶進(jìn)行服務(wù)能力，市場得到了極大的展開。

思路決定高度，聯(lián)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)了電子產(chǎn)品在物流方面的剩余空間，形成了自己獨特的競爭和壟斷優(yōu)勢，實現(xiàn)了做大做強(qiáng)。有無數(shù)件電子廠商進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過程中，存在著可以賺錢的剩余空間，出廠價和零售價之間的利差會讓渡給銷售商，聯(lián)強(qiáng)介于廠商和零售商之間，擠走其他的批發(fā)商，實現(xiàn)了壟斷和發(fā)展。正如陳教授總結(jié)的那樣，聯(lián)強(qiáng)很多都是反傳統(tǒng)做法。傳統(tǒng)是挑顧客，聯(lián)強(qiáng)不挑，傳統(tǒng)是補(bǔ)差價，聯(lián)強(qiáng)不補(bǔ)，傳統(tǒng)是塞貨，聯(lián)強(qiáng)不塞貨。

除此之外，聯(lián)強(qiáng)也采取了適合自己的經(jīng)營方式，可為是經(jīng)營有道。隨著聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展壯大，有很多競爭對手都開始競相模仿。面對這種狀況，聯(lián)強(qiáng)有著自己獨特的核心競爭力。聯(lián)強(qiáng)很重視后勤運營保障，當(dāng)把后勤運營綁在一起時，它所產(chǎn)生的綜合效果是很大的。從傳統(tǒng)意義上來看，運營保障對工程背景的人來說是不屑一顧的。但這種運籌中心是聯(lián)強(qiáng)的一個重要的決策，聯(lián)強(qiáng)在臺灣有兩個運籌中心，在大陸預(yù)計要投資30個。

運籌中心包括倉儲、配送、為顧客組裝以及一些技術(shù)支援等。當(dāng)然，一些設(shè)備客戶（消費者、經(jīng)銷商都有）不會安裝時，也可以來客服中心。運籌中心是聯(lián)強(qiáng)獨特的核心競爭力。就傳統(tǒng)角度來看，IT行業(yè)具有毛利低，成本必須更低的特質(zhì)，賺的差額大約在2%到3%左右，為了獲得較好的凈資產(chǎn)收益率，資金不應(yīng)該放在周轉(zhuǎn)率較低的運籌中心上。但是聯(lián)強(qiáng)敢于思考和發(fā)現(xiàn)，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。因為聯(lián)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)量越來越大時，可能連租倉庫都存在著困難，投資運籌中心是勢在必行的事情。

運籌中心的建立極大地提高了聯(lián)強(qiáng)的競爭力，也大大提高了其物流配送的能力。中心有專門的接單系統(tǒng)，顧客不必透過經(jīng)銷商就可直接訂貨，訂單收到后，夜間會進(jìn)行配貨，第二天就會有車隊進(jìn)行快速的物流配送，在臺灣，平均每部車的營業(yè)額就大概接近百萬，有著非常可觀的發(fā)展空間。

總之，聯(lián)強(qiáng)的存貨控制、供貨管理系統(tǒng)都為聯(lián)強(qiáng)的發(fā)展提供了較好的基礎(chǔ)，為產(chǎn)品提供了較好的質(zhì)量保證。聯(lián)強(qiáng)良好的質(zhì)量保證和售后服務(wù)成為其發(fā)展的重要動力，聯(lián)強(qiáng)貨在市場上也取得了巨大的成功。

聯(lián)強(qiáng)的通路經(jīng)營策略為以客戶需求為導(dǎo)向，降低客戶端的庫存及成本、發(fā)展企業(yè)核心競爭力并致力于研發(fā)通路管理的核心關(guān)鍵技術(shù)，以建立整合配銷、物流、維修的通路運作系統(tǒng)，積極將經(jīng)營通路的核心技術(shù)與管理知識推廣至全世界。

在管理會計的學(xué)習(xí)中，老師還舉了很多企業(yè)善于發(fā)現(xiàn)和利用剩余空間的案例，讓我受益匪淺。比如時下熱賣的小米手機(jī)，從它的創(chuàng)新到經(jīng)營模式，都是發(fā)現(xiàn)了剩余空間，進(jìn)而取得了巨大的成功。通過對案例的分析，我能夠?qū)W著站在企業(yè)戰(zhàn)略決策者的角度，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行分析研究，大大提高和擴(kuò)展了自己的思路。正如老師所強(qiáng)調(diào)的那樣，我們不應(yīng)該僅僅只做一個記賬員，而更應(yīng)該擁有大局意識，宏觀意識，能夠因地制宜，為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策，貢獻(xiàn)自己的力量，創(chuàng)造更多的正剩余。