第一篇：連鎖餐飲工作總結(jié)

小吃餐飲連鎖營運(yùn)部年終總結(jié)

歲月如梭，光陰似箭，轉(zhuǎn)眼間接手越鄉(xiāng)小吃營運(yùn)部工作已近半年，根據(jù)公司的工作安排，主要負(fù)責(zé)各門店的日常運(yùn)作和連鎖事業(yè)發(fā)展工作，現(xiàn)將本年度工作開展情況作總結(jié)匯報(bào)，并就2011年的工作計(jì)劃作簡要概述.一、以提升服務(wù)品質(zhì)為核心，加強(qiáng)了服務(wù)品質(zhì)的建設(shè)

餐飲服務(wù)品質(zhì)的建設(shè)，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，是餐飲管理實(shí)力的綜合體現(xiàn)，2010年度，在對各門店的日常管理及服務(wù)品質(zhì)建設(shè)方面開展了以下工作：

1、編寫操作規(guī)程，提升服務(wù)質(zhì)量

根據(jù)門店的實(shí)際運(yùn)作狀況，制定了《門店服務(wù)操作規(guī)范》等。統(tǒng)一了門店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為門店的培訓(xùn)、檢查、監(jiān)督、確立了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，規(guī)范了員工服務(wù)操作。同時(shí)根據(jù)門店的服務(wù)要求，制定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、物品準(zhǔn)備、環(huán)境布置、能源節(jié)約等方面作了明確詳細(xì)的規(guī)定，促進(jìn)了門店的服務(wù)質(zhì)量。

2、加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督，強(qiáng)化走動(dòng)管理

現(xiàn)場監(jiān)督和走動(dòng)管理是餐飲管理的重要形式，本人堅(jiān)持在當(dāng)班期間按三七原則進(jìn)行管理時(shí)間分配（百分之七十的時(shí)間在管理現(xiàn)場，百分之三十的時(shí)間在做管理總結(jié)），并直接參與現(xiàn)場服務(wù)，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題給予及時(shí)的糾正和提示，對典型問題進(jìn)行記錄，并和門店負(fù)責(zé)人及時(shí)溝通，分析問題根源，研究解決方案，堵塞管理漏洞。

3、定期召開店長會(huì)議，探討服務(wù)中存在的問題

良好的服務(wù)品質(zhì)是餐飲競爭力的核心，為了保證服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)管理水平，提高顧客滿意度，每月與各店長討論、分析各店當(dāng)月服務(wù)狀況，檢討服務(wù)質(zhì)量，分享管理經(jīng)驗(yàn)，對典型案例進(jìn)行剖析，尋找問題根源，研討管理辦法。在討論會(huì)上，各門店相互學(xué)習(xí)和借鑒，與會(huì)人員積極參與，各抒己見，敢于面對問題，敢于承擔(dān)責(zé)任，避免了同樣的服務(wù)質(zhì)量問題在管理過程中再次出現(xiàn)。這種形式的研討，為門店管理人員提供了一個(gè)溝通交流管理經(jīng)驗(yàn)的平臺，對保證和提升服務(wù)質(zhì)量起到了積極的作用。

4、建立門店案例收集，減少顧客投訴幾率

本年度門店在實(shí)施餐飲案例收集制度，收集各餐廳顧客對服務(wù)質(zhì)量、出品質(zhì)量等方面的投訴，作為改善管理和評估各門店管理人員管理水平的重要依據(jù)，各門店管理人員對收集的案例進(jìn)行分析總結(jié)，針對問題拿出解決方案，使管理更具針對性，減少了顧客的投訴幾率。

二、提高毛利率、節(jié)約營運(yùn)成本

三、存在的問題和不足

本年度的工作在完成的質(zhì)量上還做得不夠，就門店運(yùn)作和培訓(xùn)工作來看，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、管理力度不夠，用力不均，部分環(huán)節(jié)薄弱

在管理過程中對部分敏感問題管理力度較弱，對多次出現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量問題不能一針見血的向管理人員提出，使部分管理問題長期存在，不能從根本上得到解決。

2、培訓(xùn)力度不夠

因門店員工不足，培訓(xùn)不多，員工參與的機(jī)會(huì)較少。

3、人員招聘環(huán)節(jié)欠缺

四、2011年工作計(jì)劃

2011年是一個(gè)機(jī)會(huì)年，要夯實(shí)管理基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高服務(wù)品質(zhì)，優(yōu)化服務(wù)流程，提升現(xiàn)有品牌檔次，打造品牌知名度，制造服務(wù)亮點(diǎn)，為門店連鎖拓展做足充分準(zhǔn)備，樹立良好的餐

飲品牌形象。

1、寧波市場新開門店至20家，使小吃在寧波市場初具規(guī)模，形成區(qū)域品牌連鎖形象。

2、優(yōu)化門店服務(wù)流程，再次提升服務(wù)品質(zhì) 將對2011年整體策劃方案進(jìn)行流程優(yōu)化，亮點(diǎn)，加深顧客對門店的印象，爭取更多的潛在顧客，把越鄉(xiāng)小吃品牌發(fā)揚(yáng)光大。

3、建立月度質(zhì)量檢查機(jī)制，公布各門店每月質(zhì)量狀況

2011年將根據(jù)服務(wù)、食品質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)對各門店的衛(wèi)生狀況、設(shè)備設(shè)施維護(hù)狀況、安全管理、服務(wù)質(zhì)量、員工禮儀禮貌、送餐服務(wù)、標(biāo)識規(guī)范等內(nèi)容進(jìn)行全面監(jiān)督檢查，每月定期公布檢查結(jié)果，對不合格的門店和部門及崗位進(jìn)行相應(yīng)的處罰，形成“質(zhì)量檢查天天有，質(zhì)量效果月月評”的良好運(yùn)作機(jī)制，把質(zhì)量管理工作推上一個(gè)新臺階。

4、協(xié)助各店長，共同促進(jìn)出品質(zhì)量

出品是餐飲管理的核心，2011年度將協(xié)助門店店長在顧客意見收集、出品質(zhì)量監(jiān)督等方面做足工作，共同促進(jìn)出品質(zhì)量。

5、加強(qiáng)培訓(xùn)力度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

2011年將加強(qiáng)培訓(xùn)，提供行業(yè)學(xué)習(xí)相關(guān)信息，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識，鼓勵(lì)員工積極參與餐飲服務(wù)技能考核、餐飲專業(yè)知識方面的學(xué)習(xí)，在門店掀起學(xué)習(xí)專業(yè)知識的熱潮，對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)知識型管理人才，為門店作好優(yōu)秀管理人員的儲(chǔ)備工作，把越鄉(xiāng)小吃打造成為一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)員工企業(yè)認(rèn)同感，提高員工的職業(yè)道德修養(yǎng)，增強(qiáng)員工的凝聚力。

2010年度工作的順利開展，全賴于領(lǐng)導(dǎo)的悉心指導(dǎo)和關(guān)懷，也離不開公司幫助，更得力于門店對我工作的大力支持。新年新希望，希望來年在工作中能得到領(lǐng)導(dǎo)更多的指導(dǎo)和指正，能得到同事工作上更加友好、積極的配合和支持。新年新起點(diǎn)，希望在來年能將越鄉(xiāng)小吃管理工作推上一個(gè)新臺階，使管理更加完善、更加合理、更加科學(xué)。總結(jié)過去，展望未來，新歷開篇之際，我將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足，進(jìn)一步提升管理水平，為打造一支學(xué)習(xí)型的、優(yōu)秀的餐飲服務(wù)團(tuán)隊(duì)而努力！

營運(yùn)部經(jīng)理:

第二篇：餐飲連鎖企業(yè)管理

餐飲連鎖企業(yè)的管理

一、餐飲連鎖加盟店促銷的原則。

原則是什么？很多做策劃的，可能一接到促銷項(xiàng)目，就只會(huì)想目的、什么競爭對手等等，但我認(rèn)為原則才是重中之重。一家餐飲連鎖品牌想成為一個(gè)有積累的品牌，必須去考慮這個(gè)原則——餐飲連鎖品牌文化。就像我們的人格，事情不能亂做，什么人做什么事

二、餐飲連鎖加盟店促銷戰(zhàn)略

我希望任何餐飲連鎖企業(yè)在做促銷的時(shí)候不要只想著這次活動(dòng)怎么搞，下次活動(dòng)怎么搞，怎么找噱頭吸引人。這是很多餐飲連鎖企業(yè)的通病，我們在服務(wù)客戶的時(shí)候，我們經(jīng)常能看到餐飲連鎖企業(yè)對于每一件事的認(rèn)真、完美、創(chuàng)新的追求精神，但這往往是在忽略了作為一個(gè)餐飲連鎖品牌應(yīng)有的思維：高度、傳承、延續(xù)。

三、餐飲連鎖加盟店促銷目的。對以上進(jìn)行綜合考慮之后，我們才真正進(jìn)入到了促銷方案的制定程序。首先是促銷目的，這個(gè)必須明確，即所謂“出師必有名”。很多餐飲品牌每次做促銷的時(shí)候所說的——維持老顧客，拉動(dòng)新顧客就是目的之一。當(dāng)然我們可以更豐富些，把眼光放寬一點(diǎn)，比如是關(guān)愛某某災(zāi)區(qū)，創(chuàng)建某某文化基地等等。因?yàn)橥扒€”方能“救國”。

四、餐飲連鎖加盟店促銷內(nèi)容

餐飲連鎖店促銷內(nèi)容的規(guī)劃也是一門很深的學(xué)問，現(xiàn)在基礎(chǔ)認(rèn)知中，我們經(jīng)常可以看到抽獎(jiǎng)、打折、抵價(jià)等等?，F(xiàn)在在市場上涌現(xiàn)的最為激烈的斗爭就是“力度”，消費(fèi)滿多少送多少，每日特價(jià)菜等等。但作者認(rèn)為我們還是忽視了消費(fèi)群體喜好的多樣化問題。什么樣的群體都有著什么樣的特征和需求，并不是一味的價(jià)格戰(zhàn)才能吸引消費(fèi)群體。

五、餐飲連鎖加盟店促銷執(zhí)行。

這又是整個(gè)環(huán)節(jié)不可或缺的部分，執(zhí)行好了，促銷活動(dòng)才不太可能變味，不然就很難辦。比如我們舉辦華麗的喜慶的元旦促銷活動(dòng)，明明是設(shè)計(jì)好了一些布置的感覺，但仍然會(huì)因?yàn)檎嬲膱?zhí)行的能力，而使效果變差，現(xiàn)場沒有很好的感覺出來。還有，我們推進(jìn)文化答題活動(dòng)，當(dāng)然目的是拉動(dòng)下一輪的消費(fèi)，但由于下面服務(wù)人員的素質(zhì)問題，很難把握答案而使整個(gè)活動(dòng)缺乏趣味感，缺乏靈活性，反而是在限制著我們消費(fèi)券的發(fā)放。

六、餐飲連鎖加盟店廣告推廣。廣告推廣即是將活動(dòng)推而廣之。那么我們就得考慮如何推？通過什么推？這一點(diǎn)上我就會(huì)提醒對方，你要推給誰？他們會(huì)關(guān)注什么？這也就是我們廣告行業(yè)的一貫的思維。就是你必須先找對人群，了解這個(gè)人群，然后才去考慮怎么做。但是往往，很多餐飲品牌問題就出在找不到目標(biāo)人群，好像放之四海皆可！

七、餐飲連鎖加盟店效果評估。效果評估是整個(gè)活動(dòng)的結(jié)束，也是下次活動(dòng)的開始。為什么這么說？我這里是說明其重要性。我們需要善于總結(jié)，失敗乃成功之母。我們每一次活動(dòng)的舉辦并不是辦完就完了，因?yàn)槲覀兊牟惋嬤B鎖店還得繼續(xù)餐飲連鎖經(jīng)營，我們不去總結(jié)什么樣的活動(dòng)更能吸引人，什么樣的媒體更適合推廣，什么樣的形象更適合在什么樣的季節(jié)等等，那永遠(yuǎn)是止步不前的行為。要做到餐飲加盟賺錢，必須要不斷完善經(jīng)營管理體系。

餐廳和后廚如何溝通

餐飲除應(yīng)具有舒適的環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、美味的飯菜外，還應(yīng)具有相應(yīng)的促銷、推銷、公關(guān)等手段，使客人對酒店的建議及想法能夠及時(shí)的返饋回來，使我們能夠在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)服務(wù)水平，提高飯菜質(zhì)量，只有這樣才能夠持續(xù)不斷地加強(qiáng)客人對餐館的滿意程度，使酒店財(cái)源廣進(jìn)，賓朋八方，這就需要前臺與后廚的默契配合與協(xié)調(diào)。

一、后廚配菜沽清單：沽清單是廚房在了解當(dāng)天購進(jìn)原料的數(shù)量缺貨，積壓原料的一種推銷單，也是一種提示單，它告訴服務(wù)員當(dāng)日的推銷品種，特價(jià)菜，所缺菜品，以便服務(wù)員對當(dāng)日菜式的了解，避免服務(wù)員在當(dāng)日為客人服務(wù)時(shí)遇到尷尬、難看、指責(zé)等情況，從而造成不必要的換菜、退菜使酒店聲譽(yù)受到影響。

二、點(diǎn)菜與菜單：點(diǎn)菜實(shí)際就是推銷菜，服務(wù)員可以說亦是推銷員，他不只是接受顧客的指令，還應(yīng)作建議性的推銷，讓客人樂于接受餐廳的服務(wù)，服務(wù)員在點(diǎn)菜時(shí)必須熟悉菜牌，明白推銷菜式的品質(zhì)和配制方式，介紹時(shí)可作解釋，在點(diǎn)菜過程中，客人不能決定要什么時(shí)，服務(wù)員可提供建議，最好是先建議高中等價(jià)的菜式，再建議便宜價(jià)的菜式，因?yàn)楦咧袡n菜的利潤較高，且有一部分菜的制作工序較簡單，如清蒸蟹、桂魚、清燉甲魚等，在生意高峰期盡量少點(diǎn)一些加工手續(xù)比較繁鎖的造形菜，與加工時(shí)間較長的菜，否則這樣會(huì)加大后廚的工作負(fù)擔(dān)，并且由于太忙，可能會(huì)影響它的上菜速度造成客人的投訴，對廚房暫時(shí)沽清的菜式要及時(shí)掌握好，萬勿介紹給客人，萬一客人問起時(shí)，可說“?對不起，剛好賣完?”，并建議客人用相近的其它菜式，接下來便是向后廚遞單，服務(wù)員在寫完菜單后，應(yīng)立即把單子遞到后廚，入廚單應(yīng)寫清楚寫好后與原單迅速核對以免遺漏，落單時(shí)，味部、廚部、面點(diǎn)部要分單寫，若非馬上出菜要在單上寫"?叫;字，表示叫起才上菜的意思，以便后廚有更多的時(shí)間來安排好每一道菜。

三、上菜與傳菜：后廚在接單后，只要不是叫單，涼菜應(yīng)在二分鐘內(nèi)出一道成品菜，熱菜在三至五分鐘內(nèi)出一道成品菜，上菜前應(yīng)注意菜肴的色澤，新鮮程度，有無異味、有無灰塵、飛蟲等不潔物，檢查菜肴衛(wèi)生，嚴(yán)禁用于翻動(dòng)或用嘴吹，必須翻動(dòng)時(shí)，要用消毒過的器具，尤其是對涼菜要注意新鮮程度，不能變質(zhì)、變味、發(fā)粘等不符合衛(wèi)生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不會(huì)完全相同，這就需要前廳服務(wù)員熟悉菜單及上菜的先后順序，熟練掌握上菜的操作程序的方法，特別是對一些特殊菜的上菜方法，更應(yīng)該注意如火鍋、拔絲菜，有聲響的菜等，所以說這就要求傳菜人員應(yīng)與后廚相配合，以最快的速度把菜品傳遞下去，保證菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演講祝酒或要求暫停上菜，服務(wù)員應(yīng)及時(shí)通知后廚暫停上菜之后要通知恢復(fù)上菜，后廚不僅要出菜快，造型點(diǎn)綴擦邊快，更需要?jiǎng)潌闻c傳遞愉才行。

四、客人要求退菜、換菜與餐后的征詢：一般來說，客人要求退菜和換菜大致有這樣幾種情況：一是說菜肴質(zhì)量有問題如菜有異味，欠火候或過火等如確實(shí)如此，那就是屬于酒店自身的問題，服務(wù)員應(yīng)無條件地退菜，并誠懇地向客人表示歉意；二是說沒有時(shí)間等了，這時(shí)服務(wù)員應(yīng)馬上與廚房聯(lián)系，盡可能先做；三是客人自己點(diǎn)的菜式，要求退這種情況如確實(shí)不是質(zhì)量問題，不應(yīng)同意退菜，但可盡力耐心講道理，勸客人不要退了，吃不了可幫助他打包帶走；四是客人進(jìn)餐中不想吃了，菜肴還沒有上來，服務(wù)員應(yīng)先去廚房看一下，所點(diǎn)的菜是否已經(jīng)制成半成品

或成品，如果制成不給予退，但應(yīng)向客人說明道理，總之，如果要想讓客人滿意，就應(yīng)該前廳與后廚多配合，在客人就餐后主動(dòng)詢問客人對飯菜的評價(jià)，及時(shí)反饋給廚房，以便后廚做必要的調(diào)整與安排，不要二者相互推卸責(zé)任，指責(zé)對方的不足，只有共同分析問題、解決問題，才能使工作做的更好。

五、貴賓意見卡：這是客人對酒店整體印象的評價(jià)，它包括環(huán)境服務(wù)，飯菜等其它方面，客人的評價(jià)能促使飯菜改進(jìn)，服務(wù)質(zhì)量提高，環(huán)境改善，這樣就使酒店的名聲遠(yuǎn)揚(yáng)，可信度提高，大大增加酒店客源的穩(wěn)定性，效益也就隨之跟上來了，常言道旁觀者清，也許我們處在自己的環(huán)境中，感覺不到自身有哪些不足，這都需要從客人那里反饋回來，客人提的意見不是找我們的茬，給我們難看，而是對我們自身提高的良丹妙藥，便于我們酒店整體水平的提高。

六、整體協(xié)調(diào)：餐飲部前臺與后廚是一個(gè)不可分割的整體，缺少那一部分或者雙方配合不好，都會(huì)使酒店陷入困難因此要加強(qiáng)雙方協(xié)調(diào)，每星期廚房應(yīng)與前臺在一起最少開一次座談會(huì)，提提意見，說說雙方都有何看法，在一起學(xué)學(xué)菜譜，討論討論菜式，客人都有那些建議，舉行一些活動(dòng)、比賽增加一份感情，為更好的為酒店服務(wù)配合注進(jìn)生機(jī)

店長工作

在競爭日益激烈的酒店業(yè)，誰能做好產(chǎn)品和服務(wù)，誰就能贏取客人，誰就能立于不敗之地，保持酒店效益持續(xù)發(fā)展。做為酒店的最高管理者——店長，要關(guān)注服務(wù)中的細(xì)節(jié)，把思想放在客人身上，客人需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣才能做好“服務(wù)”提高顧客的滿意度，讓客人感到滿意。

1、在“走動(dòng)式管理”中發(fā)現(xiàn)問題

“走動(dòng)式管理”是酒店店長每天當(dāng)班必做的工作。酒店店長每天要走到酒店各個(gè)角落與員工之中，去了解酒店產(chǎn)品，“走動(dòng)式”是一種看得見的管理。酒店店長經(jīng)常走在營業(yè)點(diǎn)的第一線，既能發(fā)現(xiàn)服務(wù)操作中的出現(xiàn)的問題，員工的精神面貌、員工的態(tài)度的問題、員工的工作效率的問題、服務(wù)結(jié)果的正確度的問題和環(huán)境設(shè)備的問題等。又能對客人面對面提供服務(wù)和溝通，聽取客人對酒店的看法和建議。即能與員工溝通、交談，增加親和力，號召力，又能讓員工能夠提出建議和想法．對員工好的表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)，給于了激勵(lì)，即讓員工感覺到酒店對他們的重視。又將酒店服務(wù)理念、企業(yè)文化灌輸給了員工，讓員工自然接受酒店“關(guān)注客人”的經(jīng)營理念，自覺地做好工作，提高客人的滿意度。

2、在“體驗(yàn)酒店產(chǎn)品”中發(fā)現(xiàn)問題

店長在工作即要“走動(dòng)式管理”又要定時(shí)地去體驗(yàn)自己酒店的產(chǎn)品質(zhì)量和購買產(chǎn)品過程的服務(wù)，從中發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品質(zhì)量是不是有下降，我們購買

產(chǎn)品的過程是不是有服務(wù)質(zhì)量有下降等問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)給于補(bǔ)救，修復(fù)，處理，將問題制止在萌芽狀態(tài)，不會(huì)影響客人。

3、在營銷拜訪中發(fā)現(xiàn)問題

酒店店長的工作５０％的時(shí)間是在做營銷，營銷是酒店的龍頭。酒店店長在酒店中要常帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊(duì)去營銷，在營銷的結(jié)果中給于客源市場優(yōu)化。對大的客戶不定時(shí)、不定期的進(jìn)行實(shí)地拜訪或電話溝通，了解客人的需求和我們酒店產(chǎn)品與服務(wù)要改進(jìn)和加強(qiáng)的地方。

4、在“客人反饋意建表”中發(fā)現(xiàn)問題

從“客人反饋意建表”中我們可以發(fā)現(xiàn)顧客對我們的產(chǎn)品滿意達(dá)到什么程度？顧客到底在想些什么？顧客欣賞我們哪些方面的服務(wù)？顧客不喜歡我們什么？什么是顧客普遍抱怨的？顧客對改進(jìn)服務(wù)提出了什么樣的建議？

餐飲業(yè)的財(cái)務(wù)管理中可能導(dǎo)致漏洞產(chǎn)生的環(huán)節(jié)

一、原始附件不完整

餐飲業(yè)的會(huì)計(jì)核算有一個(gè)特點(diǎn)，就是會(huì)計(jì)核算原始附件多、傳遞頻繁。只有記賬準(zhǔn)確、結(jié)賬清楚，才能在顧客離開時(shí)準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行結(jié)賬，否則有可能造成漏賬現(xiàn)象，給酒店帶來不可彌補(bǔ)的損失。原始附件作為消費(fèi)結(jié)算的依據(jù)，失真、丟失都會(huì)給企業(yè)帶來損失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，無專人保管；在使用上，填寫錯(cuò)的廢單沒有交回，重抄后就扔掉了，有的沒有連號使用，這樣容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)漏洞。

對策：原始附件的設(shè)置要按照餐飲行業(yè)的特點(diǎn)、經(jīng)營項(xiàng)目的內(nèi)容、核算的要求來設(shè)計(jì)，一式四聯(lián)并且每份要連續(xù)編號。原始附件的管理要按照發(fā)票的管理辦法，實(shí)行專人管理，保管、領(lǐng)用要做好登記，使用要做到一客一單、一桌一單，連號使用，每月要檢查、清理、銷號，核對使用情況，廢單要全部退回。

二、菜單核對不認(rèn)真

總臺是由服務(wù)員提供點(diǎn)菜單進(jìn)行結(jié)算，廚房也以服務(wù)員提供點(diǎn)菜單準(zhǔn)備菜肴，所以總臺與廚房相互之間都是通過服務(wù)員來連接的。在很多酒店，總臺與廚房都沒有進(jìn)行核對的環(huán)節(jié)，有制度也只是流于形式。如果總臺收銀員為了保持點(diǎn)菜單的清潔，按照點(diǎn)菜單又重新依樣抄一份，這樣，在服務(wù)員、總臺、廚房三者之間沒有認(rèn)真進(jìn)行核對，就會(huì)產(chǎn)生漏洞，造成截留收入現(xiàn)象。

對策：嚴(yán)格健全總臺與廚房的核對制度，點(diǎn)菜單不能重抄，依據(jù)原始附件，每天雙方對點(diǎn)菜單進(jìn)行核對，核對后在日收入?yún)R總表上簽字，會(huì)計(jì)核算才能認(rèn)可。

三、銷售收入不真實(shí)

餐飲業(yè)的經(jīng)營點(diǎn)多面廣，銷售與收入繁雜、時(shí)間性強(qiáng)。銷售收入的數(shù)額，一般由服務(wù)員填寫消費(fèi)單，收銀臺依據(jù)服務(wù)員傳遞的消費(fèi)單和現(xiàn)金進(jìn)行結(jié)算。如果服務(wù)員粗心大意或有意作假，而前廳和廚房又沒有相應(yīng)的對賬管理，就會(huì)產(chǎn)生漏洞。對策：在會(huì)計(jì)核算上，要及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確、全面反映銷售與收入情況，就應(yīng)嚴(yán)格制定管理制度，設(shè)專職稽核員，負(fù)責(zé)核查當(dāng)日收入的實(shí)現(xiàn)狀況是否正確；消費(fèi)單要落實(shí)專人保管，建立保管、領(lǐng)取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時(shí)經(jīng)營點(diǎn)、收銀臺、服務(wù)員、稽核員的消費(fèi)單要相互核對，做到賬賬相符，對外賣點(diǎn)做好收發(fā)過秤的登記制度，每天對賬結(jié)算，制定外賣的操作程序、原始單據(jù)的傳遞程序，收銀員依據(jù)原始附件填制日收入報(bào)表，保證會(huì)計(jì)核算收入真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。

四、簽單手續(xù)不健全

餐飲業(yè)還有一個(gè)很敏感的問題，就是公款消費(fèi)的簽單問題。公款消費(fèi)中領(lǐng)導(dǎo)們常常不愿意簽單，往往是叫部下或隨行的司機(jī)簽單。這不僅給收款帶來了多余的麻煩，也不利于酒店與客戶關(guān)系的保持。另外在收款時(shí)，有些簽單部門又要求打折，這樣應(yīng)收與實(shí)收就存在差額，容易產(chǎn)生漏洞，造成漏賬的現(xiàn)象，帶來損失。對策：完善簽單的管理制度，做好簽單信用程度的調(diào)查，確定有能力簽單部門的人員，另外在簽單時(shí)就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應(yīng)收與實(shí)收金額一致，做到賬實(shí)相符。

五、打折權(quán)限不明確 餐飲的收費(fèi)經(jīng)常會(huì)打折，尤其包間收費(fèi)，如果每次打折都要經(jīng)理簽字，工作量大，部門負(fù)責(zé)人工作也有難度。但如果人人有權(quán)力給顧客打折，又會(huì)造成混亂。對策：針對餐飲的特點(diǎn)，制定打折權(quán)限的管理制度，在淡季、旺季、團(tuán)隊(duì)消費(fèi)、學(xué)生組團(tuán)消費(fèi)時(shí)，授予各單位、部門、總臺、服務(wù)員分級打折的權(quán)限，需打折時(shí)，各授權(quán)人員分別在打折權(quán)限內(nèi)簽字，需越權(quán)打折的再向上一級領(lǐng)導(dǎo)請示。

六、收銀管理不集中

餐飲業(yè)的經(jīng)營，零散、分散，不便于集中管理。在日常的經(jīng)營中，是由各點(diǎn)收銀員依據(jù)消費(fèi)單收款，匯總后次日分別上交財(cái)務(wù)，在這種操作模式下，資金占用大，資金不安全，易造成漏賬、截留收入，造成損失。

對策：為了保證各點(diǎn)每天的收入全部收回，就應(yīng)建立一套完整的操作程序，健全收銀管理制度，保證資金及時(shí)、完整、全部收回，加速資金周轉(zhuǎn)。

七、原料申購不規(guī)范

餐飲業(yè)原材料的采購每天都要發(fā)生，在申購環(huán)節(jié)上，一般由廚房提出，報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)后，交采購員采購。但實(shí)際操作上，很多廚房卻不是根據(jù)實(shí)際需要來申報(bào)采購計(jì)劃，而是覺得原材料不夠就去買一批回來放著，至于這一批采購多少，是憑感覺辦的，有的原料在需要時(shí)如發(fā)現(xiàn)沒有，才馬上通知采購去買，在買回之后再補(bǔ)填申購單報(bào)批，在這種原料申購條件下，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不能按照物資需求量來提出采購申請，因而也就沒有恰當(dāng)?shù)牟少徲?jì)劃。庫存量過少，就不能滿足需要；庫存量過多，不僅使倉庫和資金占用增加，而且還可能因放置時(shí)間過長，造成原材料的浪費(fèi)。對策：財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的存貨申購制度，由廚房和倉庫共同提出申購計(jì)劃。財(cái)務(wù)要根據(jù)近期的經(jīng)營狀況對各種原料的使用做大致的估算，給廚房提供切實(shí)的

數(shù)據(jù)依據(jù)，然后報(bào)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)執(zhí)行。

如何培養(yǎng)并且留下優(yōu)秀員工

餐飲員工流失原因：餐飲連鎖企業(yè)作為員工跳槽最頻繁的行業(yè)之一，除了有企業(yè)本身的原因之外，也有這個(gè)行業(yè)本身所帶來的影響，而員工是否能夠在這個(gè)崗位上做好，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)，另外，也有其真實(shí)原因的存在。

第一類，員工在餐飲連鎖企業(yè)做事，由于福利待遇一直加不上去，這就從很大方面影響了員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)的愿望。所以餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)該盡量做到對員工的全面的福利待遇，這也使企業(yè)發(fā)展的趨勢。

第二類，或者是說在企業(yè)中兢兢業(yè)業(yè)工作了很久，而沒有得到實(shí)行的回報(bào)，這讓員工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己離職。這就要求餐飲連鎖企業(yè)要有一個(gè)好的管理體制，要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才。

第三類，因?yàn)椴惋嬤B鎖企業(yè)所要求的往往比較高，所以可能存在的培訓(xùn)比較多，這讓很多員工吃不消。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況來制定確實(shí)可行的培訓(xùn)，也能夠讓員工在輕松的學(xué)習(xí)環(huán)境中，得到更多的知識，并且能夠運(yùn)用到實(shí)際的工作之中去。第四類，由于餐飲行業(yè)的特殊性，可能在節(jié)假日不能休息，這就可能導(dǎo)致工作時(shí)間過長，而形成精神上的壓抑，可能連真正休息的時(shí)間都沒有，所以而選擇離開。這也是所有餐飲業(yè)的一個(gè)難題，這就要求企業(yè)能夠盡可能合理的安排員工上班時(shí)間以及節(jié)假日休息。

第五類，餐飲連鎖企業(yè)中也有很多家族式管理，由于不能夠適應(yīng)，或者說看不慣這種存在，就選擇離職。如果企業(yè)要發(fā)展，就必須要做到不斷的完善管理規(guī)章制度，從而做到對人才的管理。

每個(gè)優(yōu)秀的員工通過業(yè)績、出勤、服務(wù)態(tài)度等多個(gè)方面的表現(xiàn)，評定優(yōu)秀員工予以晉級，或贈(zèng)與公司部分股份的機(jī)制，使員工的發(fā)展空間十分之大，更提升了員工對于整個(gè)公司的一種主人翁態(tài)度，更加熱忱的投入工作。

餐飲連鎖企業(yè)懂得了企業(yè)員工流失重點(diǎn)，就應(yīng)該找出相應(yīng)的方法去彌補(bǔ)，這樣就會(huì)在不斷實(shí)踐中，完善餐飲人力資源管理，這樣也才會(huì)讓餐飲連鎖經(jīng)營走向正規(guī)化。

餐飲企業(yè)如何處理員工辭職問題

在企業(yè)中，員工的辭職是大家認(rèn)為再尋常不過的事情了，而如果餐飲企業(yè)主管認(rèn)為這也是再平常的事情的話，我想，他至少不是一位合格的餐飲企業(yè)主管。因?yàn)榭梢钥紤]到，他們來餐飲企業(yè)工作，可能不僅僅是為了金錢，還有認(rèn)同、信任、發(fā)展欲望和自由的創(chuàng)造平臺等等。所以，一位合格的餐飲企業(yè)主管就必須要做到對員工的辭職做一個(gè)很全面的調(diào)查，因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)要尋找一位優(yōu)秀的人才，的確很必要，這也是餐飲企業(yè)自我發(fā)展的重要方面。在員工眾多的辭職理由中，因人際關(guān)系不佳而呈辭的比率甚高。一般的員工很重視人與人之間的和諧，祈求做到人人都滿意，一旦與管理者的關(guān)系不好或者與同事產(chǎn)生摩擦，工作效率會(huì)直接受影響，如果不及時(shí)改善，他們寧愿另找新環(huán)境。當(dāng)員工提出辭職時(shí)，主管人員應(yīng)該注意一下幾點(diǎn)：

第一、在取得員工的辭職信后，要認(rèn)真閱讀，并取得其中的重要信息；

第二、在接見辭職員工時(shí)，要好好說話，盡量不要刺激他，要讓員工能夠好好的

表達(dá)自己的意思。要有耐心，因?yàn)槊课粏T工，都是餐飲連鎖企業(yè)培養(yǎng)起來的，對企業(yè)發(fā)展都很重要。

第三、如果是因?yàn)樽约旱腻e(cuò)，就要當(dāng)面道歉，并且說明以后不再犯，并且要力爭留住。

第四、尤其是當(dāng)一位優(yōu)秀人才呈辭，其他員工紛紛求走時(shí)，往往會(huì)令管理者亂了陣腳，但這不一定是管理者的錯(cuò)。管理應(yīng)該盡力挽留。要盡量防止員工不辭職，餐飲企業(yè)應(yīng)該盡量創(chuàng)造好的工作環(huán)境給員工，在各方面都要照顧得當(dāng)。

影響員工忠誠感的幾個(gè)因素

餐飲連鎖企業(yè)要想不斷向前發(fā)展，就必須要有忠誠與企業(yè)的員工，只有執(zhí)行力強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)的存在，才能夠推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，如此，才能夠獲得而更好地餐飲加盟賺錢。在本文，就來介紹一下影響員工忠誠感的幾個(gè)因素： 第一、所承擔(dān)的責(zé)任是否明確。

責(zé)任明確是指餐飲連鎖企業(yè)員工清楚他們的工作范圍和職責(zé)。在本行業(yè)中，責(zé)任明確包括管理人員對員工的行為提出明確的期望，并執(zhí)行有力的監(jiān)控和賞罰。例如，要求服務(wù)員記住客人的名字，接線員在鈴響三聲之內(nèi)必須接聽電話。員工只有知道他們應(yīng)該怎么做，才更有可能做好他們的工作，更有可能提高工作滿意感。如果員工不清楚自己的職責(zé)，他們往往會(huì)有失敗感。因此，職責(zé)明確是使員工忠誠于企業(yè)的前提條件。

第二、考核和獎(jiǎng)懲是否公平。

餐飲連鎖企業(yè)管理是否公平地考核員工的表現(xiàn)并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，會(huì)對員工滿意感產(chǎn)生極大的影響。員工的表現(xiàn)與他們對公平的感覺之間有著密切的聯(lián)系，公平的考核和獎(jiǎng)懲制度能鼓勵(lì)員工積極的工作；員工感覺受到不公平待遇，他們或許會(huì)更加努力工作以改變不公平的情況，但更可能的是員工會(huì)減少對工作的投入，降低工作熱情。因此，管理人員應(yīng)該公平的對待每一位員工，提高員工的工作積極性和滿意感。

第三、工作氛圍是否令人滿意。

餐飲連鎖管理人員不止要為顧客創(chuàng)造良好的消費(fèi)環(huán)境，還應(yīng)該考慮為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍。良好的工作氛圍能提高員工的滿意感，激發(fā)員工的工作積極性，提高服務(wù)質(zhì)量水平。員工用來判斷工作氛圍好壞的標(biāo)準(zhǔn)有：休閑場館的聲譽(yù)、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、與同事之間的合作、參與決策的機(jī)會(huì)等等。工作氛圍能直接影響員工的滿意感。

第四、餐飲連鎖企業(yè)對待員工的態(tài)度是否公平。

成功的餐飲連鎖企業(yè)認(rèn)為員工是質(zhì)量和效率的根本源泉，會(huì)充分挖掘員工的潛力，培養(yǎng)、培訓(xùn)員工，使員工得到自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。成功餐飲連鎖企業(yè)的管理人員還會(huì)特別尊重員工，不斷地表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，激發(fā)員工的積極性。因此，餐飲連鎖企業(yè)對待員工的態(tài)度也能直接對員工忠誠感產(chǎn)生影響。

第三篇：餐飲連鎖財(cái)務(wù)制度

餐飲連鎖管理有限責(zé)任管理公司

財(cái)務(wù)制度

第一章 總則

第一條

為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，本公司根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及財(cái)務(wù)制度，結(jié)合目前我司經(jīng)營管理模式，特制定本制度。

第二條 本公司及下屬各分店的財(cái)務(wù)工作人員，都必須嚴(yán)格執(zhí)行本制度。其他加盟合作的企業(yè)參照本制度執(zhí)行。

第二章 核算體系

第三條

統(tǒng)一核算，分級管理。公司財(cái)務(wù)核算體系由總部-地區(qū)總部（必要可設(shè)）-輔助核算部門/輔助核員-分店構(gòu)成。公司的核算以總部為一個(gè)核算中心，所有的分店都視為該總部的銷售終端，門店的所有賬目必須并入總部賬目，同時(shí)門店應(yīng)根據(jù)管理的需要設(shè)置必要的輔助賬目，并定期與總部總部對賬。門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益，都?xì)w總部或地區(qū)總部統(tǒng)一核算。在總部和分店不在同一個(gè)城市當(dāng)中，或是在比較近的下級縣市設(shè)置門店，總部可以視情況而定在該區(qū)域設(shè)置輔助核算部門（可以是單獨(dú)指派一個(gè)人），作為總部在該區(qū)域負(fù)責(zé)對所有分店的核算、監(jiān)督、匯總等職能，輔助核算部門/輔助核算員是總部為了管理的目的所設(shè)的異地部門，輔助核算部門/輔助核算員直接向總部負(fù)責(zé)，并對該區(qū)域所有分店進(jìn)行日常工作的監(jiān)督和票流的匯總工作。公司在非總部管理輔射區(qū)域內(nèi)，可以設(shè)立區(qū)域總部，實(shí)行“總部——地區(qū)總部——門店”的管理模式，地區(qū)總部在總部監(jiān)督下嚴(yán)格按總部有關(guān)規(guī)定開經(jīng)營管理活動(dòng)，并進(jìn)行獨(dú)立核算，從而形成總部和地區(qū)總兩級管理體制。區(qū)域總部具有單獨(dú)的財(cái)務(wù)核算中心，區(qū)域總部下設(shè)的所有的門店的所有帳目都入?yún)^(qū)域總部的帳目進(jìn)行統(tǒng)一核算，區(qū)域總部應(yīng)定期和總部進(jìn)行對帳工作，并在指定的財(cái)務(wù)核算周期內(nèi)向總部上交經(jīng)營和財(cái)務(wù)報(bào)表，由總部進(jìn)行帳套合并處理。

第四條

由連鎖總部進(jìn)行統(tǒng)一核算是連鎖經(jīng)營眾多統(tǒng)一中的核心內(nèi)容。區(qū)域性的連鎖企業(yè)，由總部實(shí)行統(tǒng)一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖擴(kuò)展，可建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店鋪進(jìn)行核算，再由總部對分總部進(jìn)行核算。

第五條

本企業(yè)統(tǒng)一核算的主要內(nèi)容是：對采購貨款進(jìn)行支付結(jié)算；對銷售貨款進(jìn)行結(jié)算；進(jìn)行連鎖企業(yè)的資金籌集與調(diào)配等等。

第六條

店鋪一般不設(shè)專職財(cái)務(wù)人員，店鋪與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部統(tǒng)一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店鋪向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。

第七條

區(qū)域分總部應(yīng)定期向總部匯報(bào)該區(qū)域各店鋪的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況及各項(xiàng)制度執(zhí)行情況。

第八條

原則上連鎖企業(yè)在建立時(shí)就應(yīng)實(shí)行統(tǒng)一核算，有特殊情況的企業(yè)在實(shí)行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進(jìn)行核算上的統(tǒng)一。

第三章 會(huì)計(jì)核算原則、科目及報(bào)表

第九條

本公司執(zhí)行《小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》等法律法規(guī)關(guān)于會(huì)計(jì)核算一般原則、會(huì)計(jì)憑證和帳簿、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)產(chǎn)清查、成本清查等事項(xiàng)的規(guī)定。

第十條

本公司實(shí)行分級核算、按部設(shè)帳。第十一條 本公司采用借貸記帳法，記帳原則采用權(quán)責(zé)發(fā)生制。

第十二條

公司及下屬各分店對同一時(shí)期的各項(xiàng)收入及與其相關(guān)聯(lián)的成本、費(fèi)用都必須在同一時(shí)期內(nèi)反映，如應(yīng)付工資、計(jì)提折舊、應(yīng)交稅金、各項(xiàng)攤銷和預(yù)提等均應(yīng)按規(guī)定時(shí)間進(jìn)行，不得提前或延后。

第十三條 本公司采用的會(huì)計(jì)處理方法，前后各期必須一致，非總經(jīng)理同意，任何人不得隨意改變。

第十四條

本公司在籌集資本金活動(dòng)中，投資者出資額超出資本金的數(shù)額；企業(yè)因分立、合并、變更投資時(shí)資產(chǎn)評估或者合同、協(xié)議確定的資產(chǎn)價(jià)值與原帳面凈值的差額、接受捐贈(zèng)的財(cái)產(chǎn)等計(jì)入資本公積。

第十五條 本公司流動(dòng)資產(chǎn)包括現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收股利、應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付款、待攤費(fèi)用、存貨等。應(yīng)收及預(yù)付款、待攤費(fèi)用按實(shí)際發(fā)生額計(jì)價(jià)；應(yīng)收票據(jù)按面值計(jì)價(jià)，其貼現(xiàn)利息計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用。

第十六條 本公司不計(jì)提壞帳準(zhǔn)備及存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，內(nèi)所發(fā)生的壞帳損失直接計(jì)入期間費(fèi)用。

第十七條 本公司在其他應(yīng)收款科目下設(shè)置備用金二級科目，公司采用備用金定額管理制度，根據(jù)具體情況，核定一定金額的備用金，使用單位實(shí)際使用后所產(chǎn)生的支出，以符合公司規(guī)定的原始憑證向財(cái)務(wù)部報(bào)帳，財(cái)務(wù)部在審核無誤后用現(xiàn)金補(bǔ)足備用金定額。

第十八條 本公司在其他應(yīng)收款科目下設(shè)置內(nèi)部往來二級科目，專門核算本公司下屬各企業(yè)內(nèi)部之間以及與公司本部之間的業(yè)務(wù)往來。

第十九條 本公司的存貨包括原材料、庫存商品、低值易耗品等，均按實(shí)際成本計(jì)價(jià)，上述各項(xiàng)存貨的發(fā)出和領(lǐng)用，均按加權(quán)平均法進(jìn)行核算。

第二十條 本公司的低值易耗品是指不能作為固定資產(chǎn)的各種用具物品，如家具用具、辦公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性攤銷方法，所有低值易耗品均在領(lǐng)用時(shí)一次性計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用（個(gè)別分店另有規(guī)定的除外）。

第二十一條 本公司對各分店的存貨進(jìn)行定期或不定期的盤點(diǎn)，盤盈的存貨沖減當(dāng)期費(fèi)用，盤虧和毀損的存貨在扣除過失人賠款和殘料價(jià)值后，計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。

第二十二條 本公司的固定資產(chǎn)是指單位價(jià)值在2000元以上，使用期限超過1年的房屋、建筑物、機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具及其它與經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等；或雖不屬于經(jīng)營用設(shè)備，但單位價(jià)值在2000元以上，并且使用期限超過2年的物品。

第二十三條 本公司的固定資產(chǎn)折舊，采用平均年限法計(jì)提，凈殘值率按固定資產(chǎn)原值的1%確定，固定資產(chǎn)折舊年限按以下規(guī)定執(zhí)行：

（一）房屋為20年；

（二）通用機(jī)械及其它設(shè)備為10年；

（三）電子設(shè)備、運(yùn)輸工具、辦公設(shè)備、器具、工具、家具等為5年。

第二十四條 本公司根據(jù)月初在用固定資產(chǎn)的帳面原值和月折舊率按月計(jì)提折舊。月份內(nèi)開始使用的固定資產(chǎn)，當(dāng)月不計(jì)提折舊，從下月起計(jì)提折舊；月份內(nèi)減少或停用的固定資產(chǎn)，當(dāng)月仍計(jì)提折舊，從下月起停提折舊。

第二十五條 本公司所發(fā)生的固定資產(chǎn)修理，直接計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。

第二十六條 公司出售或清理報(bào)廢固定資產(chǎn)變價(jià)凈收入（變價(jià)收入、殘料價(jià)值減去清理費(fèi)用后的凈額）與固定資產(chǎn)凈值（原值減累計(jì)折舊）的差額，計(jì)入營業(yè)外收入或者營業(yè)外支出。

第二十七條

公司盤盈的固定資產(chǎn)，按其原值減估計(jì)折舊的差額計(jì)入營業(yè)外收入；盤虧及毀損的固定資產(chǎn)按照原值扣除累計(jì)折舊、過失人及保險(xiǎn)公司賠款后的差額計(jì)入營業(yè)外支出。

第二十八條

本公司長期待攤費(fèi)用開辦費(fèi)即在籌建期間發(fā)生的費(fèi)用，從開始生產(chǎn)經(jīng)營的當(dāng)月一次性進(jìn)入長期待攤費(fèi)用；年底在申報(bào)所得稅稅前扣除時(shí)，應(yīng)從開始生產(chǎn)經(jīng)營的次月起在3年的期限內(nèi)分期調(diào)整扣除。

第二十九條

本公司在經(jīng)營過程中，為管理和組織經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用；而各分店在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期的營業(yè)費(fèi)用，各分店在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項(xiàng)直接支出計(jì)入營業(yè)成本。

第三十條

本公司不計(jì)提職工福利費(fèi)等，所發(fā)生的職工福利等開支直接記入期間費(fèi)用，但其開支累計(jì)金額不得超過職工工資總額的14%。

第三十一條

本公司實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收入按實(shí)際價(jià)款核算，當(dāng)期發(fā)生的銷售折讓及免單，直接沖減當(dāng)期營業(yè)收入；當(dāng)期發(fā)生的現(xiàn)金折扣，屬于公司的計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用，屬于各分店的可計(jì)入營業(yè)費(fèi)用。第三十二條

公司的稅后利潤按下本列順序分配：

（一）支付被沒收財(cái)物損失和各項(xiàng)稅收的滯納金、罰款；

（二）彌補(bǔ)以前虧損；

（三）按照稅后利潤扣除前兩項(xiàng)后的10%提取法定盈余公積金（另有約定的除外）；

（四）向投資者分配利潤。

第三十三條

本公司財(cái)務(wù)報(bào)告包括會(huì)計(jì)報(bào)表及財(cái)務(wù)情況說明書。會(huì)計(jì)報(bào)表主要有如下幾種：

（一）資產(chǎn)負(fù)債表（月）；

（二）利潤表（月）；

（三）分部報(bào)表（月）；

（四）現(xiàn)金流量表（）；

（五）管理費(fèi)用明細(xì)表（月）；

（六）營業(yè)費(fèi)用明細(xì)表（月）；

（七）利潤分配表（）；

（八）財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表（）。

以上各表按財(cái)政部規(guī)定格式填制，公司分部報(bào)表及分店利潤表本公司要求體現(xiàn)毛利率和凈利率，各分店應(yīng)于次月8日前將各種報(bào)表上交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部應(yīng)在每進(jìn)行合并報(bào)表的編制。

第四章 資金及費(fèi)用的管理

第三十四條

財(cái)務(wù)部要加強(qiáng)對資產(chǎn)、資金、現(xiàn)金及費(fèi)用開支的管理，防止損失，杜絕浪費(fèi)，良好運(yùn)用，提高效益。

第三十五條

本公司的資金主要采用收支兩條線的管理方式，在到達(dá)州市內(nèi)的下屬分店，當(dāng)天所有收入應(yīng)全部存入該分店的開戶銀行（分店只能存入不能支?。湫☆~支出采用定額備用金管理制度，較大額的支出則由公司出納員進(jìn)行支付；外埠下屬分店的全部收入則采用按50%存入該分店所在地的開戶銀行（分店只能存入不能支?。?，另外50%交由分店出納員用于支付日常采購及零星開支，而較大額的支出則采用分店提前申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，再由公司轉(zhuǎn)款到該分店出納支出帳戶。

第三十六條 針對大宗原材料的支付，根據(jù)與供貨商的約定進(jìn)行核對，財(cái)務(wù)人員應(yīng)對入庫單及張數(shù)、入庫單的品名、數(shù)量、單價(jià)、金額、驗(yàn)收簽字等事項(xiàng)認(rèn)真審核，同時(shí)收回入庫單結(jié)算聯(lián)并出具貨款結(jié)算單，在總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可根據(jù)資金安排情況付款。

第三十七條

對于原材料的零星采購，采購人員必須在當(dāng)天持采購發(fā)票和通過驗(yàn)收并簽字的入庫單，經(jīng)財(cái)務(wù)人員審核、總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可付款。

第三十八條

出納人員辦理信匯、電匯、票匯（含自帶票匯）、轉(zhuǎn)帳支付等付出款項(xiàng)，一律憑總經(jīng)理審核同意后的用款申請表辦理。用款申請表應(yīng)附入付款憑證記帳備查。

第三十九條

關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部往來款項(xiàng)，用款單位要開出《收款收據(jù)》蓋齊有關(guān)印章，注明時(shí)間、金額、用途，放款單位出納人員要在總經(jīng)理審批后方可付款。

第四十條

因辦理公事需要財(cái)務(wù)預(yù)支款項(xiàng)的，可向出納借款，借款人應(yīng)認(rèn)真填寫《借款單》，注明借款人、時(shí)間、用途、金額、及約定償還時(shí)間，并經(jīng)部門經(jīng)理、總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后，出納人員方可付款，借款人在公事辦理完畢后，應(yīng)在當(dāng)天到財(cái)務(wù)部履行報(bào)賬手續(xù)，逾期不報(bào)賬者，財(cái)務(wù)部門有權(quán)從當(dāng)月工資中扣還。

第四十一條

購置資產(chǎn)、物料用品應(yīng)按規(guī)定填制申購單，辦理審批手續(xù)。報(bào)銷時(shí)經(jīng)手人、驗(yàn)收人應(yīng)在發(fā)票上簽字并注明用途，連同入庫驗(yàn)收單一并交由財(cái)務(wù)部門審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可付款。

第四十二條

購置零星物品、資產(chǎn)維修及其他開支，報(bào)銷人應(yīng)在提供的發(fā)票上注明用途，同時(shí)在經(jīng)手人、驗(yàn)收人簽字后交由財(cái)務(wù)部審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可付款。

第四十三條

公司因業(yè)務(wù)需要開支業(yè)務(wù)招待費(fèi)時(shí)，應(yīng)事先報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，本著節(jié)約、合理、有效以及不超標(biāo)的原則，嚴(yán)格按照現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定執(zhí)行，報(bào)銷人在填寫費(fèi)用報(bào)銷單后，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字后，出納人員方可付款。

第四十四條

公司員工工資應(yīng)由人事管理部門按月根據(jù)考勤情況編寫員工工資發(fā)放表，計(jì)算應(yīng)發(fā)應(yīng)扣及代扣款項(xiàng)，核算出各員工實(shí)發(fā)工資數(shù)后交由財(cái)務(wù)部審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字后，方可發(fā)放。

第四十五條

出納人員在付款業(yè)務(wù)中，應(yīng)認(rèn)真審核原始憑證中的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)是否真實(shí)、準(zhǔn)確、合法、大小寫是否一致，是否具有經(jīng)辦人、驗(yàn)收人或證明人的簽字，是否按照審批權(quán)限審批，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字，確認(rèn)后方可付款，同時(shí)應(yīng)根據(jù)付款方式加蓋“現(xiàn)金付訖”或“轉(zhuǎn)賬付訖”戳記。

第四十六條 出納人員應(yīng)嚴(yán)格遵守現(xiàn)行的現(xiàn)金、銀行管理制度和財(cái)務(wù)管理制度的有關(guān)規(guī)定，不得坐支及挪用現(xiàn)金，不得白條抵庫；否則，以挪用公款行為追究出納人員責(zé)任。

第四十七條

公司出納人員在財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，出納人員必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)部規(guī)定的財(cái)務(wù)工作操作流程進(jìn)行出納收支業(yè)務(wù)工作；出納必須在完成每天的支付業(yè)務(wù)后，及時(shí)登記日記帳，并在正確填制“出納收付報(bào)告單”后連同原始憑證一并交給會(huì)計(jì)，便于會(huì)計(jì)及時(shí)進(jìn)行帳務(wù)處理。

第四章

采購及資產(chǎn)的管理

第四十八條

各分店的原材料采購，采用供貨制，在供貨商確定之后，根據(jù)第二天的營業(yè)預(yù)測，開具采購計(jì)劃書，核定后通知供貨。

第四十九條

供貨商將原材料送到后，店長應(yīng)對原材料的數(shù)量、質(zhì)量、單價(jià)等進(jìn)行驗(yàn)收核定，并通過“高點(diǎn)餐飲管理軟件”錄制入庫單，該單以一式兩聯(lián)的方式打印出來，在驗(yàn)收人等（二人以上）簽字后，第一聯(lián)交給留由該店保存(月底一起上交公司)，第二聯(lián)交供貨商作結(jié)算憑據(jù)。

第五十條

各分店產(chǎn)品的供應(yīng)與保管由吧臺專門負(fù)責(zé)，貨商將產(chǎn)品送到后，店長產(chǎn)品的品名、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、單價(jià)等進(jìn)行驗(yàn)收核定，并通過“餐飲管理系統(tǒng)”錄制入庫單，該單以一式兩聯(lián)的方式打印出來，在驗(yàn)收人等簽字后，第一聯(lián)交財(cái)務(wù)對帳用，第二聯(lián)交供貨商作結(jié)算憑據(jù)。

第五十一條

財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期和不定期對企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行清查及抽查，核實(shí)債權(quán)債務(wù)，查明財(cái)產(chǎn)物資的實(shí)存數(shù)量與帳面數(shù)量是否一致，各項(xiàng)結(jié)算款項(xiàng)的拖欠情況及其原因，材料物資的實(shí)際儲(chǔ)備情況，固定資產(chǎn)的使用情況及其完好程度。

第五十二條

財(cái)務(wù)部門在清查核實(shí)上述情況后，應(yīng)當(dāng)將清查核實(shí)的結(jié)果及其處理辦法向總經(jīng)理報(bào)告，并按會(huì)計(jì)制度的規(guī)定進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。

第五章

內(nèi)部牽制制度

第五十三條 本公司設(shè)置專職現(xiàn)金出納員崗位，實(shí)行錢賬分管，現(xiàn)金出納員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)和債務(wù)賬目的登記工作。特殊情況的，分店可設(shè)置兼職現(xiàn)金出納員崗位，兼職現(xiàn)金出納員的責(zé)權(quán)與專職現(xiàn)金出納員相同。第五十四條

本公司單獨(dú)設(shè)立現(xiàn)金日記帳，現(xiàn)金出納員應(yīng)逐筆登記入帳，不準(zhǔn)多筆匯總記帳，也不準(zhǔn)以收頂支記帳；現(xiàn)金出納員應(yīng)按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結(jié)；財(cái)務(wù)部應(yīng)定期或不定期對現(xiàn)金進(jìn)行盤點(diǎn)核對，同時(shí)編制現(xiàn)金盤點(diǎn)表。

第五十五條

本公司設(shè)置銀行出納員崗位，根據(jù)系統(tǒng)資料和銀行存款，負(fù)責(zé)對各分店?duì)I業(yè)收入的稽核，保證資金的正?；鼗\，同時(shí)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部之間款項(xiàng)的劃轉(zhuǎn)工作。

第五十六條

本公司單獨(dú)設(shè)立銀行日記帳，銀行出納員應(yīng)逐筆登記入帳，不準(zhǔn)多筆匯總記帳，也不準(zhǔn)以收頂支記帳；銀行出納員應(yīng)按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結(jié)；會(huì)計(jì)人員應(yīng)定期核對銀行日記帳和銀行明細(xì)帳，銀行出納員應(yīng)按月與銀行對帳單核對，未達(dá)收支，應(yīng)作出余額調(diào)節(jié)表逐筆調(diào)節(jié)平衡。

第五十七條

銀行帳戶印鑒及支票的使用實(shí)行分管并用制。即：財(cái)務(wù)章由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人保管，經(jīng)理名章由本人保管，支票由出納員保管，不得由1人統(tǒng)一保管使用。印鑒保管人臨時(shí)出差時(shí)由其委托他人代管。

第五十八條

本公司各分店設(shè)置專職會(huì)計(jì)崗位，負(fù)責(zé)本店財(cái)務(wù)的日常核算工作，保證“餐飲管理系統(tǒng)”的正常運(yùn)行，負(fù)責(zé)對本店?duì)I業(yè)收入的核查工作、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與手工簽單（掛帳、免單、銷售折讓、跑單等）的稽核工作、酒水單據(jù)的每日核對工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督并參與本店物資的采購、驗(yàn)收、保管、耗用、盤點(diǎn)等工作，嚴(yán)格采供兩條線，負(fù)責(zé)對本店庫存與銷售的連動(dòng)分析，并保證準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確上傳各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

第五十九條

出納員因暫離崗位臨時(shí)性交接時(shí)，應(yīng)編制交接表，一式三份，由主管會(huì)計(jì)監(jiān)交；因工作調(diào)動(dòng)、辭職等永久性交接時(shí)，應(yīng)編制交接表，一式三份，由本單位負(fù)責(zé)人或公司財(cái)務(wù)部監(jiān)交。交接記錄應(yīng)由三方簽名，并作為會(huì)計(jì)檔案保管。

第六十條

出納員崗位采取輪崗制度。出納員在同一單位一般不得連續(xù)超過五年。

第六十一條

本公司設(shè)置專職審計(jì)崗位，專門負(fù)責(zé)對本公司及下屬分店的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)檔案等進(jìn)行稽核、審查工作，并按月編制審計(jì)報(bào)告。

第六章

財(cái)務(wù)檔案

第六十二條 財(cái)務(wù)部應(yīng)負(fù)責(zé)對各種會(huì)計(jì)檔案，包括會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報(bào)告等資料的裝訂、登記、歸檔及保管工作，與之相關(guān)的儲(chǔ)存光盤、U盤等應(yīng)指定專人進(jìn)行保管。

第六十三條

公司的會(huì)計(jì)檔案資料不得借出，不得私自進(jìn)行復(fù)印、拷貝，如有特殊需要，經(jīng)公司批準(zhǔn)，并在辦理了登記手續(xù)后可以提供查閱或者復(fù)制，但嚴(yán)禁在會(huì)計(jì)檔案上涂畫、拆封、抽換。

第六十四條

會(huì)計(jì)檔案保存期滿需銷毀時(shí)，應(yīng)抄具清單，報(bào)總經(jīng)理、主管部門和稅務(wù)機(jī)關(guān)同意后，才能銷毀。

第七章

附則

第六十五條

本管理制度從通知之日起執(zhí)行。第六十六條

本管理制度由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：餐飲連鎖策劃

餐飲連鎖策劃——餐飲連鎖企業(yè)如何做好加盟業(yè)務(wù)？

隨著國家商務(wù)部對特許連鎖經(jīng)營市場的規(guī)范力度逐步加強(qiáng)，許多小規(guī)模的餐飲連鎖企業(yè)日益感受到即將被市場淘汰的壓力。重慶的餐飲特許連鎖經(jīng)營產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大，既有一批已經(jīng)發(fā)展壯大的航母級品牌企業(yè)，更有相當(dāng)數(shù)量的小規(guī)模餐飲連鎖企業(yè)。這些在生存線上苦苦掙扎的小企業(yè)，又多集中在同質(zhì)化競爭極其慘烈的火鍋行業(yè)。

 中華人民共和國《商業(yè)特許經(jīng)營管理?xiàng)l例》第七條明確規(guī)定：“特許人從事特許經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)當(dāng)擁有成熟的經(jīng)營模式，并具備為被特許人持續(xù)提供經(jīng)營指導(dǎo)、技術(shù)支持和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等服務(wù)的能力。特許人從事特許經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)當(dāng)擁有至少2個(gè)直營店，并且經(jīng)營時(shí)間超過1年?！?/p>

 這是從事商業(yè)特許經(jīng)營的基本門檻，卻也是經(jīng)常被急功近利的餐飲企業(yè)誤讀的入門標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)狀況是：重慶許多火鍋連鎖企業(yè)，一個(gè)直營店，一個(gè)寫字間，一個(gè)加盟經(jīng)理，然后花點(diǎn)錢找一個(gè)招商網(wǎng)站做廣告推廣，就指望著網(wǎng)站帶來的客戶留言信息，開始了特許連鎖的淘金夢。

 這樣的餐飲連鎖企業(yè)，連特許經(jīng)營的門都沒有摸清楚，根本不具備從事餐飲連鎖加盟的能力，在殘酷的市場競爭中，唯有被淘汰的命運(yùn)。

 那么，餐飲連鎖企業(yè)如何才能做好加盟業(yè)務(wù)？唯一的辦法——打鐵還須自身硬。這鐵如何打？我大概分析給各位看。



 第一，根據(jù)《商業(yè)特許經(jīng)營管理?xiàng)l例》第三條和第七條的規(guī)定，特許人是指擁有注冊商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)等經(jīng)營資源的企業(yè)，特許人從事特許經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)當(dāng)擁有至少2個(gè)直營店，并且經(jīng)營時(shí)間超過1年。

 如果餐飲連鎖企業(yè)不能達(dá)到從事特許經(jīng)營活動(dòng)最基本的資格條件，將無法獲得商務(wù)部特許經(jīng)營備案資質(zhì)，意味著在越來越理性、越來越挑剔的投資客戶面前，會(huì)因?yàn)殡y以得到最基本的信任而被直接淘汰出局。

 第二，餐飲連鎖企業(yè)如何才能“具備為被特許人持續(xù)提供經(jīng)營指導(dǎo)、技術(shù)支持和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等服務(wù)的能力”？大多數(shù)取得商務(wù)部特許經(jīng)營備案資質(zhì)的重慶餐飲連鎖企業(yè)，實(shí)際上并不具備為被特許人持續(xù)提供經(jīng)營指導(dǎo)、技術(shù)支持和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等服務(wù)的能力。問題在哪里？在于人才瓶頸對企業(yè)的制約。一家餐飲連鎖企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，必不可少的人員組成主要包括以下崗位：



1、加盟連鎖公司總經(jīng)理——這個(gè)崗位的人選必須有獨(dú)到的市場眼光和戰(zhàn)略思維，負(fù)責(zé)制訂并組織實(shí)施餐飲連鎖加盟項(xiàng)目的全套運(yùn)營方案。他是整個(gè)餐飲連鎖企業(yè)的靈魂人物，忠誠和睿智是他最基本的個(gè)人素質(zhì)。



2、直營店總經(jīng)理——直營店是餐飲連鎖企業(yè)成熟經(jīng)營模式的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)，直營店總經(jīng)理向公司總經(jīng)理或董事長負(fù)責(zé)，直接管理前廳經(jīng)理、大堂領(lǐng)班和廚師長，執(zhí)行公司下達(dá)的各項(xiàng)指令，努力完成各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。



3、加盟咨詢談判經(jīng)理——這是整個(gè)餐飲連鎖企業(yè)與投資客戶交流溝通的第一崗位，客戶對餐飲加盟項(xiàng)目的逐步接觸、了解、認(rèn)同直到簽署加盟合同，都離不開加盟咨詢談判經(jīng)理的真誠接待和耐心解答。因此，要求加盟咨詢談判經(jīng)理具有極強(qiáng)的溝通技巧和談判能力，并對本公司的餐飲加盟項(xiàng)目完全熟悉和深刻領(lǐng)悟。



4、培訓(xùn)支持部門——這是由人力資源經(jīng)理、籌建支持經(jīng)理、技術(shù)支持經(jīng)理、運(yùn)營支持經(jīng)理等崗位人員組成的綜合支持系統(tǒng)，為加盟商提供經(jīng)營理念培訓(xùn)、人力資源培訓(xùn)、選址裝修籌建、廚房技術(shù)培訓(xùn)、廚房管理培訓(xùn)、前廳管理培訓(xùn)、開業(yè)促銷策劃、經(jīng)營問題診斷等持續(xù)支持服務(wù)。培訓(xùn)支持部門是否足夠強(qiáng)大，在很大程度上與加盟店能否順利度過存活關(guān)、走上正常經(jīng)營軌道息息相關(guān)。



5、物料生產(chǎn)配送部門——負(fù)責(zé)為加盟商設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、訂購、配送調(diào)味品、原輔材料、餐具廚具、服裝桌椅、文化用品、灶具設(shè)備等物資，是維持加盟店正常運(yùn)轉(zhuǎn)的后勤中樞。



6、策劃宣傳部門——負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)劃、制訂并實(shí)施本公司及所屬餐飲產(chǎn)品的企業(yè)形象策劃、項(xiàng)目定位策劃、項(xiàng)目包裝策劃、項(xiàng)目推廣計(jì)劃、媒體整合方案等。

策劃宣傳部門是餐飲連鎖企業(yè)的策略中心，沒有專業(yè)策劃宣傳部門的餐飲連鎖企業(yè)好比孟獲的蠻軍，難免被諸葛亮七擒七縱，最終只得俯首稱臣。



7、內(nèi)勤財(cái)務(wù)部門——負(fù)責(zé)公司內(nèi)部行政管理、財(cái)務(wù)管理等日常辦公勤雜事物，是保證公司內(nèi)部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑劑。



8、新品研發(fā)部門——負(fù)責(zé)隨時(shí)跟蹤市場變化，探索餐飲行業(yè)最新流行趨勢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、模仿、創(chuàng)新、設(shè)計(jì)新的菜品或新的餐飲項(xiàng)目，并聯(lián)合公司其他職能部門對其采取口味測試、技術(shù)定型、市場定位、成本核算、文化包裝、物配設(shè)計(jì)等一系列措施，隨時(shí)準(zhǔn)備推向市場。

 為什么會(huì)出現(xiàn)人才瓶頸對餐飲連鎖企業(yè)嚴(yán)重制約的現(xiàn)象？首先是因?yàn)橹貞c餐飲行業(yè)大量缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才，行業(yè)內(nèi)濫竽充數(shù)者比比皆是。其次，重慶餐飲行業(yè)用人觀念陳舊保守，人才積累主要來源于餐飲店的前廳和廚房工作人員，文化知識水平有限。再次，相當(dāng)一部份重慶餐飲企業(yè)認(rèn)為聘請高素質(zhì)的專業(yè)人員是花冤枉錢，而不是企業(yè)競爭力的提升。所以，餐飲連鎖企業(yè)練好內(nèi)功，才是對自己和加盟商負(fù)責(zé)的行為。

 第三、項(xiàng)目定位很重要！

 餐飲項(xiàng)目定位，既是指餐飲項(xiàng)目單店經(jīng)營的服務(wù)模式、菜品特色、消費(fèi)水平、文化內(nèi)涵等要素的設(shè)計(jì)定位，也是餐飲項(xiàng)目連鎖加盟的適用區(qū)域、投資規(guī)模、投資回報(bào)、盈利模式、生命周期等要素的設(shè)計(jì)定位。把一個(gè)沒有明確精準(zhǔn)定位的餐飲項(xiàng)目推向市場，最終的結(jié)果必定是折戟沉沙。

 第四、創(chuàng)新是餐飲企業(yè)持久的競爭力！

 重慶餐飲行業(yè)特別喜歡“百年老店”的說法。我們寧愿把“百年老店”看作是一種文化的積淀，而不愿被“百年老店”束縛了思想，阻礙了創(chuàng)新。在信息交流高度發(fā)達(dá)的今天，文化的交流在加速，相互借鑒催生更多新生元素。川粵互鑒、川魯合壁、中菜西做、老菜翻新等在餐飲技術(shù)層面的融合創(chuàng)新層出不窮，而隨著新材料、新工藝、新技術(shù)、新觀念、新思維不斷引進(jìn)餐飲行業(yè)，新的餐飲項(xiàng)目、新的經(jīng)營模式、新的推廣手段、新的市場觀念、新的人才機(jī)制也不斷涌現(xiàn)。 與其說創(chuàng)新是潮流，不如說創(chuàng)新是市場競爭的必然產(chǎn)物。有的火鍋企業(yè)，至今仍然沿襲的是2005年以來就推出的火鍋加盟模式，不變的項(xiàng)目名稱、不變的加盟指南、不變的投資分析表、不變的企業(yè)榮譽(yù)牌，除了偶爾改改網(wǎng)站版式，改改投資分析數(shù)據(jù)，還有什么東西能吸引加盟商？

 所以，無論你是不是餐飲連鎖企業(yè)，請你牢記這句話：打鐵還須自身硬！如果你沒有在思想上和行動(dòng)上做好以上準(zhǔn)備，請不要急于開展加盟業(yè)務(wù)，否則，你會(huì)害人誤己！

第五篇：連鎖餐飲調(diào)查報(bào)告

連鎖餐飲調(diào)查報(bào)告

中國歷來有“名以食為天”的傳統(tǒng)，餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)的一個(gè)支柱產(chǎn) 業(yè)，一直在社會(huì)發(fā)展與人民生活中發(fā)揮著重要作用。特別是最近幾年，我國餐飲業(yè)呈現(xiàn)出高速增長的發(fā)展勢頭，成為“熱門”行業(yè)之一。與此同時(shí)，連鎖餐飲企業(yè)群體已經(jīng)成為中國餐飲業(yè)最具活力的部分，在2009年中國餐飲百強(qiáng)企業(yè) 中，就有93家采用連鎖經(jīng)營方式，營業(yè)額占百名企業(yè)營業(yè)額的92.7%。在各地 餐飲市場上，扮演舉足輕重角色的基本上都是連鎖餐飲企業(yè)。

我國的餐飲業(yè)自改革開放以來，大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：改革開放起步階段、數(shù)量型擴(kuò)張階段、規(guī)模連鎖發(fā)展階段和品牌提升戰(zhàn)略階段。

改革開放起步階段，20 世紀(jì)70年代末至80年代，我國餐飲業(yè)在政策上率先放開，各種經(jīng)濟(jì)成份共同投入，使餐飲行業(yè)發(fā)展取得了新的突破和發(fā)展。傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式受到?jīng)_擊，社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)迅速增加，這一時(shí)期的餐飲業(yè)經(jīng)營模式主要以單店作坊式餐飲店為主。數(shù)量型擴(kuò)張階段，20世紀(jì)90年代初，社會(huì)投資餐飲業(yè)資本 大幅增加，餐飲網(wǎng)點(diǎn)快速涌現(xiàn)，行業(yè)蓬勃發(fā)展。

規(guī)模連鎖發(fā)展階段，20世紀(jì)90年代中期，餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營推進(jìn)步伐和速度明顯加快，在全國范圍內(nèi)，很多品牌企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，并 搶占了當(dāng)?shù)夭惋嫎I(yè)的制高點(diǎn)，企業(yè)逐步走向連鎖規(guī)?；蔀檫@一時(shí)期的顯著特點(diǎn)。這一時(shí)期，外資餐飲公司憑借先進(jìn)的經(jīng)營管理制度、高效的物流配送體系，在中國大力發(fā)展連鎖餐飲店。百勝餐飲集團(tuán)、麥當(dāng)勞餐飲集團(tuán)在中國成功地開設(shè)了肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞等著名餐飲品牌連鎖店，同時(shí)為國內(nèi)餐飲同行帶來了全新的經(jīng)營理念。

品牌提升戰(zhàn)略階段，進(jìn)入21世紀(jì)，我國餐飲業(yè)發(fā)展更加成熟，增長勢頭不減，整體水平提升，一批知名的餐飲企業(yè)在外延發(fā)展的同時(shí)，更加注重內(nèi)涵文化建設(shè)，培養(yǎng)提升企業(yè)品牌，綜合水平和發(fā)展質(zhì)量不斷提高，并開始輸出品牌與經(jīng)營管理，品牌創(chuàng)新和連鎖經(jīng)營力度增強(qiáng)，現(xiàn)代餐飲發(fā)展步伐加快。

經(jīng)過改革開放后30多年的行業(yè)發(fā)展與市場競爭，截至目前，我國餐飲業(yè)基本形成了的局面，市場化程度較高。2009年我國餐飲消費(fèi)持續(xù)快速增長，全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)零售額17,998億元，同比增長16.8%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額比重為14.4%，餐飲 行業(yè)實(shí)現(xiàn)連續(xù)19年保持兩位數(shù)高速增長。30年來，中國餐飲業(yè)零售額從1978年的54.8億元到2009 年的17,998 億元，零售額增長327倍，人均餐飲消費(fèi)額也從 1978年的5.69元到2007年的1200元，增長了209倍。

盡管2009年在金融危機(jī)影響下遭受了一定沖擊，但國內(nèi)餐飲業(yè)仍舊迅猛發(fā)展，全社會(huì)餐飲業(yè)零售額達(dá)到17998億元，同比增長16.8%，占社會(huì)消費(fèi)品零售總 額的14.4%，雖然與上年相比增幅降低了約8個(gè)百分點(diǎn)，但仍保持高位增長。? 雖然受金融危機(jī)等制約因素影響，但我國餐飲業(yè)發(fā)展的基本面較好，蘊(yùn)藏的消費(fèi)空間巨大，在企穩(wěn)回升的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，2010年中國餐飲業(yè)持續(xù)增長的態(tài) 勢將進(jìn)一步鞏固，餐飲市場將繼續(xù)平穩(wěn)快速增長。

連鎖經(jīng)營最早發(fā)源于美國，從1859年創(chuàng)立第一家連鎖店“大西洋與太平洋茶葉公司”開 始，距今已有近151年的歷史。世界零售業(yè)先后經(jīng)歷過三次革命，第三次就是以連鎖 經(jīng)營方式出現(xiàn)。它作為一種先進(jìn)的商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，由零售業(yè)日益滲透到餐 飲業(yè)及其他行業(yè)中，最終成為當(dāng)代西方發(fā)達(dá)國家流通領(lǐng)域的重要組織形式，從“單體 店”向“組合店”的方向發(fā)展，從而成為“大流通”時(shí)代最具代表性的商業(yè)模式。連鎖經(jīng)營 被稱為是“現(xiàn)代流通革命”的標(biāo)志。連鎖經(jīng)營作為一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī) 模經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

自20世紀(jì)90年代開始，連鎖經(jīng)營方式逐漸滲入我國大陸及臺灣餐飲業(yè)，成為目前餐飲經(jīng)營的一種方式。在美國，餐飲業(yè)一直是連鎖經(jīng)營的主力，1989年至1990年，所有類別的餐飲企業(yè)加盟連鎖成長率為8.3%，銷售成長率為10.7%。1991年有高達(dá)40%的新業(yè)者出現(xiàn)，而現(xiàn)有餐廳的64.1%是最近三年才開張的。至2007年，美國餐飲業(yè)各種連鎖經(jīng)營店總數(shù)已超過15萬家，種類有：烘烤食品店、炸雞店、漢堡速食店、披薩店等。隨著連鎖經(jīng)營的不斷發(fā)展，組合式連鎖企業(yè)也在美國興起（組合式連鎖是指同一連鎖系統(tǒng)中供應(yīng)兩種以上的連鎖商品，也被稱為“連鎖中的連鎖”）。如美國“711”總公司的南方公司引進(jìn)Hardees的食品系統(tǒng)及Church’s的炸雞外賣。目前常見的形式有便利店加速食店、速食店加冰淇淋店、速食店加甜面圈點(diǎn)店等。

1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)，從而開始了“洋快餐”在這個(gè)擁有世界最多人口的國家的連鎖經(jīng)營發(fā)展史。1991年12月，上海成立了我國首家中式快餐連鎖公司--上海榮華雞快餐公司。隨著肯德基在中國的成功發(fā)展，另外一位國際餐 飲巨頭麥當(dāng)勞也于1990年在深圳特區(qū)的繁華地 段--東門，開設(shè)了大陸的第一家麥當(dāng)勞餐廳。在國際化連鎖餐飲巨頭的帶動(dòng)下，中國本土的連鎖餐飲企業(yè)迎來了快速發(fā)展的時(shí)期，期間出現(xiàn)了 很多餐飲品牌，他們都以其獨(dú)特的餐飲文化，美味的食物，個(gè)性化的公司標(biāo)示，規(guī)范的經(jīng)營，在全國各地?fù)碛胁煌挲g層和不同口味喜好的消費(fèi)者。

2006 年我國限額以上連鎖餐飲企業(yè)呈現(xiàn)急速擴(kuò)張趨勢，連鎖餐飲整體規(guī)模和單體規(guī)模不斷擴(kuò)大，年末限額以上（年?duì)I業(yè)額在200 萬元以上的餐飲企業(yè)）連鎖餐飲企業(yè)集團(tuán)共有 349家，門店數(shù)為11,360 家，全年實(shí)現(xiàn)零售額551.9 億元，比2005 年增長21.5%，每個(gè) 餐飲集團(tuán)平均門店數(shù)量為32 家，平均零售額為1.58 億。2007 年，連鎖餐飲企業(yè)又取得 了高速發(fā)展，限額以上連鎖餐飲企業(yè)集團(tuán)達(dá)到410 家，門店總數(shù)為16,810 家，實(shí)現(xiàn)零售 額738 億元，比2006 年增長33.7%，平均擁有門店數(shù)量為41 家，平均零售額為1.8 億元。

2008 年，中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)銷售額達(dá)到1019.08億元，與去年同期相比增長了19.82%，占全國餐飲業(yè)零售額的6.62%。2001-2007 年間，百強(qiáng)企業(yè)銷售額年平均增長速度為24.25%。2008 年 餐飲前十強(qiáng)銷售額達(dá)到532.25 億元，占百強(qiáng)銷售總額的52.23%。從上圖可以看出，近年來，我國餐飲行業(yè)市場集中度有較快增長趨勢。不過與

西方發(fā)達(dá)國家高達(dá)20%以上的集中度相比，我國餐飲業(yè)總體集中度仍然較低。

2009我國餐飲百強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)總額 447.37萬億元，利潤 總額超過100億元，從業(yè)人員約100萬人。餐館酒樓、火鍋、快餐類企業(yè)占據(jù)了百強(qiáng)8成的江山。其中快餐類企業(yè)營業(yè)額達(dá)到 506.39億元，占百強(qiáng)總營業(yè)額的4成以上?；疱侇惼髽I(yè)營業(yè)額319.21億元，占百強(qiáng)營業(yè)額的26.30%，僅次于快餐金融危機(jī)的背景下，連鎖經(jīng)營更是成為眾多餐飲企業(yè)的選擇。從榜單來看，在2009年餐飲業(yè)百強(qiáng)企業(yè)中，約有93%的企業(yè)實(shí)行連鎖經(jīng)營。其中，有54家企業(yè)直營店的數(shù)量 明顯多于加盟店黑馬香港多元化餐飲集團(tuán)美心取代小肥羊位列第二。不過，整體利潤低仍然困擾餐飲業(yè)，去年百強(qiáng)企業(yè)利潤率僅為 10%，低于2008年。

調(diào)查總結(jié)

1.相比其它行業(yè), 餐飲業(yè)受金融危機(jī)影響有限。其中西式、高價(jià)位的餐廳受影響比中式、低價(jià)位的餐廳大，華南地區(qū)

受影響大于華中、華東地區(qū)。

2.我國餐飲業(yè)呈現(xiàn)出高速增長的發(fā)展勢頭，成為“熱門”行

業(yè)之一。

3.連鎖餐飲企業(yè)群體已經(jīng)成為中國餐飲業(yè)最具活力的部分，扮演舉足輕重的角色.4.發(fā)展趨勢：

a.信息技術(shù)將推動(dòng)企業(yè)管理水平提升

b.品牌形象提升和產(chǎn)業(yè)鏈打造成為企業(yè)制勝法寶 c.食品安全將在政府監(jiān)管和企業(yè)自我完善中普遍加強(qiáng) d.人才素質(zhì)和人才培養(yǎng)在循序漸進(jìn)中有所提升 e.融資擴(kuò)張將成為餐飲業(yè)加速發(fā)展的新模式

f.綠色健康，節(jié)能環(huán)保的概念將成為餐飲業(yè)主打