第一篇：汽車4S店銷售經(jīng)理KPI考核

第一，最基本的原則是，考核的指標(biāo)必須是可以操作的，它包含了這幾個方面的內(nèi)容：1，可以實現(xiàn)的（經(jīng)過努力，所以是有挑戰(zhàn)性的），2，指標(biāo)應(yīng)該是可以衡量的（不要不好衡量，如太虛的東西；也不要衡量的彈性太大，不同的人判斷的差別太大，最好能數(shù)字化，所以還 需要考慮對數(shù)字的統(tǒng)計和分析問題）。第二，第二基本的原則是，指標(biāo)應(yīng)該是系統(tǒng)的。它應(yīng)該能承上啟下。說得簡單點(diǎn)，員工 的考核指標(biāo)應(yīng)該與公司的目標(biāo)和計劃結(jié)合，比如銷售額，我們都有任務(wù)，千斤重?fù)?dān)一起擔(dān)，人人有指標(biāo)。作為銷售顧問（實際上是否就是最基層的業(yè)務(wù)員呢？）那么銷售額的指標(biāo)是肯 定要有的。關(guān)鍵是什么時期多少，這就要結(jié)合企業(yè)的具體情況了。第三，指標(biāo)應(yīng)該是全面的。這個全面，指的是針對崗位而言的。因為對崗位的要求可以 有主要方向，但一定不能單一化，因為這樣會導(dǎo)致片面的問題，很不健康。比如銷售員，除 了業(yè)績的指標(biāo)（時期的）以外，過失上的指標(biāo)是應(yīng)該有的，除此之外，如果企業(yè)對他還有更 廣的職能需求，都應(yīng)該有指標(biāo)，要把虛的分解、轉(zhuǎn)換成可操作的。如果是管理者，那么指標(biāo) 的范圍應(yīng)該更大了，他還應(yīng)該有對員工培養(yǎng)、員工流失、成熟員工教育等各方面的管理指標(biāo)。如果企業(yè)在當(dāng)期有特殊的戰(zhàn)略任務(wù)或項目任務(wù)，那么涉及到該崗位的內(nèi)容，都需要有指標(biāo)。第四，指標(biāo)應(yīng)該是細(xì)化的。細(xì)化到可理解并且可操作的程度，細(xì)化到無法更細(xì)的程度。第五，指標(biāo)應(yīng)該是合適的，有關(guān)的。無關(guān)的指標(biāo)不要硬套上去。直接的責(zé)任和間接的責(zé) 任要區(qū)分對待，同樣要細(xì)化、要可操作。不可操作的干脆不要。實際上對基層而言不可操作 的指標(biāo)通常在管理層是可操作的——就是說，指標(biāo)要對應(yīng)。第六，指標(biāo)應(yīng)該是關(guān)鍵的，前面我們沒有說關(guān)鍵，應(yīng)為各成一個要點(diǎn)，這里補(bǔ)充，不關(guān) 鍵的指標(biāo)浪費(fèi)過多的管理精力。當(dāng)然，什么是關(guān)鍵的，要根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)、考評成本和 企業(yè)對崗位的期望而定。上面說的企業(yè)，如果你的企業(yè)是人治的，那么指的就是掌握實際管 理權(quán)的老板。銷售人員的工資結(jié)構(gòu) 作為銷售人員，無論是屬于哪個行業(yè)哪個公司，他們的工資結(jié)構(gòu)都是一樣的，一塊是銷售人 員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數(shù)字因公司本身的情況和所處的城市消費(fèi)水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以 充分的激勵，最大程度地發(fā)揮銷售人員的積極能動性，在為公司創(chuàng)造最大效益的同時，也為 個人也獲得比較高的回報。因此，對于銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現(xiàn)形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統(tǒng)稱為獎金。獎金不僅對于銷售人員意義非凡，對于公司同樣如此，科 學(xué)地計算并管理銷售銷售人員的獎金，既能調(diào)動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為 盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業(yè)不同公司紛紛引入了 KPI 考核制度，把銷售人員 的獎金跟一系列的 KPI 指標(biāo)掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項 KPI 指標(biāo)。由此可見，如何科學(xué)合理的設(shè)定銷售人員的 KPI 指標(biāo)，使這些指標(biāo)要既能充分調(diào) 動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創(chuàng)業(yè)績并使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能 對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰(zhàn)略、計劃以及利益，成為了整個 KPI 考核制 度的核心，也成為了能否科學(xué)管理銷售人員獎金并能否充分調(diào)動銷售人員積極性的關(guān)鍵。也許有人會說，既然是銷售人員的 KPI 考核，所謂的 KPI 指標(biāo)不就是銷量嗎？誠然，銷量是 銷售人員 KPI 考核指標(biāo)最重要和最基礎(chǔ)的一項指標(biāo)，但不是全部，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和人 力資源制度的不斷完善，銷售人員的 KPI 考核指標(biāo)也不斷豐富和完善。與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員

KPI 考核最基本和最原始的的指標(biāo)，無論哪個行業(yè)哪個公司，凡是對銷 售人員的 KPI 考核指標(biāo)里面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設(shè)定一個銷量指標(biāo)，期末考核就根據(jù)期末銷量完成的多少來對銷售人員進(jìn)行考核，完成的越高則反映銷售人員表 現(xiàn)越好，銷售人員相應(yīng)與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的 KPI 指標(biāo)包 括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”，有些公司習(xí)慣用數(shù)量指標(biāo)來衡量，比如件、箱、噸、臺等等，而另外一些比較習(xí)慣用金額來衡量比如元或者美金等； 與利潤掛鉤 在原來對銷售人員只設(shè)定銷量指標(biāo)考核的公司發(fā)現(xiàn)，只對銷售人員考核銷量出現(xiàn)了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標(biāo)，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成 任務(wù)。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應(yīng)的高工資，但是公司有可能是 不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利于公司的持續(xù)經(jīng)營的。比如某啤酒公司給某區(qū)域的銷售 人員下達(dá)了月 10000 箱的銷量指標(biāo)，該啤酒公司的產(chǎn)品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率 一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結(jié)果一個月下來，該區(qū)域 完成了 12000 箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了 10000 多箱，占整體銷量的 90%以上。單從 總銷量上來說，該區(qū)域可以說是超額完成了公司的指標(biāo)，該區(qū)域的銷售人員也普遍拿到了很 高的獎金，但是公司的財務(wù)人員月底一核算，由于該占該區(qū)域整體銷量 90%以上的是低毛利 的超爽啤酒，因此除掉經(jīng)銷商的毛利、運(yùn)輸費(fèi)、促銷費(fèi)、銷售人員的工資，公司在該區(qū)域是 虧損的！后來該公司決定改革，該區(qū)域的銷售任務(wù)仍然是 10000 臺沒有變，但是把任務(wù)細(xì)分 到了產(chǎn)品種類上，10000 臺任務(wù)里面含 2000 箱高毛利的純生啤酒，6000 箱一般利潤的普通 啤酒，2000 箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成 10000 臺的總?cè)蝿?wù)，還必須的 完成一定數(shù)量較高毛利的產(chǎn)品，這兩項指標(biāo)如果有一項不達(dá)標(biāo)則銷售人員拿不到 100%的獎 金或者提成就會相應(yīng)的減少，這樣驅(qū)使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的 高毛利產(chǎn)品，為公司多創(chuàng)造利潤。再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達(dá)了銷量指標(biāo)，這樣導(dǎo)致銷售人員為了 完成銷售車輛臺數(shù)，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業(yè)績是完成了但公司的利 潤一般，后來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售臺數(shù)，還要完成一定的利潤指標(biāo)，規(guī)定銷 售人員一個月必須達(dá)到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以后，銷售人員不僅努 力的完成了銷售臺數(shù)，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大 幅提高，實現(xiàn)了良性循環(huán)。一般說來，與利潤掛鉤的 KP 指標(biāo)包括“毛利”、“回款”、“高端產(chǎn)品比重”等； 與其他銷售指標(biāo)掛鉤 無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設(shè)定 KPI 指標(biāo)，除了銷量和利潤以外，為對 銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎(chǔ)上再細(xì)分出 其他更多的 KPI 指標(biāo)來對銷售人員的工作做出一個全面科學(xué)的評估。這些指標(biāo)包括“新開客 戶數(shù)”指標(biāo)，用來督促銷售人員多開發(fā)新客戶?！盎钴S客戶數(shù)”指標(biāo)，用來督促銷售人員管理 好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的一定成交率； “渠道管理”、“是否有竄貨”、“價格管理”等指標(biāo)，用來督促銷售人員加強(qiáng)對渠道的管理，使渠道運(yùn)作順暢。與市場表現(xiàn)掛鉤 很多公司也對銷售人員設(shè)定了銷量和利潤的 KPI 指標(biāo)考核，但發(fā)現(xiàn)即使這樣，還是存在一些 問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬于銷售的范疇，銷售人員主觀認(rèn)為只要完成這些銷 售指標(biāo)就萬事大吉了，導(dǎo)致銷售人員為完成銷量指標(biāo)通常會不擇手段，比如采取一些短期行 為，從而

有意或無意的忽略了公司品牌和產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)。比如很多公司就發(fā)現(xiàn)，雖然有 些銷售人員的每個月銷量指標(biāo)完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產(chǎn)品，因為產(chǎn)品全部壓在經(jīng)銷商的倉庫； 終端上也很少看到該公司產(chǎn)品曝光，因為業(yè)務(wù)員很少拜訪 終端客戶； 公司撥的促銷費(fèi)用也全部銷售人員折算成了返利用于對經(jīng)銷商的壓貨； 該公司產(chǎn) 品在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員 的 KPI 考核指標(biāo)，不僅設(shè)定銷量和利潤指標(biāo)，還加入了市場的表現(xiàn)。比如可口可樂公司在針 對銷售人員考核的 KPI 指標(biāo)里面就設(shè)定了“終端生動化表現(xiàn)”、“促銷活動執(zhí)行”等市場指標(biāo)，從而使得銷售人員在完成銷售指標(biāo)的同時，也去主動關(guān)心公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，這樣，銷售人員執(zhí)行好了促銷、陳列等市場任務(wù)，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的 銷量呈良性增長的態(tài)勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設(shè)定銷售指標(biāo)的同時，還設(shè)定了 市場份額指標(biāo)，公司專門聘請第三方調(diào)查公司進(jìn)行市場占有率的調(diào)查，如果銷售人員完成了 銷售指標(biāo)，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補(bǔ)充，相互 促進(jìn)的關(guān)系，在考核銷售人員的 KPI 指標(biāo)中加入市場的因素，使銷售人員在關(guān)注銷售指標(biāo)的 同時主動去承擔(dān)市場的職能，有利于整個市場健康發(fā)展； 與管理能力掛鉤 作為一名銷售管理人員，他們的 KPI 考核不僅要設(shè)定銷售和市場的指標(biāo)，還應(yīng)該跟他的管理 表現(xiàn)掛鉤，因為銷售管理人員的職責(zé)不僅是要完成銷量和市場指標(biāo)，還應(yīng)該承擔(dān)管理的職能 以及為公司不斷培養(yǎng)人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應(yīng)該能夠管理好 整個團(tuán)隊，調(diào)動整個團(tuán)隊的積極性。針對銷售管理人員的 KPI 指標(biāo)一般包括：“是否有下屬 投訴”、“團(tuán)隊人員流失率”、“是否發(fā)生客戶重大投訴”、“是否為公司培養(yǎng)人才”等等；比如某 公司給該公司某區(qū)域銷售經(jīng)理設(shè)定的年度人才流失率為不超過 10%，如果超過這個數(shù)字，則 意味著該區(qū)域經(jīng)理年度獎金的減少或者擢升機(jī)會的喪失，這就引導(dǎo)該區(qū)域銷售經(jīng)理在做好銷 售的同時，多點(diǎn)關(guān)心下屬，培養(yǎng)下屬團(tuán)隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為 每一位員工都是公司的財富。從單一指標(biāo)向多個指標(biāo)發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員的考核，應(yīng)經(jīng)都不再是設(shè)定唯一 KPI 的指標(biāo)，而是設(shè)定多個指標(biāo)，涵蓋 銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進(jìn)行全面綜合的評價，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)綜 合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的 KPI 考核包括： 指標(biāo) 銷量 終端生動化 某新產(chǎn)品鋪貨率 活躍客戶數(shù) 灌裝產(chǎn)品完成率 比例 60% 10% 10% 10% 10% 從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業(yè)務(wù)員的考核設(shè)定了 5 個 KPI 指標(biāo)包括銷量、終端 生動化、某新產(chǎn)品的鋪貨率、活躍客戶數(shù)、灌裝產(chǎn)品完成率，其中，銷量和活躍客戶數(shù)是屬 于銷售指標(biāo)，終端生動化和新產(chǎn)品的鋪貨率屬于市場指標(biāo)，而灌裝產(chǎn)品完成率是屬于利潤指 標(biāo)，可見，可口可樂對業(yè)務(wù)員考核的 KPI 里面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比 較科學(xué)的 KPI 指標(biāo)體系。從靜態(tài)指標(biāo)向動態(tài)指標(biāo)發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的 KPI 考核指標(biāo)也不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要 以及外部環(huán)境的變化來不斷進(jìn)行調(diào)整的，而且，調(diào)整的不僅是指標(biāo)本身，還包括他們在這個 考核指標(biāo)體系里面的比重。比如某企業(yè)處于市場導(dǎo)入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售 人員能做好一些基礎(chǔ)工作，比如新開客戶數(shù)、鋪貨率、生動化等等，各指標(biāo)的比例如下： 指標(biāo) 新開客戶數(shù)目 終端鋪貨率 生動化 銷量 比例 30% 30% 20% 20% 當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展了了成熟階段以后，企業(yè)這個時候更多的希望銷售人員能實現(xiàn)銷量的最 大化并盡快回籠資金，這個時候企業(yè)對銷售人員的考核指標(biāo)里面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標(biāo)，這個時候?qū)︿N售人員的 KPI 考核就變成了如下表： 指標(biāo) 銷量 利潤 市場表現(xiàn) 渠道管理 比例 50% 30% 10% 10% 對比這兩個指標(biāo)表我們可以看出，企業(yè)在不同的時期不同的環(huán)境下，針對銷售人員的 KPI 指 標(biāo)是經(jīng)常變換的，變換的不僅包括指標(biāo)本身，還包括它們之間的比例。從指標(biāo)向指引發(fā)展 一個科學(xué)的 KPI 考核體系不僅僅是一系列的指標(biāo)，更是一個工作指引，引導(dǎo)銷售人員如何去 計劃和開展他的工作，引導(dǎo)銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導(dǎo)公 司 HR 或者高層對銷售人員進(jìn)行一個科學(xué)、公正、客觀的評價，引導(dǎo)銷售人員根據(jù)公司和外 部的環(huán)境不斷調(diào)整自己工作的側(cè)重點(diǎn)，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發(fā)展以及管理層 思路保持一致。

第二篇：汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

1、和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂月/周銷售計劃。

4、確定實時的銷售政策和設(shè)計銷售模式。

5、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道的開拓和管理

一、每天進(jìn)行的內(nèi)容

1． 早晚會總結(jié)當(dāng)日接待情況，（總結(jié)昨日，處理今日，安排明日）

2． 檢查部分人的A卡/C卡回訪情況

3． 監(jiān)督接待流程和交車流程

4．1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做銷售促進(jìn)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、商品及銷售基礎(chǔ)知識的傳授。

3、陪同銷售及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。

第三篇：汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)銷售部的銷售工作，帶領(lǐng)銷售人員完成銷售任務(wù)：

一、每日向總經(jīng)理分別匯報前一日工作和當(dāng)日工作安排;

二、傳達(dá)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示和要求，并監(jiān)督實施;

三、安排好銷售顧問每天工作和交車事宜;

四、幫助銷售顧問做好接待顧客工作，力爭不斷提高成交率;

五、要求銷售顧問每天打回訪電話，跟蹤每一位潛在客戶;

六、依照制度安排好每位試乘試駕人員進(jìn)行試車，并注意安全;

七、負(fù)責(zé)展廳及車輛衛(wèi)生;

八、定期安排銷售顧問進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí);

九、掌握競爭車型情況，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報;

十、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好展廳所有人員的工作聯(lián)系;

十一、協(xié)調(diào)銷售顧問和其它部門的工作;

十二、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的其他工作。

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(二)

1、根據(jù)公司下達(dá)的銷售目標(biāo)制定相應(yīng)的工作計劃、并組織實施、監(jiān)督完成。

2、負(fù)責(zé)研讀并領(lǐng)會廠家下發(fā)的商務(wù)政策，并對廠家要求的各項工作負(fù)責(zé)組織監(jiān)督實施完成。

3、負(fù)責(zé)監(jiān)管和主管培訓(xùn)副經(jīng)理，落實并對副經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督考核。

4、負(fù)責(zé)對銷售及市場信息的整理和分析。

5、負(fù)責(zé)對市場的情況進(jìn)行判斷和預(yù)測，掌握市場的動態(tài)情況。

6、負(fù)責(zé)對銷售部所有車輛定價、訂車并審核訂單。

7、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(三)

1、組織主持本部門日常全面工作，編制本部門年、季、月工作計劃的分解和落實情況;

2、檢查監(jiān)督和授權(quán)所有的交易和訂單，以確保完成目標(biāo);

3、根據(jù)市場銷售的不同情況，及時、合理、準(zhǔn)確的調(diào)整銷售及獎勵政策，保證公司的經(jīng)營業(yè)績;

4、為銷售部和每一位銷售顧問制定短期或全年的銷售目標(biāo);

5、監(jiān)督、落實銷售流程和銷售管理的標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)化銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶滿意度;

6、每月制定銷售分析報告，與總經(jīng)理進(jìn)行有效溝通;

7、建立和維護(hù)員工培訓(xùn)、發(fā)展和激勵的制度;

8、落實完成上級每月下發(fā)的各項任務(wù)，并對本部門各項指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和管理;

9、負(fù)責(zé)搜集客戶需求和意見，競爭品牌的銷售策略，及時與上級領(lǐng)導(dǎo)有效溝通匯報;

10、如實掌握銷售部以及各二級網(wǎng)點(diǎn)的庫存實數(shù)，以便及時調(diào)整庫存結(jié)構(gòu);

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(四)

1、汽車新產(chǎn)品上市(要求對新產(chǎn)品定位

人員培訓(xùn)

上市計劃)

2、主持銷售部工作的全面開展與管理工作;

3、負(fù)責(zé)對銷售部人員的進(jìn)行業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)培訓(xùn);

4、部門制度及工作標(biāo)準(zhǔn)的制定和完善;

5、負(fù)責(zé)市場信息的收集、整理和分析，評估預(yù)測市場動態(tài)，制定銷售計劃和策略

;

6、配合市場部進(jìn)行推廣、展示、促銷等營銷活動;

7、負(fù)責(zé)部門員工的招聘面試、管理、監(jiān)督和考核;

8、每月制定銷售分析報告

;

9、對銷售部的進(jìn)、銷、存的管理

;

10、負(fù)責(zé)處理客戶抱怨、投訴及其他臨時突發(fā)事件，提升客戶滿意度

11、傳達(dá)公司各新政策，并嚴(yán)格督促執(zhí)行，保證各項工作順力無誤展開

;

12、完成職能部門及上級領(lǐng)導(dǎo)安排交代的臨時性及其他任務(wù)

;

汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(五)

1、配合總經(jīng)理建立車輛銷售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成集團(tuán)及廠方下達(dá)的各項銷售經(jīng)營指標(biāo)，定期向總經(jīng)理及廠家報告經(jīng)營和管理工作;

2、監(jiān)控銷售進(jìn)展情況并監(jiān)督車輛訂購流程/庫存結(jié)構(gòu)，對整個銷售環(huán)節(jié)中的不良狀況提出建議并做出改進(jìn);

3、了解、收集、反饋市場情況，特別是競爭對手的活動和產(chǎn)品情況，及時制定切實有效的應(yīng)對方案;

4、負(fù)責(zé)處理客戶投訴及客戶關(guān)系管理，根據(jù)顧客需求，提升服務(wù)品質(zhì);

5、建立維護(hù)公司與廠方、保險公司等的密切合作關(guān)系，充分把握各項政策與考核，爭取外部資源對公司的最大利益支持;

第四篇：汽車4S店銷售經(jīng)理的“九陰真經(jīng)”

本文獻(xiàn)給未來的銷售經(jīng)理，我的徒弟小周同學(xué)。

銷售經(jīng)理如何在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，如何有效地管理銷售團(tuán)隊，如何做一個成功的銷售者？請看銷售經(jīng)理之九陰真經(jīng)。

還在做銷售顧問的時候，就非常羨慕銷售經(jīng)理可以參加銷售顧問不能參加的會議和決策，銷售經(jīng)理可以在舒適的辦公室辦公，銷售經(jīng)理可以經(jīng)常接觸企業(yè)的高層管理者，銷售經(jīng)理可以獲得很多培訓(xùn)提升的機(jī)會，銷售經(jīng)理可獲得一份不錯的收入和福利待遇，更重要的是銷售經(jīng)理可以通過領(lǐng)導(dǎo)自己的銷售團(tuán)隊來實現(xiàn)自己的思想，總之，銷售經(jīng)理周圍充滿美麗的光環(huán)。當(dāng)自己做銷售經(jīng)理時，才明白銷售顧問時所看到的只是銷售經(jīng)理外在的美麗光環(huán)，在這美麗光環(huán)的背后卻充滿著無限的辛酸、痛苦、彷徨和孤獨(dú)。銷售經(jīng)理業(yè)績差時，輕則被老板狠狠地批一頓，重則走人；問題沒有及時妥善處理，業(yè)務(wù)員抱怨，客戶埋怨；部門關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好，輕則工作開展時給你開“紅燈”，重則人身攻擊和排擠。那么銷售經(jīng)理如何在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，如何有效地管理你的銷售團(tuán)隊，如何做一個成功的銷售呢？

把自己當(dāng)作公司的老板

把自己當(dāng)作公司的老板，急老板所急，想老板所想，把自己的思想提高到和老板同一個高度時，考慮問題就能夠真正從公司的整體利益出發(fā)，且容易和老板的思想達(dá)成共識，減少沒有必要的溝通阻礙，實現(xiàn)和老板的無阻礙溝通。很簡單的例子，在決定資源分配和投入時，銷售經(jīng)理比較偏好從老板那里獲得更多的資源，以便有利于銷售工作順利開展，更容易實現(xiàn)銷售目標(biāo)；而作為公司的老板，則是希望公司的資源分配和利用達(dá)到最優(yōu)化，盡量避免沒有意義的投入浪費(fèi)，所以在資源分配時老板總是不能滿足銷售經(jīng)理的需求，這就是老板和銷售經(jīng)理的思想最根本的區(qū)別。只有把自己當(dāng)作公司的老板，銷售經(jīng)理才能充分發(fā)揮自身的主觀能動性，即使在資源不足的情況下，也能積極地去尋找、爭取和利用各種資源，通過自身的不懈努力，實現(xiàn)目標(biāo)銷售業(yè)績，這種銷售經(jīng)理才最受老板的重視和賞識，也備受同事們的敬佩。

多溝通比少溝通好，有溝通比沒有溝通好，沒有溝通比不好的溝通好。

溝通，不僅僅只是現(xiàn)代管理的一個時髦話題，它是任何企業(yè)、集體存在的基本要求，同時也是社會人類應(yīng)有的最基本技能。銷售經(jīng)理是企業(yè)和客戶之間的橋梁，主要承擔(dān)上傳下達(dá)、承上啟下的角色，所以更應(yīng)該掌握溝通技能，更應(yīng)該知道如何去溝通。在從事企業(yè)的管理工作過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通的方式主要以會議、報告等正式性溝通來完成，而此類溝通的目的性和針對性比較強(qiáng)，大大限制了溝通的范圍和成員的思維，不能滿足企業(yè)內(nèi)部員工的情感溝通需求。銷售經(jīng)理作為銷售團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)的管理者，除了正式溝通之外，還應(yīng)該主動、經(jīng)常和你的業(yè)務(wù)員進(jìn)行非正式溝通，并且為非正式溝通制造出輕松、和諧、沒有壓力的溝通環(huán)境。通常情況下，業(yè)務(wù)員在和銷售經(jīng)理溝通時都有一定的戒備心理，他們害怕在自己的上級面前出現(xiàn)錯誤，害怕暴露問題將會受到懲罰，這樣就使得很多問題不能得到及時反饋和暴露，而問題的隱藏不代表沒有問題，所以要解決問題，首先得幫助業(yè)務(wù)員消除心理戒備，盡量在輕松、舒適的環(huán)境下和業(yè)務(wù)員溝通，在沒有壓力和約束的環(huán)境下你可以從業(yè)務(wù)員那里獲取最多的市場一線信息，這樣就便于銷售經(jīng)理及時發(fā)現(xiàn)市場問題，同時給予業(yè)務(wù)員相應(yīng)指導(dǎo)和幫助，把銷售團(tuán)隊調(diào)整到最佳的狀態(tài)。

銷售經(jīng)理最想知道自己的市場情況和銷售團(tuán)隊的狀態(tài)，而老板也最想知道的是運(yùn)作的過程和銷售經(jīng)理的狀態(tài)；然而，很多銷售經(jīng)理往往忽略了和上司或者老板的非正式溝通，他們被“上級或者老板只要結(jié)果”的思想所誤導(dǎo)。人性的本質(zhì)是喜歡充當(dāng)人師，銷售經(jīng)理如果經(jīng)常向自己的上級或者老板反饋一些情況，銷售經(jīng)理的上級一般都喜歡幫助銷售經(jīng)理去分析問題，同時指導(dǎo)銷售經(jīng)理的工作，隨著這種溝通和指導(dǎo)的增加上級將逐步提高對銷售經(jīng)理的信任，信任的增加意味著銷售經(jīng)理將獲得更多的資源和權(quán)利，因此成功的銷售經(jīng)理都懂得如何和自己的上級溝通。

不是任何溝通都好，爭執(zhí)且沒有結(jié)果的溝通應(yīng)避免。爭執(zhí)且沒有結(jié)果的溝通往往浪費(fèi)了很多人的精力和時間，隨著這種溝通的增多極易產(chǎn)生團(tuán)隊溝通恐怖癥，即使溝通也只是流于形式；更可怕的是，這種溝通極易激化人的情緒，控制不當(dāng)?shù)臅r候很容易演變?nèi)松?，把人員之間的矛盾、部門之間的沖突徹底暴露，破壞了整個團(tuán)隊的和諧工作氛圍，所以這種溝通應(yīng)該杜絕。

不僅需要溝通能力，更需要理解能力

銷售經(jīng)理不僅要具備較強(qiáng)的溝通技能，而且更要具備較高的理解領(lǐng)悟能力。任何溝通，它的目的都是希望溝通雙方就溝通的主題達(dá)成共識，這種共識被溝通雙方所理解和接受，而且溝通雙方能夠把共識的含義融入到實際的行動中，用行動來影響和改變整個團(tuán)隊的行為，從而實現(xiàn)銷售團(tuán)隊從上至下統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為。

統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為的前提是整個團(tuán)隊對事物的看法能夠達(dá)成一致，而銷售經(jīng)理則思想達(dá)成一致的重要中間環(huán)節(jié)。在和自己的銷售團(tuán)隊溝通過程中，由于銷售經(jīng)理和自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊工作上有很多共性，并且團(tuán)隊成員之間相互比較了解、熟悉，因此銷售經(jīng)理極易讓自己的銷售團(tuán)隊理解計劃和決策的真正涵義。而銷售經(jīng)理要理解上級或者老板的思想，就不是那么簡單。從考慮問題的范圍來看，老板考慮的比較寬且廣，很多領(lǐng)域是銷售經(jīng)理所陌生的；從考慮問題的深度來看，老板考慮的比較粗而淺；從溝通的表達(dá)方式來看，為了發(fā)揮下屬的想象能力，上級或者老板的表達(dá)比較含蓄；因此，作為一個出色的銷售經(jīng)理，應(yīng)該非常熟悉你的上級或者老板的思維習(xí)慣，把自己當(dāng)作公司的老板來思考問題，才能準(zhǔn)確、全面把握你的上級或者老板決策的真正含義，才能準(zhǔn)確無誤地向你的銷售團(tuán)隊下達(dá)命令和傳播決策思想，才能做到從上到下一條心。

抬高別人也就是抬高自己

想在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，想在一個新的環(huán)境里為大家所接受，作為銷售經(jīng)理的你必須先學(xué)會適應(yīng)環(huán)境。前兩年，國內(nèi)企業(yè)為了提高管理水平和競爭能力，不惜重金向國內(nèi)外引進(jìn)“空降兵”，結(jié)果很多企業(yè)的改革以失敗而告終。失敗的根本原因絕對不是這些“空降兵”沒有能力，也不是這些“空降兵”不了解企業(yè)的真實狀況，而是企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系極度復(fù)雜，改革的舉措得不到企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)人員的認(rèn)可，這樣就給改革帶來很大的阻力，因此失敗也不足為怪，因為他們還沒有適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，還不被企業(yè)所接受和認(rèn)可。而銷售是一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，同時銷售業(yè)績能否順利完成的關(guān)鍵是其他部門的支持和配合，所以銷售經(jīng)理在和其他部門想?yún)f(xié)調(diào)的過程中，應(yīng)盡量保持低調(diào)，尊重其他部門所提任何意見和建議。結(jié)果相同，但是表達(dá)的方式不同，給人的感受也就不同，好的銷售經(jīng)理應(yīng)該善于聽取別人的意見，而且能夠使對方高興地接受自己的意見和建議；好的銷售經(jīng)理不僅會主動地去幫助別人，而且喜歡把功勞讓給別人；好的銷售經(jīng)理不僅敢于面對問題，而且敢于獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任；所以，出色的銷售經(jīng)理處世一般比較低調(diào)，對任何人、任何建議都比較尊重和重視，對同事一般采取表揚(yáng)和贊成的態(tài)度，能夠處處考慮到對方的感受，為公司員工所接受和歡迎，深受下屬的愛戴和擁護(hù)。

做一個思想的締造者，而不是做一個思想傳播者

從做銷售的第一天起，就非常崇拜振臂一呼，群山響應(yīng)的英雄人物；在銷售這個行業(yè)里，我們經(jīng)?？吹竭@些銷售精英的振臂一呼，報刊媒體不時地報道某某企業(yè)的銷售總監(jiān)辭職，接下來就是一大批的銷售經(jīng)理和大客戶隨其而去，而企業(yè)也因此損失慘重。我相信不是這些銷售精英沒有職業(yè)道德，更多的是企業(yè)已經(jīng)限制了這些精英的發(fā)展，他們的思想得不到實現(xiàn)，他們的價值得不到體現(xiàn)，所以他們跨出了走向?qū)崿F(xiàn)自己思想價值的步伐。從另外一個角度來看，這個銷售總監(jiān)所領(lǐng)導(dǎo)的銷售團(tuán)隊是一支非常有凝聚力的銷售隊伍，同時也是一支非常有戰(zhàn)斗力的隊伍，而要造就這樣的銷售團(tuán)隊不是僅僅依靠庸俗的物質(zhì)就能完成的，他們是需要有先進(jìn)的思想、共同的理念，并且通過長時間的積累和消化逐漸培養(yǎng)成的。成功的銷售經(jīng)理人都是思想的締造者，他們懂得從實際工作中吸取先進(jìn)的經(jīng)驗和理念，然后把這些實踐中的精華融化為自己的思想，并且不斷地去影響自己的銷售團(tuán)隊的行為和思想，逐步完成精英銷售團(tuán)隊的建設(shè)，同時也為自己創(chuàng)業(yè)儲備了大量的優(yōu)秀人才。

做事要有原則，不是什么事都可以做，不是什么事都可以管

有這樣一個銷售經(jīng)理，他的工作態(tài)度比較隨意，他在一個小時內(nèi)對一個問題可作出很多個決定，不斷地否定又不斷地肯定；他也經(jīng)常向自己的客戶許下很多承諾，那怕這些承諾已經(jīng)超出自己的能力范圍，最后他又總是失信于他的客戶；對待自己的客戶和下屬，他總是指手化腳，從來沒有耐心聽取對方的意見和建議，更不用說是指導(dǎo)和幫助了；他總是對他的下屬和客戶說，你們得先提出你們的需要來，我才能夠想辦法滿足你們的需求，他往往不能滿足大家的需求；業(yè)績不理想時，他總是抱怨市場不景氣，業(yè)務(wù)員的能力太差，卻從來不反省自己的問題；對于新事物和新想法，他總是只有三分鐘的熱情，熱情之后就是猶豫、懷疑和否定；他的思想不是老板的思想，但是他的行為卻是老板的行為；可想而知，這個銷售經(jīng)理是一個最沒有思想、最沒有原則、最失敗的經(jīng)理人。

優(yōu)秀的銷售對待企業(yè)和工作比較忠誠，在企業(yè)的利益受到威脅和損失時，他們會及時站出來。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理在對待自己的客戶時堅守誠信和本分，他們對客戶的承諾就一定要兌現(xiàn)，不能兌現(xiàn)的承諾他們不會答應(yīng)，他們也不斷地為客戶的發(fā)展出謀化策，因為他們知道客戶是銷售的核心，但是他們絕對不會和客戶同流合污。對待自己的下屬，優(yōu)秀的銷售經(jīng)理更多的是給予他們指導(dǎo)和幫助，他們經(jīng)常關(guān)心下屬工作的狀態(tài)，幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，他們對下屬有很大的包容心，他們也會為下屬爭取更多的資源，他們和下屬既是同事又是朋友，但是對于錯誤他們絕不包庇，更不會放縱。對待其他部門的同事，優(yōu)秀的銷售非常尊重，他們尊重同事的任何意見和建議，即使這些意見和建議存在很大的問題，他們也會通過委婉的方式幫助同事糾正過來，但絕不會加以指責(zé)和嘲笑；他們和同事工作非常融洽和協(xié)調(diào)，從來不干預(yù)其他部門的工作和決策，但是他們在適當(dāng)?shù)臅r候會提出自己的建議和想法。

保持一定的距離

太遠(yuǎn)則蔬，太近則親，銷售經(jīng)理處理人際關(guān)系應(yīng)該遵守“不遠(yuǎn)不近，不偏不移”的原則。對待自己的下屬，如果銷售經(jīng)理離他們太遠(yuǎn)，就不能從他們那里獲取市場的信息，也不了解他們的工作狀態(tài)；走的太近，下屬會主動、經(jīng)常向銷售經(jīng)理反饋市場問題和信息，但是卻容易犯錯誤（下屬認(rèn)為銷售經(jīng)理會他們寬容和包庇），而且很容易讓離銷售經(jīng)理遠(yuǎn)的下屬產(chǎn)生不平衡和抵觸的情緒。對待自己的上級或者老板，如果離的太遠(yuǎn)，那將失去很多表現(xiàn)的機(jī)會，同時也很難獲得上級的信任；而走的太近的話，則對上級或者老板的情況了解的就越多，其中不缺是你不該知道的東西，這就為你的職業(yè)發(fā)展埋了一枚定時炸彈，假如能夠和上級成為朋友，那就不能一概而論，但是這種情況可能性太小。銷售經(jīng)理應(yīng)該和他的客戶發(fā)展成為戰(zhàn)略式伙伴關(guān)系，當(dāng)客戶有困難需要幫助時，銷售經(jīng)理應(yīng)該在自己的能力范圍內(nèi)積極地為客戶排憂解難；當(dāng)客戶出現(xiàn)問題時，銷售經(jīng)理不是對他們進(jìn)行指責(zé)和教訓(xùn)，而更多的是對他們進(jìn)行引導(dǎo)和教育，和客戶成為真正的合作伙伴關(guān)系，和客戶共同發(fā)展。所以，優(yōu)秀的銷售經(jīng)理都懂得把握距離的“尺度美”。

難得糊涂

糊涂并不代表愚蠢，精明并不代表聰明。銷售經(jīng)理的工作重心是管理，而管理就是管人理事，管人理事除了讓每件事都有人做，每個人都有事做之外，更重要的是讓合適的人做合適的事，合適的時候做合適的事情。而在實際的管理過程中，職責(zé)的分工并不是那么明確和細(xì)化，很多事情并不能歸屬哪個部門哪個人，很多時候很多事情沒有合適的人做，這就需要我們的銷售經(jīng)理去協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的結(jié)果是很多人工作量增加了，又有些人做了不是他們本職的工作，還有些人可能相對輕松點(diǎn)了，矛盾就由此產(chǎn)生出來了。這個時候，銷售經(jīng)理就會經(jīng)常碰見下屬對一些事情和現(xiàn)象的爭執(zhí)和指責(zé)，而且他們的爭執(zhí)和指責(zé)是非想要個對錯的結(jié)果來，而銷售經(jīng)理則不能做出任何評判，那怕有一方是有問題，銷售經(jīng)理也只能難得糊涂，然后再對雙方進(jìn)行引導(dǎo)和教育，把這種團(tuán)隊情緒控制和化解于無形之中?！八燎鍎t無魚”，所以好的銷售經(jīng)理，對于一些問題和現(xiàn)象他們不是不明白，而是這些東西是絕對不能夠暴露和書面化，因此他們難得糊涂。

博大的包容心

對待下屬的錯誤，那怕是一丁點(diǎn)問題，很多銷售經(jīng)理都是采取訓(xùn)斥和指責(zé)的方式，結(jié)果可想而知是沒有什么效果。很簡單的道理，事情做的越多，犯錯誤的機(jī)會也就越多，假如銷售經(jīng)理對錯誤一味采取絕不寬容的態(tài)度，只會打擊下屬的工作積極性。另外，任何人都有犯錯誤的權(quán)利，特別是剛做業(yè)務(wù)的銷售顧問，他們對業(yè)務(wù)是完全陌生，在他們的成長中將會遇到很多問題和困難，這就避免不了或多或少會犯錯誤，對待他們銷售經(jīng)理應(yīng)該有博大的包容心，寬容他們的錯誤，同時給他們加以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助，并且鼓勵他們不要害怕錯誤和問題，要敢于去想、去做事情，這樣才會提高下屬的工作積極性和信心；但是相同的錯誤卻不能一犯再犯，而且屢犯的現(xiàn)象絕不寬容，應(yīng)當(dāng)及時杜絕。所以，好的銷售經(jīng)理還要有一顆博大的寬容心。

第五篇：汽車4S店銷售流程

汽車4S店銷售服務(wù)流程

一． 客戶接待

（1）、塑造良好的汽車銷售人員職業(yè)形象

隨著社會的發(fā)展，職場人士對自己的形象也越來越重視。因為好的形象可以增加一個人汽車營銷實務(wù)的自信，對個人的求職、工作、晉升和社交都起著至關(guān)重要的作用。以往，人們往往認(rèn)為形象就是指發(fā)型、衣著等外表的東西，實際上現(xiàn)代意義的職業(yè)形象主要包括：儀容、儀表以及儀態(tài)三方面，其中最為講究的是形象與職業(yè)、地位的匹配。由于顧客通常預(yù)先對購車經(jīng)歷抱有負(fù)面的想法，因此，銷售人員的職業(yè)形象，直接影響著顧客的第一印象和第一感覺，殷勤有禮的專業(yè)汽車銷售人員的接待將會消除顧客的負(fù)面情緒，為購買汽車設(shè)定一種愉快和滿意的基調(diào)。

（2）、汽車銷售展廳接待的商務(wù)禮儀

在顧客來訪的最初時刻，最重要的是使他放心。服務(wù)接待在顧客到來時應(yīng)報以微笑，以緩解顧客的不安情緒，這能讓服務(wù)接待更平易地和顧客進(jìn)行交流并理解其要求。同時要注意必要的禮節(jié)，讓內(nèi)行挑不出毛病，讓外行看著舒心。握手與介紹禮儀。

（3）、來店顧客的心理分析及其應(yīng)對方法

在汽車銷售中顧客類型及心理是千差萬別，無論汽車銷售人員經(jīng)驗如何豐富，也很難做到萬無一失，因此對于各種不同的顧客可以視其性格的不同而加以調(diào)整。

（4）、做好來店、來電及意向顧客的管理

顧客管理是圍繞顧客群體進(jìn)行組織、強(qiáng)化讓顧客滿意的行為以及實施以顧客為中心的流程，從而創(chuàng)造出優(yōu)化利潤、收入和顧客滿意度的結(jié)果的商務(wù)戰(zhàn)略。

（5）、汽車銷售人員的職業(yè)素質(zhì)

汽車不是一般商品，其專業(yè)性較強(qiáng)，普通人很難具備這方面的專業(yè)知識，另外從經(jīng)濟(jì)上講，汽車消費(fèi)對消費(fèi)者來說是個不小的開銷。因此，銷售人員如何與顧客很好地溝通，使他們對本款車產(chǎn)生興趣，這就要求汽車銷售人員具備良好的素質(zhì)，達(dá)到汽車經(jīng)紀(jì)人的標(biāo)準(zhǔn)，更好地促進(jìn)汽車的銷售，擴(kuò)大市場占有率。同時，擁有高素質(zhì)汽車銷售人員是汽車生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商自身發(fā)展的需要，因為汽車的銷售、服務(wù)和生產(chǎn)是統(tǒng)一的整體，它們環(huán)環(huán)相套，缺一不可。如果銷售上出了問題，顧客往往不去追究銷售人員的差錯，而是把責(zé)任遷怒于廠家和經(jīng)銷商身上，這直接影響到汽車生產(chǎn)企業(yè)和汽車經(jīng)銷商的聲譽(yù)。因此，無論是從汽車消費(fèi)者需求的角度來說，還是從汽車生產(chǎn)企業(yè)與銷售企業(yè)的發(fā)展壯大的角度來看都迫切需要高素質(zhì)的汽車銷售人員。

二．車輛展示與介紹

（1）、車輛展示

新車的展示總是“真實的時刻”。在短短的幾分鐘內(nèi)銷售人員要抓住機(jī)會，喚起顧客對本品牌的熱誠，對產(chǎn)品質(zhì)量的信任，對頗具竟?fàn)幜Φ奶卣骱鸵涣鞯难b備的興趣，對新車的期待和對銷售人員及專賣 店的好感。因此，在這個階段中，最重要的是嚴(yán)格按照銷售過程標(biāo)準(zhǔn)去做和注意展示要點(diǎn)。

（2）、車輛介紹的技巧與方法

心理學(xué)角度講，顧客在接收任何信息時，一次只能接收6個以內(nèi)的概念。但較多的銷售人員不理解這個道理，在與顧客洽談的過程上，就怕講得不多顧客不接受，拼命將自己知道的向顧客們傾述。結(jié)果，當(dāng)顧客離開時只知道幾個不重要的概念，而真正影響顧客們決策的要點(diǎn)都拋在了腦后。因此，找出顧客購車時最關(guān)注的方面，只需用6個關(guān)鍵的概念建立顧客們的選擇標(biāo)注就可以。如介紹發(fā)動機(jī)時，最關(guān)鍵的概念包括：輸出功率、輸出扭矩、油耗、汽缸數(shù)量、渦流增壓、噪聲、汽缸排布方式、壓縮比、單頂置凸輪軸或雙頂置凸輪等但是這么多的概念一下子介紹給對汽車并不專業(yè)的顧客，顧客們就會如墜云霧之中，根本不知道什么最重。

（3）、試乘試駕

試乘試駕是讓顧客感性地了解車輛有關(guān)信息的最好機(jī)會，通過切身的體會和駕乘感受，顧客可以加深對銷售人員口頭介紹的認(rèn)同，強(qiáng)化其購買信心。在試乘試駕過程中，銷售人員應(yīng)讓顧客集中精神進(jìn)行體驗，并針對顧客需求和購買動機(jī)進(jìn)行解釋說明，建立起信任感。