第一篇：國際招投標項目管理的模式和經(jīng)驗

國際招投標項目管理的模式和經(jīng)驗

招標投標是市場經(jīng)濟的產物，國際上主要依靠市場經(jīng)濟自由競爭、優(yōu)勝劣汰的規(guī)律和手段來管理和調節(jié)。政府只進行監(jiān)督和引導。政府制定官方的物價指數(shù)，供長期合同在市場物價波動時調整合同價使用。政府不審查咨詢人、招標代理、監(jiān)理人、承包商和供應商的資質，不發(fā)布各種資質證書。對投標人資質的審查注重其 所完成的類似項目的經(jīng)驗，避免冒牌頂替，借資投標的情況。投標人依靠誠信才能在市場長期立足和發(fā)展。行業(yè)協(xié)會或某些社會團體可以對投標人的投標業(yè)績進行統(tǒng) 計和排序，如美國工程新聞記錄每年統(tǒng)計全球最大的225家承包商等，但無法律效力。

國際上工程和貨物招標主要采用最低評標價法評 標，將非價格因素折算為報價評標，盡量避免專家打分和表決的人為判斷，而且不設廢標的上下限。在市場經(jīng)濟的條件下，如果某投標人多次低于其自身成本投標和 中標，其財務狀況不能滿足資格要求，必然會被市場淘汰。政府不建立和保持評標專家?guī)?，評標主要由業(yè)主和編制招標文件的專家進行。

使 用招標代理進行招標和管理承包商(即國內所謂代建制)代表業(yè)主管理項目建設也是國際常見的慣例，世界銀行的咨詢服務采購指南有如何選擇采購代理的規(guī)定和管 理承包商的定義。聯(lián)合國專門的采購機構也為其他聯(lián)合國機構或政府代理采購。但由招標代理采購和管理承包商建設在國際上從來就不是強制性的，由業(yè)主根據(jù)自身 的招標和建設管理能力確定。

采購分為公共采購和私營部門采購兩大類，是以采購主體來劃分的，世界貿易組織WTO的政府采購協(xié)議，多 邊開發(fā)銀行MDB貸款項目的采購，聯(lián)合國機構自己進行的采購，各國政府出資的政府采購均屬于公共采購的范疇。WTO政府采購協(xié)議的目的是開放政府采購市 場，消除貿易壁壘。

聯(lián)合國機構的采購由聯(lián)合國機構自己執(zhí)行，投標人必須事先注冊登記，成為聯(lián)合國的準供應商才有機會獲得聯(lián)合國采購 的訂單。聯(lián)合國機構也可以作為采購代理為客戶服務。國際金融組織貸款項目的采購由借款人進行和完成，國際金融組織進行監(jiān)督和指導，投標人不需事先登記，可 以隨時投標。國際金融組織為其為公需要自己進行的采購則與聯(lián)合國采購類似，投標人需要事先注冊登記。

第二篇：國際工程的項目管理模式

國際工程的項目管理模式

天津大學管理學院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數(shù)國際工程都具有規(guī)模大、工期長、結構復雜等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質條件的變化、規(guī)劃以及設計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩(wěn)定、變化的因素，超出合同條件規(guī)定的事項可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現(xiàn)，工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據(jù)新的進度計劃進行運作。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的一些項目管理模式。傳統(tǒng)的項目管理方式

這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。

圖1國際上傳統(tǒng)的項目管理模式

這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調工作。

通用模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。通用模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。

圖2連續(xù)建設模式和階段發(fā)包模式對比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實現(xiàn)形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

設計-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設計-建造方式（DesingBuild）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設計-建造模式的組織形式

在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

設計-建造模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣做為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。

設計-管理模式

設計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖 5）：一是業(yè)主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設計-管理模式的兩種實現(xiàn)形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運營移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結構框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結構框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協(xié)調和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項目管理

項目經(jīng)理（Project Management）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關系如圖8。

圖8項目管理

第三篇：項目管理模式

南海石化項目

1、合資企業(yè)情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL(50％)、中方為C N O OC(4 5％)和廣東投資開發(fā)銀行(5％)。成立中海殼牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項目主任。

2、PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標的實現(xiàn)。

· 美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負責項目執(zhí)行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設、與業(yè)主的關系協(xié)調。同時負責乙烯及大部分公用工程的基礎設計，BECTHEL作為BSF的領導方并任BSF的項目主任。

· 英國FW公司在化工領域有豐富經(jīng)驗。負責BSF的質量保證、技術支持以及國外標準規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎工程設計的組織工作。

· 中方SEl以對國內情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負責全廠初步設計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調、國內標準規(guī)范、設備材料分交、現(xiàn)場準備以及大量公用工程／界外設施／HDPE／PP以及等裝置的基礎工程設計工作。

3、業(yè)主的前期準備工作

南海項目由于前期準備時間比較長，從1997年可研批復~tJ2000年才發(fā)出招標書，所以CSPC有足夠的時間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎。其中，完成的主要工作有：

· 與專利商簽訂合同

· 設計基礎文件包的編制

· 可行性研究報告的編制

· 設計標準規(guī)范(DEP)的編制

· 招標文件(ITB)編制

4、項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段。共58個月，至2005年1 0月投產。定義階段：計劃1 8個月完成。包括2個月的投資決策期。實施階段：計：40個月完成。

5、PMC合同方式

該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC(項目管理承包)管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設全過程進行管理。

6、PMC商務報價構成按照業(yè)主的要求，PMC商務報價主要由兩個部分構成：

· PMC所投入的人工時成本

· 利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設投資獎勵金。

7、PMC的職責

· PMC將充當業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標?！?PMC將設法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負責的定義階段的交付文件，包括：在中國境內和境外的運行中心獨立工作。完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得中國政府對初步設計的批準、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃。

· 負責HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。

· PMC將按需要提供工作和服務以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構參與的總的采購策略的優(yōu)化。在實施階段，PMC將管理詳細設計(主要由中國設計院執(zhí)行)，通過EP合同及獨立的施zC合同，和／或EPC合同來管理采購和施工(中國施工單位)。同時直接管理試車工作直到RFSU(ready for start—up)生產準備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。

· PMC的分支機構可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎設施和工藝單元所定義的設計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎而被授標，并且PMC的分支機構如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。

8、南海石化工程管理特點

南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責任義務的規(guī)定比較清晰。相應地，業(yè)主可以投入較少的技術和管理人員，風險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設期由于PMC的費用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設人員的轉遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費用、避免產生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合。各取優(yōu)勢，互相彌補。從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

揚巴IPS項目

1、合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF。中方有比較強的基建能力和經(jīng)驗。

2、PMC公司及分工情況

揚巴一體化石化基地項目(簡稱lPS項目)的工程建設組織結構是根據(jù)合資合同的有關原則制定的。即在合資公司總裁領導下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組(1MT)負責一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領導，主任組設主任一名。直接對合資公司總裁負責；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負責IMT的19常工作，并對兩位主任負責。

3、IP$項目劃分為3個建設階段

第一階段從2000年1 1月至2001年1月，共3個月。主要任務是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共1 7個月。主要任務是開展并完成主要工藝裝置基礎設計和EPC招投標。即基礎設計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

4、IPMT項目管理綜述

項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團隊，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標準規(guī)范、質量保證等：但授權有限，關鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責和風險規(guī)定得不是很清楚。業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費用限制。費用的構成和南海項目相似。包括固定成本和利潤十獎勵。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質量、費用、進度等方面；審計結果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截至目前已經(jīng)超出原先報價的預算工時，但是基于lMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當程度上的許可。

賽科項目(漕涇乙烯工程)

1、合資情況

中外雙方各出資5O％，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經(jīng)驗。在項目執(zhí)行中有相當?shù)臎Q策力度。

2、管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領導下lPMT負責制。lPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔任，AMEC派出部分專家承擔技術顧問和技術協(xié)助的工作。

3、階段劃分

分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎設計包為標志。

第二階段為實施階段，工藝包設計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術文件達到基礎設計的深度，此外也有為加快建設進度的要求。

4、IPMT的組織機構

IPMT按典型的矩陣式結構設置，在定義階段，IPMT設主任一名(由中方擔任)、副主任一名(由BP擔任)。下設6個職能部門：控制部、技術部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務管理。轉入實施階段后，IPMT的機構設置將作相應調整。

5、合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術來源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。另外通過招標選擇中方的監(jiān)理公司承擔建設監(jiān)理。

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理(或基建指揮部管理)模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團隊來負責，而且在各工作包上是由承包商來承擔部分設備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標準規(guī)范的準備上，一般應該由業(yè)主委托一個分承包商結合業(yè)主的要求和習慣在對工作包進行發(fā)包之前編制本項目的標準規(guī)范，這樣也便于投標商進行投標報價和合同談判。

賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMCIJ[]樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。

對比上述項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。

程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋體][size=3]

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、設計—施工總承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

三、工程項目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（一）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、項目管理服務（PM）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、項目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3] [/size][/font]

第四篇：國際土木工程招投標

國際工程承包是一種較復雜的國際經(jīng)濟技術合作方式，因工程資金金額較大、技術性較強、對工期質量亦有較高要求，所以工程的發(fā)包人一般均采用國際競爭性

招投標來選擇合適的承包人，以保證中標者是在經(jīng)濟上和技術上有實力的公司。被

選中的投標人即與發(fā)包人（業(yè)主）簽訂合同，并按合同最后規(guī)定的價格、質量、工

期等條件履行合同。

國際工程招投標主要包含以下幾個步驟：

＊　刊登資格預審廣告

＊　資格預審（土建工程項目一般都要進行資格預審）

＊　發(fā)行招標文件

＊　投標

＊　開標評標

＊　授予合同

＊　簽訂合同

資格預審文件的主要內容：

資格預審通知

資格預審申請人須知

資格預審申請人填寫的調查表

表１　資格預審申請書

表２　一般情況表

表３　財務數(shù)據(jù)表

表４　工作經(jīng)驗記錄表

表５　擬用于本工程的設備

表６　擬派往本工程的人員表

表７　現(xiàn)場組織計劃

Ａ．初步現(xiàn)場組織框圖

Ｂ．初步現(xiàn)場組織框圖文字詳述

Ｃ．總部和現(xiàn)場管理部門之間的關系

分包人

聯(lián)營體資料

招標文件的主要內容

在對申請資格預審的投標者所提交的資格預審書進行審查后，業(yè)主即向已通過

資格預審的招標者發(fā)出招標邀請及招標文件，其主要內容如下：

＊　邀標書

＊　投標者需知

＊　投標表格及附件

＊　合同條款

ａ．合同的一般條款

ｂ．合同的特殊條款

＊　合同協(xié)議書的格式

＊　工程的范圍

＊　工程量清單

＊　工程進度表

＊　圖紙

＊　投標及履約保函

２．１　邀標書（范例）

邀標書

日期：（發(fā)出邀請時間）

貸款編號：＿＿＿＿

合同編號：＿＿＿＿

１．（借方名稱）已經(jīng)從亞洲開發(fā)銀行（ＡＤＢ）收到一筆用于支付（工程名

稱）費用的以各種貨幣形式體現(xiàn)的貸款，該貸款收入的一部分將用于支付××工程

合同項目下的合格費用。

２．（業(yè)主名稱）現(xiàn)從亞行成員國中邀請有預選資格的合格投標者進行密封投

標，為實施及完成工程提供所需要的勞務、材料、設備及服務。

３．投標者可從標書上獲得進一步的信息，可從（××）辦公室查閱投標文件

和資料。（買方單位名稱），（發(fā)放投標資料及資料辦公室的郵政地

《國際土木工程招投標》

第五篇：國際招投標論文

國際招投標

[提 要] 從改革開放以來我們國家與國際在經(jīng)濟、政治、文化方面接觸越來越多，經(jīng)濟全球化也加速了我國在建筑方面與國際的接軌，并且也采取了招投標的辦法。但是在實行國際招投標初期由于國家這方面的相關知識不夠全面造成了一些公司嚴重的損失。關于我國招投標工作應不應與國際接軌問題進行分析，認為在我國目前的大環(huán)境下，工程招標特別是一些遠未達到自由競爭的要害行業(yè)工程招標不適宜采用國際上流行的低價中標法。建筑工程造價在招投標問題中是一項非常重要的問題，如何控制和管理投標報價是一項很關鍵的工作。因此合理的投資報價是再招投標中發(fā)揮著積極的作用

[關鍵詞] 失敗的原因；國際慣例；低價中標；工程造價；

因為我國在近幾年才實行實行招投標的辦法，其中存在著不足和問題，因此有些專家、學者、政府部門及企業(yè)激烈的討論這些問題，那就是：我國的工程招投標工作應不應與國際接軌？問題的實質在于我國是否應采取國際工程招標中流行的低價中標制度？怎樣合理的控制招投標當中的造價？采取什么樣的有效措施在國際競爭中取得有利的形式？

一初期在國際招投標中失敗的原因

我國實行招投標時間很短，在全國范圍內沒有相應的知識，只能在黑暗中摸索所以路途坎坷，經(jīng)歷了很多嚴重的損失付出了沉重的代價。第一是在競爭其他國家工程時為了得到工程而不惜用較低的價格，然而根本就沒有對其他國家的周邊環(huán)境、相關法律、氣候及風俗文化進行詳細的調查制定合理的計劃，造成很多工程延期甚至不能完成的而進行大量資金的索賠的情況。第二是有些情況下我國對風險的預測做的不夠精確甚至根本忽視這方面的問題，比如對大型工程施工的時候材料漲價，雨期施工延長造成的施工延期。第三國外實行招投標的時間相對于中國比較早，有一套完善的法律和豐富的經(jīng)驗，因此在簽訂合同的時候盡可能的把風險強加給我國承包方。第四國外的招投標方有些公司有專門研究法律這方面知識的專家，而初期我國在這方面剛剛起步根本沒有什么經(jīng)驗更別提有什么專家，加上我國還沒有完善的法律制度，國外專業(yè)人士在制定和同時專門鉆中國法律的空子，這也使我國損失了大量的資金。

二國際上的低價中標

經(jīng)過分析深深體會到；在中國目前的大環(huán)境下，工程招標不適宜采用國際上流行的低價中標法。究其原因，主要有以下幾點。

（一）我國特有的投資主體結構

我國，大型基本建設的投資主體大多都是國家，或是由國家完全控股的大企業(yè)。這樣的投資主體，沒有或是很少有降低造價的沖動。因而在我國，招標從來不是一種自發(fā)性行為，而是一種政府強制性行為。從1979年根據(jù)世行貸款的要求開始，到目前實行的《招標投標法》，無一不體現(xiàn)出我國工程招投標的強迫性。可以毫不夸張地說，如果缺少了國家的強制性措施，中國的招投標市場將會消失，自發(fā)要求的情況下，投資者的目的再明白不過：那就是要達到經(jīng)濟最優(yōu)化，即在保證質量的前提下投資最省。要保證做到這一點，自由市場最終將迫使招標方做到“公開、公平與公正”。

（二）未能建立權威的技術監(jiān)督機制

低價中標首先有一個前提：即必須對投標方案做出正確的評價，國內投標在這一點上做得很不夠。技術標評選時往往是走過場或是憑自己的印象打分，而未能對施工單位的方案設計做出綜合、認真的評價。

造成此種現(xiàn)象的主要原因是目前的專家?guī)熘贫仍O計不合理。專家評標小組的成員主要（當中也有投資方代表）是從專家?guī)飚斨须S機挑選出來的，這從一個方面保證了評標的公正性。但對門類的劃分不清或不夠細，專家們對自身專業(yè)以外的問題不了解，也就無從對施工設計做出合理或不合理的評價。例如，變電站的電氣安裝工程，評標時完全有可能全部都是電氣專業(yè)以外的專家，雖然電力工程有其互通性，但要求土建工程師對電氣技術方案做出一個中肯的評價，的確是勉為其難。專家的專業(yè)知識在評標時無用武之地，當專家不能用經(jīng)驗和常識來判斷一個技術方案的好壞，而作為評標組成員，他又必須給出結論。這樣就迫使專家不能做出合理決策。

（三）招標方的傾向性

招標方的傾向性出自以下三個原因：首先是犧牲價格保質量。在政策允許的范圍內，招標方不愿意承擔任何質量方面的風險，導致工程的性價比扭曲。我國對工程質量采取終身責任制，而相應地對工程造價的限制卻不甚嚴格?！盎ㄥX保質量”是建筑界最流行的一句口號，這看似有道理，其實是極大有浪費，同時也為工程施工時的“權力尋租”大開方便之門。錢花多少并不需要負責，且這錢又并非自己的，投資方自然不怎么心疼；其次是招標方為行業(yè)內的施工企業(yè)作考慮。前面提到過，在產業(yè)主管部門作為投資方的情況下，其下屬的施工企業(yè)憑借其與主管部門多年的良好關系，必然對招標方的決策產生一定影響。也許這并非招標方的初衷，但在實際中的確難以避免；最后就是“權力尋租”。因愈客觀的評價標準，愈難以進行“尋租”活動。如果僅以“最低標價”作為評審標準，那么投資方左右投標結果的能力將會大大降低，也就等于中標結果將完全由市場決定。投資方手中的權力將大大削弱，“權錢交易”的成本將極大幅度地提高。因而近年來國家雖然一再要求投資方應談出具體的招標工作，而投資方遲遲不愿交出手中權利的原因也就在此。

三工程招投標價格的有效控制

工程招投標的價格控制非常重要尤其對于承包商來說，它不僅決定投標文件的編制還對是否中標起到了關鍵的影響做用。在市場經(jīng)濟條件下，招投標工程是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面，其價格形成的機制有其固有的特點和運行規(guī)律，因此我們要根據(jù)其特點和運行規(guī)律，認真作好招投標工程的價格計算和控制，提高競爭力，既要保證工程中標，又要保證能夠取得一定的經(jīng)濟效益。對于怎樣合理的控制報價中的價格，有以下幾個方面：

（一）開展財務決策開展財務決策是企業(yè)的生產經(jīng)營和財務管理的一個重要組成部分，是從財務角度對企業(yè)經(jīng)營決策方案的評價和選擇。在國際工程投標價格計算中，要想工程中標并有盈利必須有適應市場經(jīng)濟體制的財務機制相伴隨。它的主要任務就是提供企業(yè)資金動態(tài)信息，密切關注市場變化，做出前瞻性預測分析，為企業(yè)投標報價提供決策依據(jù)。傳統(tǒng)的會計計賬式、事后管理思想模式，使得現(xiàn)行的概預算制度一直只是重視承包工程的建筑安裝工程費用管理，而忽視整個項目的造價管理，不重視總體效果的最優(yōu)化，沒能把現(xiàn)代化管理思想即先預測、后控制的思想和方法納入到體系內。事后核算式的概預算管理制度不能防止和解決決策及設計階段的失誤、浪費和釣魚工程，也不能防止和解決設備材料采購保管中的價格問題、質量問題及庫存等問題。概預算管理離不開定額，甲乙雙方都要以定額為基礎開展工作，相互溝通、理解，離開這一標準尺度就無所適從，上級管理部門、審計部門和仲裁機構也都以定額作為評判的標準，這是一種靜態(tài)的投資控制。

（二）采取有力的合同形式 根據(jù)工程實際情況采用有利的合同價格形式經(jīng)濟合同是法人之間為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目的，明確相互權利義務的協(xié)議。簽定合同不僅僅是一種經(jīng)濟業(yè)務活動，而且也是一種法律行為，是運用法律手段和經(jīng)濟手段相結合來管理經(jīng)濟的一種措施。因此在市場經(jīng)濟條件下，工程招投標不僅僅是一個定價的問題，而是要把設計文件、合同條件、文本管理和招標、投標都結合起來。不僅僅要算準價格，還要報出合理的有競爭性的標書價格。工程招投標結束以后，通過招投標所形成的價格，要通過合同價格的形式固定下來。通過合同管理實現(xiàn)對招投標價格的有效控制。

（三）實行限額設計實行限額設計對于一個工程來說，在其投資建設期涉及到設計、物資采購和施工管理三個方面。工程投資效益的好壞，工程造價的高低，起決定作用的是設計。工程設計階段是形成工程價格的首要階段，在這個階段節(jié)約投資的機會多、金額大、付出的代價小。工程質量、建設周期、項目功能、項目壽命和項目投資回報率等都在設計階段以技術和投資費用的形式表現(xiàn)出來。目前的概預算管理往往只重視施工階段的造價管理，而忽視設計階段和物資采購階段的造價管理，出現(xiàn)預算超概算，結算超預算的現(xiàn)象也就在所難免。在工程招投標機制下，工程設計工作的特點是技術決定經(jīng)濟，經(jīng)濟制約技術，因此要做好工程招投標價格的有效控制必須實行限額設計，即實現(xiàn)對設計規(guī)模、設計標準、設計深度、工程數(shù)量與投資額等各個方面的有效控制。

（四）改進物資采購管理制度逐步與市場接軌在建筑安裝工程中，材料費大約占建安工程費的70%左右。在安裝工程中，設備費也占有很大的比重。因此影響工程招投標價格的另一個因素就是物資采購管理制度。要想真正使得市場形成價格的機制得以有效運行，就要有相適應的物資采購管理制度。

（五）控制工程索賠工程索賠是招投標價格控制的又一項重要工作工程招投標價格控制的另一個特點是工程索賠管理。索賠是法律和合同賦予的正當權利，我們應當樹立起索賠意識，重視索賠、善于索賠，建立健全索賠管理機制。包商要充分發(fā)揮主觀能動性，不是等到虧損了再來想辦法，而是要把索賠當做提高經(jīng)濟效益的重要途徑，在事件發(fā)生前就考慮應采取的措施，走在時間的前面，積極主動地研究利用和控制風險的辦法。在索賠時效內，按照索賠程序，依照可靠的證據(jù)，提出索賠理由和索賠內容，編報索賠文件。

三 結語

因為我國實行招投標政策比較晚，相對于其他國家來說相關的政策及制度還不夠完善，這就要求我們政府部門、專家、學者和相關單位積極的引進其它國家相關方面的先進的法律法規(guī)、制度政策。這也要求有關監(jiān)管部門的有效地監(jiān)督和控制在招投標過程中的實施堅決反對在招投標過程中出現(xiàn)違法違紀現(xiàn)象。促使我國在國際招投標中進一步的完善。

1楊九聲，趙孝盛 國際招標投標指南—世界銀行貸款項目采購手冊（第2版）[M].北京：中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社，1999.2劉英，劉爾烈，李長燕，等譯 土木工程施工合同條件[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997.3桂國平，萬仁益 工程項目執(zhí)行與監(jiān)理國際慣例[M].北京：中國金融出版社

4李勇:《建筑施工企業(yè)安全文化實行限額設計的建設》,《建筑經(jīng)濟》,2007年第6期996.