第一篇：本科。公共人力資源復習資料

公共部門人力資源管理

一、公共部門人力資源培訓的作用

1、是提高公職人員整體素質(zhì)和業(yè)務能力的基本途徑和重要保怔

2、適應了知識更新的需要

3、是充分開發(fā)人才資源的重要渠道，是公職人員自身職業(yè)發(fā)展的重要臺階

4、公共部門人力資源培訓是公共部門管理職能調(diào)整和轉變的要求

二、公共部門人力資源培訓遵循的原則

1、理論聯(lián)系實際的原則

2、學用一致的原則

3、按需施教的原則

4、講求實效的原則

三、公共部門實現(xiàn)培訓成果轉化的途徑

1、激發(fā)受訓者的學習動機

2、改進培訓項目設計環(huán)節(jié)

3、培育有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境

4、積極而有效地溝通

四、公共部門人力使用遵循的原則

1、用其所長、用其所愿、用當其時

2、鼓勵競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才

3、以人為本、以能為本

4、德才兼?zhèn)?、注重實?/p>

5、優(yōu)化資源、合理配置

五、公共部門人力激勵的特殊性

1、公務人員身份保障

2、層級節(jié)制

3、法規(guī)限制

4、預算限制

5、升遷

6、人事制度的缺失

7、政治掛帥

六、雙因素理論在人力資源管理中的運用

1、管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上

2、管理者首先要注意滿足員工的保健因素

3、管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求

4、管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金

5、管理者要要注意正確運用表揚激勵

七、目標設置激勵理論與人力資源管理

1、目標是一種外在的可以得到精確觀察和測量的標準，人力資源管理者可以直接調(diào)整和控制，具有可應用性

2、人力資源管理者應幫助下屬設立具體的、有相當難度的目標，使下屬認同并內(nèi)化為自己的目標，變成員工行動的方向和動力

3、人力資源管理者應盡可能地使下屬獲得較高的目標認同

4、加強和做好目標進程的反饋工作

八、強化理論與人力資源管理

1、正確選擇強化物

2、正確選擇強化的方式

3、正確選擇強化時間

4、設立一個目標體系

5、及時反饋、及時強化

6、強調(diào)員工的社會學習

7、要實事求是地進行強化

九、績效評估的程序

1、制定績效計劃

2、持續(xù)溝通

3、實施績效評價

4、提供績效反饋

5、績效改進指導

十、進行績效評估時應注意的事項

1、管理者成為業(yè)績考核的中堅推動力量

2、目標管理與行為評價有效結合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績評估的監(jiān)督職能與引導職能

3、形成有效的人力資源管理機制

4、要注意評估方法的適用性

5、要注意評估標準的合理性

6、要注意評估過程的完整性

十一、我國公務員考核制度存在的問題

1、不同等級的公務員一起考核

2、重視定期考核，忽視平時考核

3、考核過程中出現(xiàn)論資排輩評優(yōu)秀的現(xiàn)象

4、按比例分配名額

十二、造成我國公務員考核制度現(xiàn)存問題的原因

1、考核內(nèi)容缺乏針對性、可比性

2、崗位之間工作量和工作難度不一致

3、考核制度設計也有不盡合理的地方

4、考核中沒有規(guī)定不稱職人員的比例

十三、西方國家公共部門人力資源監(jiān)控與約束機制的特征

1、注重法律建設，規(guī)范行政行為

2、監(jiān)督與約束的主體獨立性強

3、約束與監(jiān)督以“經(jīng)濟人”假設為前提，與公共部門公職人員的利益相結合十四、我國公共部門人力資源監(jiān)控與約束系統(tǒng)的特點

1、共產(chǎn)黨對公職人員的監(jiān)控與約束是實施黨的領導的手段和必然要求；

2、我國的公職人員不是特殊的利益集團，不存在工會對人事的監(jiān)控；

3、我國的群眾監(jiān)控是一種獨立的重要監(jiān)控形式，通過各種人民團體對政府的監(jiān)督來實現(xiàn)

4、我國的行政監(jiān)察部門隸屬于政府，屬于行政系統(tǒng)內(nèi)監(jiān)督

十五、我國公共部門人力資源監(jiān)控約束體系存在的問題

1、監(jiān)控約束的法制程度有待進一步提升，法律法規(guī)缺乏可操作性且法制監(jiān)督的彈性空間很大

2、監(jiān)督主體與監(jiān)督對象不平衡，缺乏獨立性

3、側重事后監(jiān)控

4、缺乏雙向監(jiān)控

5、監(jiān)督約束機制與激勵保障機制不匹配

6、缺乏透明度

十六、關于考試的一些說明本門課程的考試題型、分值與題量：

1、選擇題5題每題2分共計10分

2、判斷題10題每題2分共計20分，判斷題只要求判斷對錯，不需要解釋

3、名詞解釋4題每題5分共計20分

4、簡答題3題每題10分共計30分

5、論述題1題20分

第二篇：人力資源復習資料

第一章

人力資源：一定時期，一定范圍內(nèi)的人口所具備的勞動能力的總稱。人力資源管理的基本原理：

系統(tǒng)優(yōu)化原理－羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達到最優(yōu)的原則

激勵強化原理－砸花瓶有獎的啟示：對企業(yè)有利的行為進行激勵，以使該行為繼續(xù)出現(xiàn)的原理 反饋控制原理－通過反饋對人力資源需求進行控制

彈性冗余原理－人力資源使用過程中有余地，人力資源運行有彈性 互補增值原理－建設團隊時，員工各方面因素互補，增值效應 利益相容原理－雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容

人力資源管理的職能：幫助組織實現(xiàn)目標、補充所需人員、培訓員工、激勵員工，建設團隊、職業(yè)規(guī)劃、提高工作生質(zhì)量和滿意度、承擔社會責任。第四章

崗位分析的意義：

1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益；

2、崗位分析是人力資源管理的基石；

3、崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備。

崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據(jù)。

崗位規(guī)范又稱工作規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內(nèi)容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。（2）管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。（3）員工崗位工作規(guī)范要求：應知、應會、工作實例。崗位評價的基本方法：

（一）排列法

（二）分類法

（三）配對比較法

（四）要素計點法 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

（一）人力資源供求平衡計劃

（二）人力資源招聘計劃

（三）人員培訓發(fā)展計劃

（四）人力資源職業(yè)生涯管理

（五）人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序

1、預測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。

2、制作目標樹：企業(yè)的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。

3、實施：包括招募選擇、安置、培訓開發(fā)、績效計劃、職業(yè)管理、激勵、福利、退休等

4、控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與反饋。

1、崗位分析對組織的發(fā)展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？

作用：崗位分析是人力資源計劃的基礎；崗位分析對企業(yè)員工的選拔和任用具有指導作用；崗位分析將有利于人力資源開發(fā)；崗位分析為員工績效評價提供有效的標準；崗位分析有利于提高工作和生產(chǎn)效率；崗位分析有助于實現(xiàn)科學、合理的薪酬體系；崗位分析對考慮員工的安全和健康也很有價值；崗位分析有助于人力資源研究。

基石：為人力資源規(guī)劃提供相關信息；為招聘和甄選提供依據(jù)；為人力資源開發(fā)提供指導；輔助制定績效考核指標；為薪酬設計提供參考標準。

2、請分析崗位評價與薪酬之間的關系。

在一個完整的薪酬體系里面，崗位評價解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過崗位評價，內(nèi)部的薪酬體系得出一個具體的高低層次劃分。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。

3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內(nèi)部招聘？

適合外部招聘的崗位：流動性較強的崗位，如：銷售，通用性、基礎性的崗位，如助理、前臺、文秘，還有就是專業(yè)性強的崗位，內(nèi)部沒有合適的人來做，就得進行外部招聘。另外，最底層的員工可以外招，因為幾乎沒什么要求，正常人幾乎都可以勝任；技術人才外招比較好，這樣有利于一個工廠找到更好的技術人才；適合內(nèi)部招聘的崗位：需要對企業(yè)有一定了解才能做好的崗位，如：管理崗位，因為管理崗位要求對企業(yè)的歷史和企業(yè)文化以及業(yè)務狀況等非常了解，在員工中有一定的威望，這樣才能使員工信服，有利于企業(yè)的管理；有利于員工成長與職業(yè)規(guī)劃的崗位，如前臺轉行政。第五章

1、為什么能崗匹配原則是招聘必須遵循的黃金法則？請結合自己的經(jīng)歷，談一個個人能力很強但能崗不匹配的例子。

招聘的黃金法則—能崗匹配原理，是企業(yè)招聘行為的理論基礎

能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。能崗匹配原理指人的能力與崗位要求的能力完成匹配，即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu)。①人有能級的區(qū)別。人有能力的區(qū)別，不同的能級應承擔不同的責任，不同的能級應相應表達出與他們在責任、權利、榮譽等方面的不同。②人有專長的區(qū)別。不同的專業(yè)和專長，不能有準確的能級比較，一個優(yōu)秀的電腦專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差別。③同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求。由于層次的不同，其崗位的責任和權利也不同，所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區(qū)別。④不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由于工作系列不同，雖然處于同一層次，其能力的結構和專業(yè)要求也有顯著的不同。

⑤能級大于崗位的要求，優(yōu)質(zhì)人才留不住，人員流動快。當一個人的能力大于崗位的要求時，無法施展自己的才華，就會感到壓抑，積極性也會受到挫折，有可能選擇離開公司。⑥能級小于崗位的要求，企業(yè)生產(chǎn)率下降，企業(yè)團隊建設受到阻力，人心渙散，企業(yè)會產(chǎn)生惡性循環(huán)。當一個人的能力小于崗位的要求時，就無法勝任組織交給的工作，導致組織業(yè)績降低。

案例：Ａ老板告訴B老板他想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動會打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板對Ａ老板說，既然你不想要，那么就給我吧。Ｂ老板要來這三個人，指派這三個人分別擔任以下職務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛(wèi)。過了一年，Ａ老板問Ｂ老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，Ｂ老板說，干的都很出色。Ａ老板覺得奇怪，Ｂ老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。

2、你認為甄選過程有哪些步驟是最重要的？ 甄選過程的步驟：①初步篩選：根據(jù)材料剔除明顯不合格者；②初步面試：根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者：③心理和能力測試：根據(jù)測試結果剔除明顯不合格者；④診斷性面試：根據(jù)面試剔除素質(zhì)不合格者；⑤背景資料的收集核對：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能崗匹配度，剔除不匹配者；⑦體檢：剔除身體不符合要求者；⑧決策和錄用。

3、甄選有哪些測試你認為是有效的？ 甄選有以下幾種方法：①面試，包括儀表風度、求職動機與工作愿望、專業(yè)知識與特長、工作態(tài)度、事業(yè)進取心、語言表達能力、綜合分析能力、反應能力、自我控制能力、人際交往能力以及個人的活力、興趣和愛好等。②心理測驗，即在控制的情境下，向被試者提供一組標準化的刺激，以引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人作出評價。包括智力測試、性向測試、心理健康測驗、個性測試、職業(yè)興趣測試、創(chuàng)造力測驗。③評價中心法，即綜合使用各種測評技術。④觀察判斷法⑤紙筆測評法，包括知識、分析推理能力、文字表達能力。

4、請你各出一道結構化面試題去測試人力資源部經(jīng)理和市場部經(jīng)理的應聘者。

人力資源經(jīng)理：如果你要新招聘一名程序員，老板向你推薦了一位他的親戚，你自己務色了一個技術很過硬的應屆畢業(yè)生，你最終會錄用誰？

市場部經(jīng)理：假如在你的部門，一位新來的員工銷售業(yè)績不好，另一位員工在公司工作兩年了業(yè)績卻一直不好，你會怎么對待這兩位員工？

5、緩解考生的緊張情緒有哪些方法？ ①簡單寒暄，比如：你是坐公交車過來的嗎？能給我們介紹一下你的家鄉(xiāng)嗎？ ②跟被試者聊些與面試無關的話題，調(diào)節(jié)面試的氣氛，轉移被試者的注意力。③對考生的回答點頭表示認可也可以緩解考生的緊張情緒。第六章

新員工上崗培訓的意義 1.使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業(yè)的組織結構和發(fā)展目標，以有利于新員工適應新的環(huán)境。

2.使新員工明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋

5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。1.錄用決策需要收集哪些應聘者的信息？你認為哪一種信息對決策最起作用？ ①應聘者的年齡、性別、畢業(yè)學校、專業(yè)、學習成績； ②應聘者的工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、原領導和同事的評價； ③應聘過程中各種測試的成績和評語。第二種信息對決策最起作用。

2.為什么說一個人的工作表現(xiàn)與“能做什么”和“愿做什么”成正比？你認為“能做什么”和“愿做什么”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。

3.錄用決策失誤的原因可能有哪些，怎樣有效防止決策失誤？請結合自己的經(jīng)歷或閱歷舉一個錄用決策失誤的例子。

原因：錄用前的面試不規(guī)范；評價標準不清晰；未對甄選過程中模糊的細節(jié)進行澄清；決策小組成員之間不協(xié)調(diào)；最終錄用決策不當。

防止：在招聘之前，在崗位分析的基礎上，由人力資源部門協(xié)調(diào)各部門統(tǒng)一評價指標，并對相關人員進行培訓。人力資源部門承擔招聘中專業(yè)性工作，幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。雙方必須密切配合，共同完成招聘任務。不同層次人員的最終決定權也不一樣。對于一線員工，只要直線主管進行決策就足夠了；而對于管理崗位，至少需要三個人一起討論，進行最后的決策。當然這個小組必須有應聘者的直接主管。

4.新員工通常面臨哪些困惑？你認為對新員工的培訓有哪些內(nèi)容是最重要的，為什么？

困惑：其一，是否會被群體接納？每個人到了一個陌生的環(huán)境時，都會懷疑是否自己會被這個群體接納？同事是否能友好相處、工作環(huán)境是否融洽，是最困擾大多數(shù)新員工（特別是沒有工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生）的問題之一。其二，企業(yè)的價值觀是否和我的一致？員工在接受企業(yè)的價值和理念之前，通常會思考這家企業(yè)的價值觀是否和我的一致，它是否值得我為之效力？ 其三，公司給我的這份工作是否是我所期望的？新員工進入公司迫切希望能得到一份自己喜歡的、有挑戰(zhàn)性的工作，并希望能讓自己盡情發(fā)揮個人的聰明才智，通過這項工作證明自己的能力，實現(xiàn)自己的價值。因此，他們常常會比較關心公司將要安排的工作是否如他所期望的那樣。

其四，我在該企業(yè)能否學到知識，得到提高？在這個流動愈加容易和頻繁的社會里，在關心工資福利的同時，人們漸漸地更關心起自己的成長，關心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能勝任我的工作？新員工進入公司，可以說很多事情都要從頭學起，有的甚至是從寫信函、接聽電話開始。盡管大多數(shù)人都會很用心去學，然而，從陌生到熟練畢竟是需要一定過程的。在工作之初，工作績效普遍來講，都會低于其他的老員工。而且有時還會遇到難以預料的事情，由于缺乏足夠的經(jīng)驗應對，導致工作的失誤。這個時候，他們常常會產(chǎn)生羞愧、挫敗感和尷尬的心情，甚至造成對自己工作能力的懷疑和否定。

1.使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業(yè)的組織結構和發(fā)展目標，以有利于新員工適應新的環(huán)境。

2.使新員工明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。

5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。第七章

什么是績效評估？對評估內(nèi)容和影響量的識別、對評估活動的管理、對績效作出判斷和評價 績效評估的目的：（1）人力資源管理：晉升、解雇、薪酬決策(2)人力資源開發(fā)：改善員工績效、加強工作技能

績效評估的意義

對管理者：為合理的薪酬建立基礎、為建立獎金制度提供基礎、有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化；加強管理者對員工的認識和了解、幫助管理者建立良好的團隊。

對員工：需要并期望得到業(yè)績反饋，有效提高個人業(yè)績、正確認識自己績效差異促進公平競爭、加強自身學習和修養(yǎng)。

績效評估中存在的問題

歪曲性行為、平均性行為、集中傾向、近期效應寬容傾向、暈輪效應、評估體系、感情因素適當?shù)摹⒋碳ば孕袨?/p>

應對評估中問題的對策：面談、潛在合同、強制、分布、提高評估剛性、提高評估技能

1、通過評估面談加強對評估的管理

2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向

3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素

績效評估的基本方法：評估量表法、行為錨定法、關鍵事件法、360°績效評估法 第八章

硬報酬系統(tǒng)：①薪酬主系統(tǒng)：工資、獎金、津貼、補貼、利潤分享、凈資產(chǎn)增值分享、股票增值分享、股票增值、職位消費貨幣化 ②薪酬輔系統(tǒng)：福利及福利措施:、教育培訓、勞動保護、醫(yī)療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假、旅游休假 職業(yè)指導軟報酬系統(tǒng)：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑戰(zhàn)性、有成就感、能發(fā)揮才華、有發(fā)展的機會和空間、有晉升和獎勵的機會、有相當?shù)纳鐣匚?、有榮耀的頭銜 ②工作環(huán)境：能力強且公正的領導、合理的政策、融洽的工作氛圍、志趣相投的同事、恰當?shù)牡匚粯酥尽⑹孢m的工作條件、彈性的工作制、便利的交通通訊 ③企業(yè)形象：社會效益好、企業(yè)有品牌、企業(yè)文化和價值觀被社會認可、企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)濟效益好 企業(yè)的產(chǎn)品、受到社會公認、企業(yè)的產(chǎn)品和服務屬于前沿 獎金的特點：靈活性、及時性、榮譽性

薪酬體系的功能：保障功能、調(diào)節(jié)功能、凝聚力功能、激勵功能

構建薪酬體系的原則：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、合法性原則

薪酬體系規(guī)劃意義：適應外部環(huán)境變化，增強企業(yè)凝聚力、保證內(nèi)部公平及分配的計劃性、加強企業(yè)人力資源成本控制

薪酬體系的調(diào)整：獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整、特殊調(diào)整 工資：基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資、績效工資

何謂高級雇員？個人行為對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有較大影響的首席執(zhí)行官、高級管理人員以及不可替代的核心技術專家等。第九章

團隊：由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標而奮斗的人們組成的群體。

優(yōu)秀團隊的核心文化——以人為本

優(yōu)秀團隊的特征 ：明確的團隊目標、清晰的團隊角色、強有力的團隊領導、高度的團隊信任、充分的團隊授權、強大的團隊凝聚力、順暢的溝通渠道、積極向上的學習氛圍、良好的組織支持和外部環(huán)境、硬激勵和軟激勵的有機結合。

團隊文化：通過相處在一起而逐步形成的為大家所接受和認可的價值觀、理念和行為準則。

團隊文化的特征：與團隊所在企業(yè)的企業(yè)文化密切關聯(lián)；通過人的行為舉止、管理風格等以及團隊內(nèi)個人和集體所起的作用反應出來；在共同的興趣，相互的義務、合作、友誼和工作挑戰(zhàn)中產(chǎn)生的一種社會交往方式；鼓勵創(chuàng)新和冒險，具備一定的容錯能力；不以個人為中心、具有相互信任、絕對忠誠的良好氛圍。第十章

職業(yè)生涯 ：一個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。這整個歷程可以是間斷的，也可以是連續(xù)的，它包含一個人所有的工作、職業(yè)、職位的外在變更和對工作態(tài)度、體驗的內(nèi)在變更。

職業(yè)生涯管理：個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進等一系列活動的總和。它包含職業(yè)生涯決策、設計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。

職業(yè)生涯管理意義：1有助于提高個人人力資本的投資收益2有助于降低改變職業(yè)通道的成本3有助于組織的發(fā)展。

職業(yè)生涯階段理論

（一）薩柏的職業(yè)生涯階段理論

薩柏是美國一位有代表性的職業(yè)管理學家。他以美國白人作為自己的研究對象，把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。

（二）金斯伯格的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的職業(yè)指導專家、職業(yè)生涯發(fā)展理論的先驅和典型代表人物——金斯伯格研究的重點是從童年到青少年階段的職業(yè)心理發(fā)展過程。他將職業(yè)生涯的發(fā)展分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期三個階段。其職業(yè)生涯階段理論，實際上揭示了初次就業(yè)前人們職業(yè)意識或職業(yè)追求的發(fā)展變化過程。

（三）格林豪斯的職業(yè)生涯階段理論

薩柏和金斯伯格的研究側重于不同年齡段對職業(yè)的需求與態(tài)度，而美國心理學博士格林豪斯的研究則側重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務，并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段：職業(yè)準備階段、進入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期。

（四）施恩的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的心理學家和職業(yè)管理學家施恩教授，根據(jù)人生命周期的特點及其在不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務，將職業(yè)生涯劃分為九個階段：成長-幻想-探索階段、進入工作世界、基礎培訓、早期職業(yè)的正式成員資格、職業(yè)中期、職業(yè)中期危險階段、職業(yè)后期、衰退和離職階段、退休。

（五）職業(yè)生涯發(fā)展“三三三”理論

“三三三”理論是將人的職業(yè)生涯分為三大階段：輸入階段、輸出階段和淡出階段。每一階段又分為三個子階段：適應階段、創(chuàng)新階段和再適應階段。每一子階段又可分為三種狀況：順利晉升、原地踏步、降到波谷。案例討論

一位交大博士的苦惱

小A是個來自農(nóng)村的孩子。當時家鄉(xiāng)種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小A報考材料學的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其實，小時候在少科站接觸了計算機，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計算機雙學士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學校為其鋪就的光明大道，后來由于導師推薦改換專業(yè)方向，輾轉6年才完成了博士學位。期間，興趣的驅動讓他考出了微軟的計算機認證，有過網(wǎng)站維護的兼職經(jīng)歷，但后來隨著本專業(yè)課程的加重，便再也無暇顧及計算機的學習。

畢業(yè)后，注重研究型的科研機構他不愿去，而想去的企業(yè)卻需要應用型人才，他也想過靠計算機本科文憑求職，在喜歡的領域做，但他讀博期間就再也沒有學習過，早已生疏，相比計算機專業(yè)人才，完全沒有競爭優(yōu)勢，況且多年學成的博士專業(yè)完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽，卻無路可走，百般后悔。討論題

1.請評價小A的職業(yè)發(fā)展？你能給他一些什么建議？ 2.請就“興趣是最好的職業(yè)”闡述你自己的觀點。職業(yè)生涯管理理論

（一）“職業(yè)錨”理論

埃德加·施恩首先提出了“職業(yè)錨”的概念：一個人進行職業(yè)選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀。

一個人的職業(yè)錨是在不斷探索過程中產(chǎn)生的動態(tài)結果。施恩根據(jù)自己的研究提出了五種職業(yè)錨：技術或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨和安全型職業(yè)錨。

（二）工作－家庭邊界理論

2000年，美國學者克拉克提出工作－家庭邊界理論：

人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同目的和文化的領域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整，但個體還是能創(chuàng)造出想要的平衡。

職業(yè)生涯設計是在了解自我的基礎上確定適合自己的職業(yè)方向、目標，并制定相應的計劃，以避免就業(yè)的盲目性，降低就業(yè)失敗的可能性，為個人的職業(yè)成功提供最有效率的路徑，或者說，是在“衡外情，量己力”的情況下設計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方案。

職業(yè)生涯的三維管理：職業(yè)生涯的開發(fā)應該同時進行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務管理和家庭生活管理。第十一章

提高我國人力資源管理水平的對策：

培養(yǎng)現(xiàn)有的人力資源管理人員；建立人力資源管理人員職稱體系，實行持證上崗制度；薪酬政策向人力資源管理人員適度傾斜；校企聯(lián)合共同促進人力資源管理理論與實踐的發(fā)展；規(guī)范現(xiàn)有的人力資源中介機構；扶持權威的人力資源顧問公司。第十二章

馬論—機遇理論

馬論是把人生的機遇比作一匹飛奔而來的馬，任何人要獲得機遇，均須有識馬的眼力、躍馬的勇氣和馭馬的水平，才能在激烈競爭的職場上，得到機遇的幫助，最終獲得職業(yè)的成功 馬論的三要素：識馬、躍馬、馭馬

識馬要具備三個條件：

1、自我發(fā)展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判斷能力

躍馬：有躍馬的勇敢和魄力；有承受落馬痛苦的能力；有躍馬的技術；有馭好馬的決心；有馭馬的本領；審時度勢；善于學習

一匹飛奔而來的馬猶如一次機遇，他將帶給你成功，抓住機遇有三要素：識馬、躍馬、馭馬。

識馬靠知識，靠見識，靠眼光；

躍馬靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

馭馬靠學習，靠借勢，靠能力。

知識、技巧、能力三者均須學習，均須積累，只有不斷地學習、積累，不斷地探索、研究，不斷地鍛造自己的見識、能力、你才能抓住機遇的馬，讓飛奔的馬送你到達輝煌的頂點。紅葉子理論 ——開發(fā)自己的亮點

我們把一個人的優(yōu)點比作一棵樹上的紅葉子，把一個人的缺點比作一棵樹上的綠葉子。紅葉子理論認為：一個人職業(yè)的成功不在于紅葉子數(shù)目的多少，而在于他是否具備一片特別碩大的紅葉子。這片特別碩大，特別紅艷的紅葉子成為引起社會和人們特別關注的人力資本。這片能引起社會特別關注的紅葉子，就是你的亮點，就是你個人最有價值的人力資本，也是最能幫助你職業(yè)成功的紅葉子。紅葉子理論的三要素：識別紅葉子、發(fā)展紅葉子、縮小綠葉子

識別紅葉子：最具潛力的紅葉子、最有價值的紅葉子、最能取勝的紅葉子 發(fā)展紅葉子：百折不撓的意志、健康的心理素質(zhì)、逆境中的奮斗、智慧與技巧

縮小綠葉子：綠葉子會遮掉紅葉子、綠葉子不剪除，會長大、綠葉子會蠶食紅葉子、紅葉子與綠葉子此消彼長

交點理論 —尋找職業(yè)成功的新起點 人們在從業(yè)過程中，常因客觀環(huán)境的限制和本人條件的制約，不得不從事若干種類型或內(nèi)容不相一致的工作，這些工作猶如平行線一樣使人們對目前的職業(yè)成功感到困惑。但是，如果你能認真地去完成每項工作，并能主動去思考和研究這些工作的內(nèi)在聯(lián)系，勇于創(chuàng)新，就會發(fā)現(xiàn)一個有一定普遍性的現(xiàn)象：平行直線不平行，這些看似平行的直線在遠處交于一點，這一點融合你過去所有的人力資本，這一點就是人們通往職業(yè)成功之路的新起點。

交點理論的要素：

1、必須努力尋求工作的交點

2、交點是以前工作的積累和結晶

3、交點是人力資本而非物質(zhì)資本

4、交點預示了人生的新起點

5、交點是過去努力學習和工作的蓄水池，是新的發(fā)展的動力泵。

平行直線不平行

1、知識深層有相互包容和溝通的信息流

2、交點產(chǎn)生于認真和努力之中

3、被人認識有一個過程

4、交點會產(chǎn)生新的智慧火花

5、交點是創(chuàng)新的結果

6、認識自己也是一個過程

交點是新的機遇：交點使你能準確的識馬、交點積蓄了能量，敢于躍馬、交點積累了經(jīng)驗，善于馭馬 有高成就需求的人，容易獲得高起點：善于匯集知識、善于匯集經(jīng)驗、善于匯集力量、善于匯集新思想、善于匯集信息、善于捕捉機會 交點不是終點，只是新的起點：交點只是過去的積累、交點只是一個臺階、交點只是一個新開始 燒開水理論—證明自己存在需要過程

燒開水理論把人生從奮斗伊始到略有成就的過程比喻成燒開水的過程。把冷水燒成開水必須經(jīng)歷三個過程：不間斷地添柴加火、耐心等待和終于沸騰。人生要獲得成功，也必須經(jīng)歷不斷積累知識、默默無聞地努力工作和最終獲得成功三個過程。這個過程的三步曲就是證明自己存在的過程。不斷添柴

1、這是一個不停頓、不間斷的過程

2、停止添柴時間長了火會熄滅

3、“柴的燃燒”要求要有氧氣

4、“添柴”必須對柴進行挑選

“添柴”的藝術

1、添柴時機的控制

2、火勢的控制

3、添柴的數(shù)量

4、炭的處理 不要急于掀鍋蓋：

1、掀鍋蓋會散發(fā)熱量，減緩水開

2、不開的水也會冒氣，“冒氣”會使人預期過高，這種預期會使人摘下了不熟的青蘋果

3、沉得住氣是一種修養(yǎng)

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一種鍛造

證明自己的存在：

1、水開了，就證明你的存在2、水開了，要防止水溢出鍋面

3、要作好燒第二鍋水的準備

燒開水理論提出了追求職業(yè)發(fā)展的三個要素，即添柴加火、耐心等待和服務大眾。在服務大眾的過程中仍要繼續(xù)添柴加火，同時要虛懷若谷，不驕不躁，不要急于表現(xiàn)自己。

燒開水的三要素：不斷添柴――努力學習和積累。不要掀鍋蓋――防止熱量的散發(fā)。水開了別讓火熄滅――謙虛謹慎，不要過分張揚。

完成職業(yè)能力的三大積累：

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 繡花理論—奉獻中求發(fā)展

“繡花理論”是指當一個人的職業(yè)生涯開始時，或者是職業(yè)生涯處于低谷時，他都必須努力借助他人的“資源”并主動義務或只取比市場更低的價格去為提供資源的人工作，在這個工作過程中，完成自己技能、關系、資金（或其他資源）的積累，求得個人人力資本質(zhì)的飛躍，以獲取職業(yè)發(fā)展的成功?！袄C花理論”的要素：

1、義務為他人作嫁衣裳。

2、打別人的工，學自己的藝。

3、品牌效應

為他人作嫁衣裳

1、學藝要先學會吃虧，獲得資源要付出更多的勞動

2、學藝要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，學自己的繡花藝

完成職業(yè)能力的三大積累

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 收獲品牌效應

1、現(xiàn)代品牌效應

2、收獲品牌效應必須學會珍惜

（1）收獲品牌效應要謙虛

（2）收獲品牌效應要學會珍惜

（3）收獲品牌效應時要有愛心

3、收獲品牌效應時要尊重他人的品牌 失去機會與獲得機會一樣多 心理健康是成功的基礎 執(zhí)著、堅韌是成功的條件 目標和信心是成功的指明燈 案例描述：

某集團南方分公司有兩位資歷相當?shù)耐峦跤潞屠顤|，他們兩人畢業(yè)于同一所大學同一個專業(yè)，王勇較李東早一年來到公司。王勇勤奮踏實，但略顯笨拙，李東多才多藝、聰明機靈，但缺少韌性。兩個人工作都十分努力，5年后王勇升為該分公司總經(jīng)理，而李東僅僅是下屬職能部門的高級主管。老同學見到他們的職業(yè)發(fā)展差距很大，都十分吃驚。他們認為李東應該發(fā)展得更好些。案例討論題：

1、李東李五身上具備很多的優(yōu)點，為什么不能獲得職業(yè)的成功，請你結合理論”提出你自己的分析。

2、王勇略顯笨拙，為什么獲得了職業(yè)的成功？從中你得到哪些啟發(fā)？

第三篇：人力資源復習資料

第一章

簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。1戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。

2、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計與調(diào)整，以及組織機構的設置等。3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資 源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制 度體系建設的程序、制度化管理等內(nèi)容。、人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。5費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

工作崗位分析的概念：對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，及員工的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

工作崗位分析的作用： 1 工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2 工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3 工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4 工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5 工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設計崗位調(diào)查方案。

（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查項目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使 有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步 調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

（二）調(diào)查階段本階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調(diào)查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文 字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作說明書的內(nèi)容——1.基本資料 2.崗位職責 3.監(jiān)督與崗位關系 4.工作內(nèi)容和要求 5.工作權限 6 勞動環(huán)境和條件 7.工作時間 8 資歷 9.身體條件 10.心理品質(zhì)要求 11.專業(yè)知識和技能要求 12.績效考評

崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：

1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工 和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作 說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件 下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的工作崗位設計的原則？1明確任務目標的原則2合理分工協(xié)作的原則3責權利相對應的原則。

改進崗位設計的內(nèi)容：1崗位工作擴大化與豐富化 2滿負荷 3工時制度 4勞動環(huán)境的優(yōu)化

改進崗位設計的意義：分工與協(xié)作的需要 2提高生產(chǎn)效率增加產(chǎn)出 3勞動者生理心理的需要

企業(yè)定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。

2、是企業(yè)人力資源計劃的基礎。

3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。

4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

企業(yè)定員的原則：

（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。

（二）以精簡、高效、節(jié)約為目標。

（三）各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。

（六）定員標準應適時修訂。

編制定員標準的原則：水平要科學先進合理 依據(jù)科學 方法先進 計算統(tǒng)一 形式簡化 內(nèi)容協(xié)調(diào)

人力資源管理制度體系的特點與構成 特點：

1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能構成。

2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方 面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度

制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟 原則：（1）共同發(fā)展原則（2）適合企業(yè)特點（3）學習與創(chuàng)新并重（4）符合法律規(guī)定（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致（6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)（2）滿足企業(yè)的實際需要（3）符合法律和道德規(guī)范（4）注重系統(tǒng)性和配套性（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案（2）廣泛征求意見，認真組織討論（3）逐步修改調(diào)整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：確保審核的合理性 準確性 可比性。人力資源管理費用審核程序：1人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。2在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。3在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。人力資源費用控制的原則 1.及時性原則 2.節(jié)約性3.適應性4.權責利相結合人力資源費用控制的作用：1人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。2人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準

2、人力資源費用支出控制的實施

3、差異的處理。

第四篇：人力資源復習資料(整理)

人力資源復習資料

第1章緒論

一、人力資源：指推動社會發(fā)展和經(jīng)濟運轉的人的勞動能力。

（或：指能夠創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的在一定地區(qū)的人的總和）

1、人口： 人口是一個國家或者地區(qū)在一定時期內(nèi)所有人的總和。

2、勞動力：指人口中達到法定勞動年齡、具有現(xiàn)實的勞動能力，并且具有參加社會就業(yè)的那一部分人。

3、人才： 人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。

4、人力資本：人力資本是以勞動者的質(zhì)量或其技術知識、工作能力表現(xiàn)出來的資本。

二、人力資源構成內(nèi)容有哪些？體質(zhì)、智質(zhì)、心理素質(zhì)、品德、能力素養(yǎng)、情商

三、人力資源開發(fā)：國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個人，教育等啟智活動，培養(yǎng)人才、開發(fā)潛能、提升質(zhì)量,它貫穿人的一生。

四、人力資源管理：各種社會組織，對員工的招聘,錄用,培訓,薪酬激勵,福利保障等管理活動。它是合理使用人才，發(fā)揮人才作用,并推動社會迅速發(fā)展的過程。

五、人力資源管理的基本功能?硬功能和軟功能

硬功能－－剛性，彈性小、軟功能－－柔性，彈性大。軟、硬功能的管理內(nèi)容上有一些交叉和滲透

培訓與指導 職業(yè)規(guī)劃與指導

人員福利、人事檔案 薪酬與激勵 協(xié)調(diào)、溝通、激勵 硬軟績效考核、薪酬管理 企業(yè)文化建設 彈性工作時間 功功紀律要求、獎懲條例 招聘選拔 文化與團隊建設 能能勞動保護… 社會保障 心理咨詢與輔導

個性化管理

六、人事管理與人力資源管理的異同?（補充?。?/p>

相同：

1、管理對象－－人；

2、某些管理內(nèi)容－－薪酬、編制、勞動安全等；

3、某些管理方法－－制度、紀律、獎懲、培訓等。

不同：傳統(tǒng)人事管理：重在管理；以事為主；人是管理對象；重視硬管理；為組織創(chuàng)造財富；服務于戰(zhàn)

略管理；單

一、規(guī)范的管理；報酬與資歷、級別相關度大；軟報酬主要表現(xiàn)為表揚和精神鼓勵? 人力資源管理：重在開發(fā)；以人為本；人是開發(fā)的主體；重視軟管理；為組織創(chuàng)造財富的同時發(fā)

展個人；是戰(zhàn)略管理的伙伴；重視個性化管理；報酬與業(yè)績、能力相關度大；軟報酬包含發(fā)展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關系等?

第2章戰(zhàn)略性人力資源管理（非重點章節(jié)?。。?/p>

一、戰(zhàn)略性人力資源管理：指企業(yè)為了實現(xiàn)目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容

狹義：

1、人力資源供求平衡計劃（配備計劃）；

2、人力資源招聘計劃（補充計劃）；

3、人員晉升計劃 廣義：

1、人員培訓發(fā)展計劃；

2、人力資源職業(yè)生涯管理；

3、人力資源評價、控制和調(diào)節(jié)第3章人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃：對企業(yè)的供需資源進行平衡，合理的對人力資源進行配置，有效激勵員工的過程。即主要指人力資源補充規(guī)劃。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：P47

（1）人力資源總規(guī)劃（2）人員補充計劃（3）人員使用計劃（4）培訓開發(fā)計劃

（5）配備計劃（6）薪酬計劃（7）勞動關系計劃（8）退休解聘計劃-1-

三、人力資源規(guī)劃的的作用？P441、確保企業(yè)發(fā)展過程中對人力資源的需求

2、有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)

3、有助于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

4、使人力資源管理活動有序化

5、可降低人力資源成本，提高人力資源的利用效率

6、有利于協(xié)調(diào)人力資源管理計劃

四、人力資源規(guī)劃的一般程序？P581、調(diào)查準備

①內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織計劃、現(xiàn)有人力資源）

②外部環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟、社會、人口、法律）

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源

2、預測

①人力資源需求預測（可分為長期短期中期；也可以分為人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、結構預測

②人力資源供給的預測（內(nèi)部供給預測和外部供給預測）

③確定人員凈需求量

3、制定規(guī)劃

①確定人力資源供求平衡規(guī)劃政策（供不應求時的政策，供大于求時的政策）

②編制人力資源規(guī)劃（時間段、目標情況、基本內(nèi)容、現(xiàn)狀分析、未來情況分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間）

4、執(zhí)行和控制

按目標和具體內(nèi)容進行實施，并對實施過程中的信息及時反饋

5、審核評估

五、影響人力資源供給的因素有哪些？P57

內(nèi)部：（1）現(xiàn)有人力資源存量（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源流動（3）企業(yè)員工的培訓

外部：（1）本地區(qū)人口總量、人力資源供給率、人力資源總體構成（2）宏觀經(jīng)濟形勢（3）勞動力市場狀況（4）職業(yè)市場狀況（5）政府的政策法規(guī)

六、進行人力資源供給的預測:

步驟：（1）內(nèi)部供給預測；（2）外部供給預測；（3）總結匯報。（詳見P46）

方法P54：（1）人員核查法（2）人員替換圖法（3）馬爾科夫法（4）技能清單法（5）繼任卡法

七、影響人力資源需求的因素有哪些？

①企業(yè)發(fā)展目標

②企業(yè)經(jīng)營目標

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源

八、進行人力資源需求的預測：

步驟：(1)現(xiàn)實人力資源需求；(2)未來人力資源需求預測；(3)未來流失人力資源需求預測。方法：（1）管理人員預測法；（2）德爾菲法；（3）趨勢分析；（4）比率分析（5）經(jīng)驗比例法

九、如何進行人力資源供求關系的平衡？

（一）供過于求（過剩）時的平衡方法：

1、裁員；

2、提前退休；

3、調(diào)整（部門結構、生產(chǎn)結構）；

4、臨時性停工；

5、工作分享；

6、轉崗培訓；

7、減少工時；

8、增加銷量；

9、提高質(zhì)量。

（二）供不應求的平衡方法：

1、培訓；

2、提升效率；

3、增員；

4、業(yè)務分包；

5、購買新設備。

第4章工作分析

一、工作分析：識別和明確職務的任務、責任、職責、條件和要求，同時識別和明確承擔職務的人員要求，然后以文字描述這些識別和明確。簡言之，指的是系統(tǒng)收集、分析有關職務信息的過程。

二、職務描述：又稱工作描述，是具體描述某一工作的具體過程、特征、要求，是對工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點的具體描述。

三、崗位規(guī)范：又稱工作規(guī)范，是指對完成某一崗位工作所需的知識、技能、經(jīng)驗、經(jīng)歷、品格、生理要求、心理要求等任職資格以及對工作職責、任務、程序、考核項目等的具體說明、。

四、工作分析的方法：P741、訪談法：又稱面談法。是指工作分析者請工作者講述他們自己所做的工作內(nèi)容，為什么做和怎么做，以此來獲得所需信息

2、問卷法：主要可以分為兩種：一般工作分析問卷法和指定工作分析問卷法。

3、觀察法：

4、工作實踐法：指工作分析者通過直接參與某項工作，深入細致地體驗、了解分析工作的特點和要求。

5、關鍵事件法：是指對實際工作中特別有效的工作者行為的簡短描述。

五、工作分析的程序與步驟?

1、確定目標；

2、選擇系統(tǒng)；

3、建立小組；

4、收集信息；

5、分析信息；

6、制定工作說明書；

六、工作分析的作用？

1、選撥和任用合格的人員

2、制定有效的人事預測方案和人事計劃

3、設計積極的人員培訓和開發(fā)方案

4、提供考核、升職和作業(yè)的標準

5、提高工作和生產(chǎn)效率

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度

7、改善工作設計和環(huán)境

8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導

七、為什么說工作分析是人力資源管理的基石？

（1）工作分析的定義

（2）工作分析的兩大組成部分：崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)范

（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（招聘、組織開發(fā)、HR計劃、職位計劃、績效評估、報酬）

八、工作設計：是在工作分析的基礎上對職位的新的工作規(guī)范的認定和描述，并對其進行改進的一項工作。

九、工作設計方法

1、工作豐富化：是對工作內(nèi)容和責任層次的基本改變，是對工作責任的垂直深化。

2、工作擴大化：在現(xiàn)有工作的水平方向上，增加工作內(nèi)容，擴大工作范圍，增加工作多樣性。

3、工作輪換：在工作流程不做大的改變的情況下，讓員工在相互之間在不同崗位上輪換操作的過程。包括縱向輪換（升職和降職）和橫向輪換（水平方向上的工作變化），通常都是橫向輪換。

第5章員工招聘

一、員工招聘的來源有哪些？

內(nèi)部招聘：來源有：內(nèi)部提升、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用。

外部招聘：來源有：刊登廣告、職業(yè)中介機構、獵頭公司、校園招聘、員工推薦、自行應征、網(wǎng)絡招聘。

二、內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。

內(nèi)部招聘的優(yōu)點：熟知候選人的條件、招聘費用少、空崗可以及時被填補、引導和所需培訓少、刺激晉升機制

內(nèi)部招聘的缺點：助長人員同一化趨勢，“瘸子效應”、助長形成內(nèi)部幫派、助長不求進取，論資排輩

外部招聘的優(yōu)點：形成人員更新機制，為企業(yè)注入活力、節(jié)約培訓費用、給內(nèi)部人員形成壓力，抑制“鐵飯碗”

外部招聘的缺點：招聘費用高、對企業(yè)感情不深、流動性大、需要有企業(yè)文化的適應期

三、員工招聘應遵循哪些原則?

因事設人的原則、適人適位的原則、公平競爭的原則、任人唯賢的原則、良好社會影響的原則。

四、員工招聘的程序有哪些?

1、識別、認定崗位；

2、認定需要招聘崗位的人數(shù)、要求和招聘內(nèi)容；

3、報批招聘計劃；

4、招聘準備；

5、初試；

6、復試；

7、錄用；

8、招聘工作評估。

五、員工招聘的意義。

有利于組織體系的構建、降低辭退率、節(jié)省費用、可持續(xù)發(fā)展。

六、在網(wǎng)絡社會，企業(yè)間是如何在市場上爭奪人才的？

網(wǎng)絡招聘。一是通過公司網(wǎng)頁發(fā)布招聘信息；二是利用專業(yè)的招聘網(wǎng)站發(fā)布信息。

七、企業(yè)如何做才能錄用到合適的員工？

通過篩選，即甄選，其步驟如下：

甄選步驟：初步篩選初步面試心理和能力測試診斷性面試背景資料的收集核對匹配度分析體檢決策和錄用

1：根據(jù)材料剔除明顯不合格者；2：根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者；

3：根據(jù)測試結果剔除明顯不合格者；4：根據(jù)面試剔除綜合素質(zhì)不合格者；

5：剔除材料不實和品德不良者；6：匹配分析能崗匹配度，剔除不者；

7：剔除身體不符合要求者；

甄選方法P104：心理測評法、智力測試、人格測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、八、結構化面試：又稱結構型面試，是根據(jù)規(guī)定好的問題及其格式進行提問并且作出規(guī)范的記錄。

非結構化面試：沒有規(guī)定的問題和格式，可以由面試者根據(jù)情況臨場發(fā)問，隨時改變意見。

面試官應避免的錯誤：首因效應；暈輪效應；近因效應；反差效應

九、評價中心法：模擬管理系統(tǒng)或工作場景運用多種評價技術和手段來觀察分析應聘者的行為和心理。（應用于招聘管理人員）

包括：

1、公文筐處理（經(jīng)營管理能力）；

2、無領導小組討論（人際關系能力、臨時小組討論復雜問題、自發(fā)領導者）；

3、角色扮演（人際關系環(huán)境處理矛盾沖突）；

4、案例分析（綜合分析能力、判斷決策能力）

第7章員工培訓

一、員工培訓：員工培訓是指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

二、員工培訓的意義？

（一）、宏觀環(huán)境的需要：信息時代的挑戰(zhàn)、學習型組織的新概念、全球化的趨勢；

（二）、組織的需要：組織目標發(fā)展的需要、組織結構變化的需要、組織管理模式變化的需要、組織文化完善發(fā)展的需要；

（三）、員工的需要：（1）員工培訓是提高組織員工素質(zhì)、開發(fā)人力資源的一個重要渠道；

（2）員工培訓是調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工工作熱情的一個重要手段；

（3）員工培訓與人力資源其他環(huán)節(jié)的關系。

三、員工培訓的常用方法？

在職培訓：技術短訓班和管理知識技能短訓班、帶職學習、企業(yè)輪訓、項目培訓；

離職培訓：攻讀學位、出國培訓、外單位培訓、本企業(yè)離職培訓。

四、制定員工培訓計劃的原則？P14

4（1）符合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標要求的原則；（2）目標原則；（3）差異化原則；

（4）激勵原則；（5）實效性原則；（6）效益原則。

4、員工培訓效果的層次分析包括哪幾個方面？

反應層次（反應與參與）；學習層次（學習與測試）；

行為層次（工作行為影響）；結果層次（結果及對公司的影響行）。

第10章績效評估

一、績效評估：又稱績效考核，是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。

二、績效評估在人力資源管理中的地位與作用？

績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑。對組織而言：

1、為合理薪酬建立基礎；

2、有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化；

3、加強管理者對員工的認識和了解；

4、幫助管理者建立良好的人際

對個人而言：

1、需要并期望得到業(yè)績反饋；

2、有效提高個人業(yè)績；

3、正確認識自己；

4、績效差異促進公平競爭；

5、加強自身的學習和修養(yǎng)

三、績效評估與人力資源管理其他環(huán)節(jié)之間的關系？

績效評估在人力資源管理系統(tǒng)中對人力資源管理其他環(huán)節(jié)和活動的影響和作用：（結合上一題?。┤耸聸Q策與調(diào)整；人力資源計劃、預算；工作分析與員工招聘；

激勵、獎懲；薪酬；人力資源培訓。

四、績效評估的程序？

（一）績效評估的準備：包括：制定績效評估的計劃、確定績效評估的人員、準備績效評估的條件、公布績效評估的信息。

（二）確定績效標準：考慮：具體性、可測量性、可達性、目的性、時間性。

（三）績效評估：（1）員工自我評價（2）評估者對被評估者進行評估。

（四）績效評估反饋

（五）績效評估的審核

五、績效評估面談的作用與程序？

(一)績效評估面談對組織的作用：

1、溝通的作用；

2、反饋的作用；

3、審視工作的作用；

4、激勵的作用；

5、糾正失誤的作用；

6、調(diào)整的作用。

（二）績效評估面談對員工的作用：

1、增強員工的參與感；

2、增強員工對組織的歸屬感；

3、使員工明確未來的工作目標；

4、提高員工對組織的滿意度。

程序:

1、面談開場；

2、面談對象簡單進行自我評估；

3、面談者對面談對象進行評估；

4、雙方商談；

5、進一步討論；

6、確定績效評估的得分或等級；

7、績效評估面談結束。

六、什么是360評估？

360度績效評估，就是指員工的績效不只有他的上級主管予以評估，同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。不同考評主體參與考評的優(yōu)缺點也不同。

優(yōu)點：（1）評估方法較簡單，可操作性強；

（2）多方評估者參于評估，使評估更具民主性；

（3）提供分析的信息量大，管理者可從中獲取較多的第一手資料；

缺點：（1）由于參與面大，每個個體均帶有主觀性；

（2）績效評估的偏差有時源于個人的某些不合群的癖好；

（3）有時會出現(xiàn)小團體主義傾向，使評估失之公正。

七、平衡計分卡：多維度評估

四個角度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長去衡量企業(yè)績效

幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價；戰(zhàn)略實施

指標構成：財務衡量指標；業(yè)務衡量指標（顧客滿意度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習）

核心構想：企業(yè)必須溝通創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)的內(nèi)部流程運作

第11章員工薪酬與福利

一、薪酬的概念和作用？

概念：員工薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后，所獲得的酬勞和回報。它包括員工的基本薪金、績效薪金、紅利以及股票期權計劃等等。

作用：

1、保障作用；

2、激勵作用；

3、綜合發(fā)揮薪酬的兩大作用。

二、寬帶薪酬？

定義：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應較寬的薪酬變動范圍。

特點：（1）薪酬等級少；（2）重視績效和能力；（3）以市場為導向。

優(yōu)點：（1）支持組織結構扁平化；（2）引導員工重視個人能力的提高；

（3）有利于職位輪換；（4）解決了晉升難題。

缺點：（1）需要有效的績效管理系統(tǒng)的支持；（2）晉升成為奢望；（3）實施和管理上的困難。

三、什么是整體薪酬體系？

指企業(yè)在員工充分參與的基礎，建立每個員工不同薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應變更的一種薪酬制度。

優(yōu)點：可以充分發(fā)揮薪酬的激勵性。缺點：實行難度較大

四、何為企業(yè)長期薪酬，長期薪酬的理論基礎？

企業(yè)長期薪酬的概念：主要指根據(jù)超過一年（通常是3-5年）的績效周期來評定員工業(yè)績，為了激勵企業(yè)核心人才的長期行為而制定的一種薪酬制度。

長期薪酬的理論基礎：

（一）人力資本產(chǎn)權理論：人力資本產(chǎn)權的所得盡管也屬于資本所得，但不采取資本分紅的方式而采取股票期權計劃和股票計劃的方式。一方面兌現(xiàn)人力資本投入者的資本所得，另一方面又通過收益上股價掛鉤、報酬與實踐掛鉤的辦法激勵并吸引投入者為企業(yè)做出更大、更長期的人力資本投入。

（二）風險理論：經(jīng)理人處于利益考慮，通常會規(guī)避風險，不愿意考慮長期收效較好但周期長、風險大、短期很難看到成效的項目。股票期權的實施，一方面經(jīng)理人如果能讓企業(yè)保持長期的效益則他們在工資之外還有客觀的股票收益，另一方面萬一某次決策失敗，造成企業(yè)更大的損失，雖然沒有工資收入，但歷年持有的股票收入已有一定的積累。

（三）供求理論：企業(yè)核心人才都是社會上非常優(yōu)秀的人才，屬于市場上需要遠遠超過供給的稀缺人才，這種人才的長期供求不平衡。

五、員工薪酬規(guī)劃的具體內(nèi)容和步驟？

具體內(nèi)容：

1、企業(yè)總體薪酬規(guī)劃；

2、企業(yè)短期薪酬規(guī)劃；

3、企業(yè)長期薪酬規(guī)劃；

4、獎勵計劃。步驟：第一：進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的掃描和預測； 第二：確定總體政策目標；第三：研究可能的變動因素；

第四：制定可抉擇方案；第五：分析選擇方案；第六：選出最佳方案，編制總體規(guī)劃； 第七：編制分類計劃；第八：編制計劃預算；

第九：規(guī)劃實施及反饋，規(guī)劃調(diào)整和控制，作為下一輪企業(yè)制定薪酬規(guī)劃的初始步驟的基礎之一。

六、薪酬管理基本程序：

1、確定薪酬政策與目標；

2、崗位評價；

3、薪酬調(diào)查；

4、確定薪酬結構；

5、設定工資等級與工資標準；

6、薪酬管理制度實施

七、企業(yè)工資制度設計主要內(nèi)容

1、確定工資策略；

2、崗位評價與分析；

3、工資市場調(diào)查；

4、工資水平確定；

5、工資結構確定

第五篇：人力資源復習資料(歸納)

單選10題 判斷10題 簡答5-6題 案例1題

人力資源管理內(nèi)容包括體質(zhì)、智質(zhì)、心理素質(zhì)、品德、能力素養(yǎng)、情商等方面

自然資源、資本資源和人力資源概念及區(qū)別

人力資源管理的目標和任務

目標：人力資源管理的目標，歸納起來主要是取得更大的使用價值、發(fā)揮最大的主觀能動性和培養(yǎng)全面發(fā)展的人三個方面。

任務：1.用好人力資源以實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略和階段目標；2.管理好不同層次的員工；3.聘請、挑選、培訓、使用、提升和解雇員工等；4.通過評價和管理員工的行為，不斷釋義有效有效激勵，使員工個人和企業(yè)的整體目標保持一致；5.確定勞動報酬并使之成為促進員工整體素質(zhì)提高的有效手段；6.了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，推動組織變革與創(chuàng)新。

激勵理論具體內(nèi)容

同素異構原理、能級層序原理、要素有用原理、互補增值原理、動態(tài)適應原理、吉利強化原理、公平競爭原理、信息催化原理、主觀能動性原理和文化凝聚原理這十大基本原理

機制概念和人力資源管理機制。舉例說明其在實踐中的運用

所謂機制，是指事物發(fā)揮作用的機理或者原理。包括：牽引機制，激勵機制，約束機制和競爭淘汰機制。

勝任能力概念和模型組成部分

勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構。它可以是動機，特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，某領域知識，認知或行為技能，切能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。勝任能力模型包含：領導力，全員核心勝任能力和專業(yè)勝任能力。

互補、公平、動態(tài)、文化凝聚原理

互補增值原理：一個群體通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢，達到組織目標。內(nèi)容包括：知識互補，能力互補，性格互補，年齡互補和關系互補。

公平競爭原理：指對競爭各方遵循同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用、晉升和獎懲的競爭方式。具備前提：競爭必須公平，有度，還有必須以組織目標為重。

動態(tài)原則：在人力資源開發(fā)和管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應實在運動中視線的，是一個動態(tài)的適應過程。應做好崗位與人員的調(diào)整，彈性工作時間，一人多崗，一專多能，有序流動，還有動態(tài)優(yōu)化組合。

文化凝聚原理：包括組織對個人的吸引力或個人對組織的向心力，組織內(nèi)部個人與個人之間的吸引力或粘著力。組織凝聚力不僅與物質(zhì)有關，更與精神條件、文化條件有關、主要取決于內(nèi)在的共同價值觀。

工作分析意義和內(nèi)容

意義：1.實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞；2.明確工作邊界；3.提高流程效率；4.實現(xiàn)權責對等；5.強化職業(yè)化管理；6.招聘工作的前提；7.績效考評依據(jù)；8.管理關系；9.員工發(fā)展；10.工作評價；11.工作再設計。

內(nèi)容：工作中使用的機器，設備工具及其他輔助設施；與員工個人行為有關的內(nèi)容；工作背景及工作對員工的資格要求。

工作分析方法與其特點

1.工作日志法：工作分析員可通過員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動的情況，然后進行分析了解員工實際工作內(nèi)容、職責范圍與工作負荷。2.觀察法：對于看得見的體力工作，課通過觀察、記錄、核實工作負荷，分析工作流程與工作方法，了解工作環(huán)境狀況。3.面談法：工作分析與承擔該項工作的人員進行面對面的談話，以獲得工作分析有關信息資料的方法。4.問卷法：由工作分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬定一套切實可行、完整、科學、內(nèi)容豐富的調(diào)查問卷，然后又員工填寫或口頭回答，再由工作分析人員填寫的一種收集工作信息的方法。5.SMEs會議法：與熟悉目標職位的組織內(nèi)部人和外部人集思廣益的過程。6.文獻分析法：一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法，通過對現(xiàn)存的、與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析獲取工作信息。7.職能性工作分析法：主要針對工作、工人和組織之間的相互關系，是工作分析計劃表的改進及以工人為導向來描述工作的方法。8.關鍵事件法：要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。9.擴展關鍵事件法：由任職者本人對職務所包含的各項任務、職責進行描述。10.工作分析專業(yè)指南：是另外一種集中于行為的工作分析技術。

工作分類的特點和意義

特點：1.對象是“事”；2.目的是客觀記錄“所”辦之事；3.是“對事而不“對人”；4.是一種手段

意義：1.是人力資源管理科學化的起點和基礎；2.能夠促使績效評估制度標準化、具體化；

3.為貫徹薪酬公平原則提供了可靠的保證；4.為定編定員、機構精簡提供了科學的依據(jù)；5.有利于用人和培訓

工作評價的方法和特點（點數(shù)法）

方法：工作排序法、工作分類法、點數(shù)法、韋氏的IPE碼、海氏測評法等。

點數(shù)法特點：是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結論化量表對每種工作要素進行估值。點數(shù)方法是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展評價的組織中有一半以上采用的都是點數(shù)法。點數(shù)法的設計比較復雜，但是一旦設計出來以后其應用十分方便。

人力資源規(guī)劃涵義及其主要內(nèi)容

廣義的人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的組織服務和環(huán)境對組織的要求，一季為完成這些任務，滿足這些要求額提供人力資源的過程。俠義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對可能的人員要求、供給情況作出預測，并據(jù)此儲備或減少相迎的人力資源。

內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結構規(guī)劃，為企業(yè)人力資源管理提供了指導方針和政策。

人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的承接，要正確認識和理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的假設系統(tǒng)，需要從其源頭——企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)。制定人力資源規(guī)劃的前提，是企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析、要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

影響人力資源需求的因素

1.技術、設備條件的變化；2.企業(yè)規(guī)模的變化；3.企業(yè)經(jīng)營方向的變化；4.外部因素

什么是馬爾可夫方法，管理人員置換圖，德爾菲預測技術

馬爾可夫方法：又稱轉換矩陣方法，可以用來進行組織的內(nèi)部人力資源供給預測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推出未來的人事變動趨勢。

管理人員置換圖：也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內(nèi)容，由此來決定有哪些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。

德爾菲預測技術：也稱集體預測方法。是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。專家應該是對所研究的問題有發(fā)言權的人員。

人員招聘的作用

1.是公司結構調(diào)整的手段；2.是對在職員工的激勵和壓力；3.是對新員工的第一次培訓；4.是一次企業(yè)公關活動；5.是一次企業(yè)形象宣傳活動；6.是與競爭對手的博弈

從事招聘前采取的措施

1.人員需求調(diào)查；2.招聘決策；3.發(fā)布招聘信息

內(nèi)部招聘含義及其優(yōu)缺點

含義：即優(yōu)先向組織現(xiàn)有人員傳遞有關職位空缺信息，吸引其中具有相應資格且對有關職位感興趣者提出申請。

（以下來自百度）優(yōu)點：1.有利于激勵企業(yè)內(nèi)部的員工。

2.企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)產(chǎn)品及流程比較了解，可以在很短的時間內(nèi)進入工作狀況。

3.招聘成本低。

缺點：

1.如果內(nèi)部提升牽涉到人情關系，容易作弊。

2.內(nèi)部提升不利于企業(yè)員工之間的團結。

面試方式種類及其適用場合1.結構式面試；2.非結構式面試；3.混合型面試

情景模擬的主要方法及其測測應聘者的哪些能力

1.公文處理測驗：看應聘者是否分輕重緩急、有條不絮地處理這些公文，是否恰當?shù)厥跈嘞聦?，還是拘泥于細節(jié)‘雜亂無章的處理。2.無領導小組討論：每個測評對象提出哪些觀點，與自己觀點不同時則呢么處理，是否堅持自己認為正確的提議，觀點是否有新意，怎樣說服別人接受自己的觀點以及誰引導討論的進行并進行階段性的總結等，還能看到每個人的領導能力如何，獨立見解如何，能否傾聽別人的一件，是否尊重別人嗎，是否侵犯別人的發(fā)言權等。

培訓與開發(fā)的概念及其內(nèi)涵

概念：培訓是企業(yè)向員工提供所必需的知識與技能的過程；開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程，兩者的最終目的都是通過提升員工的能力實現(xiàn)員工與企業(yè)的同步成長。

內(nèi)涵：1.培訓開發(fā)體系與任職資格管理體系之間的關系；2.培訓開發(fā)體系與企業(yè)人力資源規(guī)劃之間的關系；3.培訓開發(fā)體系同績效考核與管理體系只見的關系；4.培訓開發(fā)系統(tǒng)與薪酬福利體系之間的關系。

培訓與開發(fā)的重要性與作用

培訓與開發(fā)是調(diào)整人與事之間的矛盾、是實現(xiàn)人事和諧的重要手段；是快出人才、多出人才、出好人才的關鍵；是調(diào)動員工積極性的有效方法；是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿；是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。

培訓與開發(fā)系統(tǒng)運作模型

1.培訓環(huán)境方面；2.培訓方式與方法方面；3.培訓需求分析方面；4.培訓成果轉化方面；5.受訓者原因；6.培訓教師原因。7.兩大核心：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。8.三個層面：制度層，資源層和運營曾。9.四大環(huán)節(jié)：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施和培訓效果評估。

常用的培訓方法

傳統(tǒng)培訓方法與現(xiàn)代培訓方法。傳統(tǒng)培訓方法有：講授法、視聽法、現(xiàn)場個別培訓、行為示范、討論法；現(xiàn)代培訓方法有：較色扮演、仿真學習、案例研究和游戲法。

職前培訓的內(nèi)容

1.公司的標準、行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與政策；2.新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和當局所期望的態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范；3.工作中技術方面的問題

如何對培訓效果進行評估

1.評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西？以考卷形式或實地操作來測試；2.評估受訓者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進？即受訓者把在培訓中學學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3.評估企業(yè)的經(jīng)營績效有了多大的提高？如果這一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓的真正目的。

培訓開發(fā)體系與人力資源管理其他職能的關系

1.與任職資格管理體系之間的關系；2.與企業(yè)人力資源規(guī)劃之間的關系；3.同績效考核與管理體系之間的關系；4.與薪酬福利體系之間的關系。

績效、績效考評、績效管理的概念

績效是反映人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

績效考評是檢查和評定員工對其工作崗位所規(guī)定職責的理性程度，以評定其工作成績；是收集、評價和傳遞員工在其工作崗位的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作中的優(yōu)缺點的一種系統(tǒng)描述。

績效管理是管理組織和員工績效的一種體系，由計劃、考評和反饋組成。

績效管理的程序

大致要經(jīng)歷準備階段、實施階段、反饋階段、結果運用四個階段。

建立KPI的方式

1.依據(jù)部門承擔責任的不同；2.依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同；3.依據(jù)平衡記分卡

平衡記分卡核心及其績效管理操作程序

1.闡述愿景和明確公司戰(zhàn)略；2.績效目標設定（制定公司、部門和員工個人平衡計分卡）；3.績效指導與溝通；4.績效考核；5.績效改進

績效考核原則

1.公開原則；2.客觀、公正原則；3.多層次、多渠道、全方位考評原則；4.績效考評經(jīng)?；⒅贫然瓌t

報酬含義及其構成報酬是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬氛圍內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。外在報酬依據(jù)其性質(zhì)又分為直接、間接和非財務性三類。

薪酬含義，功能，及其影響主要因素

含義：是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或事物、薪酬分為直接薪酬和簡潔薪酬，直接薪酬包括基本工資獎金、津貼補貼和股權，間接薪酬即福利。

功能：激勵功能、保障功能、調(diào)節(jié)功能、增值功能

主要因素：分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素包括：勞動力市場的供求關系、經(jīng)濟發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率、地區(qū)差別、政府的宏觀調(diào)控政策。概括來說就是某個崗位所需要的員工在當?shù)貏趧恿κ袌錾系膬r格。內(nèi)部因素包括：企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)的薪酬策略、員工的配置。另外影響員工個人薪酬水平的一個重要因素是員工個人的知識水平、能力、態(tài)度和努力程度所決定的貢獻與業(yè)績。

薪酬設計的基礎理論和適用范圍

基礎理論：工資決定理論、最低工資理論、人力資本理論、分享工資理論和公平理論

福利含義及其類型

含義：指組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇。

類型：公共福利1.醫(yī)療保險；2.失業(yè)保險；3.養(yǎng)老保險；4.傷殘保險。個別福利1.養(yǎng)老金；

2.儲蓄；3.辭退金；4.住房津貼；5.交通費；6.工作午餐；7.海外津貼；8.人壽保險