第一篇：沖突處理的5種方式

沖突處理的5種方式

我們有五種選擇，回避、遷讓、競爭、妥協(xié)和合作。1.回避策略

特點是不合作，不武斷，忽略或者放過問題，否認(rèn)問題的存在。采用回避策略的理由是分歧太大或太小，難以解決；解決分歧也許會破壞關(guān)系或者產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題。

使用回避策略的時機：

a.解決沖突帶來的損失大于帶來的利益； b.雙方情緒比較激動的時候；

c.為獲取更多信息比立即決定更有效。2.遷就策略

這種策略往往受到歡迎，但是同時也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)，其特點是寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標(biāo)。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險去破壞關(guān)系或者造成不和諧。使用遷就策略的時機： a.認(rèn)為自己錯了；

b.這件事情對別人更具重要性；

c.為將來重要的事情或個人信譽打下基礎(chǔ)； d.當(dāng)和諧比相互競爭或者分裂更重要； e.幫助員工發(fā)展，允許他們在錯誤中吸取教訓(xùn)。3.競爭策略

用“競爭”方式處理沖突時，雙方各站在自己的利益上思考問題，各部想讓，一定要分出個勝負(fù)、是非曲直來。

特征是：正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵，或其他形式的對抗；沖突雙方在沖突中都尋找自我利益而不考慮對他人的影響；競爭的雙方都試圖以犧牲他人的利益為代價來達(dá)到自己的目的，為了爭贏而不顧沖突帶來的后果。使用競爭策略的時機：

a.當(dāng)處于緊急情況下，需要迅速果斷的做出決策并要及時采取行動； b.在公司至關(guān)重要的事情或利益上，你明確知道自己是正確的情況下 4.妥協(xié)策略

妥協(xié)策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒有強，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。

特征：這種策略比較適用于非原則性的問題。妥協(xié)策略的特點是沒有明顯的輸家和贏家，到達(dá)中等程度的合作。使用妥協(xié)策略的時機： a.目標(biāo)的重要性處于中等程度； b.雙方勢均力敵； c.面對時間壓力；

d.協(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施。5.合作策略

合作策略就是雙方互惠互利，是一個雙贏的策略。這種策略通常是非常受歡迎，缺點是耗時長，而且不適用于解決思想方面的沖突。特點是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問題。采用協(xié)作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開坦誠地討論就能找到互惠的解決方案。使用合作策略的時機：

a.雙方的利益都是很重要，不能折中； b.你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)，了解他人的觀念； c.需要從不同的角度解決問題； e.決策的內(nèi)容中有他人的建議和主張。

第二篇：團(tuán)隊沖突處理

在日常團(tuán)隊建設(shè)中，HR難免會碰到各種各樣的團(tuán)隊沖突問題，如團(tuán)隊成員間的不配合、爭吵、互相推諉責(zé)任，個人利益和團(tuán)隊利益之間的沖突、個人或團(tuán)隊間利益紛爭等。那么，請問：

1、你們曾經(jīng)碰到過哪些團(tuán)隊沖突問題？請舉例說明

2、具體你們是如何處理的？請分享成功經(jīng)驗

解答：團(tuán)隊沖突實際上包括團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的沖突、兩個以上團(tuán)隊成員之間的沖突、團(tuán)隊內(nèi)部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個人沖突。結(jié)合自己所遇到的團(tuán)隊沖突，現(xiàn)簡要回答話題的兩個問題。

1、曾經(jīng)遇到的團(tuán)隊沖突問題。

在近20年的職業(yè)生涯中，可以說，任何時候、任何公司都存在著團(tuán)隊沖突。沖突較少和氣一團(tuán)時，老板或上級領(lǐng)導(dǎo)會有意無意制造沖突；沖突較多時，他們又會出來強調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動態(tài)平衡，平衡的標(biāo)準(zhǔn)是靠他們的感覺來把握的?，F(xiàn)將我遇到的團(tuán)隊沖突簡要羅列如下：

（1）董事長與公司黨支部書記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國有企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理掌管著公司的實權(quán)，公司黨支部書記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權(quán)勢向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長都占據(jù)著上風(fēng)，由于他掌握著實權(quán)，可以支配資金的動向、人事的升降、項目的批準(zhǔn)等，在大會小會上，都會有意無意批評黨支部書記，打壓書記的士氣，樹立自己的權(quán)威。最終，書記調(diào)走省政府做官員，董事長在公司獨大。

（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個沖突，我在曾經(jīng)服務(wù)過的幾家公司都遇到過。國企這家的總經(jīng)理由于是董事長親點的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當(dāng)副市長的經(jīng)歷，公司原來受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過政府關(guān)系到省內(nèi)的某市當(dāng)了副市長；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見相背，甚至越來越升級，發(fā)展到二人打架動粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學(xué)的關(guān)系，加之能力確實了得，寫得一手好文章，而且當(dāng)?shù)卣P(guān)系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術(shù)、能力、業(yè)績成長起來的分公司總經(jīng)理們就對其有些不服，時常當(dāng)面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對方的工作，不過，這種沖突由于董事長看到心里，只要不過分也不會追究，他們處得相安無事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無所謂了。

（3）部門之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因為產(chǎn)品質(zhì)量、員工問題、薪資福利等問題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個問題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個方面工作沒有做到位的問題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個問題給予還擊，顯然是不明自的，更會讓高層認(rèn)為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實施，但最終并沒有將實施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個部門也算相處無事。

（4）個人利益與團(tuán)隊利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開拓產(chǎn)品市場，但當(dāng)時該國正在舉行騷亂，不少外國人士均紛紛離開該國，該員工經(jīng)過與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見也是堅決的，于時，只好協(xié)商離職。

（5）工作職責(zé)不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗豐富，擔(dān)任著公司培訓(xùn)主管的職位，平時工作出色。然而，公司要開展6S、職工代表大會、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓(xùn)主管的職責(zé)范圍，但是公司經(jīng)過協(xié)商，在目前暫時找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達(dá)不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務(wù)。

（6）利益爭議的沖突。在我服務(wù)過的二家公司里，每月獎金和年終獎都給予各部門不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門獎金總數(shù)高低，在獎金系數(shù)決定的過程中，部門負(fù)責(zé)人之間討論、爭論甚至爭吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過一起兩位女線長之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關(guān)系，本來就積攢著平時的質(zhì)量爭議，她們之間性格不同，一個心直口快、臟話粗話不少，另一個心胸狹小、得理不饒人，當(dāng)天又因為對共同喜歡的一個男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動起手來，引起兩條線的員工看笑話，嚴(yán)重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過了解，最終按照公司相關(guān)規(guī)定給予她們各記大過1次、扣發(fā)獎金200元、當(dāng)天寫出深刻檢討、經(jīng)過其他勸解讓那位男同事離開了公司，第2天我請她們倆共進(jìn)晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識，一直到我離開那家公司，她們的關(guān)系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過一名員工因為長相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動手，他于是還之，到人事部門處理時，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類似的團(tuán)隊沖突，時刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。

2、處理團(tuán)隊沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團(tuán)隊沖突需要注意的事項。

（1）正確認(rèn)識沖突。在處理團(tuán)隊沖突時，處理者要引導(dǎo)沖突各方正確認(rèn)識沖突，不管是因為資源分配不公、工作目標(biāo)有別、職責(zé)權(quán)限不清、權(quán)利地位爭議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認(rèn)清沖突的原因，更重要的要認(rèn)識到各方原則上是沒有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過協(xié)商，爭取讓沖突各方適當(dāng)讓步，達(dá)成協(xié)議。

（2）引導(dǎo)相互傾聽。沖突處理者要引導(dǎo)沖突各方養(yǎng)成認(rèn)真傾聽對方意見、理由的闡述，只有了解對方的過程、方法，才可能了解到“對方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。

（3）完善職責(zé)和JD。公司各項管理制度、部門職責(zé)和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責(zé)不清、量化不夠帶來的任務(wù)重疊或任務(wù)空檔引起的爭議。

（4）出臺沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來了才臨時抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過程中不斷完善。

（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會議，宣導(dǎo)提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關(guān)。任何部門任何個人工作出了問題都應(yīng)該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點指責(zé)、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅持，團(tuán)隊沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團(tuán)隊沖突很少時，公司高層可能會擔(dān)心，會不會大家抱困忽悠，于是，高層們就會強調(diào)部門間利益區(qū)別、加大對部門績效考核、設(shè)置專門督查人員等方式來適當(dāng)增加團(tuán)隊沖突，此“鯰魚效應(yīng)”也；團(tuán)隊沖突較多時，也會影響到團(tuán)隊的業(yè)績，高層們就會強調(diào)部門間相互依存性、沖突將帶來何種損失、明確部門職責(zé)、培訓(xùn)交流溝通技能等方式來降低團(tuán)隊沖突。他們會讓團(tuán)隊沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。

（7）預(yù)防沖突是高手中的高手。我們常說，能處理解決問題的是高手，能預(yù)測或預(yù)防問題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準(zhǔn)確預(yù)測到某個團(tuán)隊沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級、什么時候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預(yù)案，屆時能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團(tuán)隊沖突發(fā)生，也因為知其發(fā)生的種種情況，也可以適當(dāng)提前干預(yù)，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達(dá)到如此逢源境地，實屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點提醒。

不管我們怎么分析、預(yù)判團(tuán)隊沖突，但它們始終都會發(fā)生，有時并不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過處理這么多的沖突事件，我認(rèn)為處理者的心態(tài)最為關(guān)鍵，要知道，如果處理好一個團(tuán)隊沖突，公司或團(tuán)隊就會前進(jìn)一步、工作就會改善一些，所以，小小提醒如下：面對沖突、冷靜對待、認(rèn)真傾聽、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標(biāo)。

第三篇：如何處理沖突

如何處理沖突

【本講重點】

對沖突的認(rèn)知 處理沖突的五種策略 合理運用各種策略 怎樣處理部門之間的沖突 作為調(diào)停者要注意的問題

對沖突的認(rèn)知

什么是沖突

企業(yè)組織中的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，這種狀態(tài)就稱為沖突。

沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關(guān)系上的沖突。例如在工作上銷售部門和服務(wù)部門由于分工不同，會經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售過程中可能會夸大一些事實；服務(wù)部門在跟進(jìn)的售后服務(wù)中，部分服務(wù)人員為了省事，或為了掩蓋自身對技術(shù)掌握的不足，將出現(xiàn)問題的責(zé)任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上的沖突。在工作中人際關(guān)系上的沖突更多，比如評選年終先進(jìn)，由于名額的限制，最后要從兩個都十分優(yōu)秀的員工中選一個人當(dāng)先進(jìn)，此時這兩個優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部門經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。

作為部門經(jīng)理必須接受這樣的事實，任何時候只要將兩個或兩個以上的人放在一起就有產(chǎn)生沖突的可能。

產(chǎn)生沖突的原因

要想順利地解決沖突，將沖突的負(fù)面影響減少到最低，甚至是消除，一定要從了解產(chǎn)生沖突的原因入手。

產(chǎn)生沖突的原因很多，我們總結(jié)出以下幾點： 有效沖突

有效沖突是指對部門或個人有利的沖突，表現(xiàn)在：

◎部門內(nèi)部的分歧和對抗，如果得以解決就可以形成部門之間相互支持的體系。

◎沖突的暴露恰如提供一個出氣孔，讓員工得到機會發(fā)泄不滿，否則怒氣長時間被壓抑，最后可能產(chǎn)生極端的反應(yīng)。

◎俗話說“不打不相識”，有效沖突可以拉進(jìn)沖突雙方的距離，同時增加內(nèi)部的凝聚力。

◎?qū)τ诖蠹瘓F(tuán)或者大部門之間的沖突，可以促進(jìn)雙方的聯(lián)合，避免無休止的斗爭，一起求生存，去壟斷市場和行業(yè)。

如果是有效的沖突，那我們不必要去避免這個沖突，而是應(yīng)該增強這種有效沖突的建設(shè)性。

作為部門經(jīng)理，要學(xué)會利用沖突的有效性去達(dá)到自己管理的目的，要設(shè)法激發(fā)有效的沖突，只有這樣才能保證部門的活力、工作的順暢。

那么，什么時候需要激發(fā)有效沖突呢？

有害沖突

如果沖突妨礙了部門工作的順利進(jìn)行，或者阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是有害的沖突，部門經(jīng)理必須及時處理。有效沖突也可能轉(zhuǎn)化成有害沖突。沖突的五個階段

沖突的產(chǎn)生和爆發(fā)有一個漸進(jìn)的過程，并不是一下就產(chǎn)生沖突的。大致說來沖突可以分為五個階段。在沖突的不同階段必須采取不同的處理方法，才能達(dá)到處理沖突的效果。

◎潛在的對立階段

在這個階段，只是出現(xiàn)了雙方意見潛在的不一致或者對立，有可能激發(fā)為沖突，也有可能及時化解。

◎沖突的認(rèn)知和個性化階段

當(dāng)潛在的對立顯示出來的時候，雙方都意識到可能會出現(xiàn)沖突了，所以對沖突進(jìn)行認(rèn)知和個性化。情緒可以影響到對沖突的認(rèn)知，消極情緒導(dǎo)致對問題不負(fù)責(zé)任地處理，而積極的情緒則從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，探尋解決沖突的新方法、新思路。

所謂的個性化就是對沖突的認(rèn)識是由人的個性所決定的，把人的感情介入到?jīng)_突之中。個性化的處理將決定沖突的性質(zhì)。而沖突的性質(zhì)界定又極大地影響解決沖突的方法。所以這個階段將直接關(guān)系到?jīng)_突是否能夠得到有效的解決。

◎行為意向階段

所謂行為意向是從事某種特定行為的決定，指一個人作為外界的認(rèn)知，他的情感和外界的行為之間的特定聯(lián)系。只有判斷出一個人的行為意向才能了解到他下一步的行動。

◎沖突爆發(fā)階段

沖突的爆發(fā)表現(xiàn)為雙方的活動、態(tài)度和反應(yīng)等等。在沖突爆發(fā)的過程中對沖突雙方而言都是一個刺激，可能會由于判斷失誤或者缺乏經(jīng)驗導(dǎo)致沖突背離了本來的意圖。這個時候更要引起部門經(jīng)理的注意。

◎沖突的結(jié)束階段

任何一次沖突總會有一個解決的結(jié)果，以最后的結(jié)果來結(jié)束沖突。

處理沖突的五種策略

在處理沖突之前要做好詳細(xì)周到的準(zhǔn)備工作，評估沖突的當(dāng)事人的情況、預(yù)估和分析產(chǎn)生沖突的原因，然后再選擇合適的處理方法。有一句名言：“如果準(zhǔn)備工作失敗了，就準(zhǔn)備著失敗吧?！笨梢姕?zhǔn)備工作的重要性。

圖中的橫坐標(biāo)表示滿足對方的需求，縱坐標(biāo)表示滿足自己的需求。從圖中可以看到處理沖突的五種策略：

◎只滿足自己的需求，不滿足對方的需求，這是暴力的策略；

◎既不滿足自己的需求，也不滿足對方的需求，就是回避的策略；

◎只滿足對方的需求，不滿足自己的需求，是遷就的策略；

◎既要滿足自己的需求又要滿足對方的需求，則是協(xié)作的策略；

◎如果兩方面都取中，一部分滿足自己，一部分也滿足對方，就是妥協(xié)的策略。

合理運用各種策略

暴力策略

暴力策略是以犧牲別人的利益來換取自己利益，是以權(quán)力為中心的，為了實現(xiàn)自己的主張可以動用一切權(quán)力，包括職權(quán)、說服力和威逼利誘等等。

暴力策略的特點是對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價。其缺點在于不能從根本上解決沖突，不能令對方心服口服。

采用暴力策略的依據(jù)是適者生存的原理，無論如何我都是對的。

遷就策略

遷就策略是把對方的利益放在自己利益之前，為了維系相互之間的關(guān)系，愿意犧牲自我。這種策略往往會受到歡迎，但是同時也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)，其特點是寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標(biāo)。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險去破壞關(guān)系或者造成不和諧?；乇懿呗?/p>

回避策略是意識到?jīng)_突的存在，但是逃避它，既不合作也不維護(hù)自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能維持暫時的平衡，但是不能從根本上解決問題。回避策略的特點是不合作，不武斷，忽略或放過問題，否認(rèn)問題的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，難以解決；解決分歧也許會破壞關(guān)系或者產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題。

協(xié)作策略

協(xié)作策略就是雙方互惠互利，是一個雙贏的策略。這種策略通常非常受歡迎，但是它的缺點是耗時長，而且不適用于解決思想方面的沖突。

協(xié)作策略的特點是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問題。采用協(xié)作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開坦誠地討論就能找到互惠的解決方案。

妥協(xié)策略

妥協(xié)策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒有強，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。這種策略比較適用于非原則性的問題。妥協(xié)策略的特點是沒有明顯的輸家和贏家，到達(dá)中等程度的合作。

作為調(diào)停者要注意的問題

當(dāng)沖突的雙方來找主管解決時，主管就充當(dāng)了調(diào)停者的角色。

作為調(diào)停者，要注意避免出現(xiàn)下列錯誤：

◎兩個員工之間有沖突，陳述完之后，調(diào)停者自己沒想法，沒詞，出現(xiàn)冷場。

◎?qū)γ茈p方的一方表示贊同，從而引起另一方的不滿。

◎自己的情緒比沖突雙方還激動。

◎阻止對方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來解決。

◎不問緣由雙方各打五十大板。

◎以工作繁忙為由，把問題推給別人。

◎?qū)е码p方都攻擊你。

◎縮小問題的嚴(yán)重性。

◎在處理沖突過程中，轉(zhuǎn)換了話題。

◎表現(xiàn)出不耐煩、不高興的情緒。

把這些注意點都把握好，你就能成為一個處理沖突的專家。只有有效地解決有害的沖突，整個部門的績效才會有更大的發(fā)展。

第四篇：案例分析 沖突處理

反竊聽004km.cn 案例討論：企業(yè)中的沖突怎么處理? 要求：自主學(xué)習(xí)“沖突管理”的內(nèi)容，閱讀下面的背景材料，圍繞后面的問題進(jìn)行討論。

方德電子有限公司總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)部經(jīng)理張偉就最近發(fā)生的事兒頭疼不已。

劉大明與江淮，一個是生產(chǎn)主管，一個是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來，一直非常融洽，甚至有一些私交。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在今年3月。當(dāng)時，物料組申請將去年底購進(jìn)的一批原料進(jìn)行處理，以免占用本來就不寬敞的倉庫。這批原料是生產(chǎn)不同型號的較為先進(jìn)的產(chǎn)品使用的，必須改裝生產(chǎn)線后才能使用。而公司已經(jīng)表態(tài)由于市場行情的變化，短期內(nèi)暫不會考慮改裝生產(chǎn)線，故這批價格不菲的原料一直堆放在倉庫。

江淮的想法得到了經(jīng)理張偉的支持。但卻遭到了生產(chǎn)主管劉大明的堅決反對。劉大明認(rèn)為，原料是去年公司高價格購進(jìn)的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)售肯定虧損。而且，生產(chǎn)線的改進(jìn)是必然之勢，這批原料遲早都派得上用場，生產(chǎn)部正好借這批原料敦促公司盡快改進(jìn)生產(chǎn)線。

雙方各執(zhí)一詞，夾在中間的張偉權(quán)衡一時沒了主意。固執(zhí)的江淮主動出擊，以占用大量周轉(zhuǎn)資金為由說服了財務(wù)經(jīng)理。在財務(wù)經(jīng)理的支持下，最終以低于采購價的價格轉(zhuǎn)售了這批原料。

這事給劉大明留下了非常不好的印象，認(rèn)為江淮是故意要拆他的臺。

“他們雙方的觀點都有一定的道理，正是因為此才使我猶豫不定?！睆垈フf，“我沒有意識到這件事對他們的影響如此之大。其實這只是對工作目標(biāo)理解上的歧異，并沒有什么大不了的。不過二個年輕人都太較真了，就這個分歧產(chǎn)生了隔閡?！?/p>

這場**過后，沒有體察到細(xì)微變化的張偉，在季度工作總結(jié)會議上，要求下屬的二個主管一起分析上季度業(yè)績下滑的癥結(jié)。

“生產(chǎn)組在上個季度，出現(xiàn)過二次原料供應(yīng)短缺而停工幾個小時的情況，物料組在這方面有一定的責(zé)任?！鄙a(chǎn)主管劉大明說。

“這是我們愿意的嗎？二次都是我們的設(shè)備出了點小問題，導(dǎo)致原料傳送不及時。再說一個月停工也不到3個小時，就造成部門業(yè)績下滑了？為什么沒有從生產(chǎn)效率方面去想呢？生產(chǎn)組一個月走了6個熟手工，效率能高就怪了！為什么你不從自己身上找原因就往我們身上推？”物料主管江淮氣一不打就來。

張偉好不容易制止了爭吵。他并沒有意識到，這次會議上的爭吵使二人原本只是工作目標(biāo)的分歧向個人隔閡又邁出了一大步。

此次爭吵過后，二人開始形如陌路，盡管江淮仍然非常熱情主動和劉大明溝通，但劉大明每次都不給他好臉色，即使在物料組其他員工在場的情況下也不留一點面子，讓江淮好不尷尬。

4月底，在生產(chǎn)部的例行總結(jié)會議上，江淮在匯報庫存時，剛提及目前倉庫空地較大時，一旁的劉大明搶白道：“上個月你不是說倉庫沒有空地了嗎？怎么現(xiàn)在又覺得倉庫太大了？”

江淮氣得紅著臉，一句話也說不出來。

“當(dāng)時，我非常生氣，覺得他什么都好象針對我似的?！苯椿貞浾f，“由于公司要求提高資金周轉(zhuǎn)率，降低了一些經(jīng)常性物料的儲備，這些都是我們之前沒有預(yù)想到的，也是劉大明非常清楚的事情。但他太小心眼了，總愛把事情指向我。我想我總不能那么窩囊，低聲下氣的，我也就改變了一直主動和他溝通的態(tài)度。”

之后，用張偉的話說，他們二個是針尖對麥芒，平時見面一句話不說，一到會上就相互挖苦，誰也不讓誰，找到對方的不是就極盡譏諷之能，經(jīng)常在會上吵得不可開交。二人之間的關(guān)系已經(jīng)上升為矛盾，難以調(diào)和了。

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就在張偉苦思解決辦法時，5月12日下午，劉大明怒氣沖沖地找到他，聲稱不再和江淮一起合作。

劉大明告訴張偉，今天生產(chǎn)二線的一名女工暈倒在崗位上，送往醫(yī)院檢查時，發(fā)現(xiàn)全屬其個人體弱及固有的病因，與崗位工作沒有任何關(guān)系。此前該位女工只是照常每天上班8個小時，并沒有安排額外勞動。這事生產(chǎn)線的工人都知道，都可以出來作證。

誰知下午總經(jīng)理知道這事后，特意找劉大明了解情況，問他因何要安排女工加班過長時間導(dǎo)致勞累過度而暈倒崗位上。劉大明覺得非常冤枉，竭力解釋這幾天雖然一直都在趕貨，也安排了加班，但并沒有超出正常的工作強度，工作時間一直限制在12個小時之內(nèi)，而且加班是按個人意愿做出的安排。

總經(jīng)理隨口說要他向物料部學(xué)習(xí)，“別人也加班，但顯然安排得比你們要好，工作要講究安排得當(dāng)，尤其是我們的流水線?！?/p>

回到生產(chǎn)線，一肚子氣的劉大明詢問了幾個工人是誰造謠，回答都說是物料組那邊的工人傳出來的。

“江淮向來就喜歡拆我的臺，這回肯定就是他在造謠生事?！眲⒋竺鞣浅？隙ǖ卣f。

“當(dāng)時我有點哭笑不得，”張偉說，“一般來說有工人暈倒在崗位上，多數(shù)人都會想當(dāng)然地認(rèn)為是加班所累。所以物料組的工人只是猜測，而總經(jīng)理也只是隨口問的，劉大明想得實在太多了?！?/p>

劉大明非常認(rèn)真地告訴張偉，江淮這段時間以來從來就不和他打招呼，工作溝通都是讓助手跑腿，以前一到周末都會相約到外面聚一聚的，現(xiàn)在他壓根就不來找我了。所以“事情肯定沒那么簡單”，誰敢說他江淮沒在總經(jīng)理面前就這件事情說過我什么？

“最后我勸服了劉大明，但他們之間的矛盾與隔閡更大了。影響到生產(chǎn)的正常運行，使公司多次出面干涉。”張偉非常無奈地說，張偉私下問過江淮，他聽到這事時莫明其妙，說他也是聽到底層的工人說是加班勞累過度暈倒的，至于誰先傳出來的，他也不清楚。顯然肯定是劉大明太過敏感了。

至于因何沒有主動和劉大明打招呼，江淮的解釋是，之前劉大明從來就不給他好臉色，久而久之，他也不答理劉大明了，這是劉大明理虧。但不主動和他打招呼，并不代表我“肯定就會瞅準(zhǔn)機會給他穿小鞋。”

一邊是叫屈，一邊是憤憤不平?！伴_始我是不愿意面對他們二個之間的沖突，覺得員工之間的這種沖突很難處理，認(rèn)為自己作為上司還是回避的好，沒想到越鬧越大。”張偉非常遺憾地說。問題：

1、該企業(yè)中每次沖突的原因都是什么？應(yīng)該如何處理？

2、你是否認(rèn)為有矛盾有分歧有沖突就一定不好？比如，關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突是否就不好？

竊聽004km.cn 反竊聽004km.cn 答：

1、該企業(yè)中每次沖突的原因都是什么？應(yīng)該如何處理？ 產(chǎn)生沖突的原因：

1，任務(wù)相互依賴。一個是生產(chǎn)主管，一個是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來，一直非常融洽，甚至有一些私交。

2，目標(biāo)不相容。物料組申請將去年底購進(jìn)的一批原料進(jìn)行處理，以免占用本來就不寬敞的倉庫。而生產(chǎn)部正好借這批原料敦促公司盡快改進(jìn)生產(chǎn)線，這批原料遲早都派得上用場。3，缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突；缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突。以低于采購價的價格轉(zhuǎn)售了這批原料這件事給劉大明留下了非常不好的印象，認(rèn)為江淮是故意要拆他的臺。這就是缺乏信任的表現(xiàn)。

4，歸因失誤：錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動機，而且，歸因失誤還會導(dǎo)致信任程度減弱。劉大明認(rèn)為江淮向來就喜歡拆他的臺，并造謠生事。這是歸因失誤的表現(xiàn)。

所以，不能互相猜忌，越是信任對方，越能互相合作；當(dāng)個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動，而不能帶主觀色彩。同級沖突，其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

2、你是否認(rèn)為有矛盾有分歧有沖突就一定不好？比如，關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突是否就不好？

不是。我并不認(rèn)為有矛盾有分歧有沖突就一定不好。我不認(rèn)為沖突一定是有害的，只會給組織造成不利影響。// 沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。而且，管理者適時適當(dāng)?shù)墓膭钣幸娴臎_突，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突讓處理恰當(dāng)，也能成為有益沖突。//對管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是管理者確定對其態(tài)度和策略的前提。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動事業(yè)的目的。而該企業(yè)中總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)部經(jīng)理張偉以放任自流的態(tài)度對待沖突顯然是錯誤的，他的猶豫不定，粗心大意，使得原本很小很常見的沖突升級，性質(zhì)也越發(fā)消極了，張偉顯然有一定責(zé)任。//如果張偉參與解決，劉大明和江淮彼此信任，積極理解對方，各方退讓，那這個沖突就是有益沖突，會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新，成為有利于組織工作的積極動力。

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第五篇：如何處理師生沖突

如何處理師生沖突？

師生關(guān)系是學(xué)校中最重要的社會關(guān)系，是教學(xué)活動得以展開的載體，這一關(guān)系如何互動，直接影響著教育教學(xué)的成敗。正如人際關(guān)系中沖突不可避免，師生關(guān)系中的沖突也普遍存在。師生沖突是由于雙方在目標(biāo)、價值觀、資源多寡等方面的差異而產(chǎn)生的對立、分歧和相互干擾的教育教學(xué)活動，是一方的行為妨礙了他方需求的滿足。

一、師生沖突產(chǎn)生的根源

在教育教學(xué)過程中，師生沖突產(chǎn)生的根源是多方面的，可以從教育學(xué)、心理學(xué)和社會學(xué)的角度進(jìn)行綜合性的探討。

1.學(xué)生在課堂上的問題行為是導(dǎo)致師生沖突的直接原因。在課堂教學(xué)中，學(xué)生相互講話、看課外書、睡覺、接打手機、嬉戲娛樂等，這些行為妨礙了老師本身正常的教學(xué)需要的滿足，干擾了教學(xué)的正常進(jìn)行，必然會引起有責(zé)任心的老師的煩亂、焦慮甚至憤怒。為了繼續(xù)教學(xué)，老師可能采取一定的措施來維持課堂秩序，如采取批評、訓(xùn)斥、懲罰、謾罵等過激的手段，而這又使學(xué)生產(chǎn)生痛苦、自卑的心理感受，學(xué)生為了維護(hù)自己的形象，就會抗拒老師，產(chǎn)生師生沖突。

2.師生之間的價值觀的差異性是導(dǎo)致師生沖突的主要原因。老師是社會的代表，有義務(wù)向?qū)W生傳遞人類文明、社會準(zhǔn)則與價值觀念。老師希望把學(xué)生當(dāng)作材料加以雕鑿，而處于青春期的學(xué)生往往有逆反心理，總希望以自己的方式自主求知，以顯示自己的獨立精神。師生彼此相互對立，隱含著希望與欲求的沖突傾向，一方目標(biāo)的實現(xiàn)就得犧牲對方的目標(biāo)。

二、如何避免師生沖突

1.將學(xué)生作為課堂的主體，建立新型的師生關(guān)系。

首先，要轉(zhuǎn)變教學(xué)觀念，讓學(xué)生做學(xué)習(xí)的主人，即由以老師為中心向以學(xué)生為中心轉(zhuǎn)變。老師應(yīng)把更多的時間和主動權(quán)留給學(xué)生，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神，提倡在合作中學(xué)習(xí)，使每個學(xué)生在合作中都能得到充分的發(fā)展。老師要從文化知識的傳遞者轉(zhuǎn)變?yōu)橹R的組織者和詮釋者，要把自己看成是利用學(xué)到的專門知識和教學(xué)技術(shù)為學(xué)生組織文化學(xué)習(xí)環(huán)境的人。

其次，主動接觸學(xué)生，成為學(xué)生的良師益友。據(jù)專家問卷調(diào)查分析，無論是學(xué)生、老師，還是學(xué)生家長，大家認(rèn)為最理想的師生關(guān)系是“課堂上是師生，平時是朋友，互相尊重，互相理解。學(xué)生應(yīng)當(dāng)尊敬老師，老師應(yīng)成為學(xué)生的良師益友”。如果我們的老師能夠充分利用課間10分鐘，與學(xué)生多談心，多了解學(xué)生所思所想，做他們生活中的良友，學(xué)生就會拆出師生之間的那道柵欄，真正做到心與心的溝通。古人云：“親其師信其道”，如果學(xué)生把老師看成了他的朋友，那么教學(xué)中就會產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，即使老師講得不好，學(xué)生也會喜歡上他的課。

2.轉(zhuǎn)變課堂管理方式，尊重學(xué)生民主權(quán)利。

美國心理學(xué)家得比特與懷特研究后，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種：一是專橫式；二是放任式；三是民主式。這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式及其所表現(xiàn)的態(tài)度對師生關(guān)系的影響各不相同。采取專橫式領(lǐng)導(dǎo)方式的教師，作風(fēng)專橫，對學(xué)生實行嚴(yán)格管制，把學(xué)生當(dāng)作教育的單純接受者。師生之間的關(guān)系非常緊張。采取放任領(lǐng)導(dǎo)方式的教師，對學(xué)生放任自流，不聞不問，撒手不管。班集體猶如一盤散沙，形成不了集體的統(tǒng)一意志。由此學(xué)生對教師產(chǎn)生不滿和怨恨的情緒，師生之間關(guān)系如同路人，淡漠無情。采取民主領(lǐng)導(dǎo)方式的教師，尊重學(xué)生民主權(quán)利，重視班集體的作用，與學(xué)生共同制定計劃討論問題，以民主方式指導(dǎo)和組織教學(xué)活動。在這種教育環(huán)境中的師生關(guān)系輕松愉快、和諧，學(xué)習(xí)氣氛濃厚，學(xué)生的創(chuàng)造能力較強，容易形成良好師生關(guān)系。

三、處理課堂中師生矛盾的技巧

與老師有矛盾或沖突導(dǎo)致對這門課沒有興趣這種情況很常見，因為我們的學(xué)生畢竟還是個孩子，認(rèn)識沒有成人那樣全面和到位。如果與學(xué)生在課堂上發(fā)生沖突，作為老師該如何呢？下面我們就談?wù)勥@類問題的處理技巧。

1、當(dāng)老師與學(xué)生發(fā)生沖突時，一定要冷靜，切不可大發(fā)雷霆，建議先采取“冷處理”。可以繼續(xù)講課，只當(dāng)沒有發(fā)生什么事一樣。當(dāng)然“冷處理”不等于不處理，如果聽之任之，以后會有更多的學(xué)生效仿?！袄涮幚怼币蠼處熇潇o思考發(fā)生矛盾的原因，盡量不用影響課堂教學(xué)的方式來處理師生矛盾。青春期的學(xué)生逆反心理強，因而其自尊心也較強，如果老師直接與其發(fā)生正面沖突，很有可能導(dǎo)致矛盾進(jìn)一步升級，老師和學(xué)生都下不了臺。對那些課堂上故意搗蛋、找老師的碴子的學(xué)生，事后一定要先找他們了解原因，因為世界上沒有無緣無故的愛也沒有無緣無故的恨。只要我們與學(xué)生真誠的溝通，我相信學(xué)生是能夠認(rèn)識到自己的錯誤的，當(dāng)學(xué)生真正認(rèn)識到自己的錯誤后，老師可以要求學(xué)生當(dāng)著全班學(xué)生向老師道歉，之所以讓學(xué)生當(dāng)著全班學(xué)生道歉主要是起警示作用。

2、正面教育為主，方法多樣化。對經(jīng)常同老師對立、滋事，并以此影響課堂教學(xué)、班級管理的學(xué)生必須進(jìn)行嚴(yán)厲的批評教育，甚至有時采用一些懲罰措施也是必需的。但對于偶爾同老師唱對臺戲的學(xué)生，老師適當(dāng)采用多種教育法來解決。例如：聽到學(xué)生在議論自己的不足，聽到學(xué)生給自己取綽號------，這時候，教師可以充耳不聞，視而不見，“睜只眼閉只眼”。學(xué)生體會到教師的寬容，學(xué)生自感無趣，對做這些無聊的事情自然感到不應(yīng)該。

3、提高自身水平?！按笕瞬挥嬓∪诉^”為化解矛盾提供了先機，使教師在處理問題時處于支配地位，有利于矛盾的化解。高風(fēng)格、高資態(tài)的教師風(fēng)范是處理師生矛盾的關(guān)鍵。學(xué)生之所以叫學(xué)生，就是因為他們有很多不足的地方需要老師去引導(dǎo)，這種不足包括知識、技能、品行等多方面。

4、爭取多方配合，但要慎用。個別教師遇到學(xué)生的頂撞和無理，動輒找學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)評理要求處分該生，或者請學(xué)生家長，發(fā)泄心中的不滿。這種做法讓學(xué)生認(rèn)為教師黔驢技窮、無計可施、。學(xué)生反而會有“得勝”的感覺，瞧不起教師，使師生矛盾無法解決。當(dāng)然對于一些重大矛盾需要學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、家長配合也是必要的，一定要把握好尺寸。

只要多向身邊的優(yōu)秀老師和班主任學(xué)習(xí)，自己多思考，我想會有更多的方法，同時也會使自己的成長歷程更加順利。