第一篇：關于A樓沖突事件處理通知

關于A棟沖突事件處理通知 2014年6月15日上午，我司項目副經(jīng)理呂永春與A棟勞務隊伍鋼筋工工長陳同生討論鋼筋綁扎中出現(xiàn)的問題，過程中雙方發(fā)生口角，隨后陳同生上前毆打呂永春，另有鋼筋工丁強強持鋼筋棍背后擊打呂永春，經(jīng)眾人阻攔后，方平息沖突事件。

此次沖突事件對項目的管理產(chǎn)生了惡劣影響，經(jīng)項目部與A棟勞務隊伍研究決定做出以下處罰：

1、對A棟勞務隊伍處以5000千元人民幣罰款，支付進度款時扣除。

2、由鋼筋工工長陳同生深刻檢討自己的錯誤，并對呂永春當面道歉；

3、將鋼筋工丁強強于2014-6-17日前開除出本項目，不得停留在本工地。

若今后本項目再發(fā)生此類或其他沖突、打架事件，將會加大力度的處罰相關責任人。

藍天云邸項目部2014年6月15日

第二篇：如何處理沖突

如何處理沖突

【本講重點】

對沖突的認知 處理沖突的五種策略 合理運用各種策略 怎樣處理部門之間的沖突 作為調(diào)停者要注意的問題

對沖突的認知

什么是沖突

企業(yè)組織中的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，這種狀態(tài)就稱為沖突。

沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關系上的沖突。例如在工作上銷售部門和服務部門由于分工不同，會經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售過程中可能會夸大一些事實；服務部門在跟進的售后服務中，部分服務人員為了省事，或為了掩蓋自身對技術掌握的不足，將出現(xiàn)問題的責任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上的沖突。在工作中人際關系上的沖突更多，比如評選年終先進，由于名額的限制，最后要從兩個都十分優(yōu)秀的員工中選一個人當先進，此時這兩個優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部門經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。

作為部門經(jīng)理必須接受這樣的事實，任何時候只要將兩個或兩個以上的人放在一起就有產(chǎn)生沖突的可能。

產(chǎn)生沖突的原因

要想順利地解決沖突，將沖突的負面影響減少到最低，甚至是消除，一定要從了解產(chǎn)生沖突的原因入手。

產(chǎn)生沖突的原因很多，我們總結(jié)出以下幾點： 有效沖突

有效沖突是指對部門或個人有利的沖突，表現(xiàn)在：

◎部門內(nèi)部的分歧和對抗，如果得以解決就可以形成部門之間相互支持的體系。

◎沖突的暴露恰如提供一個出氣孔，讓員工得到機會發(fā)泄不滿，否則怒氣長時間被壓抑，最后可能產(chǎn)生極端的反應。

◎俗話說“不打不相識”，有效沖突可以拉進沖突雙方的距離，同時增加內(nèi)部的凝聚力。

◎?qū)τ诖蠹瘓F或者大部門之間的沖突，可以促進雙方的聯(lián)合，避免無休止的斗爭，一起求生存，去壟斷市場和行業(yè)。

如果是有效的沖突，那我們不必要去避免這個沖突，而是應該增強這種有效沖突的建設性。

作為部門經(jīng)理，要學會利用沖突的有效性去達到自己管理的目的，要設法激發(fā)有效的沖突，只有這樣才能保證部門的活力、工作的順暢。

那么，什么時候需要激發(fā)有效沖突呢？

有害沖突

如果沖突妨礙了部門工作的順利進行，或者阻礙目標的實現(xiàn)，這就是有害的沖突，部門經(jīng)理必須及時處理。有效沖突也可能轉(zhuǎn)化成有害沖突。沖突的五個階段

沖突的產(chǎn)生和爆發(fā)有一個漸進的過程，并不是一下就產(chǎn)生沖突的。大致說來沖突可以分為五個階段。在沖突的不同階段必須采取不同的處理方法，才能達到處理沖突的效果。

◎潛在的對立階段

在這個階段，只是出現(xiàn)了雙方意見潛在的不一致或者對立，有可能激發(fā)為沖突，也有可能及時化解。

◎沖突的認知和個性化階段

當潛在的對立顯示出來的時候，雙方都意識到可能會出現(xiàn)沖突了，所以對沖突進行認知和個性化。情緒可以影響到對沖突的認知，消極情緒導致對問題不負責任地處理，而積極的情緒則從長遠的角度出發(fā)，探尋解決沖突的新方法、新思路。

所謂的個性化就是對沖突的認識是由人的個性所決定的，把人的感情介入到?jīng)_突之中。個性化的處理將決定沖突的性質(zhì)。而沖突的性質(zhì)界定又極大地影響解決沖突的方法。所以這個階段將直接關系到?jīng)_突是否能夠得到有效的解決。

◎行為意向階段

所謂行為意向是從事某種特定行為的決定，指一個人作為外界的認知，他的情感和外界的行為之間的特定聯(lián)系。只有判斷出一個人的行為意向才能了解到他下一步的行動。

◎沖突爆發(fā)階段

沖突的爆發(fā)表現(xiàn)為雙方的活動、態(tài)度和反應等等。在沖突爆發(fā)的過程中對沖突雙方而言都是一個刺激，可能會由于判斷失誤或者缺乏經(jīng)驗導致沖突背離了本來的意圖。這個時候更要引起部門經(jīng)理的注意。

◎沖突的結(jié)束階段

任何一次沖突總會有一個解決的結(jié)果，以最后的結(jié)果來結(jié)束沖突。

處理沖突的五種策略

在處理沖突之前要做好詳細周到的準備工作，評估沖突的當事人的情況、預估和分析產(chǎn)生沖突的原因，然后再選擇合適的處理方法。有一句名言：“如果準備工作失敗了，就準備著失敗吧?！笨梢姕蕚涔ぷ鞯闹匾?。

圖中的橫坐標表示滿足對方的需求，縱坐標表示滿足自己的需求。從圖中可以看到處理沖突的五種策略：

◎只滿足自己的需求，不滿足對方的需求，這是暴力的策略；

◎既不滿足自己的需求，也不滿足對方的需求，就是回避的策略；

◎只滿足對方的需求，不滿足自己的需求，是遷就的策略；

◎既要滿足自己的需求又要滿足對方的需求，則是協(xié)作的策略；

◎如果兩方面都取中，一部分滿足自己，一部分也滿足對方，就是妥協(xié)的策略。

合理運用各種策略

暴力策略

暴力策略是以犧牲別人的利益來換取自己利益，是以權力為中心的，為了實現(xiàn)自己的主張可以動用一切權力，包括職權、說服力和威逼利誘等等。

暴力策略的特點是對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價。其缺點在于不能從根本上解決沖突，不能令對方心服口服。

采用暴力策略的依據(jù)是適者生存的原理，無論如何我都是對的。

遷就策略

遷就策略是把對方的利益放在自己利益之前，為了維系相互之間的關系，愿意犧牲自我。這種策略往往會受到歡迎，但是同時也被認為是軟弱的表現(xiàn)，其特點是寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險去破壞關系或者造成不和諧?；乇懿呗?/p>

回避策略是意識到?jīng)_突的存在，但是逃避它，既不合作也不維護自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能維持暫時的平衡，但是不能從根本上解決問題?；乇懿呗缘奶攸c是不合作，不武斷，忽略或放過問題，否認問題的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，難以解決；解決分歧也許會破壞關系或者產(chǎn)生更嚴重的問題。

協(xié)作策略

協(xié)作策略就是雙方互惠互利，是一個雙贏的策略。這種策略通常非常受歡迎，但是它的缺點是耗時長，而且不適用于解決思想方面的沖突。

協(xié)作策略的特點是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問題。采用協(xié)作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開坦誠地討論就能找到互惠的解決方案。

妥協(xié)策略

妥協(xié)策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒有強，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。這種策略比較適用于非原則性的問題。妥協(xié)策略的特點是沒有明顯的輸家和贏家，到達中等程度的合作。

作為調(diào)停者要注意的問題

當沖突的雙方來找主管解決時，主管就充當了調(diào)停者的角色。

作為調(diào)停者，要注意避免出現(xiàn)下列錯誤：

◎兩個員工之間有沖突，陳述完之后，調(diào)停者自己沒想法，沒詞，出現(xiàn)冷場。

◎?qū)γ茈p方的一方表示贊同，從而引起另一方的不滿。

◎自己的情緒比沖突雙方還激動。

◎阻止對方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來解決。

◎不問緣由雙方各打五十大板。

◎以工作繁忙為由，把問題推給別人。

◎?qū)е码p方都攻擊你。

◎縮小問題的嚴重性。

◎在處理沖突過程中，轉(zhuǎn)換了話題。

◎表現(xiàn)出不耐煩、不高興的情緒。

把這些注意點都把握好，你就能成為一個處理沖突的專家。只有有效地解決有害的沖突，整個部門的績效才會有更大的發(fā)展。

第三篇：如何處理師生沖突

如何處理師生沖突？

師生關系是學校中最重要的社會關系，是教學活動得以展開的載體，這一關系如何互動，直接影響著教育教學的成敗。正如人際關系中沖突不可避免，師生關系中的沖突也普遍存在。師生沖突是由于雙方在目標、價值觀、資源多寡等方面的差異而產(chǎn)生的對立、分歧和相互干擾的教育教學活動，是一方的行為妨礙了他方需求的滿足。

一、師生沖突產(chǎn)生的根源

在教育教學過程中，師生沖突產(chǎn)生的根源是多方面的，可以從教育學、心理學和社會學的角度進行綜合性的探討。

1.學生在課堂上的問題行為是導致師生沖突的直接原因。在課堂教學中，學生相互講話、看課外書、睡覺、接打手機、嬉戲娛樂等，這些行為妨礙了老師本身正常的教學需要的滿足，干擾了教學的正常進行，必然會引起有責任心的老師的煩亂、焦慮甚至憤怒。為了繼續(xù)教學，老師可能采取一定的措施來維持課堂秩序，如采取批評、訓斥、懲罰、謾罵等過激的手段，而這又使學生產(chǎn)生痛苦、自卑的心理感受，學生為了維護自己的形象，就會抗拒老師，產(chǎn)生師生沖突。

2.師生之間的價值觀的差異性是導致師生沖突的主要原因。老師是社會的代表，有義務向?qū)W生傳遞人類文明、社會準則與價值觀念。老師希望把學生當作材料加以雕鑿，而處于青春期的學生往往有逆反心理，總希望以自己的方式自主求知，以顯示自己的獨立精神。師生彼此相互對立，隱含著希望與欲求的沖突傾向，一方目標的實現(xiàn)就得犧牲對方的目標。

二、如何避免師生沖突

1.將學生作為課堂的主體，建立新型的師生關系。

首先，要轉(zhuǎn)變教學觀念，讓學生做學習的主人，即由以老師為中心向以學生為中心轉(zhuǎn)變。老師應把更多的時間和主動權留給學生，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神，提倡在合作中學習，使每個學生在合作中都能得到充分的發(fā)展。老師要從文化知識的傳遞者轉(zhuǎn)變?yōu)橹R的組織者和詮釋者，要把自己看成是利用學到的專門知識和教學技術為學生組織文化學習環(huán)境的人。

其次，主動接觸學生，成為學生的良師益友。據(jù)專家問卷調(diào)查分析，無論是學生、老師，還是學生家長，大家認為最理想的師生關系是“課堂上是師生，平時是朋友，互相尊重，互相理解。學生應當尊敬老師，老師應成為學生的良師益友”。如果我們的老師能夠充分利用課間10分鐘，與學生多談心，多了解學生所思所想，做他們生活中的良友，學生就會拆出師生之間的那道柵欄，真正做到心與心的溝通。古人云：“親其師信其道”，如果學生把老師看成了他的朋友，那么教學中就會產(chǎn)生暈輪效應，即使老師講得不好，學生也會喜歡上他的課。

2.轉(zhuǎn)變課堂管理方式，尊重學生民主權利。

美國心理學家得比特與懷特研究后，將領導方式分為三種：一是專橫式；二是放任式；三是民主式。這三種不同的領導方式及其所表現(xiàn)的態(tài)度對師生關系的影響各不相同。采取專橫式領導方式的教師，作風專橫，對學生實行嚴格管制，把學生當作教育的單純接受者。師生之間的關系非常緊張。采取放任領導方式的教師，對學生放任自流，不聞不問，撒手不管。班集體猶如一盤散沙，形成不了集體的統(tǒng)一意志。由此學生對教師產(chǎn)生不滿和怨恨的情緒，師生之間關系如同路人，淡漠無情。采取民主領導方式的教師，尊重學生民主權利，重視班集體的作用，與學生共同制定計劃討論問題，以民主方式指導和組織教學活動。在這種教育環(huán)境中的師生關系輕松愉快、和諧，學習氣氛濃厚，學生的創(chuàng)造能力較強，容易形成良好師生關系。

三、處理課堂中師生矛盾的技巧

與老師有矛盾或沖突導致對這門課沒有興趣這種情況很常見，因為我們的學生畢竟還是個孩子，認識沒有成人那樣全面和到位。如果與學生在課堂上發(fā)生沖突，作為老師該如何呢？下面我們就談談這類問題的處理技巧。

1、當老師與學生發(fā)生沖突時，一定要冷靜，切不可大發(fā)雷霆，建議先采取“冷處理”?？梢岳^續(xù)講課，只當沒有發(fā)生什么事一樣。當然“冷處理”不等于不處理，如果聽之任之，以后會有更多的學生效仿?！袄涮幚怼币蠼處熇潇o思考發(fā)生矛盾的原因，盡量不用影響課堂教學的方式來處理師生矛盾。青春期的學生逆反心理強，因而其自尊心也較強，如果老師直接與其發(fā)生正面沖突，很有可能導致矛盾進一步升級，老師和學生都下不了臺。對那些課堂上故意搗蛋、找老師的碴子的學生，事后一定要先找他們了解原因，因為世界上沒有無緣無故的愛也沒有無緣無故的恨。只要我們與學生真誠的溝通，我相信學生是能夠認識到自己的錯誤的，當學生真正認識到自己的錯誤后，老師可以要求學生當著全班學生向老師道歉，之所以讓學生當著全班學生道歉主要是起警示作用。

2、正面教育為主，方法多樣化。對經(jīng)常同老師對立、滋事，并以此影響課堂教學、班級管理的學生必須進行嚴厲的批評教育，甚至有時采用一些懲罰措施也是必需的。但對于偶爾同老師唱對臺戲的學生，老師適當采用多種教育法來解決。例如：聽到學生在議論自己的不足，聽到學生給自己取綽號------，這時候，教師可以充耳不聞，視而不見，“睜只眼閉只眼”。學生體會到教師的寬容，學生自感無趣，對做這些無聊的事情自然感到不應該。

3、提高自身水平?！按笕瞬挥嬓∪诉^”為化解矛盾提供了先機，使教師在處理問題時處于支配地位，有利于矛盾的化解。高風格、高資態(tài)的教師風范是處理師生矛盾的關鍵。學生之所以叫學生，就是因為他們有很多不足的地方需要老師去引導，這種不足包括知識、技能、品行等多方面。

4、爭取多方配合，但要慎用。個別教師遇到學生的頂撞和無理，動輒找學校領導評理要求處分該生，或者請學生家長，發(fā)泄心中的不滿。這種做法讓學生認為教師黔驢技窮、無計可施、。學生反而會有“得勝”的感覺，瞧不起教師，使師生矛盾無法解決。當然對于一些重大矛盾需要學校領導、家長配合也是必要的，一定要把握好尺寸。

只要多向身邊的優(yōu)秀老師和班主任學習，自己多思考，我想會有更多的方法，同時也會使自己的成長歷程更加順利。

第四篇：團隊沖突處理

在日常團隊建設中，HR難免會碰到各種各樣的團隊沖突問題，如團隊成員間的不配合、爭吵、互相推諉責任，個人利益和團隊利益之間的沖突、個人或團隊間利益紛爭等。那么，請問：

1、你們曾經(jīng)碰到過哪些團隊沖突問題？請舉例說明

2、具體你們是如何處理的？請分享成功經(jīng)驗

解答：團隊沖突實際上包括團隊與團隊之間的沖突、兩個以上團隊成員之間的沖突、團隊內(nèi)部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個人沖突。結(jié)合自己所遇到的團隊沖突，現(xiàn)簡要回答話題的兩個問題。

1、曾經(jīng)遇到的團隊沖突問題。

在近20年的職業(yè)生涯中，可以說，任何時候、任何公司都存在著團隊沖突。沖突較少和氣一團時，老板或上級領導會有意無意制造沖突；沖突較多時，他們又會出來強調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動態(tài)平衡，平衡的標準是靠他們的感覺來把握的?，F(xiàn)將我遇到的團隊沖突簡要羅列如下：

（1）董事長與公司黨支部書記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國有企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理掌管著公司的實權，公司黨支部書記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權勢向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長都占據(jù)著上風，由于他掌握著實權，可以支配資金的動向、人事的升降、項目的批準等，在大會小會上，都會有意無意批評黨支部書記，打壓書記的士氣，樹立自己的權威。最終，書記調(diào)走省政府做官員，董事長在公司獨大。

（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個沖突，我在曾經(jīng)服務過的幾家公司都遇到過。國企這家的總經(jīng)理由于是董事長親點的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當副市長的經(jīng)歷，公司原來受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過政府關系到省內(nèi)的某市當了副市長；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見相背，甚至越來越升級，發(fā)展到二人打架動粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學的關系，加之能力確實了得，寫得一手好文章，而且當?shù)卣P系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術、能力、業(yè)績成長起來的分公司總經(jīng)理們就對其有些不服，時常當面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對方的工作，不過，這種沖突由于董事長看到心里，只要不過分也不會追究，他們處得相安無事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無所謂了。

（3）部門之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因為產(chǎn)品質(zhì)量、員工問題、薪資福利等問題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個問題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個方面工作沒有做到位的問題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個問題給予還擊，顯然是不明自的，更會讓高層認為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認真學習、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實施，但最終并沒有將實施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個部門也算相處無事。

（4）個人利益與團隊利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開拓產(chǎn)品市場，但當時該國正在舉行騷亂，不少外國人士均紛紛離開該國，該員工經(jīng)過與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見也是堅決的，于時，只好協(xié)商離職。

（5）工作職責不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗豐富，擔任著公司培訓主管的職位，平時工作出色。然而，公司要開展6S、職工代表大會、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓主管的職責范圍，但是公司經(jīng)過協(xié)商，在目前暫時找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務。

（6）利益爭議的沖突。在我服務過的二家公司里，每月獎金和年終獎都給予各部門不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門獎金總數(shù)高低，在獎金系數(shù)決定的過程中，部門負責人之間討論、爭論甚至爭吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過一起兩位女線長之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關系，本來就積攢著平時的質(zhì)量爭議，她們之間性格不同，一個心直口快、臟話粗話不少，另一個心胸狹小、得理不饒人，當天又因為對共同喜歡的一個男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動起手來，引起兩條線的員工看笑話，嚴重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過了解，最終按照公司相關規(guī)定給予她們各記大過1次、扣發(fā)獎金200元、當天寫出深刻檢討、經(jīng)過其他勸解讓那位男同事離開了公司，第2天我請她們倆共進晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識，一直到我離開那家公司，她們的關系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過一名員工因為長相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動手，他于是還之，到人事部門處理時，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類似的團隊沖突，時刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。

2、處理團隊沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團隊沖突需要注意的事項。

（1）正確認識沖突。在處理團隊沖突時，處理者要引導沖突各方正確認識沖突，不管是因為資源分配不公、工作目標有別、職責權限不清、權利地位爭議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認清沖突的原因，更重要的要認識到各方原則上是沒有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過協(xié)商，爭取讓沖突各方適當讓步，達成協(xié)議。

（2）引導相互傾聽。沖突處理者要引導沖突各方養(yǎng)成認真傾聽對方意見、理由的闡述，只有了解對方的過程、方法，才可能了解到“對方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。

（3）完善職責和JD。公司各項管理制度、部門職責和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責不清、量化不夠帶來的任務重疊或任務空檔引起的爭議。

（4）出臺沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來了才臨時抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過程中不斷完善。

（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會議，宣導提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關。任何部門任何個人工作出了問題都應該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點指責、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅持，團隊沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團隊沖突很少時，公司高層可能會擔心，會不會大家抱困忽悠，于是，高層們就會強調(diào)部門間利益區(qū)別、加大對部門績效考核、設置專門督查人員等方式來適當增加團隊沖突，此“鯰魚效應”也；團隊沖突較多時，也會影響到團隊的業(yè)績，高層們就會強調(diào)部門間相互依存性、沖突將帶來何種損失、明確部門職責、培訓交流溝通技能等方式來降低團隊沖突。他們會讓團隊沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。

（7）預防沖突是高手中的高手。我們常說，能處理解決問題的是高手，能預測或預防問題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準確預測到某個團隊沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級、什么時候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預案，屆時能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團隊沖突發(fā)生，也因為知其發(fā)生的種種情況，也可以適當提前干預，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達到如此逢源境地，實屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點提醒。

不管我們怎么分析、預判團隊沖突，但它們始終都會發(fā)生，有時并不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過處理這么多的沖突事件，我認為處理者的心態(tài)最為關鍵，要知道，如果處理好一個團隊沖突，公司或團隊就會前進一步、工作就會改善一些，所以，小小提醒如下：面對沖突、冷靜對待、認真傾聽、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標。

第五篇：5.15沖突事件報告

5.15突發(fā)事件報告

事件雙方：xxx（負責人：xxx）事發(fā)時間：2011年5月15日13:25 事發(fā)地點：xxxx 事件經(jīng)過：

2011年5月15日13:12，xxx（簡稱“承運方”）2名員工送8件貨物至江西分公司（簡稱“我方“）三樓倉庫。此時，正值倉庫員工午休時間，倉庫大門緊閉（此前，我方已多次忠告承運方盡量避免午休或下班時間送貨，但承運方置若罔聞,依舊如此，給我方帶來諸多不便?。Ｔ诖?人緊促的敲門聲中，我方倉庫管理員（老員工，年過60）xxx前來開門，卻遭到此2人的圍攻，惡言惡語，拳腳相加?。ㄓ捎趥}庫人員有限，且此時尚未至上班時間，倉庫人員甚少。）恰巧，我方倉庫員工xxx提前上班，發(fā)現(xiàn)此種情形，立馬上前阻止，2人見其個子矮小，竟腳力相踹！同時，我方員工xxx（女性）正到倉庫，聽聞吵鬧后，亦上前出言相勸。不想，此2人甚有暴力相向之意。幸而，此時倉庫其他人員到來，及時阻止，否則后果不堪！

14:23，我方電邀承運方負責人xxx同當事人前來協(xié)調(diào)此事——賠禮道歉。

14:33，xx帶4名送貨員前來（其中1人左耳帶耳環(huán)）。4人怒氣沖沖，態(tài)度惡劣，拒不承認錯誤，且在眾目睽睽之下，竟對我方證人xxx出言威脅，還要求其出倉庫單挑！承運方負責人xxx，亦未明顯表態(tài)，推說不能制服其手下。吵鬧情形一直僵持接近16點。看承運方無任何調(diào)解之意，繼續(xù)討論也僅為之口水爭，無任何意義，我方就此停止，xxxx攜怒氣沖沖4人離去。16:15，我方受害人xxxxxxx前往附近南昌九四醫(yī)院做全面檢查。檢查結(jié)果如下：

xxxx 62歲 頭部遭重擊，略有耳鳴；手臂、肩膀略有酸痛，需敷膏藥，如有不適，需復查

歷史事件回顧： 1、2009年12月16日，當場核對發(fā)現(xiàn)少送1件貨，后一直未果。2009年12月22日，承運方告知我方貨已到齊。但，經(jīng)我方查實僅是修改了運單！（修改是12月21日運單0009792，數(shù)量為43件，改后為42件。）詳情請參考附件《09.12.16貨損貨失索賠函》； 2、2010年10月20日上午，該承運方送貨345件，而運單數(shù)為347件，少2件，我方當場要求送貨員核對，卻被告知一批貨物送貨員更換多次，無法核對，我們唯有直接電邀該負責人xxx前來核對。不想，多次電邀該負責人卻遲遲未至。直至10月21日上午，該負責人前來，也頗覺蹊蹺，卻不認賬，推說讓我們直接與其溫州物流部方面聯(lián)系。幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，后查實，有張運單押至托運部，溫州專線車丟失十幾件貨物。統(tǒng)計，此次貨物（運單號0000839）5件與19號（運單號0013745）6

件，另運單已收但差2件未收到，共13件貨未收到。10月25日，我們告知送貨員此次貨物丟失的原因，送貨員在鐵錚錚的事實面前，仍然不承認，認為不可能搞錯，只會是大車裝車點數(shù)錯誤。詳情請參考附件《10.12.16南昌托運部貨物丟失說明》； 3、2010年12月9日，該承運方送貨（運單號000229）鞋32件&配件襪子5件，當時我方僅收到鞋32件&配件襪子4件，少了1件配件襪子。12月14日，該承運方弄虛作假將1大件配件分割成2小件作為補送配件，試圖蒙混過關。此種舞弊行為被我方當場發(fā)現(xiàn)，該負責人卻百般抵賴與狡辯。詳情請參考附件《10.12.20物流運輸質(zhì)量聯(lián)系函》。

意見&建議：

在承運商的KPI 指標考核中：安全、速度、價格、服務、信譽，這些在浙江高通物流有限公司南昌站承運商身上，我們完全沒有發(fā)現(xiàn)！此次5.15突發(fā)事件的發(fā)生，更是將合作關系推至分裂！我方與南昌承運商本是合作協(xié)調(diào)關系，應相互信任，現(xiàn)如今我方卻每天提心吊膽，惟恐諸如此類事件發(fā)生，給我方工作帶來諸多不便。譬如：

1、遇貨物丟失，涂改運單或拆分貨物等虛假手段企圖蒙騙我方，甚至面對錚錚事實也狡辯、抵賴；

2、下雨天送貨，不蓋雨布，外箱淋濕，致使皮鞋發(fā)霉，造成嚴重的質(zhì)量問題，造成xxx產(chǎn)品形象大打折扣；

3、偶爾遇到停電或電梯維修時，送貨上樓還索要上樓費，否則便直接扔于電梯口，很容易導致貨物丟失；

5、常在吃午飯（12點時到貨，導致倉庫主管經(jīng)常不能按時吃飯或吃冷飯）、午休或下午下班之后，甚至是凌晨5點左右送貨。對于此事，我方曾與其多次協(xié)商，如下雨、貨物較多等特殊情況，我方可以在休息期間接收貨物，但其不論貨物多少依然我行我素，屢教不改，完全是充耳不聞；

6、不求微笑服務，但也不用惡言惡態(tài)。承運方人員經(jīng)常惡言相逼我方倉庫人員（“只有你多事”、“你又不是領導”、“找打是不是”、“你再多事老子就打死你，有本事我們就下樓打一架”等等），有些時候還硬拉我方倉庫人員下樓與其單挑。打我方倉庫主管xxx（62歲）共發(fā)生過三次。

以上列舉事件，僅為滄海一粟，類似此類事件不勝枚數(shù)，該承運方的服務也是讓我方汗顏。我方與其他承運商從未發(fā)生過任何矛盾，以誠相待，以禮相待，態(tài)度謙和，即使遇到貨物丟失均主動電告我方，配合完美。故，我方懇請更換

xxxxxx 2011年6月18日

xxxx承運商。