第一篇：汽車4S店銷售經(jīng)理的“九陰真經(jīng)”

本文獻(xiàn)給未來(lái)的銷售經(jīng)理，我的徒弟小周同學(xué)。

銷售經(jīng)理如何在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，如何有效地管理銷售團(tuán)隊(duì)，如何做一個(gè)成功的銷售者？請(qǐng)看銷售經(jīng)理之九陰真經(jīng)。

還在做銷售顧問(wèn)的時(shí)候，就非常羨慕銷售經(jīng)理可以參加銷售顧問(wèn)不能參加的會(huì)議和決策，銷售經(jīng)理可以在舒適的辦公室辦公，銷售經(jīng)理可以經(jīng)常接觸企業(yè)的高層管理者，銷售經(jīng)理可以獲得很多培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，銷售經(jīng)理可獲得一份不錯(cuò)的收入和福利待遇，更重要的是銷售經(jīng)理可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)自己的銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的思想，總之，銷售經(jīng)理周圍充滿美麗的光環(huán)。當(dāng)自己做銷售經(jīng)理時(shí)，才明白銷售顧問(wèn)時(shí)所看到的只是銷售經(jīng)理外在的美麗光環(huán)，在這美麗光環(huán)的背后卻充滿著無(wú)限的辛酸、痛苦、彷徨和孤獨(dú)。銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)差時(shí)，輕則被老板狠狠地批一頓，重則走人；問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)妥善處理，業(yè)務(wù)員抱怨，客戶埋怨；部門關(guān)系沒(méi)有協(xié)調(diào)好，輕則工作開展時(shí)給你開“紅燈”，重則人身攻擊和排擠。那么銷售經(jīng)理如何在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，如何有效地管理你的銷售團(tuán)隊(duì)，如何做一個(gè)成功的銷售呢？

把自己當(dāng)作公司的老板

把自己當(dāng)作公司的老板，急老板所急，想老板所想，把自己的思想提高到和老板同一個(gè)高度時(shí)，考慮問(wèn)題就能夠真正從公司的整體利益出發(fā)，且容易和老板的思想達(dá)成共識(shí)，減少?zèng)]有必要的溝通阻礙，實(shí)現(xiàn)和老板的無(wú)阻礙溝通。很簡(jiǎn)單的例子，在決定資源分配和投入時(shí)，銷售經(jīng)理比較偏好從老板那里獲得更多的資源，以便有利于銷售工作順利開展，更容易實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)；而作為公司的老板，則是希望公司的資源分配和利用達(dá)到最優(yōu)化，盡量避免沒(méi)有意義的投入浪費(fèi)，所以在資源分配時(shí)老板總是不能滿足銷售經(jīng)理的需求，這就是老板和銷售經(jīng)理的思想最根本的區(qū)別。只有把自己當(dāng)作公司的老板，銷售經(jīng)理才能充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，即使在資源不足的情況下，也能積極地去尋找、爭(zhēng)取和利用各種資源，通過(guò)自身的不懈努力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)，這種銷售經(jīng)理才最受老板的重視和賞識(shí)，也備受同事們的敬佩。

多溝通比少溝通好，有溝通比沒(méi)有溝通好，沒(méi)有溝通比不好的溝通好。

溝通，不僅僅只是現(xiàn)代管理的一個(gè)時(shí)髦話題，它是任何企業(yè)、集體存在的基本要求，同時(shí)也是社會(huì)人類應(yīng)有的最基本技能。銷售經(jīng)理是企業(yè)和客戶之間的橋梁，主要承擔(dān)上傳下達(dá)、承上啟下的角色，所以更應(yīng)該掌握溝通技能，更應(yīng)該知道如何去溝通。在從事企業(yè)的管理工作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通的方式主要以會(huì)議、報(bào)告等正式性溝通來(lái)完成，而此類溝通的目的性和針對(duì)性比較強(qiáng)，大大限制了溝通的范圍和成員的思維，不能滿足企業(yè)內(nèi)部員工的情感溝通需求。銷售經(jīng)理作為銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)的管理者，除了正式溝通之外，還應(yīng)該主動(dòng)、經(jīng)常和你的業(yè)務(wù)員進(jìn)行非正式溝通，并且為非正式溝通制造出輕松、和諧、沒(méi)有壓力的溝通環(huán)境。通常情況下，業(yè)務(wù)員在和銷售經(jīng)理溝通時(shí)都有一定的戒備心理，他們害怕在自己的上級(jí)面前出現(xiàn)錯(cuò)誤，害怕暴露問(wèn)題將會(huì)受到懲罰，這樣就使得很多問(wèn)題不能得到及時(shí)反饋和暴露，而問(wèn)題的隱藏不代表沒(méi)有問(wèn)題，所以要解決問(wèn)題，首先得幫助業(yè)務(wù)員消除心理戒備，盡量在輕松、舒適的環(huán)境下和業(yè)務(wù)員溝通，在沒(méi)有壓力和約束的環(huán)境下你可以從業(yè)務(wù)員那里獲取最多的市場(chǎng)一線信息，這樣就便于銷售經(jīng)理及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)問(wèn)題，同時(shí)給予業(yè)務(wù)員相應(yīng)指導(dǎo)和幫助，把銷售團(tuán)隊(duì)調(diào)整到最佳的狀態(tài)。

銷售經(jīng)理最想知道自己的市場(chǎng)情況和銷售團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，而老板也最想知道的是運(yùn)作的過(guò)程和銷售經(jīng)理的狀態(tài)；然而，很多銷售經(jīng)理往往忽略了和上司或者老板的非正式溝通，他們被“上級(jí)或者老板只要結(jié)果”的思想所誤導(dǎo)。人性的本質(zhì)是喜歡充當(dāng)人師，銷售經(jīng)理如果經(jīng)常向自己的上級(jí)或者老板反饋一些情況，銷售經(jīng)理的上級(jí)一般都喜歡幫助銷售經(jīng)理去分析問(wèn)題，同時(shí)指導(dǎo)銷售經(jīng)理的工作，隨著這種溝通和指導(dǎo)的增加上級(jí)將逐步提高對(duì)銷售經(jīng)理的信任，信任的增加意味著銷售經(jīng)理將獲得更多的資源和權(quán)利，因此成功的銷售經(jīng)理都懂得如何和自己的上級(jí)溝通。

不是任何溝通都好，爭(zhēng)執(zhí)且沒(méi)有結(jié)果的溝通應(yīng)避免。爭(zhēng)執(zhí)且沒(méi)有結(jié)果的溝通往往浪費(fèi)了很多人的精力和時(shí)間，隨著這種溝通的增多極易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)溝通恐怖癥，即使溝通也只是流于形式；更可怕的是，這種溝通極易激化人的情緒，控制不當(dāng)?shù)臅r(shí)候很容易演變?nèi)松?，把人員之間的矛盾、部門之間的沖突徹底暴露，破壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的和諧工作氛圍，所以這種溝通應(yīng)該杜絕。

不僅需要溝通能力，更需要理解能力

銷售經(jīng)理不僅要具備較強(qiáng)的溝通技能，而且更要具備較高的理解領(lǐng)悟能力。任何溝通，它的目的都是希望溝通雙方就溝通的主題達(dá)成共識(shí)，這種共識(shí)被溝通雙方所理解和接受，而且溝通雙方能夠把共識(shí)的含義融入到實(shí)際的行動(dòng)中，用行動(dòng)來(lái)影響和改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為，從而實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)從上至下統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為。

統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為的前提是整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)事物的看法能夠達(dá)成一致，而銷售經(jīng)理則思想達(dá)成一致的重要中間環(huán)節(jié)。在和自己的銷售團(tuán)隊(duì)溝通過(guò)程中，由于銷售經(jīng)理和自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)工作上有很多共性，并且團(tuán)隊(duì)成員之間相互比較了解、熟悉，因此銷售經(jīng)理極易讓自己的銷售團(tuán)隊(duì)理解計(jì)劃和決策的真正涵義。而銷售經(jīng)理要理解上級(jí)或者老板的思想，就不是那么簡(jiǎn)單。從考慮問(wèn)題的范圍來(lái)看，老板考慮的比較寬且廣，很多領(lǐng)域是銷售經(jīng)理所陌生的；從考慮問(wèn)題的深度來(lái)看，老板考慮的比較粗而淺；從溝通的表達(dá)方式來(lái)看，為了發(fā)揮下屬的想象能力，上級(jí)或者老板的表達(dá)比較含蓄；因此，作為一個(gè)出色的銷售經(jīng)理，應(yīng)該非常熟悉你的上級(jí)或者老板的思維習(xí)慣，把自己當(dāng)作公司的老板來(lái)思考問(wèn)題，才能準(zhǔn)確、全面把握你的上級(jí)或者老板決策的真正含義，才能準(zhǔn)確無(wú)誤地向你的銷售團(tuán)隊(duì)下達(dá)命令和傳播決策思想，才能做到從上到下一條心。

抬高別人也就是抬高自己

想在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，想在一個(gè)新的環(huán)境里為大家所接受，作為銷售經(jīng)理的你必須先學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境。前兩年，國(guó)內(nèi)企業(yè)為了提高管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，不惜重金向國(guó)內(nèi)外引進(jìn)“空降兵”，結(jié)果很多企業(yè)的改革以失敗而告終。失敗的根本原因絕對(duì)不是這些“空降兵”沒(méi)有能力，也不是這些“空降兵”不了解企業(yè)的真實(shí)狀況，而是企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系極度復(fù)雜，改革的舉措得不到企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)人員的認(rèn)可，這樣就給改革帶來(lái)很大的阻力，因此失敗也不足為怪，因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，還不被企業(yè)所接受和認(rèn)可。而銷售是一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)銷售業(yè)績(jī)能否順利完成的關(guān)鍵是其他部門的支持和配合，所以銷售經(jīng)理在和其他部門想?yún)f(xié)調(diào)的過(guò)程中，應(yīng)盡量保持低調(diào)，尊重其他部門所提任何意見(jiàn)和建議。結(jié)果相同，但是表達(dá)的方式不同，給人的感受也就不同，好的銷售經(jīng)理應(yīng)該善于聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，而且能夠使對(duì)方高興地接受自己的意見(jiàn)和建議；好的銷售經(jīng)理不僅會(huì)主動(dòng)地去幫助別人，而且喜歡把功勞讓給別人；好的銷售經(jīng)理不僅敢于面對(duì)問(wèn)題，而且敢于獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任；所以，出色的銷售經(jīng)理處世一般比較低調(diào)，對(duì)任何人、任何建議都比較尊重和重視，對(duì)同事一般采取表?yè)P(yáng)和贊成的態(tài)度，能夠處處考慮到對(duì)方的感受，為公司員工所接受和歡迎，深受下屬的愛(ài)戴和擁護(hù)。

做一個(gè)思想的締造者，而不是做一個(gè)思想傳播者

從做銷售的第一天起，就非常崇拜振臂一呼，群山響應(yīng)的英雄人物；在銷售這個(gè)行業(yè)里，我們經(jīng)常看到這些銷售精英的振臂一呼，報(bào)刊媒體不時(shí)地報(bào)道某某企業(yè)的銷售總監(jiān)辭職，接下來(lái)就是一大批的銷售經(jīng)理和大客戶隨其而去，而企業(yè)也因此損失慘重。我相信不是這些銷售精英沒(méi)有職業(yè)道德，更多的是企業(yè)已經(jīng)限制了這些精英的發(fā)展，他們的思想得不到實(shí)現(xiàn)，他們的價(jià)值得不到體現(xiàn)，所以他們跨出了走向?qū)崿F(xiàn)自己思想價(jià)值的步伐。從另外一個(gè)角度來(lái)看，這個(gè)銷售總監(jiān)所領(lǐng)導(dǎo)的銷售團(tuán)隊(duì)是一支非常有凝聚力的銷售隊(duì)伍，同時(shí)也是一支非常有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，而要造就這樣的銷售團(tuán)隊(duì)不是僅僅依靠庸俗的物質(zhì)就能完成的，他們是需要有先進(jìn)的思想、共同的理念，并且通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累和消化逐漸培養(yǎng)成的。成功的銷售經(jīng)理人都是思想的締造者，他們懂得從實(shí)際工作中吸取先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和理念，然后把這些實(shí)踐中的精華融化為自己的思想，并且不斷地去影響自己的銷售團(tuán)隊(duì)的行為和思想，逐步完成精英銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，同時(shí)也為自己創(chuàng)業(yè)儲(chǔ)備了大量的優(yōu)秀人才。

做事要有原則，不是什么事都可以做，不是什么事都可以管

有這樣一個(gè)銷售經(jīng)理，他的工作態(tài)度比較隨意，他在一個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)一個(gè)問(wèn)題可作出很多個(gè)決定，不斷地否定又不斷地肯定；他也經(jīng)常向自己的客戶許下很多承諾，那怕這些承諾已經(jīng)超出自己的能力范圍，最后他又總是失信于他的客戶；對(duì)待自己的客戶和下屬，他總是指手化腳，從來(lái)沒(méi)有耐心聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)和建議，更不用說(shuō)是指導(dǎo)和幫助了；他總是對(duì)他的下屬和客戶說(shuō)，你們得先提出你們的需要來(lái)，我才能夠想辦法滿足你們的需求，他往往不能滿足大家的需求；業(yè)績(jī)不理想時(shí)，他總是抱怨市場(chǎng)不景氣，業(yè)務(wù)員的能力太差，卻從來(lái)不反省自己的問(wèn)題；對(duì)于新事物和新想法，他總是只有三分鐘的熱情，熱情之后就是猶豫、懷疑和否定；他的思想不是老板的思想，但是他的行為卻是老板的行為；可想而知，這個(gè)銷售經(jīng)理是一個(gè)最沒(méi)有思想、最沒(méi)有原則、最失敗的經(jīng)理人。

優(yōu)秀的銷售對(duì)待企業(yè)和工作比較忠誠(chéng)，在企業(yè)的利益受到威脅和損失時(shí)，他們會(huì)及時(shí)站出來(lái)。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理在對(duì)待自己的客戶時(shí)堅(jiān)守誠(chéng)信和本分，他們對(duì)客戶的承諾就一定要兌現(xiàn)，不能兌現(xiàn)的承諾他們不會(huì)答應(yīng)，他們也不斷地為客戶的發(fā)展出謀化策，因?yàn)樗麄冎揽蛻羰卿N售的核心，但是他們絕對(duì)不會(huì)和客戶同流合污。對(duì)待自己的下屬，優(yōu)秀的銷售經(jīng)理更多的是給予他們指導(dǎo)和幫助，他們經(jīng)常關(guān)心下屬工作的狀態(tài)，幫助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，他們對(duì)下屬有很大的包容心，他們也會(huì)為下屬爭(zhēng)取更多的資源，他們和下屬既是同事又是朋友，但是對(duì)于錯(cuò)誤他們絕不包庇，更不會(huì)放縱。對(duì)待其他部門的同事，優(yōu)秀的銷售非常尊重，他們尊重同事的任何意見(jiàn)和建議，即使這些意見(jiàn)和建議存在很大的問(wèn)題，他們也會(huì)通過(guò)委婉的方式幫助同事糾正過(guò)來(lái)，但絕不會(huì)加以指責(zé)和嘲笑；他們和同事工作非常融洽和協(xié)調(diào)，從來(lái)不干預(yù)其他部門的工作和決策，但是他們?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)提出自己的建議和想法。

保持一定的距離

太遠(yuǎn)則蔬，太近則親，銷售經(jīng)理處理人際關(guān)系應(yīng)該遵守“不遠(yuǎn)不近，不偏不移”的原則。對(duì)待自己的下屬，如果銷售經(jīng)理離他們太遠(yuǎn)，就不能從他們那里獲取市場(chǎng)的信息，也不了解他們的工作狀態(tài)；走的太近，下屬會(huì)主動(dòng)、經(jīng)常向銷售經(jīng)理反饋市場(chǎng)問(wèn)題和信息，但是卻容易犯錯(cuò)誤（下屬認(rèn)為銷售經(jīng)理會(huì)他們寬容和包庇），而且很容易讓離銷售經(jīng)理遠(yuǎn)的下屬產(chǎn)生不平衡和抵觸的情緒。對(duì)待自己的上級(jí)或者老板，如果離的太遠(yuǎn)，那將失去很多表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也很難獲得上級(jí)的信任；而走的太近的話，則對(duì)上級(jí)或者老板的情況了解的就越多，其中不缺是你不該知道的東西，這就為你的職業(yè)發(fā)展埋了一枚定時(shí)炸彈，假如能夠和上級(jí)成為朋友，那就不能一概而論，但是這種情況可能性太小。銷售經(jīng)理應(yīng)該和他的客戶發(fā)展成為戰(zhàn)略式伙伴關(guān)系，當(dāng)客戶有困難需要幫助時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)該在自己的能力范圍內(nèi)積極地為客戶排憂解難；當(dāng)客戶出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，銷售經(jīng)理不是對(duì)他們進(jìn)行指責(zé)和教訓(xùn)，而更多的是對(duì)他們進(jìn)行引導(dǎo)和教育，和客戶成為真正的合作伙伴關(guān)系，和客戶共同發(fā)展。所以，優(yōu)秀的銷售經(jīng)理都懂得把握距離的“尺度美”。

難得糊涂

糊涂并不代表愚蠢，精明并不代表聰明。銷售經(jīng)理的工作重心是管理，而管理就是管人理事，管人理事除了讓每件事都有人做，每個(gè)人都有事做之外，更重要的是讓合適的人做合適的事，合適的時(shí)候做合適的事情。而在實(shí)際的管理過(guò)程中，職責(zé)的分工并不是那么明確和細(xì)化，很多事情并不能歸屬哪個(gè)部門哪個(gè)人，很多時(shí)候很多事情沒(méi)有合適的人做，這就需要我們的銷售經(jīng)理去協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的結(jié)果是很多人工作量增加了，又有些人做了不是他們本職的工作，還有些人可能相對(duì)輕松點(diǎn)了，矛盾就由此產(chǎn)生出來(lái)了。這個(gè)時(shí)候，銷售經(jīng)理就會(huì)經(jīng)常碰見(jiàn)下屬對(duì)一些事情和現(xiàn)象的爭(zhēng)執(zhí)和指責(zé)，而且他們的爭(zhēng)執(zhí)和指責(zé)是非想要個(gè)對(duì)錯(cuò)的結(jié)果來(lái)，而銷售經(jīng)理則不能做出任何評(píng)判，那怕有一方是有問(wèn)題，銷售經(jīng)理也只能難得糊涂，然后再對(duì)雙方進(jìn)行引導(dǎo)和教育，把這種團(tuán)隊(duì)情緒控制和化解于無(wú)形之中?！八燎鍎t無(wú)魚”，所以好的銷售經(jīng)理，對(duì)于一些問(wèn)題和現(xiàn)象他們不是不明白，而是這些東西是絕對(duì)不能夠暴露和書面化，因此他們難得糊涂。

博大的包容心

對(duì)待下屬的錯(cuò)誤，那怕是一丁點(diǎn)問(wèn)題，很多銷售經(jīng)理都是采取訓(xùn)斥和指責(zé)的方式，結(jié)果可想而知是沒(méi)有什么效果。很簡(jiǎn)單的道理，事情做的越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，假如銷售經(jīng)理對(duì)錯(cuò)誤一味采取絕不寬容的態(tài)度，只會(huì)打擊下屬的工作積極性。另外，任何人都有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，特別是剛做業(yè)務(wù)的銷售顧問(wèn)，他們對(duì)業(yè)務(wù)是完全陌生，在他們的成長(zhǎng)中將會(huì)遇到很多問(wèn)題和困難，這就避免不了或多或少會(huì)犯錯(cuò)誤，對(duì)待他們銷售經(jīng)理應(yīng)該有博大的包容心，寬容他們的錯(cuò)誤，同時(shí)給他們加以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助，并且鼓勵(lì)他們不要害怕錯(cuò)誤和問(wèn)題，要敢于去想、去做事情，這樣才會(huì)提高下屬的工作積極性和信心；但是相同的錯(cuò)誤卻不能一犯再犯，而且屢犯的現(xiàn)象絕不寬容，應(yīng)當(dāng)及時(shí)杜絕。所以，好的銷售經(jīng)理還要有一顆博大的寬容心。

第二篇：汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

1、和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂月/周銷售計(jì)劃。

4、確定實(shí)時(shí)的銷售政策和設(shè)計(jì)銷售模式。

5、銷售情況的及時(shí)匯總、匯報(bào)并提出合理建議。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績(jī)的考察評(píng)估。

8、銷售渠道的開拓和管理

一、每天進(jìn)行的內(nèi)容

1． 早晚會(huì)總結(jié)當(dāng)日接待情況，（總結(jié)昨日，處理今日，安排明日）

2． 檢查部分人的A卡/C卡回訪情況

3． 監(jiān)督接待流程和交車流程

4．1、營(yíng)銷范圍的把握與市場(chǎng)現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營(yíng)業(yè)分析。

二、客戶的計(jì)量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計(jì)和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營(yíng)分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營(yíng)銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計(jì)劃方案。

3、從客戶處做市場(chǎng)觀察。

4、為客戶做銷售促進(jìn)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會(huì)的舉辦。

2、商品及銷售基礎(chǔ)知識(shí)的傳授。

3、陪同銷售及協(xié)助營(yíng)銷。

4、銷售活動(dòng)、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報(bào)。

第三篇：汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)銷售部的銷售工作，帶領(lǐng)銷售人員完成銷售任務(wù)：

一、每日向總經(jīng)理分別匯報(bào)前一日工作和當(dāng)日工作安排;

二、傳達(dá)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示和要求，并監(jiān)督實(shí)施;

三、安排好銷售顧問(wèn)每天工作和交車事宜;

四、幫助銷售顧問(wèn)做好接待顧客工作，力爭(zhēng)不斷提高成交率;

五、要求銷售顧問(wèn)每天打回訪電話，跟蹤每一位潛在客戶;

六、依照制度安排好每位試乘試駕人員進(jìn)行試車，并注意安全;

七、負(fù)責(zé)展廳及車輛衛(wèi)生;

八、定期安排銷售顧問(wèn)進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí);

九、掌握競(jìng)爭(zhēng)車型情況，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào);

十、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好展廳所有人員的工作聯(lián)系;

十一、協(xié)調(diào)銷售顧問(wèn)和其它部門的工作;

十二、完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(二)

1、根據(jù)公司下達(dá)的銷售目標(biāo)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃、并組織實(shí)施、監(jiān)督完成。

2、負(fù)責(zé)研讀并領(lǐng)會(huì)廠家下發(fā)的商務(wù)政策，并對(duì)廠家要求的各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)組織監(jiān)督實(shí)施完成。

3、負(fù)責(zé)監(jiān)管和主管培訓(xùn)副經(jīng)理，落實(shí)并對(duì)副經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督考核。

4、負(fù)責(zé)對(duì)銷售及市場(chǎng)信息的整理和分析。

5、負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)的情況進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)，掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)情況。

6、負(fù)責(zé)對(duì)銷售部所有車輛定價(jià)、訂車并審核訂單。

7、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(三)

1、組織主持本部門日常全面工作，編制本部門年、季、月工作計(jì)劃的分解和落實(shí)情況;

2、檢查監(jiān)督和授權(quán)所有的交易和訂單，以確保完成目標(biāo);

3、根據(jù)市場(chǎng)銷售的不同情況，及時(shí)、合理、準(zhǔn)確的調(diào)整銷售及獎(jiǎng)勵(lì)政策，保證公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);

4、為銷售部和每一位銷售顧問(wèn)制定短期或全年的銷售目標(biāo);

5、監(jiān)督、落實(shí)銷售流程和銷售管理的標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)化銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶滿意度;

6、每月制定銷售分析報(bào)告，與總經(jīng)理進(jìn)行有效溝通;

7、建立和維護(hù)員工培訓(xùn)、發(fā)展和激勵(lì)的制度;

8、落實(shí)完成上級(jí)每月下發(fā)的各項(xiàng)任務(wù)，并對(duì)本部門各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和管理;

9、負(fù)責(zé)搜集客戶需求和意見(jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)品牌的銷售策略，及時(shí)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有效溝通匯報(bào);

10、如實(shí)掌握銷售部以及各二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的庫(kù)存實(shí)數(shù)，以便及時(shí)調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu);

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(四)

1、汽車新產(chǎn)品上市(要求對(duì)新產(chǎn)品定位

人員培訓(xùn)

上市計(jì)劃)

2、主持銷售部工作的全面開展與管理工作;

3、負(fù)責(zé)對(duì)銷售部人員的進(jìn)行業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)培訓(xùn);

4、部門制度及工作標(biāo)準(zhǔn)的制定和完善;

5、負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息的收集、整理和分析，評(píng)估預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，制定銷售計(jì)劃和策略

;

6、配合市場(chǎng)部進(jìn)行推廣、展示、促銷等營(yíng)銷活動(dòng);

7、負(fù)責(zé)部門員工的招聘面試、管理、監(jiān)督和考核;

8、每月制定銷售分析報(bào)告

;

9、對(duì)銷售部的進(jìn)、銷、存的管理

;

10、負(fù)責(zé)處理客戶抱怨、投訴及其他臨時(shí)突發(fā)事件，提升客戶滿意度

11、傳達(dá)公司各新政策，并嚴(yán)格督促執(zhí)行，保證各項(xiàng)工作順力無(wú)誤展開

;

12、完成職能部門及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排交代的臨時(shí)性及其他任務(wù)

;

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(五)

1、配合總經(jīng)理建立車輛銷售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成集團(tuán)及廠方下達(dá)的各項(xiàng)銷售經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，定期向總經(jīng)理及廠家報(bào)告經(jīng)營(yíng)和管理工作;

2、監(jiān)控銷售進(jìn)展情況并監(jiān)督車輛訂購(gòu)流程/庫(kù)存結(jié)構(gòu)，對(duì)整個(gè)銷售環(huán)節(jié)中的不良狀況提出建議并做出改進(jìn);

3、了解、收集、反饋市場(chǎng)情況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)和產(chǎn)品情況，及時(shí)制定切實(shí)有效的應(yīng)對(duì)方案;

4、負(fù)責(zé)處理客戶投訴及客戶關(guān)系管理，根據(jù)顧客需求，提升服務(wù)品質(zhì);

5、建立維護(hù)公司與廠方、保險(xiǎn)公司等的密切合作關(guān)系，充分把握各項(xiàng)政策與考核，爭(zhēng)取外部資源對(duì)公司的最大利益支持;

第四篇：汽車4S店銷售經(jīng)理KPI考核

第一，最基本的原則是，考核的指標(biāo)必須是可以操作的，它包含了這幾個(gè)方面的內(nèi)容：1，可以實(shí)現(xiàn)的（經(jīng)過(guò)努力，所以是有挑戰(zhàn)性的），2，指標(biāo)應(yīng)該是可以衡量的（不要不好衡量，如太虛的東西；也不要衡量的彈性太大，不同的人判斷的差別太大，最好能數(shù)字化，所以還 需要考慮對(duì)數(shù)字的統(tǒng)計(jì)和分析問(wèn)題）。第二，第二基本的原則是，指標(biāo)應(yīng)該是系統(tǒng)的。它應(yīng)該能承上啟下。說(shuō)得簡(jiǎn)單點(diǎn)，員工 的考核指標(biāo)應(yīng)該與公司的目標(biāo)和計(jì)劃結(jié)合，比如銷售額，我們都有任務(wù)，千斤重?fù)?dān)一起擔(dān)，人人有指標(biāo)。作為銷售顧問(wèn)（實(shí)際上是否就是最基層的業(yè)務(wù)員呢？）那么銷售額的指標(biāo)是肯 定要有的。關(guān)鍵是什么時(shí)期多少，這就要結(jié)合企業(yè)的具體情況了。第三，指標(biāo)應(yīng)該是全面的。這個(gè)全面，指的是針對(duì)崗位而言的。因?yàn)閷?duì)崗位的要求可以 有主要方向，但一定不能單一化，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致片面的問(wèn)題，很不健康。比如銷售員，除 了業(yè)績(jī)的指標(biāo)（時(shí)期的）以外，過(guò)失上的指標(biāo)是應(yīng)該有的，除此之外，如果企業(yè)對(duì)他還有更 廣的職能需求，都應(yīng)該有指標(biāo)，要把虛的分解、轉(zhuǎn)換成可操作的。如果是管理者，那么指標(biāo) 的范圍應(yīng)該更大了，他還應(yīng)該有對(duì)員工培養(yǎng)、員工流失、成熟員工教育等各方面的管理指標(biāo)。如果企業(yè)在當(dāng)期有特殊的戰(zhàn)略任務(wù)或項(xiàng)目任務(wù)，那么涉及到該崗位的內(nèi)容，都需要有指標(biāo)。第四，指標(biāo)應(yīng)該是細(xì)化的。細(xì)化到可理解并且可操作的程度，細(xì)化到無(wú)法更細(xì)的程度。第五，指標(biāo)應(yīng)該是合適的，有關(guān)的。無(wú)關(guān)的指標(biāo)不要硬套上去。直接的責(zé)任和間接的責(zé) 任要區(qū)分對(duì)待，同樣要細(xì)化、要可操作。不可操作的干脆不要。實(shí)際上對(duì)基層而言不可操作 的指標(biāo)通常在管理層是可操作的——就是說(shuō)，指標(biāo)要對(duì)應(yīng)。第六，指標(biāo)應(yīng)該是關(guān)鍵的，前面我們沒(méi)有說(shuō)關(guān)鍵，應(yīng)為各成一個(gè)要點(diǎn)，這里補(bǔ)充，不關(guān) 鍵的指標(biāo)浪費(fèi)過(guò)多的管理精力。當(dāng)然，什么是關(guān)鍵的，要根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)、考評(píng)成本和 企業(yè)對(duì)崗位的期望而定。上面說(shuō)的企業(yè)，如果你的企業(yè)是人治的，那么指的就是掌握實(shí)際管 理權(quán)的老板。銷售人員的工資結(jié)構(gòu) 作為銷售人員，無(wú)論是屬于哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)公司，他們的工資結(jié)構(gòu)都是一樣的，一塊是銷售人 員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數(shù)字因公司本身的情況和所處的城市消費(fèi)水平而別；另一塊是獎(jiǎng)金或者提成，這一部分是浮動(dòng)的，之所以要浮動(dòng)，是為了給予銷售人員以 充分的激勵(lì)，最大程度地發(fā)揮銷售人員的積極能動(dòng)性，在為公司創(chuàng)造最大效益的同時(shí)，也為 個(gè)人也獲得比較高的回報(bào)。因此，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的就是浮動(dòng)工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動(dòng)工資的表現(xiàn)形式多樣，包括獎(jiǎng)金、提成等，獎(jiǎng)金又可分為月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)，以下我們把浮動(dòng)工資統(tǒng)稱為獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金不僅對(duì)于銷售人員意義非凡，對(duì)于公司同樣如此，科 學(xué)地計(jì)算并管理銷售銷售人員的獎(jiǎng)金，既能調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為 盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業(yè)不同公司紛紛引入了 KPI 考核制度，把銷售人員 的獎(jiǎng)金跟一系列的 KPI 指標(biāo)掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎(jiǎng)金，必須盡可能多地完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)。由此可見(jiàn)，如何科學(xué)合理的設(shè)定銷售人員的 KPI 指標(biāo)，使這些指標(biāo)要既能充分調(diào) 動(dòng)銷售人員的積極性，鼓勵(lì)他們多創(chuàng)業(yè)績(jī)并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能 對(duì)銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃以及利益，成為了整個(gè) KPI 考核制 度的核心，也成為了能否科學(xué)管理銷售人員獎(jiǎng)金并能否充分調(diào)動(dòng)銷售人員積極性的關(guān)鍵。也許有人會(huì)說(shuō)，既然是銷售人員的 KPI 考核，所謂的 KPI 指標(biāo)不就是銷量嗎？誠(chéng)然，銷量是 銷售人員 KPI 考核指標(biāo)最重要和最基礎(chǔ)的一項(xiàng)指標(biāo)，但不是全部，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和人 力資源制度的不斷完善，銷售人員的 KPI 考核指標(biāo)也不斷豐富和完善。與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員

KPI 考核最基本和最原始的的指標(biāo)，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)公司，凡是對(duì)銷 售人員的 KPI 考核指標(biāo)里面都有這么一條，公司在期初的時(shí)候給銷售人員設(shè)定一個(gè)銷量指標(biāo)，期末考核就根據(jù)期末銷量完成的多少來(lái)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，完成的越高則反映銷售人員表 現(xiàn)越好，銷售人員相應(yīng)與之掛鉤的獎(jiǎng)金拿的也就越多。一般說(shuō)來(lái)，與銷量掛鉤的 KPI 指標(biāo)包 括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”，有些公司習(xí)慣用數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量，比如件、箱、噸、臺(tái)等等，而另外一些比較習(xí)慣用金額來(lái)衡量比如元或者美金等； 與利潤(rùn)掛鉤 在原來(lái)對(duì)銷售人員只設(shè)定銷量指標(biāo)考核的公司發(fā)現(xiàn)，只對(duì)銷售人員考核銷量出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如銷售人員為了完成銷量指標(biāo)，大力推銷那些價(jià)格低同時(shí)也是低毛利甚至不賺錢的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，推銷起來(lái)比較容易而且市場(chǎng)需求比較大，銷售人員很容易完成 任務(wù)。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應(yīng)的高工資，但是公司有可能是 不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利于公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)的。比如某啤酒公司給某區(qū)域的銷售 人員下達(dá)了月 10000 箱的銷量指標(biāo)，該啤酒公司的產(chǎn)品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率 一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超爽啤酒，結(jié)果一個(gè)月下來(lái)，該區(qū)域 完成了 12000 箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了 10000 多箱，占整體銷量的 90%以上。單從 總銷量上來(lái)說(shuō)，該區(qū)域可以說(shuō)是超額完成了公司的指標(biāo)，該區(qū)域的銷售人員也普遍拿到了很 高的獎(jiǎng)金，但是公司的財(cái)務(wù)人員月底一核算，由于該占該區(qū)域整體銷量 90%以上的是低毛利 的超爽啤酒，因此除掉經(jīng)銷商的毛利、運(yùn)輸費(fèi)、促銷費(fèi)、銷售人員的工資，公司在該區(qū)域是 虧損的！后來(lái)該公司決定改革，該區(qū)域的銷售任務(wù)仍然是 10000 臺(tái)沒(méi)有變，但是把任務(wù)細(xì)分 到了產(chǎn)品種類上，10000 臺(tái)任務(wù)里面含 2000 箱高毛利的純生啤酒，6000 箱一般利潤(rùn)的普通 啤酒，2000 箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成 10000 臺(tái)的總?cè)蝿?wù)，還必須的 完成一定數(shù)量較高毛利的產(chǎn)品，這兩項(xiàng)指標(biāo)如果有一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)則銷售人員拿不到 100%的獎(jiǎng) 金或者提成就會(huì)相應(yīng)的減少，這樣驅(qū)使銷售人員在完成總體銷量的同時(shí)也去努力推銷公司的 高毛利產(chǎn)品，為公司多創(chuàng)造利潤(rùn)。再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達(dá)了銷量指標(biāo)，這樣導(dǎo)致銷售人員為了 完成銷售車輛臺(tái)數(shù)，總是按照公司的底價(jià)跟客戶成交，銷售人員的業(yè)績(jī)是完成了但公司的利 潤(rùn)一般，后來(lái)公司改革，銷售人員不僅要完成銷售臺(tái)數(shù)，還要完成一定的利潤(rùn)指標(biāo)，規(guī)定銷 售人員一個(gè)月必須達(dá)到多少的利潤(rùn)，超過(guò)利潤(rùn)之外的才能提成，改革以后，銷售人員不僅努 力的完成了銷售臺(tái)數(shù)，還紛紛都爭(zhēng)取以用戶所能接受的最高價(jià)格成交，公司的利潤(rùn)從而也大 幅提高，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。一般說(shuō)來(lái)，與利潤(rùn)掛鉤的 KP 指標(biāo)包括“毛利”、“回款”、“高端產(chǎn)品比重”等； 與其他銷售指標(biāo)掛鉤 無(wú)論是銷量還是利潤(rùn)，其實(shí)都是從銷售的角度來(lái)設(shè)定 KPI 指標(biāo)，除了銷量和利潤(rùn)以外，為對(duì) 銷售人員的工作做出指引以及完善對(duì)渠道的管理，很多公司在銷量和利潤(rùn)的基礎(chǔ)上再細(xì)分出 其他更多的 KPI 指標(biāo)來(lái)對(duì)銷售人員的工作做出一個(gè)全面科學(xué)的評(píng)估。這些指標(biāo)包括“新開客 戶數(shù)”指標(biāo)，用來(lái)督促銷售人員多開發(fā)新客戶?！盎钴S客戶數(shù)”指標(biāo)，用來(lái)督促銷售人員管理 好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的一定成交率； “渠道管理”、“是否有竄貨”、“價(jià)格管理”等指標(biāo)，用來(lái)督促銷售人員加強(qiáng)對(duì)渠道的管理，使渠道運(yùn)作順暢。與市場(chǎng)表現(xiàn)掛鉤 很多公司也對(duì)銷售人員設(shè)定了銷量和利潤(rùn)的 KPI 指標(biāo)考核，但發(fā)現(xiàn)即使這樣，還是存在一些 問(wèn)題，因?yàn)闊o(wú)論是銷量還是利潤(rùn)，都是屬于銷售的范疇，銷售人員主觀認(rèn)為只要完成這些銷 售指標(biāo)就萬(wàn)事大吉了，導(dǎo)致銷售人員為完成銷量指標(biāo)通常會(huì)不擇手段，比如采取一些短期行 為，從而

有意或無(wú)意的忽略了公司品牌和產(chǎn)品在市場(chǎng)的表現(xiàn)。比如很多公司就發(fā)現(xiàn)，雖然有 些銷售人員的每個(gè)月銷量指標(biāo)完成很好，利潤(rùn)也不差，但是市場(chǎng)上幾乎看不到該公司的產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品全部壓在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)； 終端上也很少看到該公司產(chǎn)品曝光，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員很少拜訪 終端客戶； 公司撥的促銷費(fèi)用也全部銷售人員折算成了返利用于對(duì)經(jīng)銷商的壓貨； 該公司產(chǎn) 品在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額不斷萎縮等等。針對(duì)這種情況，一些國(guó)際性的大公司完善了對(duì)銷售人員 的 KPI 考核指標(biāo)，不僅設(shè)定銷量和利潤(rùn)指標(biāo)，還加入了市場(chǎng)的表現(xiàn)。比如可口可樂(lè)公司在針 對(duì)銷售人員考核的 KPI 指標(biāo)里面就設(shè)定了“終端生動(dòng)化表現(xiàn)”、“促銷活動(dòng)執(zhí)行”等市場(chǎng)指標(biāo)，從而使得銷售人員在完成銷售指標(biāo)的同時(shí)，也去主動(dòng)關(guān)心公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，這樣，銷售人員執(zhí)行好了促銷、陳列等市場(chǎng)任務(wù)，反過(guò)來(lái)又推動(dòng)了銷量的增長(zhǎng)，從而使可口可樂(lè)的 銷量呈良性增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設(shè)定銷售指標(biāo)的同時(shí)，還設(shè)定了 市場(chǎng)份額指標(biāo)，公司專門聘請(qǐng)第三方調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)占有率的調(diào)查，如果銷售人員完成了 銷售指標(biāo)，但是市場(chǎng)份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場(chǎng)和銷售是互為補(bǔ)充，相互 促進(jìn)的關(guān)系，在考核銷售人員的 KPI 指標(biāo)中加入市場(chǎng)的因素，使銷售人員在關(guān)注銷售指標(biāo)的 同時(shí)主動(dòng)去承擔(dān)市場(chǎng)的職能，有利于整個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的 KPI 考核不僅要設(shè)定銷售和市場(chǎng)的指標(biāo)，還應(yīng)該跟他的管理 表現(xiàn)掛鉤，因?yàn)殇N售管理人員的職責(zé)不僅是要完成銷量和市場(chǎng)指標(biāo)，還應(yīng)該承擔(dān)管理的職能 以及為公司不斷培養(yǎng)人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應(yīng)該能夠管理好 整個(gè)團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。針對(duì)銷售管理人員的 KPI 指標(biāo)一般包括：“是否有下屬 投訴”、“團(tuán)隊(duì)人員流失率”、“是否發(fā)生客戶重大投訴”、“是否為公司培養(yǎng)人才”等等；比如某 公司給該公司某區(qū)域銷售經(jīng)理設(shè)定的人才流失率為不超過(guò) 10%，如果超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則 意味著該區(qū)域經(jīng)理獎(jiǎng)金的減少或者擢升機(jī)會(huì)的喪失，這就引導(dǎo)該區(qū)域銷售經(jīng)理在做好銷 售的同時(shí)，多點(diǎn)關(guān)心下屬，培養(yǎng)下屬團(tuán)隊(duì)意識(shí)和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因?yàn)?每一位員工都是公司的財(cái)富。從單一指標(biāo)向多個(gè)指標(biāo)發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員的考核，應(yīng)經(jīng)都不再是設(shè)定唯一 KPI 的指標(biāo)，而是設(shè)定多個(gè)指標(biāo)，涵蓋 銷售、市場(chǎng)、管理等多個(gè)方面，從而對(duì)銷售人員進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)綜 合性的人才。比如可口可樂(lè)公司對(duì)普通銷售代表的 KPI 考核包括： 指標(biāo) 銷量 終端生動(dòng)化 某新產(chǎn)品鋪貨率 活躍客戶數(shù) 灌裝產(chǎn)品完成率 比例 60% 10% 10% 10% 10% 從上表我們可以看到，可口可樂(lè)公司對(duì)該業(yè)務(wù)員的考核設(shè)定了 5 個(gè) KPI 指標(biāo)包括銷量、終端 生動(dòng)化、某新產(chǎn)品的鋪貨率、活躍客戶數(shù)、灌裝產(chǎn)品完成率，其中，銷量和活躍客戶數(shù)是屬 于銷售指標(biāo)，終端生動(dòng)化和新產(chǎn)品的鋪貨率屬于市場(chǎng)指標(biāo)，而灌裝產(chǎn)品完成率是屬于利潤(rùn)指 標(biāo)，可見(jiàn)，可口可樂(lè)對(duì)業(yè)務(wù)員考核的 KPI 里面涵蓋了銷售、市場(chǎng)、利潤(rùn)等多個(gè)方面，是也比 較科學(xué)的 KPI 指標(biāo)體系。從靜態(tài)指標(biāo)向動(dòng)態(tài)指標(biāo)發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷售人員設(shè)定的 KPI 考核指標(biāo)也不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要 以及外部環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調(diào)整的，而且，調(diào)整的不僅是指標(biāo)本身，還包括他們?cè)谶@個(gè) 考核指標(biāo)體系里面的比重。比如某企業(yè)處于市場(chǎng)導(dǎo)入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售 人員能做好一些基礎(chǔ)工作，比如新開客戶數(shù)、鋪貨率、生動(dòng)化等等，各指標(biāo)的比例如下： 指標(biāo) 新開客戶數(shù)目 終端鋪貨率 生動(dòng)化 銷量 比例 30% 30% 20% 20% 當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展了了成熟階段以后，企業(yè)這個(gè)時(shí)候更多的希望銷售人員能實(shí)現(xiàn)銷量的最 大化并盡快回籠資金，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)里面更多的是銷量、回款、利潤(rùn)、渠道管理等銷售指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候?qū)︿N售人員的 KPI 考核就變成了如下表： 指標(biāo) 銷量 利潤(rùn) 市場(chǎng)表現(xiàn) 渠道管理 比例 50% 30% 10% 10% 對(duì)比這兩個(gè)指標(biāo)表我們可以看出，企業(yè)在不同的時(shí)期不同的環(huán)境下，針對(duì)銷售人員的 KPI 指 標(biāo)是經(jīng)常變換的，變換的不僅包括指標(biāo)本身，還包括它們之間的比例。從指標(biāo)向指引發(fā)展 一個(gè)科學(xué)的 KPI 考核體系不僅僅是一系列的指標(biāo)，更是一個(gè)工作指引，引導(dǎo)銷售人員如何去 計(jì)劃和開展他的工作，引導(dǎo)銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場(chǎng)，引導(dǎo)公 司 HR 或者高層對(duì)銷售人員進(jìn)行一個(gè)科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，引導(dǎo)銷售人員根據(jù)公司和外 部的環(huán)境不斷調(diào)整自己工作的側(cè)重點(diǎn)，從而使銷售人員的行為時(shí)刻跟公司的發(fā)展以及管理層 思路保持一致。

第五篇：汽車4S店銷售流程

汽車4S店銷售服務(wù)流程

一． 客戶接待

（1）、塑造良好的汽車銷售人員職業(yè)形象

隨著社會(huì)的發(fā)展，職場(chǎng)人士對(duì)自己的形象也越來(lái)越重視。因?yàn)楹玫男蜗罂梢栽黾右粋€(gè)人汽車營(yíng)銷實(shí)務(wù)的自信，對(duì)個(gè)人的求職、工作、晉升和社交都起著至關(guān)重要的作用。以往，人們往往認(rèn)為形象就是指發(fā)型、衣著等外表的東西，實(shí)際上現(xiàn)代意義的職業(yè)形象主要包括：儀容、儀表以及儀態(tài)三方面，其中最為講究的是形象與職業(yè)、地位的匹配。由于顧客通常預(yù)先對(duì)購(gòu)車經(jīng)歷抱有負(fù)面的想法，因此，銷售人員的職業(yè)形象，直接影響著顧客的第一印象和第一感覺(jué)，殷勤有禮的專業(yè)汽車銷售人員的接待將會(huì)消除顧客的負(fù)面情緒，為購(gòu)買汽車設(shè)定一種愉快和滿意的基調(diào)。

（2）、汽車銷售展廳接待的商務(wù)禮儀

在顧客來(lái)訪的最初時(shí)刻，最重要的是使他放心。服務(wù)接待在顧客到來(lái)時(shí)應(yīng)報(bào)以微笑，以緩解顧客的不安情緒，這能讓服務(wù)接待更平易地和顧客進(jìn)行交流并理解其要求。同時(shí)要注意必要的禮節(jié)，讓內(nèi)行挑不出毛病，讓外行看著舒心。握手與介紹禮儀。

（3）、來(lái)店顧客的心理分析及其應(yīng)對(duì)方法

在汽車銷售中顧客類型及心理是千差萬(wàn)別，無(wú)論汽車銷售人員經(jīng)驗(yàn)如何豐富，也很難做到萬(wàn)無(wú)一失，因此對(duì)于各種不同的顧客可以視其性格的不同而加以調(diào)整。

（4）、做好來(lái)店、來(lái)電及意向顧客的管理

顧客管理是圍繞顧客群體進(jìn)行組織、強(qiáng)化讓顧客滿意的行為以及實(shí)施以顧客為中心的流程，從而創(chuàng)造出優(yōu)化利潤(rùn)、收入和顧客滿意度的結(jié)果的商務(wù)戰(zhàn)略。

（5）、汽車銷售人員的職業(yè)素質(zhì)

汽車不是一般商品，其專業(yè)性較強(qiáng)，普通人很難具備這方面的專業(yè)知識(shí)，另外從經(jīng)濟(jì)上講，汽車消費(fèi)對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是個(gè)不小的開銷。因此，銷售人員如何與顧客很好地溝通，使他們對(duì)本款車產(chǎn)生興趣，這就要求汽車銷售人員具備良好的素質(zhì)，達(dá)到汽車經(jīng)紀(jì)人的標(biāo)準(zhǔn)，更好地促進(jìn)汽車的銷售，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。同時(shí)，擁有高素質(zhì)汽車銷售人員是汽車生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商自身發(fā)展的需要，因?yàn)槠嚨匿N售、服務(wù)和生產(chǎn)是統(tǒng)一的整體，它們環(huán)環(huán)相套，缺一不可。如果銷售上出了問(wèn)題，顧客往往不去追究銷售人員的差錯(cuò)，而是把責(zé)任遷怒于廠家和經(jīng)銷商身上，這直接影響到汽車生產(chǎn)企業(yè)和汽車經(jīng)銷商的聲譽(yù)。因此，無(wú)論是從汽車消費(fèi)者需求的角度來(lái)說(shuō)，還是從汽車生產(chǎn)企業(yè)與銷售企業(yè)的發(fā)展壯大的角度來(lái)看都迫切需要高素質(zhì)的汽車銷售人員。

二．車輛展示與介紹

（1）、車輛展示

新車的展示總是“真實(shí)的時(shí)刻”。在短短的幾分鐘內(nèi)銷售人員要抓住機(jī)會(huì)，喚起顧客對(duì)本品牌的熱誠(chéng)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信任，對(duì)頗具竟?fàn)幜Φ奶卣骱鸵涣鞯难b備的興趣，對(duì)新車的期待和對(duì)銷售人員及專賣 店的好感。因此，在這個(gè)階段中，最重要的是嚴(yán)格按照銷售過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)去做和注意展示要點(diǎn)。

（2）、車輛介紹的技巧與方法

心理學(xué)角度講，顧客在接收任何信息時(shí)，一次只能接收6個(gè)以內(nèi)的概念。但較多的銷售人員不理解這個(gè)道理，在與顧客洽談的過(guò)程上，就怕講得不多顧客不接受，拼命將自己知道的向顧客們傾述。結(jié)果，當(dāng)顧客離開時(shí)只知道幾個(gè)不重要的概念，而真正影響顧客們決策的要點(diǎn)都拋在了腦后。因此，找出顧客購(gòu)車時(shí)最關(guān)注的方面，只需用6個(gè)關(guān)鍵的概念建立顧客們的選擇標(biāo)注就可以。如介紹發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，最關(guān)鍵的概念包括：輸出功率、輸出扭矩、油耗、汽缸數(shù)量、渦流增壓、噪聲、汽缸排布方式、壓縮比、單頂置凸輪軸或雙頂置凸輪等但是這么多的概念一下子介紹給對(duì)汽車并不專業(yè)的顧客，顧客們就會(huì)如墜云霧之中，根本不知道什么最重。

（3）、試乘試駕

試乘試駕是讓顧客感性地了解車輛有關(guān)信息的最好機(jī)會(huì)，通過(guò)切身的體會(huì)和駕乘感受，顧客可以加深對(duì)銷售人員口頭介紹的認(rèn)同，強(qiáng)化其購(gòu)買信心。在試乘試駕過(guò)程中，銷售人員應(yīng)讓顧客集中精神進(jìn)行體驗(yàn)，并針對(duì)顧客需求和購(gòu)買動(dòng)機(jī)進(jìn)行解釋說(shuō)明，建立起信任感。