最新國家開放大學(xué)電大?？啤秾嵱霉芾砘A(chǔ)》形考任務(wù)2試題及答案

題目1

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴思斯醫(yī)院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長四個月，有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會匯報時用。我知道，這樣一份報告至少花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了。我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

請結(jié)合案例回答下列問題：

1．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)堅持哪些原則？（10分）

答：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下基本原則：（1）有效性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）權(quán)責(zé)利對等原則；（4）分級管理原則；（5）協(xié)調(diào)原則；（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。

2．一般來講，醫(yī)院的正式指揮鏈應(yīng)該是怎樣的？（10分）

答：醫(yī)院指揮鏈如下：

院長

醫(yī)務(wù)處處長

主任護士長

外科主任

護士監(jiān)督員

外科醫(yī)生

產(chǎn)科護士長

外科護士長

產(chǎn)科護士

外科護士

病區(qū)主任

病區(qū)醫(yī)生

3．案例描述中有人越權(quán)行事了嗎？（15分）

答：有人越權(quán)行事了。

外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。

產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。

4．戴維斯博士應(yīng)該怎樣改變現(xiàn)狀？（15分）

答：1）對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。

2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責(zé)，否則會給濫用職權(quán)造成機會。醫(yī)療行業(yè)是個非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強調(diào)管理有序，職責(zé)明確。

救死扶傷工作又是一個綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強調(diào)各部門分工的同時，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。

題目2

李科長的煩惱

李平（女），某大學(xué)工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，回來工作。

該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖然資歷較長，但均為本科以下學(xué)歷。此時企業(yè)急需開發(fā)一批新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作也有良好的印象，于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定任命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長告訴李平,要與科里的老同志搞好團結(jié)。她的工作是全面負(fù)責(zé)技術(shù)科的業(yè)務(wù)，重點負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。

該廠技術(shù)科目前有兩個副科長，均為男性：王副科長56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學(xué)歷，10年前調(diào)入該廠，5年前曾參與當(dāng)時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其掌握的技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)系不太融洽，也沒有被任命。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35—50歲之間。

由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，成功與否，對企業(yè)有重大的影響。所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，李平具體負(fù)責(zé)日常工作。小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。

李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的前輩，有較多的工作經(jīng)驗。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進行產(chǎn)品設(shè)計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習(xí)慣性地向廠長匯報和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強調(diào)精誠團結(jié)。夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決議，但組長（分管副廠長）又不表態(tài)，其他成員更是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是難當(dāng)。

請結(jié)合案例回答下列問題：

1．管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）

答：管理人員的選聘渠道有內(nèi)部提升和外部招聘兩個方面。

2．案例中的技術(shù)科長一職通常采用哪種渠道選聘為宜？（10分）

答：采用內(nèi)部提升方式為宜。1）技術(shù)科長屬于中層管理者，基層和中層管理者多采用內(nèi)部提升的方式。2）此中型工業(yè)企業(yè)組織穩(wěn)定，穩(wěn)定期多采用內(nèi)部提升的方式。3）內(nèi)部提升有利于調(diào)動組織內(nèi)成員的積極性，有利于應(yīng)聘者迅速開展工作。

3．你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長的職務(wù)？（15分）

答：

1、我們知道管理者的最終責(zé)任是實現(xiàn)較好的業(yè)績，即通過有效果和高效率地運用組織資源達成組織目標(biāo)，管理者管理一個部門或一個組織所必需的技能可以簡單地概括為三種基本類型：概念技能、人際技能和技術(shù)技能，所有的管理者都必須具有相應(yīng)的關(guān)鍵性技能，只有這樣，他們才能有效地進行管理。

2、各科長能力分析：

①夏副科長研發(fā)的部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但其現(xiàn)有技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，說明夏副科長的技術(shù)技能很好，但沒達到新產(chǎn)品要求，同時他與王副科長關(guān)系不很融洽，說明人際技能處理也不是很得當(dāng)。

②王副科長對該廠的各項技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。可見，王副科長的人際技能很好，而且技術(shù)技能也不錯。

③李平的碩士畢業(yè)論文正是公司急需開發(fā)新產(chǎn)品相關(guān)的課題，說明李平的概念技能不錯，該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作有良好的印象，說明決策者偏好。但是同事不配合工作，說明她的人際技能尚有欠缺。

3、綜上所述，他們?nèi)硕季哂挟?dāng)技術(shù)科科長的條件，但技術(shù)科科長作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后才是概念技能。三人中王副科長的人際技能較好，按領(lǐng)導(dǎo)者選拔標(biāo)準(zhǔn)王副科長更能勝任；按決策者偏

好，則李平更勝。

4．李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作，怎樣打開工作局面？（15分）1．管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）

答：

1、技術(shù)科科長作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能。人際技能是管理者與他人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力。其中包括激勵、幫助、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和解決沖突的能力。從上面的材料可以看出李平比王副科長、夏副科長人際技能相對較弱些，所以在這方面她應(yīng)該認(rèn)識自身存在的不足，不斷完善加強人際技能。

2、王副科長與夏副科長關(guān)系不是很融洽，同是對科里的一些工作意見不一致，李平感到很為難，說明李平的人際協(xié)調(diào)能力欠缺，需與他們相互進行溝通，分別傾聽、了解兩人各自的看法，找出兩人意見不一致的原因，并對具體問題進行解剖，然后對兩人關(guān)系進行協(xié)調(diào)，使兩人關(guān)系和好，這樣才能在工作意見上達到統(tǒng)一。

3、由于技術(shù)科人員大多是男性，資質(zhì)也比較高，經(jīng)驗豐富，李平?jīng)]有很多實踐經(jīng)驗和很深的資歷，雖然廠領(lǐng)導(dǎo)對李平以前工作有良好印象，但是當(dāng)各方對新產(chǎn)品開發(fā)意見不一致時，廠領(lǐng)導(dǎo)卻不明確表示支持誰，說明李平的工作還沒完全得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，缺少職權(quán)支持背景，所以應(yīng)增強職權(quán)支持背景，敢于向領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)并溝通管理的障礙，并匯報相關(guān)工作，爭取得到領(lǐng)導(dǎo)的支持與肯定，大膽開展管理工作。