第一篇：組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性研究
管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究新進(jìn)展
——第6屆全國(guó)青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會(huì)議論文集2001年 ?大連
組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性研究*
沈坤榮李劍
（南京大學(xué)商學(xué)院, 210093）
摘要組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是由經(jīng)濟(jì)中占支配地位的生產(chǎn)要素決定。這種要素之所以占
支配地位，是因?yàn)樗墙?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的推動(dòng)力。本文通過(guò)分析經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的兩個(gè)階段
（Solow階段和Romer階段），指出經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)階段的變化具有內(nèi)生性，且不同的增長(zhǎng)階段有不同的推動(dòng)力。因此支配要素的變化也具有內(nèi)生性，從而證明了組
織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性。
關(guān)鍵詞組織結(jié)構(gòu)資本知識(shí)Romer階段Solow階段
**引言
現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的組織結(jié)構(gòu)和過(guò)去傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)已有很大的不同，但是對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的這種變化的研究卻大都停留在變化結(jié)果和趨勢(shì)的探索上，并沒(méi)有深入研究變化的內(nèi)在動(dòng)力。例如，眾多文獻(xiàn)立足于西方發(fā)達(dá)國(guó)家呈現(xiàn)的信息化趨勢(shì)，概括了幾條組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)，諸如扁平化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。至于信息和知識(shí)到底怎樣促使組織結(jié)構(gòu)變化，這些文獻(xiàn)都沒(méi)有探討。所以，一些認(rèn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)可能是泡沫的學(xué)者進(jìn)而懷疑組織結(jié)構(gòu)變化的這些趨勢(shì)是否具有現(xiàn)實(shí)性和普遍性。
本文則從最基本的生產(chǎn)技術(shù)出發(fā)，揭示了一個(gè)經(jīng)濟(jì)體在發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)兩種不同的階段：Solow階段和Romer階段。這兩個(gè)階段的增長(zhǎng)動(dòng)力分別來(lái)自資本積累和知識(shí)創(chuàng)新。因而從邏輯上推出資本在Solow階段占支配地位，知識(shí)在Romer階段占支配地位。在此基礎(chǔ)上，文章闡述了當(dāng)經(jīng)濟(jì)體跨越不同發(fā)展階段的時(shí)候，支配要素的變化引起了組織結(jié)構(gòu)變化。從而論證了組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在動(dòng)力是源于經(jīng)濟(jì)體自身，即組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性。Solow 階段和Romer階段①
為了證明一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中資本和知識(shí)要素的支配地位的變化，我們使用了一些通常的假設(shè)：整個(gè)社會(huì)只生產(chǎn)一種最終產(chǎn)品。它可以被消費(fèi)，也可以被投資；勞動(dòng)力在每期都具有無(wú)彈性的供給L；如用Kt-1表示t-1期沒(méi)有被消費(fèi)的最終產(chǎn)品，則Kt-1將被轉(zhuǎn)化為在t期的投資。為了考察知識(shí)要素在生產(chǎn)中的地位，我們不能使資本Kt-1直接進(jìn)入生產(chǎn)函數(shù)，而用一系列的中間產(chǎn)品代替資本Kt-1進(jìn)入生產(chǎn)函數(shù)。中間產(chǎn)品的種類(lèi)增加就代表了知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。因*此項(xiàng)研究得到國(guó)家社科基金資助（00CJL010）
沈坤榮，1963年生，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、中國(guó)社科院博士后。現(xiàn)為南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。李劍，1978年生，南京大學(xué)商學(xué)院碩士生。地址：南京市漢口路22號(hào)：南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院 郵編：210093電話:(025)3602215Email: skrfjpwj@public1.ptt.js.cn
① 此處所用分析框架主要來(lái)自Kiminori Matsuyama(1999)。**
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而，生產(chǎn)函數(shù)可以寫(xiě)成以下形式
Y(t)?AL1/??N(t)
j?1X(t,j)1?1/?(1)
其中σ∈（1，+∞）；Y(t)為t期的最終產(chǎn)品的產(chǎn)出；L為勞動(dòng)投入；X(t, j)為t期第j種專(zhuān)業(yè)化中間產(chǎn)品的投入；N(t)為t期的中間產(chǎn)品的種類(lèi)。類(lèi)似地，N(t-1)為t-1期的中間產(chǎn)品的種類(lèi)。因而，N(t)-N(t-1)就是t期的知識(shí)進(jìn)步所表現(xiàn)出來(lái)的新創(chuàng)造的中間產(chǎn)品的種類(lèi)。假定中間產(chǎn)品可以用共同的物質(zhì)單位來(lái)度量，則由于中間產(chǎn)品是對(duì)稱(chēng)進(jìn)入生產(chǎn)函數(shù)的，故生產(chǎn)函數(shù)可以簡(jiǎn)化為如下形式
Y(t)?AL1/?N(t)X(t)1?1/?(2)如果每一種中間產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為a單位資本，創(chuàng)新的成本為常數(shù)q >0，資本的價(jià)格為常數(shù)r。創(chuàng)新者的新產(chǎn)品隨著時(shí)間的變化會(huì)被別的競(jìng)爭(zhēng)者模仿。因而最初新產(chǎn)品的壟斷地位會(huì)逐漸喪失而變成完全競(jìng)爭(zhēng)。在此模型中，從1到N(t-1)種中間產(chǎn)品已成為完全競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。但是，t期新創(chuàng)造的N(t)-N(t-1)種中間產(chǎn)品卻處于壟斷地位。因此我們研究的外部環(huán)境是一個(gè)壟斷和競(jìng)爭(zhēng)復(fù)合的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在這種復(fù)合市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的生產(chǎn)函數(shù)可以分為兩部分
Y(t)?AL1/?N(t?1)Xc(t)1?1/??AL1/?[N(t)?N(t?1)]Xm(t)1?1/?（3）其中Xc(t)表示在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上一種中間產(chǎn)品的數(shù)量，共N(t-1)種；Xm(t)表示在壟斷市場(chǎng)上一種中間產(chǎn)品的數(shù)量，共N(t)-N(t-1)種。
在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，根據(jù)MR=MC，可以得到Xc(t)的價(jià)格為Pc=ar。在壟斷市場(chǎng)上，創(chuàng)新者制定壟斷價(jià)格Pm以追求壟斷產(chǎn)品的未來(lái)利潤(rùn)貼現(xiàn)值最大化。一種創(chuàng)新產(chǎn)品的未來(lái)壟斷利潤(rùn)貼現(xiàn)值為
V(t)??(Pm?ar)Xm(t)e?r(v?t)dv（4）t?
最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者的利潤(rùn)為
E(t)?Y(t)?wL?N(t?1)PcXc(t)?[N(t)?N(t?1)]PmXm(t)（5）由于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者是處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，故視工資和資本的價(jià)格為給定。根據(jù)邊際產(chǎn)品等于要素價(jià)格，我們可以得到
Xc(t)?A?L(1?1/?)?[Pc(t)]??（6）Xm(t)?A?L(1?1/?)?[Pm(t)]??（7）將（7）式代入（4）式，對(duì)V(t)最大化就可以得到創(chuàng)新者制定的壟斷價(jià)格
Pm?ar?/(??1)（8）根據(jù)式（6）、（7）和（8），我們可以得到
Xc(t)/Xm(t)?[Pc(t)/Pm(t)]???(1?1/?)??（9）90
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創(chuàng)新者在t期的壟斷利潤(rùn)為PmXm(t)－r[aXm(t)+q]，如果t期的壟斷利潤(rùn)為負(fù)，即 aXm(t)?(??1)q(10)創(chuàng)新者就沒(méi)有足夠的刺激去創(chuàng)新，因而N(t)－N(t－1)=0；當(dāng)出現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)候即N(t)>N(t-1)，自由市場(chǎng)的力量使得創(chuàng)新者處在臨界點(diǎn)，超額利潤(rùn)為零，即
aX(t)?(??1)q
把上述條件總結(jié)一下就是 m
?aXm(t)?(??1)q,???N(t)?N(t?1),??（11）
?[aXm(t)?(??1)q][N(t)?N(t?1)]?0???
在t期的資源約束條件為
K(t?1)?N(t?1)aXc(t)?[N(t)?N(t?1)][aXm(t)?q]（12）利用（9）和（11）式，該約束條件就可以寫(xiě)成?aXc(t)?a(1?1/?)??Xm(t)?min?K(t?1)/N(t?1),??q??????N(t)?N(t?1)?max0,K(t?1)/(?q)??N(t?1)??（13）其中θ=（1-1/σ）1-，在[1，e]取值。根據(jù)（11）和（13）式生產(chǎn)函數(shù)就可寫(xiě)成 σ
?Aa1/??1[N(t)]1/?L1/?[K(t?1)]1?1/?,當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)???Y(t)??A?aL?1/??（14）K(t?1),當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)????a???q??
我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)時(shí)，相對(duì)于已有的中間產(chǎn)品種類(lèi)而言，經(jīng)濟(jì)資源K(t－1)顯得太小，因而沒(méi)有知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新基礎(chǔ)，從其生產(chǎn)函數(shù)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)體具有典型的Solow特征，增長(zhǎng)主要推動(dòng)力是要素的積累。這種情況對(duì)應(yīng)于傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)階段。這一階段中資本的積累起著關(guān)鍵作用，因而資本要素在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)階段占據(jù)支配地位。
當(dāng)K(t?1)???qN(t?1)時(shí)，相對(duì)于已有的中間產(chǎn)品種類(lèi)而言，經(jīng)濟(jì)資源K(t－1)足以支撐知識(shí)和技術(shù)的創(chuàng)新。因此創(chuàng)新活動(dòng)盛行。從其生產(chǎn)函數(shù)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)體的增長(zhǎng)具有內(nèi)生性。增長(zhǎng)的源泉為知識(shí)和技術(shù)的創(chuàng)新，因而具有典型的Romer特征。這種情況對(duì)應(yīng)于現(xiàn)代一些發(fā)達(dá)國(guó)家（如美國(guó)）以知識(shí)和創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)階段。這一階段中知識(shí)要素起著關(guān)鍵作用，因而知識(shí)要素在這一經(jīng)濟(jì)階段占據(jù)支配地位。
1——第6屆全國(guó)青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會(huì)議論文集2001年 ?大連
在不同的國(guó)家中，由于經(jīng)濟(jì)參數(shù)的不同，支配要素的轉(zhuǎn)變特征也不同。而且即使在同一個(gè)國(guó)家，支配要素的支配地位也不是不變的。正如下文所分析，支配要素的變化必然引起組織結(jié)構(gòu)的變化。
3經(jīng)濟(jì)體的動(dòng)態(tài)變化引起的組織結(jié)構(gòu)變化
為了分析組織結(jié)構(gòu)的變化,我們將組織結(jié)構(gòu)分解成制度結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)。制度結(jié)構(gòu)用來(lái)描述整個(gè)群體共有的正式關(guān)系;層級(jí)結(jié)構(gòu)用來(lái)描述組織中個(gè)體之間的正式關(guān)系；文化結(jié)構(gòu)用來(lái)描述組織中的非正式關(guān)系 [陳傳明(1999)]。
我們假定積累率為一個(gè)固定常數(shù)s。根據(jù)Kiminori Matsuyama（1999）的研究，經(jīng)濟(jì)體動(dòng)態(tài)變化有三種情況：1.s?>θ－1時(shí),經(jīng)濟(jì)體單調(diào)收斂于Romer階段；2.s?<1時(shí),經(jīng)濟(jì)體單調(diào)收斂于Solow階段； 3.1 A?aL?中?=?a???q?1/?。下面我們根據(jù)這三種情況，具體分析經(jīng)濟(jì)體的動(dòng)態(tài)變化如何引起制度結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化。 當(dāng)s?>θ－1時(shí)，經(jīng)濟(jì)體的穩(wěn)態(tài)在Romer階段。因此，經(jīng)濟(jì)體如果最初處在資本主宰的Solow階段，由于積累率s比較高，因而能支撐后續(xù)的巨大創(chuàng)新成本。經(jīng)濟(jì)體的內(nèi)在力量會(huì)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)體單調(diào)收斂于Romer階段。所以，資本的支配地位最終被知識(shí)自然取代，所以組織制度結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。因?yàn)槠髽I(yè)中不同參與者通過(guò)提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的某種要素實(shí)現(xiàn)他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，而要素的相對(duì)重要性就決定了制度結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。所以占支配地位的要素決定了制度結(jié)構(gòu)最本質(zhì)的特點(diǎn)。因而經(jīng)濟(jì)體的這種演變決定了支配要素的演變，進(jìn)而制度結(jié)構(gòu)也發(fā)生自然演變。這表現(xiàn)為知識(shí)所有者取代了資本所有者的統(tǒng)治地位，分配重心也轉(zhuǎn)向了知識(shí)所有者。從直觀上看，當(dāng)知識(shí)向資本挑戰(zhàn)時(shí)，資本只能接受知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)槿绻Y本拒絕接受知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，那么知識(shí)就會(huì)尋找別的自愿被領(lǐng)導(dǎo)的資本。在Romer階段，知識(shí)的喪失是無(wú)法和資本的本性相融的。因?yàn)橘Y本的本性就是增殖。 經(jīng)濟(jì)體從Solow階段單調(diào)收斂于Romer階段的過(guò)程同樣引起了層級(jí)結(jié)構(gòu)的變化。層級(jí)結(jié)構(gòu)是描述和反映組織中個(gè)體之間的正式關(guān)系。個(gè)體之間最重要的關(guān)系是信息的流動(dòng)。Solow階段（如傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代）的層級(jí)結(jié)構(gòu)是金字塔形的。它呈現(xiàn)出的主要特點(diǎn)是：直線指揮，分層授權(quán)；分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式。這些特征表明信息在金字塔中的流動(dòng)不可能是迅速而及時(shí)的。這種缺陷在工業(yè)時(shí)代并沒(méi)有特別顯著地表現(xiàn)出來(lái)。這是因?yàn)樾畔⒌木徛鲃?dòng)和Solow階段資本的緩慢積累并不矛盾。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)體收斂到Romer階段后，知識(shí)占居支配地位，企業(yè)獲得知識(shí)的速度以及知識(shí)創(chuàng)新的速度對(duì)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了決定性的作用。因此在Romer階段，信息的流動(dòng)呈現(xiàn)出高速特征。這種高速特征要求原先的層級(jí)結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的變化。因此金字塔型的層級(jí)結(jié)構(gòu)就開(kāi)始出現(xiàn)扁平化趨勢(shì)、柔性化趨勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)?！氨馄交厔?shì)”是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大。扁平化使得企業(yè)大大縮減了組織中原有的信息傳輸和處理的中間層次，以減少信息流動(dòng)的障礙。“柔性化趨勢(shì)”表現(xiàn) 9 2——第6屆全國(guó)青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會(huì)議論文集2001年 ?大連 在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)立固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。顯然柔性化使得企業(yè)組織對(duì)外界環(huán)境的變化更具有適應(yīng)能力。企業(yè)的信息處理中心也從原先的一元化（金字塔結(jié)構(gòu)的信息處理中心在塔頂）轉(zhuǎn)向多元化（網(wǎng)絡(luò)組織的特征），以便能對(duì)千變?nèi)f化的信息進(jìn)行及時(shí)處理，這便是“網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)”。 從資本到知識(shí)的內(nèi)生性轉(zhuǎn)變還引起了組織文化結(jié)構(gòu)的變化。文化是用來(lái)指導(dǎo)組織成員的非正式關(guān)系。它是在制度和層級(jí)不能觸及的地方發(fā)揮作用。組織文化的這種性質(zhì)就決定了它的作用必須和制度結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)保持一致，而不可能是背道而馳的。因?yàn)樗鼈兌急仨毞从持湟厮姓叩囊庵尽Ｔ赟olow階段，資本占支配地位以及金字塔結(jié)構(gòu)特征使得組織文化呈現(xiàn)出一元化和記憶型特征。組織文化結(jié)構(gòu)的一元化是指在歷史上形成的組織文化倡導(dǎo)一種被共同認(rèn)可的價(jià)值觀以及由這種價(jià)值觀所決定的行為準(zhǔn)則。異種價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是被排斥的。這種一元化特征是和工業(yè)時(shí)代中的等級(jí)指揮、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)相呼應(yīng)；記憶型特征是指組織文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶，是通過(guò)歲月流逝逐漸積累而成的。這種記憶型特征是和工業(yè)時(shí)代中資本的緩慢積累和信息緩慢流通一致的。但是當(dāng)知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力后，信息的高速流動(dòng)使得企業(yè)不能再像傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代中那樣緩慢積累而形成企業(yè)文化，企業(yè)必須積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)其他的文化，必須不斷創(chuàng)新。這就使組織文化由記憶型轉(zhuǎn)向了學(xué)習(xí)型。學(xué)習(xí)型特征表明組織文化不再具有排它性，因此也不再具有一元化特征。所以組織文化也由一元化轉(zhuǎn)向多元化。 當(dāng)s?<1時(shí),經(jīng)濟(jì)體單調(diào)收斂于Solow階段。經(jīng)濟(jì)體不能收斂于Romer階段最主要的原因是積累率s太小。因?yàn)閯?chuàng)新活動(dòng)的成本q通常是非常大的，太小的積累率無(wú)法支撐創(chuàng)新活動(dòng)的巨大成本。所以經(jīng)濟(jì)體永遠(yuǎn)也不會(huì)進(jìn)入Romer階段。這就決定了經(jīng)濟(jì)體中的生產(chǎn)要素資本永遠(yuǎn)占支配地位，組織結(jié)構(gòu)不會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，它永遠(yuǎn)體現(xiàn)資本所有者的利益。當(dāng)1 至此，我們論證了組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中要復(fù)雜得多，不同的領(lǐng)域就可能有不同的收斂特征。有一些傳統(tǒng)領(lǐng)域可能會(huì)收斂在Solow階段，一些高新技術(shù)領(lǐng)域可能會(huì)收斂在Romer階段，還有一些領(lǐng)域則可能出現(xiàn)徘徊。因而整個(gè)經(jīng)濟(jì)體中的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生多種多樣的變化。所以有一些人懷疑新經(jīng)濟(jì)中組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)的現(xiàn)實(shí)性是可以理解的，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的徘徊也是有可能的。這不是人造的泡沫，而是經(jīng)濟(jì)體自身驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。結(jié)論 本文主要揭示了復(fù)合市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)生性，即組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在動(dòng)力是經(jīng)濟(jì)體內(nèi)生的。這是由于經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展過(guò)程存在兩種不同的階段：Solow階段和Romer階段。它們分別以資本積累和知識(shí)創(chuàng)新為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源動(dòng)力。所以資本在Solow階段占支配地位，93 ——第6屆全國(guó)青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會(huì)議論文集2001年 ?大連 知識(shí)在Romer階段占支配地位。當(dāng)經(jīng)濟(jì)體跨越不同發(fā)展階段的時(shí)候，支配要素的變化引起了組織結(jié)構(gòu)變化。所以經(jīng)濟(jì)體的動(dòng)態(tài)變化就決定了組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化，而動(dòng)態(tài)變化的特征則與經(jīng)濟(jì)參數(shù)有關(guān)：當(dāng)s?>θ－1時(shí)，經(jīng)濟(jì)體單調(diào)收斂于Romer階段，組織結(jié)構(gòu)最終將具有Romer階段的特征。當(dāng)s?<1時(shí), 經(jīng)濟(jì)體單調(diào)收斂于Solow階段，組織結(jié)構(gòu)最終將具有 Solow階段的特征。當(dāng)1 參考文獻(xiàn) 1陳傳明.知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化調(diào)整.經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué), 1999(4) 2顧衛(wèi)東.管理組織結(jié)構(gòu)理論與實(shí)踐的新發(fā)展.經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài),1999(12) 3Kiminori Matsuyama.Growing Through Cycle.Econometrics,1999, 67(2):335-347 4羅伯特 J.巴羅，哈維爾·薩拉伊馬丁.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng).中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社,2000 5沈坤榮.體制轉(zhuǎn)軌期的中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng).南京大學(xué)出版社,1999 A Research On Endogenous Change Of Structures Of Organization Shen KunrongLi Jian （School of Business, Nanjing University, 210093） AbstractIt is the dominating production factor in the economy that determines the essence of structures of organization, because this kind of factor is the impetus of economic growth.On the basis of two phases(Solow and Romer phases), this article shows that endogenous change of economic phases leads to endogenous change of structures of organization, with different impetus in different phase.KeywordsStructure of organizationCapitalKnowledgeRomer phaseSolow phase94 社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性發(fā)展的研究 【摘要】構(gòu)建社區(qū)公共體育服務(wù)系統(tǒng)，是當(dāng)前我國(guó)社會(huì)體系及結(jié)構(gòu)不可或缺的一部分，對(duì)建立全民健身公共服務(wù)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，它既是重點(diǎn)又是難點(diǎn)。推進(jìn)社區(qū)公共體育服務(wù)系統(tǒng)發(fā)展，能將黨的十七屆五中全會(huì)精神全面地貫徹執(zhí)行，會(huì)中指出“大力改善并保障民生，漸趨完善適合國(guó)情、覆蓋城鄉(xiāng)、相當(dāng)完整、可持續(xù)發(fā)展的根本公共服務(wù)系統(tǒng)，使政府保障能力得到提高，讓基本公共服務(wù)均等化”，另外《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十二個(gè)五年規(guī)劃的建議》里指出“逐步完善覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本公共服務(wù)體系”，對(duì)這些要不打折扣地貫徹落實(shí)。社區(qū)公共體育服務(wù)是這一服務(wù)體系里的“根本點(diǎn)”，它的運(yùn)轉(zhuǎn)效果及效率關(guān)系著百姓的生活質(zhì)量與水平，是衡量社會(huì)是否和諧發(fā)展的重要參數(shù)。 【關(guān)鍵詞】社區(qū)；公共體育；內(nèi)生性發(fā)展；研究 一、研究社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性發(fā)展的意義 （一）形成社區(qū)體育氛圍，推動(dòng)社區(qū)和諧發(fā)展 伴隨人們對(duì)體育健身的日漸重視，社區(qū)體育含義也漸趨深化，有了“同處居住、創(chuàng)建文明、繁榮發(fā)展”的和諧氣氛及“同創(chuàng)、同建、同榮、同享”的思想理念。強(qiáng)化社區(qū)公共體育服務(wù)體系發(fā)展，逐步使社區(qū)居民不斷發(fā)展的需求得到實(shí)現(xiàn)，對(duì)創(chuàng)建融洽的社區(qū)體育氣氛、增強(qiáng)社區(qū)成員睦鄰友好關(guān)系、建立文明社區(qū)乃至早日達(dá)到小康水平、推動(dòng)精神文明建設(shè)來(lái)說(shuō)，意義都相當(dāng)深遠(yuǎn)。 （二）擴(kuò)大公共體育服務(wù)供給主體，拓展供給面 對(duì)我國(guó)社區(qū)公共體育服務(wù)這一問(wèn)題，統(tǒng)觀有關(guān)專(zhuān)家的研究能夠發(fā)現(xiàn)：在提供服務(wù)方面，政府仍舊處于主導(dǎo)地位，提供器材、資金、人員等全方位的支持，對(duì)此“全面承攬”。目前，社會(huì)、政府、市場(chǎng)還沒(méi)有真正聯(lián)合起來(lái)對(duì)此提供服務(wù)，發(fā)展還相對(duì)滯后。社區(qū)居民還處于自發(fā)、自助加入供給的階段，還沒(méi)有形成一定規(guī)模，況且這種自我組織還缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展遲緩。對(duì)社區(qū)公共體育服務(wù)的內(nèi)生性加以研究，可以使這一服務(wù)的供給渠道及主體開(kāi)拓新天地，讓內(nèi)生性供給的積極性大大提高，供給效率大為改觀，供給面明顯擴(kuò)大。特別在中心社區(qū)，由于場(chǎng)地健身器材相對(duì)很少，再加上人們處在快節(jié)奏的生活模式下，平時(shí)老死不相往來(lái)，那么研究這一服務(wù)的內(nèi)生性發(fā)展，能夠有效地推動(dòng)現(xiàn)代化社區(qū)的發(fā)展。 二、社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性發(fā)展存在的問(wèn)題 （一）社區(qū)公共體育服務(wù)管理體系的問(wèn)題 文章以衡水市為例，分析研究了社區(qū)公共體育服務(wù)體系。研究發(fā)現(xiàn)，在供給服務(wù)時(shí)，政府仍處于主導(dǎo)位置。在整個(gè)社區(qū)公共服務(wù)供給環(huán)節(jié)里，作為街道的附屬單位，社區(qū)體育俱樂(lè)部扮演著重要角色，但它自主發(fā)展動(dòng)力很弱，發(fā)展空間很小。受工作機(jī)制及長(zhǎng)期發(fā)展環(huán)境的制約，社區(qū)體育俱樂(lè)部還十分依賴政府，全部的資金、人才、任務(wù)來(lái)源都由政府支持和供給；而社會(huì)體育組織卻明顯參與度不夠，很難展現(xiàn)出其自我管理、服務(wù)、發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。至今，社區(qū)公共體育服務(wù)仍舊是“從上到下”的管理形式，這一體制很難達(dá)到“自身供給”、“從下到上”的變革創(chuàng)新目標(biāo)。 （二）社區(qū)公共體育場(chǎng)地設(shè)施配套問(wèn)題 最近這些年，衡水市得到了迅猛發(fā)展，商業(yè)化和城市化的步伐加快，漸趨成熟。與城市文明迅猛發(fā)展不相匹配的是場(chǎng)地健身器材相對(duì)很少。近幾年，衡水市政府已銳意改革，花大力氣進(jìn)行社區(qū)公共體育設(shè)施的建設(shè)，使體育健身“生活包圍圈”已初具規(guī)模，然而在分布上還是顯得不科學(xué)。由于社區(qū)公共體育設(shè)施維護(hù)、更新跟不上，這讓健身器材閑置、損毀情況突出。學(xué)校的活動(dòng)場(chǎng)地，很少對(duì)社區(qū)居民開(kāi)放使用；即便是開(kāi)放，怎樣管理也沒(méi)有成熟的制度。在社區(qū)里，公司遍布、商務(wù)高樓林立、人口密度很大，需要大量的樓宇健身場(chǎng)地，而樓宇健身場(chǎng)地卻相對(duì)短缺。社區(qū)及樓宇體育還未形成資源共享體系。 三、社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性發(fā)展對(duì)策研究 （一）提高社區(qū)公共體育服務(wù)自組織治理力 在當(dāng)今社會(huì)，需要社會(huì)參與要高效化，社會(huì)表達(dá)要專(zhuān)業(yè)化，這樣才能讓社區(qū)成員同別的社會(huì)團(tuán)體自由地溝通及交流。所說(shuō)的社區(qū)體育自組織治理，指出于相同的體育鍛煉目的，社區(qū)居民不用得到政府批準(zhǔn)，就能夠組建有關(guān)的體育組織，并借助組織化的途徑，來(lái)達(dá)成個(gè)人體育愿望，使自身鍛煉權(quán)益得到保障，從而讓自身體育鍛煉需求得到滿足的一種參與式管理模式。對(duì)社區(qū)居委會(huì)來(lái)說(shuō)，要積極響應(yīng)，建立社區(qū)體育自治組織，比方說(shuō)社區(qū)體育發(fā)展委員會(huì)，要形成長(zhǎng)效機(jī)制，想居民之所想，定期開(kāi)展文化體育活動(dòng)，構(gòu)建“從下到上”的自治系統(tǒng)。這種模式順應(yīng)了體育發(fā)展新要求，讓體育走進(jìn)了居民生活。此種參與模式，既促進(jìn)了國(guó)家發(fā)展體育的目標(biāo)，也滿足了個(gè)人需要。借助此種參與形式，有效解決了社區(qū)群體參加體育活動(dòng)無(wú)組織無(wú)秩序的現(xiàn)狀。社區(qū)體育“自組織”的運(yùn)作機(jī)制，符合居民的公共體育利益，調(diào)動(dòng)了大家參與的積極性。 （二）拓展社區(qū)公共體育服務(wù)的公民參與度 社區(qū)是相對(duì)完備獨(dú)立的物質(zhì)范圍，居民對(duì)較少的公共體育資源共同協(xié)調(diào)分配。提供社區(qū)公共體育服務(wù)，不僅要求過(guò)程要科學(xué)，而且需要分配結(jié)果要公平。在社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性發(fā)展里，要采取公民參與的措施，強(qiáng)化公共服務(wù)權(quán)利及責(zé)任。拓展居民參與度，有助于增強(qiáng)大家的公民意識(shí)，推動(dòng)體育中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展，使社會(huì)力量積極參與，使社區(qū)委員會(huì)擔(dān)負(fù)起服務(wù)社區(qū)的職能。社區(qū)內(nèi)生性發(fā)展組織，要構(gòu)建積極的公民參與體系，擴(kuò)大居民在社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性供給里的參與范圍，提高參與熱情。 開(kāi)展社區(qū)文化體育活動(dòng)，要把社區(qū)居民的體育需求作為立足點(diǎn)，把居民共享公共體育利益、資源看作最終歸宿點(diǎn)。借助多種途徑，像社區(qū)微博、公告欄、論壇等，全面地聽(tīng)取社區(qū)居民的體育訴求及意見(jiàn)，要讓社區(qū)內(nèi)傳播體育信息的渠道暢通無(wú)阻。按照居民的意愿，解大家之所需，有針對(duì)性地開(kāi)展有關(guān)體育指導(dǎo)、賽事、咨詢等活動(dòng)，讓大家及時(shí)了解情況，增強(qiáng)積極參與的信心，從而使公共體育服務(wù)供給同居民有效參與良性循環(huán)起來(lái)。 制度的內(nèi)生性和自我實(shí)施 制度：制度是社會(huì)的博弈規(guī)則，是人類(lèi)設(shè)計(jì)的制約人們相互行為的約束條件。在比較制度分析的理論框架中，制度被概括為關(guān)于博弈重復(fù)進(jìn)行的主要方式的共有信念的自我維持系統(tǒng)，博弈均衡論認(rèn)為規(guī)則是由參與人的策略互動(dòng)內(nèi)在產(chǎn)生的，是可以自我實(shí)施的。 內(nèi)生性：制度的特征之一，回答了制度的起源相關(guān)問(wèn)題，制度代表了重復(fù)博弈參與人自我維系的基本預(yù)期，當(dāng)參與人的信念與規(guī)則趨于一致時(shí)，形成均衡現(xiàn)象，比較制度分析的基本單元是域，均衡現(xiàn)象內(nèi)生于域之中，制度作為一種均衡現(xiàn)象，制度是內(nèi)生于域中，制度具有內(nèi)生性。 實(shí)際生活中，大學(xué)的作息制度具有內(nèi)生性，一方面，作息制度是學(xué)生每天的基本日程安排，體現(xiàn)了學(xué)生的學(xué)習(xí)要求，另一方面，又是教職工的用來(lái)參考的上班時(shí)間表，作息制度同時(shí)考慮到最主要的兩方面的博弈參與人的信念與預(yù)期，直至兩方參與人的信念與作息制度規(guī)則趨于一致時(shí)，便形成了均衡現(xiàn)象，作息制度便存在了，同時(shí)代表了兩方參與人的基本預(yù)期。另外，中國(guó)的醫(yī)療保險(xiǎn)制度具有內(nèi)生性，中國(guó)的醫(yī)療保險(xiǎn)立足于中國(guó)的國(guó)情，中國(guó)的城鄉(xiāng)差距較大，農(nóng)村人口依然比較多，同時(shí)，農(nóng)村人口收入與城鎮(zhèn)人口收入還有很多差距，因此，中國(guó)的醫(yī)療保險(xiǎn)制度一方面面向城鎮(zhèn)居民實(shí)行一套規(guī)則，同時(shí)面向農(nóng)村人口實(shí)行另一套規(guī)則，中國(guó)的醫(yī)療設(shè)施還很不完善，因此，中國(guó)的醫(yī)療保險(xiǎn)制度對(duì)于不同等級(jí)的醫(yī)院實(shí)行不同的報(bào)銷(xiāo)比例，中國(guó)的醫(yī)療保險(xiǎn)制度就是平衡了城鄉(xiāng)的差距與醫(yī)院之間的差距，不斷完善謀求利益方的利益與醫(yī)療保險(xiǎn)制度規(guī)則的一致，中國(guó)的醫(yī)療保險(xiǎn)制度內(nèi)生于中國(guó)國(guó)情下的相關(guān)人群的博弈中，代表了相關(guān)人群的共有信念。 自我實(shí)施：制度作為共有信念的自我維系系統(tǒng)，協(xié)調(diào)參與人的信念，又幫助理性有限的參與人節(jié)約決策所需的信息加工成本，個(gè)體參與人不僅受制于制度，同時(shí)受益于制度，制度就是這樣通過(guò)自我實(shí)施的方式制約著參與人的策略互動(dòng)。 實(shí)際生活中，大學(xué)的圖書(shū)館借閱制度是自我實(shí)施的，首先，借閱制度是借書(shū)人與圖書(shū)管理者或擁有者之間的共有信念達(dá)成一致的結(jié)果，因此，借閱者通過(guò)借閱制度可以獲得圖書(shū)，享受到好處，同時(shí)也需要嚴(yán)格遵守節(jié)約制度，按時(shí)還書(shū)，不毀壞圖書(shū)，否則，將受到借閱書(shū)受限或其他處罰，借閱者受到約束，借閱制度便可以依據(jù)借書(shū)人的行為自我實(shí)施，圖書(shū)管理者或擁有者按照借閱制度需要提供相關(guān)服務(wù)，否則，信譽(yù)受損，便不能繼續(xù)通過(guò)借閱制度實(shí)現(xiàn)自身的目的，圖書(shū)管理者或擁有者在借閱制度的自我實(shí)施中實(shí)現(xiàn)目的，同時(shí)也受到制約。借閱制度的自我實(shí)施制約著借書(shū)人與圖書(shū)管理者或擁有者的行為，協(xié)調(diào)著兩者的信念。另外，生活小區(qū)里的居民和附近菜市場(chǎng)之間的交易規(guī)范也是自我實(shí)施的，居民為了能夠維護(hù)自己在社區(qū)的的形象和方便在最近的菜市場(chǎng)里買(mǎi)菜會(huì)自覺(jué)遵守交易規(guī)范，賣(mài)菜者也會(huì)因?yàn)榫S護(hù)自己繼續(xù)賣(mài)菜吸引顧客而遵守交易規(guī)范，因此，市場(chǎng)里的交易規(guī)范為居民和賣(mài)菜者都提供了利益，同時(shí)也制約著兩者的行為，這種交易規(guī)范成為自我實(shí)施的社會(huì)規(guī)范，通過(guò)這種自我實(shí)施的方式制約著參與人的策略互動(dòng) 吉林農(nóng)業(yè)大學(xué) 專(zhuān) 業(yè) 課 程 論 文 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究 論文作者 范思銘 專(zhuān)業(yè)班級(jí) 保險(xiǎn)二班 組 員 翟 月 葉婷婷 夏蕾蕾 高 羽 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院保險(xiǎn)系 二零一三年三月 內(nèi)容摘要 內(nèi)容摘要 近年來(lái)，隨著城市化進(jìn)程的不斷發(fā)展、人口老齡化趨勢(shì)的日益嚴(yán)峻、人民生活水平和消費(fèi)能力的提高以及保險(xiǎn)消費(fèi)意識(shí)的增強(qiáng)，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展獲得了前所未有的機(jī)遇，保費(fèi)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。在這一過(guò)程中，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)并未緊跟保險(xiǎn)業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展而進(jìn)行充分的調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)模式從一定程度上已經(jīng)成為保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)效率提高、保險(xiǎn)創(chuàng)新發(fā)展的約束，阻礙了我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再設(shè)計(jì)與優(yōu)化已勢(shì)在必行。本文從組織結(jié)構(gòu)角度對(duì)保險(xiǎn)公司進(jìn)行研究，以期通過(guò)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，推動(dòng)我國(guó)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和提高經(jīng)營(yíng)效率。 本文共分為六章。 第一章介紹了保險(xiǎn)公司組織架構(gòu)的基本含義。 第二章分析了人保和平安保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變遷以及我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題。 第三章提出我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的模式選擇和相關(guān)建議。 關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 建議 目錄 第一章 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概述.........1 第一節(jié) 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概念..............1 第二節(jié) 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式.....2 1.2.1 保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式??3 1.2.2 保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式???4 第二章 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究????5 第一節(jié) 我國(guó)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷?6 2.1.1 人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷???7 2.1.2平安財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的改革???8 第二節(jié) 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題????9 2.2.1 保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題???10 2.2.2 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題?????11 第三章 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議??12 參考文獻(xiàn)………………………………………….13 內(nèi)容摘要 第一章 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概述 第一節(jié) 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)概念 保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司的內(nèi)部和外部各部門(mén)和各種資源的排列形式、聚集狀態(tài)及相互之間的關(guān)系，是其實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的組織保證。具體來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容包括總公司各部門(mén)的設(shè)置及其功能和權(quán)限，部門(mén)之間的相互關(guān)系、分支機(jī)構(gòu)的功能、權(quán)限和部門(mén)設(shè)置，公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織框架模式，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的模式等。保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理直接影響其經(jīng)營(yíng)管理的效率，對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果起到至關(guān)重要的作用。 良好的組織結(jié)構(gòu)不僅要體現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)的原則，而且還應(yīng)根據(jù)環(huán)境的發(fā)展變化及其發(fā)展戰(zhàn)略的改變而及時(shí)做出調(diào)整和改進(jìn)。 在研究保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常可以從兩個(gè)角度來(lái)分析，即保險(xiǎn)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)(或稱(chēng)為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu))和保險(xiǎn)公司的外部組織結(jié)構(gòu)(或稱(chēng)為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu))。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司內(nèi)部部門(mén)設(shè)置，通過(guò)部門(mén)劃分將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成若干個(gè)相互依存的基本經(jīng)營(yíng)管理單位，這種劃分是在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。保險(xiǎn)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按區(qū)域劃分、按流程劃分、按客戶群劃分等。 在實(shí)際運(yùn)用中劃分方法并不是唯一的，常見(jiàn)的保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有職能型、事業(yè)部型、矩陣型等。而外部組織結(jié)構(gòu)則是保險(xiǎn)公司外各層級(jí)組織之間的關(guān)系。管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員越多，則層次越多;在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理幅度大，管理層次少，反之，管理幅度少，管理層次就多。管理幅度和管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本組織形態(tài)，即高聳式組織結(jié)構(gòu)和扁平式組織結(jié)構(gòu)。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)，扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)。保險(xiǎn)公司的外部組織結(jié)構(gòu)主要有總分公司制、業(yè)務(wù)單元制、集團(tuán)制和控股制。內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)結(jié)合形成保險(xiǎn)公司組織體系。 第二節(jié) 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式 組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門(mén)及各層次之間建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。 組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目 內(nèi)容摘要 的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來(lái)，讓成員將組織的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。企業(yè)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運(yùn)行，組織功能是否正常發(fā)揮。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問(wèn)題。 1.2.1 保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式 一、職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是指公司中從事相似職能的員工組織一個(gè)部門(mén)，它以職能為導(dǎo)向加以擴(kuò)展。職能型組織結(jié)構(gòu)是最為傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)，主要通過(guò)精細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化取得效率。 大多數(shù)保險(xiǎn)公司在剛剛建成、規(guī)模較小的時(shí)候，基本上采用的是職能型組織結(jié)構(gòu)，即將保險(xiǎn)公司需要從事的主要活動(dòng)或者需要執(zhí)行的主要功能分為不同的部門(mén)，如根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型和經(jīng)營(yíng)管理的需要，將部門(mén)劃分為業(yè)務(wù)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、產(chǎn)品精算部、資金運(yùn)用部、客戶服務(wù)部、人力資源等。在這種組織結(jié)構(gòu)中，部門(mén)間的協(xié)調(diào)、信息的交流由保險(xiǎn)公司的最高層(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理可根據(jù)職能部門(mén)的設(shè)置，設(shè)立部門(mén)總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)每個(gè)職能部門(mén)的日常經(jīng)營(yíng)管理，但決策權(quán)集中在公司總經(jīng)理手中，各個(gè)職能部門(mén)實(shí)行由上至下的垂直領(lǐng)導(dǎo)。我國(guó)保險(xiǎn)公司大多采用職能型為主的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.6和圖4.7所示。 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理集中統(tǒng)一，各部門(mén)之間協(xié)調(diào)性好?？偣局苯涌刂坪驼{(diào)動(dòng)資源，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，將有限的資源集中于若干效益好的險(xiǎn)種或業(yè)務(wù);按職能劃分部門(mén)，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專(zhuān)業(yè)分工的原則，有利于專(zhuān)業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。 這種結(jié)構(gòu)的缺陷在于:集權(quán)式的管理增加了高層管理人員的工作量，容易忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展;行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門(mén)的協(xié)調(diào)越來(lái)越難，造成信息和管理成本上升，同時(shí)不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營(yíng)地域廣的保險(xiǎn)公司，由于高層管理者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生相互推誘責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響保險(xiǎn)公司的效率。對(duì)于大規(guī)模的保險(xiǎn)公司而言，這種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)顯然不適用。 內(nèi)容摘要 二、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司依據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)劃分成若干事業(yè)部，總公司從日常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，只負(fù)責(zé)總體的決策，而每一個(gè)事業(yè)部都是相對(duì)獨(dú)立的分部，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)事業(yè)部的績(jī)效負(fù)責(zé)，每個(gè)事業(yè)部都充分擁有戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并包含財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品等多種職能，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，成為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。 在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，總公司是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對(duì)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)重大事項(xiàng)的決策權(quán)，主要表現(xiàn)為用人權(quán)和財(cái)權(quán)上，即如何分配財(cái)力和如何派出 內(nèi)容摘要 各事業(yè)部經(jīng)理。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。它的主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。當(dāng)保險(xiǎn)公司的規(guī)模逐步壯大并發(fā)展到一定階段時(shí)，需要采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，按照服務(wù)地區(qū)、服務(wù)對(duì)象的不同進(jìn)行部門(mén)和機(jī)構(gòu)的劃分，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)特征的不同，將保險(xiǎn)公司分為不同的事業(yè)部，如個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部、團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部、銀行保險(xiǎn)部等等;每一個(gè)事業(yè)部專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)工作，不同的事業(yè)部分別負(fù)責(zé)不同的客戶、產(chǎn)品和區(qū)域。在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部，再按照職能的不同，分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品精算、計(jì)劃財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)。 太平財(cái)險(xiǎn)目前采取的是準(zhǔn)事業(yè)部制垂直控制的組織結(jié)構(gòu)，如圖4.8所示。首先對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行權(quán)限上收，分公司相關(guān)渠道部門(mén)直接接受總公司渠道部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，管理結(jié)構(gòu)基本上為垂直管控，分公司負(fù)責(zé)人主要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能。太平認(rèn)為，中小財(cái)險(xiǎn)公司生存的根本在于細(xì)分市場(chǎng)。按銷(xiāo)售渠道分類(lèi)，是太平在管理精細(xì)化方面的有益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷(xiāo)售隊(duì)伍，而且保險(xiǎn)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是控制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此，太平依據(jù)銷(xiāo)售渠道，將前臺(tái)部門(mén)分為直銷(xiāo)、代理、壽銷(xiāo)產(chǎn)、重點(diǎn)客戶四個(gè)渠道部門(mén)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售分類(lèi)。在集團(tuán)層面，則建立共享中心，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)件保單錄入、理賠、承保、信息技術(shù)支持、以及客戶服務(wù)等職能。太平認(rèn)為，建立統(tǒng)一的客服中心的優(yōu)勢(shì)在于資源整合及合理利用。未來(lái)不再以保單為單位，而將以客戶為單位，實(shí)現(xiàn)從客戶打進(jìn)電話開(kāi)始，在集團(tuán)內(nèi)包括產(chǎn)壽險(xiǎn)的所有信息一目了然。太平認(rèn)為，拓展新客戶成本太高，所以著重在后臺(tái)服務(wù)方面下功夫。依靠服務(wù)可提升客戶留存率，而續(xù)保客戶是最有價(jià)值的客戶。中國(guó)老百姓對(duì)金融服務(wù)的要求越來(lái)越高，簡(jiǎn)單的降價(jià)越來(lái)越不能滿足客戶需求，必須提高保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量。因而，太平財(cái)險(xiǎn)建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。從太平的這一組織管理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開(kāi)發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險(xiǎn)公司獲得穩(wěn)定收益的前提。因此以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式越來(lái)越受到重視。 內(nèi)容摘要 三、矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上吸收職能型組織結(jié)構(gòu)縱向的職能專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，在橫向的每個(gè)事業(yè)部中加入縱向的各個(gè)職能部門(mén)坐標(biāo)，從而形成一種職能部門(mén)化和項(xiàng)目部門(mén)化相互交織的矩陣。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性較強(qiáng)，比較能夠適合復(fù)雜和多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，能夠快速對(duì)需求變化做出反應(yīng)。保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)中盡可能減少管理層次，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)和業(yè)務(wù)處理能力成為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的至關(guān)重要的因素。其主要優(yōu)點(diǎn)包括: 第一，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，便于及時(shí)溝通;第二，具有較強(qiáng)的靈活性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性;第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)或鍛煉綜合管理能力。 華泰財(cái)險(xiǎn)正在探索矩陣式組織架構(gòu)。華泰分公司的各部門(mén)接受分公司管理的同時(shí)，也接受總公司對(duì)口部門(mén)的條線管理。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，與橫向管理相比，更突出條線管理。在處理?xiàng)l線管理與分公司管理的關(guān)系時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)性問(wèn)題實(shí)行條線管理，而行政的管理則由分公司進(jìn)行。在對(duì)分支機(jī)構(gòu)的部門(mén)進(jìn)行考核時(shí)，以條線管理的考核為主，同時(shí)參考分公司的考核意見(jiàn)。公司在管理權(quán)限上實(shí)行適度的分類(lèi)授權(quán)。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力控制權(quán)都依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在各級(jí)機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行 內(nèi)容摘要 分配，既能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)，又能提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。從實(shí)踐來(lái)看，華泰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率，而且華泰設(shè)置的配套的運(yùn)行機(jī)制，如獎(jiǎng)懲制度等，及時(shí)的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行，從近幾年華泰的經(jīng)營(yíng)成果我們也可以看出，華泰連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開(kāi)的 四、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的新探索 目前我國(guó)很多保險(xiǎn)公司也在實(shí)施差異化發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。其中有代表性的是天平汽車(chē)保險(xiǎn)公司實(shí)施的“非核心業(yè)務(wù)外包”經(jīng)營(yíng)模式，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)上的先河。所謂‘啡核心業(yè)務(wù)外包”，即把銷(xiāo)售業(yè)務(wù)外包給以專(zhuān)業(yè)保險(xiǎn)代理為主的分銷(xiāo)商，把理賠業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的保險(xiǎn)公估公司，而天平自身承擔(dān)起產(chǎn)品研發(fā)、費(fèi)率厘定、財(cái)務(wù)管理、后勤支援及風(fēng)險(xiǎn)管控等核心事務(wù)。“非核心業(yè)務(wù)外包”帶來(lái)的直接效應(yīng)就是降低保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)成本，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的車(chē)險(xiǎn)市場(chǎng)獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。其次，銷(xiāo)售和理賠等非核心業(yè)務(wù)外包，也契合了“專(zhuān)業(yè)化”經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵，即讓最專(zhuān)業(yè)的人做最專(zhuān)業(yè)的事，保險(xiǎn)公司集中精力發(fā)揮產(chǎn)品研發(fā)等核心競(jìng)爭(zhēng)力，保險(xiǎn)代理公司和公估公司也可以獲得更大的生存空間，提高自身的經(jīng)營(yíng)水平。具體做法是:將全部的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)外包于分銷(xiāo)商;將查勘定損理賠業(yè)務(wù)外包于保險(xiǎn)公估人;引入律師行為客戶提供法律援助服務(wù);與分銷(xiāo)商中介機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā);與道路救援服務(wù)提供商合作為客戶提供專(zhuān)業(yè)救援服務(wù);其他業(yè)務(wù)外包如IT、人力等。 在銷(xiāo)售外包模式下，天平摒棄了業(yè)內(nèi)使用已久的業(yè)務(wù)員制，而創(chuàng)新性地采用了客戶經(jīng)理制，即在銷(xiāo)售上不自建直接銷(xiāo)售隊(duì)伍，剝離了正式編制和外包業(yè)務(wù)員，轉(zhuǎn)而建立作為渠道營(yíng)銷(xiāo)人員的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，客戶經(jīng)理均為公司正式編制，薪酬采用基本工資加考核工資形式，所有分銷(xiāo)商及其業(yè)務(wù)均由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)開(kāi)拓和維護(hù)。該模式使業(yè)務(wù)基本通過(guò)外部真實(shí)渠道進(jìn)入公司，充分利用了外部渠道資源，實(shí)現(xiàn)了較低能耗和較高產(chǎn)能。這種銷(xiāo)售模式能夠加強(qiáng)對(duì)中介機(jī)構(gòu)的聯(lián)系與管理，同時(shí)極大地降低了銷(xiāo)售人員成本。 天平引入了公估人作為第三方獨(dú)立確定事故損失，采用理賠查勘外包模式，即不自建公司編制的理賠查勘人員隊(duì)伍，而是與公估公司或勞務(wù)公司合作，將理賠查勘工作外包于公估公司人員或勞務(wù)人員，剝離了高投入、高能耗的理賠查勘環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本開(kāi)支，充分利用了外部資源，并通過(guò)較先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與信息系統(tǒng)控制了過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)。目前天平的覆蓋全國(guó)的理賠服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步建成。 1.2.2 保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式 總分公司制已經(jīng)成為保險(xiǎn)公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國(guó)家的保險(xiǎn)公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動(dòng)模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險(xiǎn)公司組織結(jié) 內(nèi)容摘要 構(gòu)分為兩大類(lèi):一是按地區(qū)來(lái)組織和推動(dòng)，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運(yùn)營(yíng)中心，稱(chēng)之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營(yíng)主體和利潤(rùn)中心，擁有較大自主權(quán)。另一種是按業(yè)務(wù)條線來(lái)組織和推動(dòng)，是一種縱向管理模式，以總公司部門(mén)(條線)為基本運(yùn)行和指揮中心，稱(chēng)之為“業(yè)務(wù)單元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營(yíng)主體和利潤(rùn)中心，分支機(jī)構(gòu)須執(zhí)行上級(jí)部門(mén)的要求，自主權(quán)較小。目前，我國(guó)保險(xiǎn)公司基本屬于傳統(tǒng)的總分公司制組織結(jié)構(gòu)，如圖4.9所示。 在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，總分公司制的保險(xiǎn)公司組織體系是一個(gè)典型的層級(jí)系統(tǒng)，整個(gè)保險(xiǎn)公司是由相互聯(lián)系的多層級(jí)分支機(jī)構(gòu)組成的，每個(gè)層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)在部門(mén)設(shè)置上是相互對(duì)應(yīng)的，這種逐層復(fù)制的結(jié)構(gòu)相似的層級(jí)和部門(mén)組合形成復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。在總分公司制中，總公司一般是管理中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與內(nèi)部協(xié)調(diào)，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營(yíng)主體和利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。在具體形式上，我國(guó)保險(xiǎn)公司根據(jù)規(guī)模一般實(shí)行“總公司一省級(jí)分公司一地市級(jí)分公司一支公司一保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部”五級(jí)層次或者“總公司一省級(jí)分公司一支公司”三級(jí)層次。 總分公司制采用先縱后橫的方式，即先按地域設(shè)置了各級(jí)機(jī)構(gòu)，再劃分各級(jí)機(jī)構(gòu)的內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)在于:各分支機(jī)構(gòu)的基本形式是相似的，因此，在新設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)可以上級(jí)機(jī)構(gòu)形式為模板進(jìn)行復(fù)制;由于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，有利于各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行調(diào)整。其主要缺點(diǎn)是:下級(jí)機(jī)構(gòu) 內(nèi)容摘要 的設(shè)置往往照搬上級(jí)機(jī)構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營(yíng);上級(jí)職能部門(mén)對(duì)下級(jí)職能部門(mén)的約束相對(duì)較弱。 在業(yè)務(wù)模式方面，傳統(tǒng)總分公司制的主要特點(diǎn)有:第一，實(shí)行統(tǒng)一法人制度?？偣咀鳛橐患?jí)法人，各級(jí)分公司在總公司授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二，實(shí)行分層管理，按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域或行政區(qū)劃建立分支機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)作為利潤(rùn)中心，總公司作為管理中心。近年隨著管理重心的下移，省級(jí)分公司的管理職能在不斷加強(qiáng)，逐漸形成了“多級(jí)管理、多級(jí)經(jīng)營(yíng)”的模式。第三，根據(jù)市場(chǎng)化和客戶化原則要求，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在部門(mén)設(shè)置上普遍建立“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)一業(yè)務(wù)管理一支持保障”三大系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險(xiǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。支持保障系統(tǒng)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門(mén)和公司的經(jīng)營(yíng)管理提供保障支持。第四，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，扁平化和業(yè)務(wù)集中處理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。在業(yè)務(wù)運(yùn)作中形成前后臺(tái)相對(duì)分離的模式，前臺(tái)負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶營(yíng)銷(xiāo)，后臺(tái)建立若干業(yè)務(wù)處理中心，如客戶服務(wù)中心，兩核中心，統(tǒng)一處理全公司后臺(tái)業(yè)務(wù)。這種模式下，管理權(quán)限上收到總公司，管理層級(jí)大大壓縮，有利于提高信息傳遞的效率和真實(shí)性。 總分公司制強(qiáng)調(diào)了省級(jí)分公司對(duì)轄內(nèi)業(yè)務(wù)的全面管理功能，因此在競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈，買(mǎi)方市場(chǎng)尚未形成的情況下，有利于迅速擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模，推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)的形成和發(fā)展，構(gòu)筑客戶基礎(chǔ)。而缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在總分公司制是建立在授權(quán)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的，因此如果超出本級(jí)的授權(quán)，向上級(jí)請(qǐng)示報(bào)告的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜。 在財(cái)務(wù)管理方面，總分公司制的財(cái)務(wù)管理模式是層級(jí)式的，具有以下特點(diǎn)一是在財(cái)務(wù)管理理念上以效益為核心;二是在財(cái)務(wù)權(quán)力分配和報(bào)告體系方面，實(shí)行分級(jí)授權(quán)管理。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由本機(jī)構(gòu)任免，各層級(jí)的財(cái)務(wù)管理具有較大的自主權(quán)，雖然同時(shí)接受上級(jí)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，但主要是對(duì)本級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé);三是在財(cái)務(wù)資源的配置和管理上，實(shí)行分級(jí)預(yù)算管理的“先縱后橫”分配方式，即資源配置先由總公司逐級(jí)分配到分支機(jī)構(gòu)，然后在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門(mén)之間進(jìn)行配置。 這種財(cái)務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在:一是財(cái)務(wù)資源直接先分配到各分支機(jī)構(gòu)，再由分支機(jī)構(gòu)分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)，適應(yīng)我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)地區(qū)差異大而客戶差異小的市場(chǎng)環(huán)境;二是財(cái)務(wù)資源分配方式清晰，核算簡(jiǎn)便，考核容易;三是這種層級(jí)式財(cái)務(wù)管理模式給予各層級(jí)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理較大的自主性，為保險(xiǎn)公司爭(zhēng)取客戶、推廣業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化發(fā)揮了巨大作用。其主要缺點(diǎn):一是各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在以效益為核心的經(jīng)營(yíng)理念下容易過(guò)于側(cè)重微觀、局部和短期的效益，而忽視宏觀、整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的追求;二是財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財(cái)務(wù)核算的主體是分支機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)部門(mén)、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤(rùn)的單獨(dú)核算與考核;三是在層級(jí)式結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。 內(nèi)容摘要 在報(bào)告線路方面，總分公司制下的經(jīng)營(yíng)核算主體是各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，由各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理直接對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門(mén)雖然也受到上級(jí)機(jī)構(gòu)相關(guān)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，但由于其管理上隸屬于分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部，因此在報(bào)告線路上主要體現(xiàn)出以橫向的“負(fù)責(zé)報(bào)告線”為主、以縱向的“業(yè)務(wù)報(bào)告線”為輔的報(bào)告線路。 這種報(bào)告路線的主要優(yōu)點(diǎn)在于:一是在傳統(tǒng)總分公司制中行政指揮關(guān)系為上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)，一級(jí)對(duì)一級(jí)，因此行政指揮關(guān)系較為明確;二是在上級(jí)機(jī)構(gòu)的授權(quán)范圍之內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)報(bào)告事項(xiàng)的具體情況迅速、及時(shí)地作為反應(yīng)，對(duì)局部的市場(chǎng)變化適應(yīng)力較強(qiáng)。缺點(diǎn)是:一是上下級(jí)部門(mén)的業(yè)務(wù)報(bào)告只是第二報(bào)告線路，對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生的突發(fā)事件，上級(jí)部門(mén)難以及時(shí)做出反應(yīng);二是如果上級(jí)部門(mén)對(duì)下級(jí)部門(mén)的指導(dǎo)關(guān)系過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，會(huì)導(dǎo)致指揮關(guān)系的混亂。 在資源配置方面，總分公司制的資源配置主體是總公司和各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。在這種配置模式下，上級(jí)機(jī)構(gòu)直接對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)按照一定方式(如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤(rùn)、綜合考慮規(guī)模和利潤(rùn)等)進(jìn)行整體資源配置，下級(jí)機(jī)構(gòu)在已分配的資源配置上有較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進(jìn)行人員、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)的具體安排。主要缺點(diǎn):一是分支機(jī)構(gòu)按照管理層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行資源配置，因此各級(jí)分支機(jī)構(gòu)都只是根據(jù)本級(jí)所獲得資源進(jìn)行配置和安排，缺乏對(duì)整體資源配置有效性的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。二是由于總公司對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分級(jí)管理，一般情況下二級(jí)機(jī)構(gòu)的資源取得和使用必須通過(guò)一級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行;三是僅按照分支機(jī)構(gòu)配置資源，忽略了機(jī)構(gòu)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同特點(diǎn)，造成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在資源配置上難以做到平衡，往往會(huì)在不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中產(chǎn)生資源過(guò)?；虿蛔愕膯?wèn)題:四是以分支機(jī)構(gòu)作為資源分配的主體，難以準(zhǔn)確衡量各種業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效率，達(dá)到資源配置效率最大化。 隨著管理模式的改革，資源配置模式在不斷改進(jìn)。隨著組織機(jī)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，總公司管理重心下移，有些支公司作為直接的經(jīng)營(yíng)單位，可以直接獲得總公司分配的資源。通過(guò)這種方式，在一定程度上避免了局部?jī)?yōu)化與整體優(yōu)化的錯(cuò)位，提高公司整體資源的配置效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理正從現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)處理向潛在的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變，從風(fēng)險(xiǎn)的事后處置向風(fēng)險(xiǎn)的前期控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理向動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變。我國(guó)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)行垂直化管理模式。分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主體，也是風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行者，實(shí)務(wù)中，各級(jí)公司通常設(shè)立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，由總公司向分公司委派風(fēng)險(xiǎn)管理人員。分公司風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人對(duì)總公司相應(yīng)管理部門(mén)負(fù)責(zé)。上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)通過(guò)轉(zhuǎn)授權(quán)的方式將風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限逐級(jí)下放。 總分公司制下的風(fēng)險(xiǎn)垂直化管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)是保險(xiǎn)公司設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)獨(dú)立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，獨(dú)立性相對(duì)于業(yè)務(wù)單元制更強(qiáng)，不會(huì)受到具體業(yè)務(wù)的影響。但是也存在系統(tǒng)性缺陷:在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行垂直化管理的情況下，風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)與 內(nèi)容摘要 業(yè)務(wù)部門(mén)由于職責(zé)不同，出發(fā)點(diǎn)不同，協(xié)調(diào)成本較高，如果協(xié)調(diào)不好可能影響機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)效率;另外，分級(jí)授權(quán)垂直化管理模式下，由于分支機(jī)構(gòu)層次多，各分支機(jī)構(gòu)管理水平相差很大，難以避免有的分支機(jī)構(gòu)違規(guī)和越權(quán)經(jīng)營(yíng)形成較大的風(fēng)險(xiǎn)最終由全公司承擔(dān)責(zé)任。 第二章 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究 第一節(jié) 我國(guó)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷 保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)是從總體上描述保險(xiǎn)公司職能部門(mén)設(shè)置和管理層級(jí)安排的體系，體系涵蓋前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)、中臺(tái)管理部門(mén)和后臺(tái)支持部門(mén)三個(gè)子系統(tǒng)，這三個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部不同的構(gòu)成以及三個(gè)子系統(tǒng)之間的組合協(xié)調(diào)關(guān)系則形成了不同的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)。在這三個(gè)子系統(tǒng)中，后臺(tái)支持部門(mén)的設(shè)置相對(duì)固定，各家公司的同質(zhì)性也比較強(qiáng);前、中臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的組合構(gòu)成了保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式因公司內(nèi)部條件的差異而存在差別，而且隨著保險(xiǎn)市場(chǎng)外部環(huán)境的變化而歷經(jīng)變革。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，是決定保險(xiǎn)公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)保險(xiǎn)公司的效益和發(fā)展產(chǎn)生直接影響，分析保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險(xiǎn)公司的資源能力、發(fā)展水平以及市場(chǎng)環(huán)境的匹配關(guān)系，探索保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律，對(duì)于保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化具有指導(dǎo)意義。因此，本節(jié)在分析我國(guó)保險(xiǎn)公司總體組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，選取有代表性的公司為例，進(jìn)一步分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，并探討業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的規(guī)律。 人保公司是國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)間最長(zhǎng)的保險(xiǎn)公司，長(zhǎng)期以來(lái)，人保公司處于壟斷經(jīng)營(yíng)的地位，延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也體現(xiàn)出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系的特征。改革開(kāi)放以來(lái)，特別是19%年后保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局逐步形成以后，人保公司順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，根據(jù)自身發(fā)展的需要，開(kāi)始組織結(jié)構(gòu)改革的嘗試。2001年保險(xiǎn)市場(chǎng)正式對(duì)外開(kāi)放以后，為了適應(yīng)逐步開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境和日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團(tuán)化的組織變革，與此同時(shí)，公司對(duì)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探索性改革。平安公司是國(guó)內(nèi)最早成立的股份制保險(xiǎn)公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實(shí)現(xiàn)金融集團(tuán)化的保險(xiǎn)公司。該公司一直是行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式改革被同業(yè)公司廣泛效仿。從實(shí)踐中可以看到，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)改革的過(guò)程有得有失，改革的效果各有差異，然而問(wèn)題的關(guān)鍵是從改革中汲取經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。因此，本文選取人保財(cái)險(xiǎn)公司和平安財(cái)險(xiǎn)公司為例，分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷，旨在通過(guò)研究保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)與保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，探討保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律性。 內(nèi)容摘要 2.1.1 人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷 2.1.1.1分險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)分險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(1996年10月至2000年1月) 從1978年全面恢復(fù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)以來(lái)，人保公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展趨于多樣化，并按險(xiǎn)種設(shè)置前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)。1996年以前，從總公司到各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)部門(mén)主要有財(cái)險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、車(chē)險(xiǎn)部、農(nóng)險(xiǎn)部、人險(xiǎn)部等。其中前三個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)規(guī)模的70%以上，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)也達(dá)到總利潤(rùn)的70%以上，成為公司生存和發(fā)展的支柱。 隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，人均收入大幅增長(zhǎng)，人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展起來(lái)。為了加快并規(guī)范我國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，1996年年底，按照《保險(xiǎn)法》產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則，人保公司各級(jí)分支機(jī)構(gòu)均按照產(chǎn)壽險(xiǎn)2:1的大致比例，從人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進(jìn)行拆分，原有的人身險(xiǎn)業(yè)務(wù)由人保壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)。拆分后的人保財(cái)險(xiǎn)公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，基本延續(xù)了拆分前的模式，主要分為財(cái)險(xiǎn)部、運(yùn)工險(xiǎn)部、船舶/貨運(yùn)險(xiǎn)部等。這種按險(xiǎn)種類(lèi)別劃分業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的模式，從上至下、從管理到具體業(yè)務(wù)操作都實(shí)行分險(xiǎn)種經(jīng)營(yíng)、分險(xiǎn)種管理的模式，如圖4.1所示57。 57蔡文瑜.中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:〔碩士學(xué)位論文』.成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月 內(nèi)容摘要 具體來(lái)說(shuō)，公司設(shè)立三級(jí)管理機(jī)構(gòu)，即總、省、地市級(jí)公司的業(yè)務(wù)部門(mén)分別對(duì)口設(shè)置財(cái)險(xiǎn)部、運(yùn)工險(xiǎn)部、船舶/貨運(yùn)險(xiǎn)部，并分別對(duì)相應(yīng)險(xiǎn)種的業(yè)務(wù)實(shí)施逐級(jí)管理。具體的展業(yè)、承保、防災(zāi)防損、理賠、再保等全部保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由各地市級(jí)分公司下屬的縣/區(qū)支公司在其授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施;若超過(guò)權(quán)限范圍，通過(guò)對(duì)口上報(bào)，取得批復(fù)后執(zhí)行。各縣/區(qū)支公司也對(duì)口設(shè)置財(cái)險(xiǎn)部門(mén)、運(yùn)工險(xiǎn)部門(mén)、船舶/貨運(yùn)險(xiǎn)部門(mén)等開(kāi)展具體的業(yè)務(wù)。比如支公司的財(cái)險(xiǎn)科，既要負(fù)責(zé)所有非車(chē)險(xiǎn)的財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)展業(yè)、客戶維護(hù)、對(duì)應(yīng)客戶對(duì)應(yīng)險(xiǎn)種的防災(zāi)防損檢查和建議，又要負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生保險(xiǎn)事故的理賠，即現(xiàn)場(chǎng)查勘、定責(zé)定損、指導(dǎo)客戶提供索賠資料、繕制理算報(bào)告、超權(quán)限上報(bào)審批、負(fù)責(zé)被保險(xiǎn)人收到賠款等具體流程的工作。 這種業(yè)務(wù)組織模式的特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。具體而言，如果是某類(lèi)業(yè)務(wù)的管理人員，不僅要對(duì)相應(yīng)險(xiǎn)種業(yè)務(wù)的承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對(duì)其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn)、確定方式熟悉;而支公司相應(yīng)部門(mén)的業(yè)務(wù)外勤人員，要對(duì)該類(lèi)業(yè)務(wù)從宣傳和解釋、簽署合同的內(nèi)容和手續(xù)，到發(fā)生保險(xiǎn)事故的現(xiàn)場(chǎng)查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報(bào)告等業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的事項(xiàng)都要掌握。這樣，每一類(lèi)業(yè)務(wù)，不論是管理人員還是業(yè)務(wù)人員，都要對(duì)該類(lèi)業(yè)務(wù)有全面的掌握，能夠向客戶提供專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。 內(nèi)容摘要 這種模式在其運(yùn)行過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成明顯的不利影響。但這種模式主要適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高，風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型不很復(fù)雜，個(gè)體分散的客戶群不太多，保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體和競(jìng)爭(zhēng)程度有限的情況。因?yàn)樵谶@種情況下，保險(xiǎn)資源的獲取相對(duì)容易，因競(jìng)爭(zhēng)而造成的人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)的流失還較少;業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團(tuán)體客戶為主，并且為客戶提供的保險(xiǎn)服務(wù)產(chǎn)品較單一，使得業(yè)務(wù)人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務(wù)，同時(shí)還能不斷拓展業(yè)務(wù)。在這一階段，人保財(cái)險(xiǎn)公司儲(chǔ)備了大量的專(zhuān)業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 2.1.1.2分險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)混險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段(2000年2月至2003年10月) 2001年底，我國(guó)加入WTO，保險(xiǎn)市場(chǎng)逐步開(kāi)放，保險(xiǎn)市場(chǎng)主體開(kāi)始迅速增加，各家公司逐漸感受到客戶資源、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)獲取的壓力。另外，隨著我國(guó)汽車(chē)行業(yè)迅速發(fā)展，機(jī)動(dòng)車(chē)的數(shù)量不斷增加，車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)成為比重最大的業(yè)務(wù)。自2001年以來(lái)，車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)比例一直保持在60%以上。 在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化的市場(chǎng)條件下，原有的分險(xiǎn)種經(jīng)營(yíng)模式顯然己經(jīng)不能快速占領(lǐng)市場(chǎng)。因?yàn)殇N(xiāo)售職能的條塊分割無(wú)法對(duì)市場(chǎng)作出及時(shí)反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。在這種情況下，人保財(cái)險(xiǎn)公司中承擔(dān)展業(yè)職能的各支公司主動(dòng)地對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的職能進(jìn)行調(diào)整，打破分險(xiǎn)種展業(yè)的界限，’支公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都可以做上級(jí)公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運(yùn)工險(xiǎn)部門(mén)不再僅做車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，財(cái)險(xiǎn)部門(mén)也需要做車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點(diǎn)是爭(zhēng)取客戶資源。 這種模式是順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的調(diào)整，符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來(lái)自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對(duì)市場(chǎng)主動(dòng)地、自然地做出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。原來(lái)同一個(gè)客戶的不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，可能是兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人員分別在做，甚至是兩家人保支公司在做?，F(xiàn)在，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都在爭(zhēng)取將一個(gè)客戶的所有財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)都爭(zhēng)取下來(lái)，不論是企業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、工程險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)還是車(chē)險(xiǎn)，只要客戶有相應(yīng)保障需求就爭(zhēng)取展業(yè)。 這種模式對(duì)業(yè)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的外勤人員現(xiàn)在要盡快熟悉車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)和車(chē)險(xiǎn)市場(chǎng)情況;以前做車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員又需要熟悉非車(chē)險(xiǎn)。相對(duì)而言，車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)較單一，專(zhuān)業(yè)技術(shù)性比非車(chē)險(xiǎn)弱，市場(chǎng)業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來(lái)比較快。但非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)較多較復(fù)雜，涉及的險(xiǎn)類(lèi)、險(xiǎn)種很多;即使是原來(lái)做非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人員，隨著市場(chǎng)需求的變化，險(xiǎn)種層出不窮，不同類(lèi)型的保險(xiǎn)項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的要求越來(lái)越技術(shù)化、精細(xì)化，業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來(lái)越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)。這對(duì)業(yè)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時(shí)，由于非車(chē)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的差異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項(xiàng)目數(shù)量很少，可取得的渠道有 內(nèi)容摘要 限，因此，非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)對(duì)大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)是較難掌握的。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)能夠使公司維持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒(méi)有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴(kuò)大了展業(yè)隊(duì)伍，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)來(lái)源。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場(chǎng)地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長(zhǎng)。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問(wèn)題逐漸凸現(xiàn)出來(lái)，其中核心問(wèn)題就是非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)日漸萎縮。車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效益的提高，相反，隨著車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來(lái)越多，車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險(xiǎn)公司的效益來(lái)源于非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。但由于非車(chē)險(xiǎn)險(xiǎn)種掌握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這樣，效益好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實(shí)力。造成這一問(wèn)題的原因在于缺乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運(yùn)行的配套措施，包括針對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取差異化的激勵(lì)政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，欠缺系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，單純依靠員工通過(guò)實(shí)踐來(lái)摸索掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，加之沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開(kāi)展，而難度較大的非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。 2.1.1.3“三個(gè)中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段(2003年11月至2006年2月) 加入WTO以后，面對(duì)三年后國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的全面對(duì)外開(kāi)放，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進(jìn)行股份制改制，成立集團(tuán)控股公司，下設(shè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)子公司及其他子公司。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財(cái)險(xiǎn)公司于2002年下半年開(kāi)始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？偣酒刚?qǐng)麥肯錫公司做機(jī)構(gòu)重組方案，旨在實(shí)行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實(shí)施“三個(gè)中心”的混險(xiǎn)管理混險(xiǎn)展業(yè)獨(dú)立理賠模式。 “三個(gè)中心”是指承保中心、理賠中心和財(cái)務(wù)中心。從總公司、省分公司、地市級(jí)分公司三級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)口成立這三個(gè)中心，同時(shí)取消原有的等按險(xiǎn)種劃分的部門(mén)，增加了營(yíng)銷(xiāo)管理部和業(yè)務(wù)管理部;支公司成為純粹的展業(yè)機(jī)構(gòu)。這個(gè)階段人保財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.2所示60。 59本部分僅討論前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)和中臺(tái)管理部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺(tái)財(cái)務(wù)中心。60蔡文瑜.中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月 內(nèi)容摘要 這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進(jìn)行的根本性調(diào)整。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級(jí)核保人員審核，審核通過(guò)了才能簽出保單。地市級(jí)分公司的承保部門(mén)在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級(jí)核保，超過(guò)一級(jí)核保權(quán)限的由一級(jí)核保員提交二級(jí)核保;超過(guò)二級(jí)核保的，則上報(bào)省公司承保部;超過(guò)省公司權(quán)限的，再上報(bào)總公司承保部。以前，只要在地市級(jí)分公司權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司;若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)上報(bào)。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時(shí)間，提高經(jīng)營(yíng)效率。而“三個(gè)中心”實(shí)施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過(guò)核保，導(dǎo)致出單時(shí)間長(zhǎng)，嚴(yán)重影響客戶對(duì)公司服務(wù)的滿意度，進(jìn)而降低公司的信譽(yù)度。這在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，無(wú)疑會(huì)造成業(yè)務(wù)流失;同時(shí)，由于內(nèi)部流程效率低造成的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對(duì)公司失去信心，而流動(dòng)到其他新成立的公司。這種情況在“三個(gè)中心”實(shí)施的第一年里反映得尤其突出。 理賠模式的調(diào)整帶來(lái)的問(wèn)題更多。以前，直接的理賠工作都是由支公司業(yè)務(wù) 內(nèi)容摘要 部門(mén)人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個(gè)理賠工作。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員更熟悉客戶，也了解其保險(xiǎn)的情況，展業(yè)承保和出險(xiǎn)后查勘理賠都面對(duì)客戶，增加客戶的親切感和信任度;也能使客戶不用再對(duì)其保險(xiǎn)及相關(guān)的基本情況做過(guò)多的講解，減少客戶索賠中的一些事務(wù);同時(shí)業(yè)務(wù)人員也能通過(guò)理賠工作加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見(jiàn)和信息，深化客戶對(duì)保險(xiǎn)的理解和對(duì)業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離給理賠工作帶來(lái)的不經(jīng)濟(jì)、低效率?？h支公司的查勘定損員和理算員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達(dá)到協(xié)調(diào)。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的業(yè)務(wù)一旦出險(xiǎn)，由理賠中心的接報(bào)案中心統(tǒng)一安排離出險(xiǎn)地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個(gè)管轄片區(qū)設(shè)立一個(gè)定損組;另外還設(shè)置了一個(gè)流動(dòng)組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)異地查勘工作。除非被保險(xiǎn)人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過(guò)程，業(yè)務(wù)人員都可能完全不知情。 這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來(lái)越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場(chǎng)份額。因?yàn)檫@些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)規(guī)模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方。這些地區(qū)客戶可選擇的保險(xiǎn)公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運(yùn)作中完全獨(dú)立出來(lái)，而且與支公司缺乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績(jī)效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致基層公司業(yè)務(wù)人員凝聚力下降，流動(dòng)性增加。 從“三個(gè)中心”實(shí)施開(kāi)始，各地公司、各種崗位的員工對(duì)新的業(yè)務(wù)流程都感到越來(lái)越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財(cái)險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)“三個(gè)中心”這種組織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上，充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，從提高效率出發(fā)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)組織模式。 眾所周知，隨著汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展以及汽車(chē)消費(fèi)的增加，車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)己成為整個(gè)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的主力軍，從2000年至今，我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)上車(chē)險(xiǎn)占比一直在60%以上。由于車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)本身具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行業(yè)自律的程度最高，而且全國(guó)各家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司(除天平保險(xiǎn)公司外)的車(chē)險(xiǎn)條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng)一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個(gè)行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng)一;同時(shí)，無(wú)論是承保還是理賠，車(chē)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財(cái)險(xiǎn)公司各類(lèi)業(yè)務(wù)中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最有效的方式;同時(shí)也使各級(jí)業(yè)務(wù)管理部門(mén)能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。 內(nèi)容摘要 其他類(lèi)型的業(yè)務(wù)，如家財(cái)險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、各種責(zé)任險(xiǎn)和人身意外險(xiǎn)，也需要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，面對(duì)越來(lái)越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來(lái)越多的產(chǎn)品、越來(lái)越高的服務(wù)效率、越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、越來(lái)越嚴(yán)格的市場(chǎng)規(guī)范、越來(lái)越明確的盈利要求，對(duì)于人保財(cái)險(xiǎn)公司這樣一個(gè)在全國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)上占有50%以上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必然的。這也是發(fā)達(dá)國(guó)家類(lèi)似情況經(jīng)驗(yàn)的積累。 發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運(yùn)行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)知識(shí)掌握較全面，對(duì)相應(yīng)市場(chǎng)情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。簡(jiǎn)言之，即是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且職業(yè)操守好的人。而人保財(cái)險(xiǎn)公司實(shí)行的“三個(gè)中心”模式，之所以對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對(duì)中國(guó)的用人制度及中國(guó)人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國(guó)家的差異的緣故。實(shí)踐表明，我國(guó)保險(xiǎn)公司如果忽視了對(duì)崗位人員的明確要求和對(duì)人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進(jìn)的組織模式都無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 從“三個(gè)中心”的具體運(yùn)行情況來(lái)看，進(jìn)入承保中心、理賠中心的人員，主要是由支公司推薦和自愿報(bào)名，通過(guò)考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的角度出發(fā)，為了應(yīng)對(duì)日益增加的業(yè)務(wù)壓力，不會(huì)主動(dòng)將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員推薦到“三個(gè)中心”。如前所述，人保財(cái)險(xiǎn)公司缺乏對(duì)員工的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系統(tǒng)的保險(xiǎn)知識(shí)，或缺乏對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這三者中能同時(shí)具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)具備三方面的人才就更加稀少。 現(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。然而，具有實(shí)踐經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和掌握一定的業(yè)務(wù)知識(shí)是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理可以既達(dá)到公司風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴(kuò)大客戶資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展;如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員處理也既能保證賠償處理的真實(shí)合理性，又能提高對(duì)客戶的理賠效率和客戶滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)了公司的信譽(yù)度，也會(huì)相應(yīng)地穩(wěn)定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)資源，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會(huì)阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。 在這次機(jī)構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實(shí)施“三個(gè)中心”外，還在總、分公司新設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)管理部和業(yè)務(wù)管理部。營(yíng)銷(xiāo)管理部的職責(zé)是負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展方面的問(wèn)題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展工作，具體有重大項(xiàng)目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)管理，中介管理和個(gè)人代理營(yíng)銷(xiāo)管理四大方面。該部門(mén)在協(xié)調(diào)促進(jìn)公司發(fā)展過(guò)程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)思路是營(yíng)銷(xiāo)管理部負(fù)責(zé)市場(chǎng)發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)，承保業(yè)務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中心執(zhí)行，整個(gè)業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、法律法規(guī)問(wèn)題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。但在具體的職能劃分上，營(yíng)銷(xiāo)管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒(méi)有被明確下來(lái)，其協(xié)調(diào)作用也 內(nèi)容摘要 得不到發(fā)揮，使公司在大項(xiàng)目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實(shí)力。 具體而言，大項(xiàng)目的承保要涉及到三方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核:項(xiàng)目參與立項(xiàng)審核，風(fēng)險(xiǎn)分析及承保條件審核，再保險(xiǎn)方案審核及其安排。在總、省公司，這三方面審核分屬三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，即營(yíng)銷(xiāo)管理部，承保中心，再保險(xiǎn)部。但對(duì)下級(jí)業(yè)務(wù)上報(bào)公司而言，還應(yīng)該明確一個(gè)起牽頭和協(xié)調(diào)的部門(mén)，否則就得多頭上報(bào)，加大下級(jí)公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)管理部。 因?yàn)榇箜?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)異質(zhì)性強(qiáng)，很難有程序化的、標(biāo)準(zhǔn)的保險(xiǎn)方案，往往需要結(jié)合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風(fēng)險(xiǎn)分析控制的技術(shù)部門(mén)，再保險(xiǎn)部?jī)H涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)情況，而營(yíng)銷(xiāo)管理部既需要對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范和專(zhuān)業(yè)技術(shù)有一定了解，又對(duì)外部客戶市場(chǎng)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有一定了解，更能從市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競(jìng)爭(zhēng)力的方案。但實(shí)際工作中，從總公司開(kāi)始就沒(méi)有對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個(gè)中心”建設(shè)和實(shí)施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運(yùn)作。因此營(yíng)銷(xiāo)管理部根本沒(méi)能發(fā)揮出其協(xié)調(diào)作用。下級(jí)公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目要同時(shí)上報(bào)三份資料分別給這三個(gè)部門(mén)，分別落實(shí)這三方面的審批結(jié)果。同時(shí)，能否承保關(guān)鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關(guān)心風(fēng)險(xiǎn)控制，不關(guān)心市場(chǎng)發(fā)展和該業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐牡匚?，以及?duì)今后當(dāng)?shù)厝吮９緲I(yè)務(wù)發(fā)展的影響。因此，在2004一2005年期間的大項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中，人保財(cái)險(xiǎn)公司在一些地區(qū)頻頻失手。 這一階段的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，承保中心、理賠中心、營(yíng)銷(xiāo)管理部、業(yè)務(wù)管理部都是平級(jí)的業(yè)務(wù)部門(mén)，如果職能劃分不清楚，協(xié)調(diào)定位不明確，很容易形成各部門(mén)各自為政，不利于公司內(nèi)部信息互通，資源經(jīng)驗(yàn)共享，阻礙公司的發(fā)展;對(duì)基層發(fā)展業(yè)務(wù)的公司，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)又容易存在多頭管理，而真正需要解決的問(wèn)題往往都需要幾個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)考慮才能得以解決，這樣就給基層公司造成管的部門(mén)越多問(wèn)題越得不到解決的局面。正因?yàn)榇嬖谏鲜鰡?wèn)題，人保財(cái)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)在這一階段發(fā)展地非常吃力。雖然在保費(fèi)收入上仍然是正增長(zhǎng)的結(jié)果，但與相應(yīng)行業(yè)平均增長(zhǎng)水平相比相差甚遠(yuǎn)?！叭齻€(gè)中心”模式并沒(méi)有起到提升人保財(cái)險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)力和促進(jìn)公司業(yè)務(wù)大力發(fā)展的作用。相反，由于配套的協(xié)調(diào)功能欠缺和人員業(yè)務(wù)技能的不匹配，該模式的運(yùn)行反而削弱了人保財(cái)險(xiǎn)公司的品牌形象，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。由此可見(jiàn)，即使優(yōu)化的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式，如果與公司的發(fā)展水平和能力結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，同樣是阻礙公司發(fā)展的。 2.1.1.4再次改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式(2006年3月至今) 經(jīng)過(guò)兩年對(duì)全國(guó)各省“三個(gè)中心”的驗(yàn)收和考核，人保財(cái)險(xiǎn)公司開(kāi)始意識(shí)到在當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展和公司現(xiàn)有人力資源狀況下，“三個(gè)中心”模式并不能促進(jìn)業(yè)務(wù) 內(nèi)容摘要 發(fā)展。因此，2006年3月，公司的對(duì)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行改革?？偂⑹」救∠斜Ｖ行暮蜖I(yíng)銷(xiāo)管理部、業(yè)務(wù)管理部，分產(chǎn)品線設(shè)立部門(mén)。各產(chǎn)品線部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)類(lèi)別產(chǎn)品的推廣、承保政策和管理。根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分別設(shè)置了車(chē)險(xiǎn)部、非車(chē)險(xiǎn)部、責(zé)任信用險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部等。對(duì)業(yè)務(wù)拓展渠道的開(kāi)發(fā)和管理，設(shè)置了營(yíng)銷(xiāo)渠道部。介于理賠流程中操作環(huán)節(jié)較多，操作工作量較大，在總、省公司保留了理賠管理部，而在地市州分公司除了保留理賠管理部外，還保留了理賠中心。改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.3所示61。 61蔡文瑜.中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月 內(nèi)容摘要 這一組織結(jié)構(gòu)模式主要是在市場(chǎng)發(fā)展和承保方面進(jìn)行了調(diào)整，在各地市級(jí)分公司仍然保留了承保中心，其職能定位更加明確，即在各產(chǎn)品線的政策和決策指導(dǎo)下進(jìn)行承保質(zhì)量管理。這樣，給業(yè)務(wù)拓展提供了更大的空間。同時(shí)，這一模式改變以往所有管理部門(mén)人員的收入與相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r無(wú)關(guān)聯(lián)的情況，從總公司開(kāi)始層層產(chǎn)品線部門(mén)分解績(jī)效指標(biāo)，層層產(chǎn)品線人員收入掛鉤。這一調(diào)整是從組織機(jī)構(gòu)及人力資源激勵(lì)兩方面來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。公司內(nèi)部各級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持度和審批效率大大提高。 內(nèi)容摘要 但這一模式在理賠機(jī)構(gòu)和人員上基本沒(méi)有變化，只是將原來(lái)的理賠中心在地市級(jí)分公司一分為二，增設(shè)理賠管理部，負(fù)責(zé)政策、法律方面的管理和指導(dǎo)，理賠中心與之并行，負(fù)責(zé)定損、理算、核賠等操作環(huán)節(jié)的工作。原來(lái)由于理賠工作與直接維護(hù)和發(fā)展客戶的支公司在人員、信息、監(jiān)督等方面的脫節(jié)，而造成對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙仍然存在。 2.1.1.5人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià) 第一階段的分險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)分險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)模式屬于按產(chǎn)品劃分部門(mén)進(jìn)行管理，但不是獨(dú)立核算，還沒(méi)形成事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這與當(dāng)時(shí)保險(xiǎn)公司數(shù)量少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有限;公司有充足的人力資源從事較為專(zhuān)項(xiàng)的業(yè)務(wù)工作;分散型業(yè)務(wù)占比相對(duì)較小，人員有精力從事全流程的工作這些內(nèi)、外部情況相適應(yīng)。因而也就較能促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。 第二階段的分險(xiǎn)管理混險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)模式仍是按產(chǎn)品劃分部門(mén)進(jìn)行管理，只是為了適應(yīng)快速增加的市場(chǎng)主體，為了公司在這種情況下能達(dá)到不低于GDP增速的發(fā)展、保持占主體地位的市場(chǎng)份額的目標(biāo)，而做出的一種有益的調(diào)整。因此，這種結(jié)構(gòu)也是與主、客觀條件相適應(yīng)的。 第三階段的“三個(gè)中心”模式是一種按照業(yè)務(wù)流程劃分部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的模式。這種模式的有效運(yùn)作需要有效的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。而人保財(cái)險(xiǎn)公司的“三個(gè)中心”模式恰恰缺乏橫向協(xié)調(diào)能力。營(yíng)銷(xiāo)管理部主要是面對(duì)市場(chǎng)搭建分銷(xiāo)渠道，業(yè)務(wù)管理部主要是根據(jù)外部監(jiān)管規(guī)則，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的合規(guī)性管理。兩個(gè)部門(mén)都不適合承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)審批的職責(zé)，而承保、理賠中心只是操作部門(mén)，也無(wú)法做到自我協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)機(jī)制最適合通過(guò)熟悉各產(chǎn)品技能的部門(mén)來(lái)實(shí)施，即產(chǎn)品線部門(mén)。 從人保財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷可以看出，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的市場(chǎng)發(fā)展階段相適應(yīng)，只有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中的人力資源配備與其組織職能相匹配的情況下，該組織結(jié)構(gòu)模式才能真正促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的整體良性發(fā)展。人保財(cái)險(xiǎn)公司2000年至2003年的分險(xiǎn)管理混險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)模式，順應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)發(fā)展的需要，因此也有效地促進(jìn)了這一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)模式中的某些方面與公司的內(nèi)外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性時(shí)，必定將給業(yè)務(wù)發(fā)展造成障礙。 2.1.2平安財(cái)險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)改革 在2005年，平安財(cái)險(xiǎn)公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)做了較大的調(diào)整。調(diào)整前平安公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)是分產(chǎn)品線管理的，按照三大類(lèi)險(xiǎn)種劃分管理部門(mén)，即車(chē)險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部和財(cái)險(xiǎn)部。另外與人保財(cái)險(xiǎn)公司類(lèi)似，設(shè)有客戶服務(wù)部、市場(chǎng)部、渠道管理部和公司業(yè)務(wù)部。核保核賠職能分別由各產(chǎn)品線管理部門(mén)承擔(dān)。各省分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，與總公司對(duì)應(yīng)設(shè)置上述業(yè)務(wù)管理部門(mén)。如圖4.4所示62 24 內(nèi)容摘要 這種組織結(jié)構(gòu)模式，從發(fā)展業(yè)務(wù)的角度，與同業(yè)公司相比具有靈活性強(qiáng)、反應(yīng)快的優(yōu)勢(shì)。在大項(xiàng)目承保方面，各分公司產(chǎn)品線部門(mén)直接介入到基層展業(yè)公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時(shí)向總公司匯報(bào)詳細(xì)情況，并與之協(xié)商承保方案。這樣可以在較短時(shí)間內(nèi)拿出與市場(chǎng)和客戶更為貼近的方案。從2003年到2005年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況看，平安財(cái)險(xiǎn)公司在規(guī)模上穩(wěn)居行業(yè)第三位;其發(fā)展速度日趨快速。2003年該公司的保費(fèi)增速僅為0.74%，但2004一2008年在有更多新公司開(kāi)業(yè)搶占市場(chǎng)，人保財(cái)險(xiǎn)公司增速不斷減緩時(shí)，平安公司始終以高于人保和行業(yè)平均增速的水平增長(zhǎng)如表4.2所示63 62蔡文瑜.中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:口滅士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月 雖然平安財(cái)險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置并沒(méi)有給業(yè)務(wù)發(fā)展造成過(guò)大的不利影響，但也面臨著業(yè)務(wù)規(guī)模較快增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)處理量不斷增大的局面，公司深感這種以產(chǎn)品線為中心的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式將越來(lái)越不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。因此，2005年平安財(cái)險(xiǎn)公司進(jìn)行了以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)體制改革?？偂⒎止镜乃胁块T(mén)組合成“四個(gè)中心”，即團(tuán)體客戶中心、個(gè)人客戶中心、客戶服務(wù)中心和資源支持中心。前三個(gè)中心為業(yè)務(wù)管理部門(mén)，資源支持中心是將財(cái)務(wù)、人力資源、監(jiān)審、后勤行政等非業(yè)務(wù)部門(mén)整合起來(lái)，如圖4.5所示64。另外，總公司在上海郊區(qū)還設(shè)置了一個(gè)后援中心，獨(dú)立集中進(jìn)行所有賠案的定損報(bào)價(jià)、理算核賠處理和賠款網(wǎng)上銀行支付。各省分公司的理賠部只負(fù)責(zé)查勘、權(quán)限范圍內(nèi)的定損、核賠案 25 內(nèi)容摘要 資料的上傳工作和相關(guān)人員管理，和超出標(biāo)準(zhǔn)理賠要求的賠案匯報(bào)協(xié)商工作。 63數(shù)據(jù)根據(jù)《中國(guó)保險(xiǎn)年鑒》(2004一2009年)整理。 64蔡文瑜.中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:[碩士學(xué)位論文].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007年5月 這一模式按客戶群劃分部門(mén)，能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗅槍?duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)方案;對(duì)于客戶的個(gè)性化需求，只需一個(gè)部門(mén)綜合協(xié)調(diào)考慮，就能得到解決方案。 這樣可以提高服務(wù)的效率，維護(hù)好公司客戶群。在理賠方面，由于理賠內(nèi)部處理的各環(huán)節(jié)均集中在上海后援中心，全國(guó)執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一的定損報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這與各地材料、人工時(shí)費(fèi)差異有矛盾，案件資料傳遞方式和流程耗時(shí)較多，網(wǎng)銀支付不夠明細(xì)引起的麻煩和低效率等等情況不斷出現(xiàn);后援中心大量新招聘人員沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)熟練程度有限，在各操作環(huán)節(jié)也出現(xiàn)了一些低效率問(wèn)題，影響到客戶滿意度。 但是，平安財(cái)險(xiǎn)公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革時(shí)，制定了配套的協(xié)調(diào)措施和培訓(xùn)制度，使得這些問(wèn)題能夠在短時(shí)間內(nèi)迎刃而解。后援中心在其網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上專(zhuān)門(mén)設(shè)置了協(xié)調(diào)窗口，專(zhuān)人隨時(shí)負(fù)責(zé)收集和解決各分公司反映的問(wèn)題，并及時(shí)總結(jié)修正標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)節(jié)。通過(guò)建立強(qiáng)化培訓(xùn)制度，采用短周期螺旋循環(huán)培訓(xùn)方式，人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和崗位技能不斷提高。從后援中心的實(shí)際運(yùn)行效果來(lái)看，平安財(cái)險(xiǎn)公司的理賠效率大大提高，減輕了各分公司的業(yè)務(wù)處理壓力。 與人保財(cái)險(xiǎn)公司相比，平安財(cái)險(xiǎn)公司2005年改革后的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式的最大特點(diǎn)是不論承保還是理賠，都設(shè)有橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。另外，平安財(cái)險(xiǎn)公司的模式中專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了配套保障措施，比如后援中心的強(qiáng)化培訓(xùn)制度，對(duì)模式的良性運(yùn)行起到了較好的保障作用。這也正是人保財(cái)險(xiǎn)公司所欠缺的方面。 內(nèi)容摘要 第二節(jié) 我國(guó)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 我國(guó)保險(xiǎn)公司主要采取總分公司制，追求‘。小而全”的組織體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，同時(shí)采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu);縱向按行政區(qū)域設(shè)置結(jié)構(gòu)，橫向按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)類(lèi)型設(shè)置部門(mén)，體現(xiàn)出集中控制的特點(diǎn)。目前多家保險(xiǎn)公司已經(jīng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的嘗試，雖然取得了加強(qiáng)扁平化管理力度等一定成效，但也應(yīng)該看到，各家保險(xiǎn)公司對(duì)于最終摒棄這種“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)后將采取哪種組織結(jié)構(gòu)，并沒(méi)有形成明確的目標(biāo)，也沒(méi)有采取實(shí)質(zhì)性的組織結(jié)構(gòu)變革。原有的組織結(jié)構(gòu)模式在實(shí)踐中存在諸多問(wèn)題。 2.2.1保險(xiǎn)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 我國(guó)保險(xiǎn)公司因其規(guī)模、戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段不同，選擇了不同的組織結(jié)構(gòu)模式，目前我國(guó)保險(xiǎn)公司主要的組織結(jié)構(gòu)模式有三種，即直線職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，這三種結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，適合于不同類(lèi)型的公司，但總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)保險(xiǎn)公司的這三種結(jié)構(gòu)都存在一些共性的問(wèn)題，例如非經(jīng)營(yíng)部門(mén)過(guò)多、組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)客戶多樣化需求、缺乏彈性和適應(yīng)性、資源配置不合理、信息傳遞緩慢等。 一、組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)客戶多樣化和個(gè)性化的需求 目前我國(guó)財(cái)險(xiǎn)公司多按照業(yè)務(wù)類(lèi)型設(shè)置部門(mén)，壽險(xiǎn)公司按照業(yè)務(wù)類(lèi)型和渠道設(shè)置部門(mén)。這種部門(mén)設(shè)置的方式方法割裂了客戶與保險(xiǎn)公司的必然聯(lián)系，給客戶提供的服務(wù)被人為地分割成為一系列相對(duì)獨(dú)立和松散的環(huán)節(jié)，沒(méi)有充分體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，客戶的需求無(wú)法及時(shí)有效地傳遞到保險(xiǎn)公司各部門(mén)，無(wú)法滿足客戶對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的多樣化需求，單個(gè)客戶對(duì)不同險(xiǎn)種的需求，往往需要不同部門(mén)來(lái)解決，導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量具有波動(dòng)性，影響客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度，不能有效整合多種分銷(xiāo)渠道，沒(méi)有建立起以客戶為中心的分銷(xiāo)模式，產(chǎn)品和服務(wù)缺乏特色，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力不足。 二、組織結(jié)構(gòu)中非經(jīng)營(yíng)部門(mén)過(guò)多，效率低下 由于內(nèi)部組織部門(mén)中非經(jīng)營(yíng)性部門(mén)過(guò)多且職能交叉，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司的管理成本增加，人力資源浪費(fèi)，降低保險(xiǎn)公司的經(jīng)濟(jì)效益。不僅如此，這些非經(jīng)營(yíng)性部門(mén)還有可能干擾業(yè)務(wù)部門(mén)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，和其它部門(mén)爭(zhēng)奪有限的經(jīng)濟(jì)資源。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，不能把各部門(mén)分得過(guò)細(xì)，部門(mén)和機(jī)構(gòu)的設(shè)置不能過(guò)多。 由于組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置往往把一個(gè)部門(mén)承擔(dān)的事情分成若干個(gè)部門(mén)來(lái)完成，造成部門(mén)之間相互推脫責(zé)任，內(nèi)耗過(guò)多，效率低下，降低了保險(xiǎn)公司管理的協(xié)同效應(yīng)。這是造成我國(guó)保險(xiǎn)公司組織效率低下的重要原因。 三、信息傳遞不通暢 內(nèi)容摘要 隨著社會(huì)交通和通訊技術(shù)的發(fā)展和保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激勵(lì)，保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展需要大量的信息，相應(yīng)的，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)必須既能保證快速準(zhǔn)確的收集外部信息，使保險(xiǎn)公司內(nèi)外部信息之間有效進(jìn)行交換，又要保證信息流在保險(xiǎn)公司內(nèi)快速流暢地傳遞和交換，并避免信息被人為地扭曲。 在我國(guó)當(dāng)前的保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)外的信息交換、內(nèi)部信息的傳遞都是通過(guò)各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行的，信息的收集、存儲(chǔ)通常呈水平狀，信息的交換與傳遞呈垂直狀，即保險(xiǎn)公司各部門(mén)、各分公司之間沒(méi)有形成較好的信息傳遞制度，這些信息只是在部門(mén)或分公司內(nèi)部傳遞，即使在總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，這一問(wèn)題也由于各部門(mén)或分公司之間惡性競(jìng)爭(zhēng)而存在，例如，信息的傳遞渠道由各部門(mén)分別負(fù)責(zé)的情況下，財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，技術(shù)人員管理技術(shù)信息，營(yíng)銷(xiāo)人員了解市場(chǎng)信息，這種信息的分割使各個(gè)部門(mén)之間達(dá)成信息的共享，橫向傳遞信息出現(xiàn)障礙，可能會(huì)導(dǎo)致一些信息的重復(fù)收集和儲(chǔ)存，而一些重要的信息、反而可能被過(guò)濾掉。這導(dǎo)致保險(xiǎn)公司組織難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)效率低下。 四、經(jīng)營(yíng)效益衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，資源配置不合理 目前保險(xiǎn)公司正在努力改變過(guò)去以業(yè)務(wù)規(guī)模為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，實(shí)行以效益為基礎(chǔ)的資源配置機(jī)制，但尚沒(méi)有形成有效的完全成本核算體系，各級(jí)機(jī)構(gòu)過(guò)多造成固定成本過(guò)高，導(dǎo)致大量資源被無(wú)效占用，加大保險(xiǎn)公司內(nèi)部的管理成本。而且由于業(yè)績(jī)考核是以分支機(jī)構(gòu)為單位，保險(xiǎn)公司對(duì)于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致資源配置不合理。 五、經(jīng)營(yíng)主體服務(wù)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力不足 目前保險(xiǎn)公司真正意義上的經(jīng)營(yíng)主體是三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)，而這一級(jí)機(jī)構(gòu)由于受管理權(quán)限上收、人力財(cái)力配置不足等因素的影響，導(dǎo)致客戶服務(wù)能力不足，客戶服務(wù)效率低，服務(wù)質(zhì)量難以滿足客戶需求，直接影響了公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而真正擁有資源、人才優(yōu)勢(shì)以及管理權(quán)限的總公司和省級(jí)分公司，則并不直接承擔(dān)或很少承擔(dān)客戶服務(wù)職能。 2.2.2縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 保險(xiǎn)公司為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模通常在總公司以外設(shè)立多層級(jí)的分支結(jié)構(gòu)來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)來(lái)源，同時(shí)總公司對(duì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直管控。我國(guó)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)在地域上的設(shè)置、總公司與分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系以及不同層次分支機(jī)構(gòu)間的關(guān)系構(gòu)成了保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的縱向體系。我國(guó)保險(xiǎn)公司的縱向組織結(jié)構(gòu)基本繼承和沿用原國(guó)有保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)模式，選擇了總分公司制。從世界范圍來(lái)看，總分公司制確實(shí)是保險(xiǎn)公司普遍采用的一種組織模式，問(wèn)題在于我國(guó)保險(xiǎn)公司的總分公司制并不是按照經(jīng)濟(jì)、集約和效率的原則構(gòu)建的，而是嚴(yán)格按行政體制、行政 內(nèi)容摘要 區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置，存在許多弊端。 一、分支機(jī)構(gòu)設(shè)置不經(jīng)濟(jì) 我國(guó)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的基本設(shè)置模式是大多數(shù)保險(xiǎn)公司的總公司設(shè)在政治文化中心北京或者經(jīng)濟(jì)金融中心上海，省級(jí)分公司設(shè)在各省、自治區(qū)、直轄市首府，計(jì)劃單列市分公司設(shè)在計(jì)劃單列市，賦予相當(dāng)于省級(jí)分公司的業(yè)務(wù)管理權(quán)限，地市級(jí)分公司分別設(shè)在各省轄市所在地，縣級(jí)設(shè)立支公司，一般位于縣級(jí)政府所在地，由省級(jí)分公司管轄，縣級(jí)支公司以下設(shè)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部或保險(xiǎn)代理點(diǎn)等;大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)立支公司。這種按行政區(qū)域和政府層次序列設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的組織模式有利于總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)集中控制，但是有悖于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、效率最大化、實(shí)現(xiàn)有效控制的組織結(jié)構(gòu)原則。而且，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是按照成本效益原則，而是按照行政區(qū)域進(jìn)行同一化劃分。這種設(shè)置不僅沒(méi)有體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，也沒(méi)有按照地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別進(jìn)行劃分，把發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)地區(qū)混為一談，導(dǎo)致保險(xiǎn)資源使用效率的低下。我國(guó)由于地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同地區(qū)對(duì)保險(xiǎn)服務(wù)的需求從數(shù)量到質(zhì)量都有很大的差距，目前這種組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)置，資源配置不合理，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)可能存在資源閑置，而經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)可能出現(xiàn)資源短缺。 二、分級(jí)授權(quán)層次過(guò)多，影響總公司的控制效力和經(jīng)營(yíng)效率 我國(guó)保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了在總公司授權(quán)的基礎(chǔ)上，總公司垂直管控，省級(jí)分公司及以下各級(jí)分支機(jī)構(gòu)為基本的經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)管理體制?？v向呈現(xiàn)很長(zhǎng)的管理鏈條，形成“總公司一省級(jí)分公司一地市級(jí)分公司一支公司一保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部”五個(gè)管理層次，其弊端集中表現(xiàn)在三個(gè)方面: 一是管理鏈條過(guò)長(zhǎng)造成信息的多級(jí)傳遞，容易導(dǎo)致信息失真，增加信息不對(duì)稱(chēng)的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中由于決策遲緩可能喪失大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過(guò)處理后，原來(lái)含有的信息量只會(huì)減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。假設(shè)保險(xiǎn)公司內(nèi)部有三個(gè)組織層級(jí)，每個(gè)層級(jí)不可能傳達(dá)上一級(jí)100%的信息量，假定每個(gè)層級(jí)傳達(dá)上一級(jí)90%的信息量，那么通過(guò)三個(gè)層級(jí)的傳遞，信息量會(huì)變?yōu)樵瓉?lái)的72.9%，信息損失27.1%，如果通過(guò)兩個(gè)層級(jí)傳遞，信息量變?yōu)樵瓉?lái)的81%，信息損失19%，由此可見(jiàn)，組織層級(jí)越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。為了保證信息的真實(shí)性和可靠性，組織層級(jí)應(yīng)盡可能少。此外，在信息溝通過(guò)程中，隨著組織層級(jí)的增加，信息的傳遞速度會(huì)減慢。每增加一個(gè)組織層次，信息反應(yīng)的時(shí)間就會(huì)加長(zhǎng)，使得總公司難以對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)反應(yīng)的市場(chǎng)需求變化做出及時(shí)的決策，下級(jí)機(jī)構(gòu)也難以及時(shí)執(zhí)行上級(jí)機(jī)構(gòu)的決定。組織層次不僅是信息的“過(guò)濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財(cái)力就會(huì)增多，不符合組織管理的經(jīng)濟(jì)高效原則。 二是總公司按照機(jī)構(gòu)層級(jí)實(shí)行逐級(jí)授權(quán)，導(dǎo)致總公司管理效力逐級(jí)遞減，失 內(nèi)容摘要 誤概率明顯增加，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與控制能力不對(duì)稱(chēng)。保險(xiǎn)公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)權(quán)限和管理權(quán)限通常采取分級(jí)授權(quán)的管理模式，實(shí)踐中對(duì)分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理普遍有以下問(wèn)題:業(yè)績(jī)考核重規(guī)模輕質(zhì)量;責(zé)任主體不明確，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱(chēng)，總公司與分支機(jī)構(gòu)之間、部門(mén)與部門(mén)之間分工不明確;風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)往往服從業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)決策分散等。一些保險(xiǎn)公司給分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)過(guò)大或授權(quán)不清、責(zé)任不明，造成分支機(jī)構(gòu)濫用權(quán)力，形成巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而另一些公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)，容易削弱基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。近年來(lái)，許多保險(xiǎn)公司進(jìn)行管理模式改革的探索，改變同一化的分級(jí)授權(quán)管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行差異化授權(quán)的管理模式，通過(guò)授權(quán)的限制來(lái)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控的目的。但是目前行業(yè)內(nèi)并沒(méi)有建立起針對(duì)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，各家公司的差異化授權(quán)主要從公司自身的實(shí)際和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)操作，各家公司的授權(quán)評(píng)價(jià)體系有待完善。 三是逐級(jí)授權(quán)模式加大了總公司的監(jiān)督難度和層級(jí)間的信息交流和溝通成本，很可能造成內(nèi)部控制失靈，滋生道德風(fēng)險(xiǎn)。如分支機(jī)構(gòu)自身?yè)碛械奶囟ɡ婺繕?biāo)，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不利于總公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)層次眾多，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控逐級(jí)遞減。 保險(xiǎn)公司總公司和省級(jí)分公司更多的承擔(dān)管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)，具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)決策是三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)來(lái)完成的。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，隨著組織結(jié)構(gòu)層次的遞增，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控力度逐漸削弱，造成分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)敞口過(guò)大。這樣不僅造成了保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)粗放，經(jīng)濟(jì)效益低下，而且增加了分支機(jī)構(gòu)乃至公司整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 三、系統(tǒng)內(nèi)資源難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置 在實(shí)踐中，三級(jí)及以下分支機(jī)構(gòu)往往是保險(xiǎn)公司直接的經(jīng)營(yíng)中心，應(yīng)該享有直接獲取總公司資源的權(quán)力，而省級(jí)分公司更側(cè)重管理與協(xié)調(diào)職能;但現(xiàn)行的分級(jí)管理模式以及資源分配標(biāo)準(zhǔn)，使得地市級(jí)分公司的資源取得、使用和控制只能通過(guò)省級(jí)分公司來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)模式會(huì)產(chǎn)生兩大負(fù)面效應(yīng): 第一，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益和風(fēng)險(xiǎn)控制能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于部分省級(jí)分公司的地市級(jí)分公司，由于組織層級(jí)低，其獲取資源的能力和使用資源的權(quán)力明顯小于省級(jí)分公司，統(tǒng)一的管理模式和同一化的授權(quán)機(jī)制嚴(yán)重影響了系統(tǒng)內(nèi)資源的合理流動(dòng)和重組;第二，組織內(nèi)部資源分配只能逐級(jí)進(jìn)行，這樣勢(shì)必形成局部?jī)?yōu)化與整體優(yōu)化的錯(cuò)位，影響公司整體資源的配置效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因?yàn)榧词故〖?jí)分公司可以對(duì)下轄的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行差異化授權(quán)和資源配置，對(duì)經(jīng)營(yíng)效益高的分支機(jī)構(gòu)給予更多的權(quán)限和更多的資源，但相對(duì)于由總公司直接對(duì)地市級(jí)分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)行進(jìn)行資源配置而言，其比較與權(quán)衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，不利于實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。 四、分支機(jī)構(gòu)的定位錯(cuò)亂，經(jīng)營(yíng)主體與其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不相匹配 內(nèi)容摘要 在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)，因此最終的經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心是支公司，省級(jí)分公司的組織職能越來(lái)越像管理中心，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營(yíng)壓力轉(zhuǎn)移給地市級(jí)分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)，對(duì)基層公司的壓力加重。支公司承受了過(guò)重的業(yè)務(wù)開(kāi)拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵(lì)，但同時(shí)容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)隱患和失控。目前，雖然保險(xiǎn)公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控，但分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)和管理上仍具有很強(qiáng)的自主性，“分公司主導(dǎo)”現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門(mén)，而最終的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者仍然是總公司。 第三章 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議 3.1.1將部門(mén)整合為前臺(tái)和后臺(tái) 根據(jù)以上分析，借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，本人認(rèn)為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司可以將部門(mén)整合為前臺(tái)體系和后臺(tái)體系，以加強(qiáng)部門(mén)間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調(diào)的不足，同時(shí)這種結(jié)構(gòu)也與矩陣式組織結(jié)構(gòu)有所差別，避免了橫向和縱向關(guān)系都較緊密導(dǎo)致職責(zé)不清和員工無(wú)所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務(wù)這三個(gè)部門(mén)作為前臺(tái)體系，遵循客戶導(dǎo)向型模式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，統(tǒng)一管理，以承保、理賠、服務(wù)流程上最大限度簡(jiǎn)化客戶手續(xù)為目標(biāo)，讓客戶能夠在每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有專(zhuān)門(mén)對(duì)應(yīng)的服務(wù)部門(mén)，提高顧客的滿意度。在后臺(tái)管理上，將精算、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略、投資等部門(mén)結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)共同管理，發(fā)揮其自身職責(zé)，并使其形成一個(gè)有機(jī)的整體。后臺(tái)部門(mén)可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個(gè)職能間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門(mén)設(shè)置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調(diào)能力，更好的為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司整體業(yè)務(wù)服務(wù)。以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)舉例來(lái)說(shuō)，在傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)框架下，由于部門(mén)之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門(mén)在進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺(tái)管理之后，就可以更好的依靠風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)提出風(fēng)險(xiǎn)管理意見(jiàn)、戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)的宏觀指導(dǎo)和投資管理部門(mén)在投資收益測(cè)算上的支持，這樣開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。 以上這一前臺(tái)后臺(tái)的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會(huì)更加充分，其中與外界的信息和溝通通過(guò)前臺(tái)的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達(dá)給后臺(tái)部門(mén)，后臺(tái)部門(mén)通過(guò)整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過(guò)前臺(tái)傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個(gè)適度開(kāi)放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。這樣的整合之后，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的內(nèi)部整體協(xié)調(diào)能力加強(qiáng)，與市場(chǎng)和客戶等外部之間的協(xié)調(diào)和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經(jīng)營(yíng)的靈活性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求。 總之，將財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的職能部門(mén)劃分為后臺(tái)和前臺(tái)部門(mén)，并分別對(duì)之進(jìn)行 內(nèi)容摘要 統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結(jié)構(gòu)中部門(mén)間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時(shí)也可以避免矩陣式組織結(jié)構(gòu)橫向與縱向交錯(cuò)，導(dǎo)致的部門(mén)之間責(zé)任不清的問(wèn)題，從而提高財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)效率。 3.1.2推行組織扁平化 我國(guó)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司單純采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致信息在各層級(jí)之間的流動(dòng)效率較低，總公司決策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵(lì)，降低了組織結(jié)構(gòu)的效率，難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，也難以形成各地分公司的經(jīng)營(yíng)特色。要解決這一問(wèn)題，需要推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高信息在各層級(jí)間的流動(dòng)速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括:首先，撤銷(xiāo)部分不能盈利的三、四級(jí)機(jī)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)或縣級(jí)地區(qū)經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)三、四級(jí)機(jī)構(gòu)，由于保險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)、業(yè)務(wù)量較小或大公司的市場(chǎng)統(tǒng)治地位難以撼動(dòng)等因素，可能導(dǎo)致長(zhǎng)期虧損，考慮到中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司人力、財(cái)力資源的有限性，不能向大保險(xiǎn)公司那樣遍地開(kāi)花，對(duì)于這些網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行撤并，將有限的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，不一定要依照行政區(qū)劃進(jìn)行，對(duì)于經(jīng)濟(jì)總量偏小、保險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)的地區(qū)，可以不在縣級(jí)城市設(shè)立四級(jí)機(jī)構(gòu)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好、保險(xiǎn)意識(shí)較強(qiáng)的縣級(jí)城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級(jí)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上再建立四級(jí)機(jī)構(gòu)，可以考慮直接在經(jīng)濟(jì)較好的縣級(jí)城市建立三級(jí)機(jī)構(gòu)。 3.1.3明晰各級(jí)機(jī)構(gòu)的功能定位 目前國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進(jìn)行劃分，在我國(guó)，少數(shù)外資公司采用子公司模式開(kāi)展業(yè)務(wù)。目前，我國(guó)大的保險(xiǎn)公司都實(shí)行總部向分公司下達(dá)指標(biāo)和考核辦法，分公司作為利潤(rùn)中心的模式。這一模式對(duì)于分公司規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)是較為適合的，因?yàn)榇蟊ｋU(xiǎn)公司，如國(guó)壽、人保等在每個(gè)省的分公司下屬機(jī)構(gòu)數(shù)目龐大，基本在每個(gè)縣級(jí)城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級(jí)甚至五級(jí)機(jī)構(gòu)，如果總公司不依賴二級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對(duì)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并不適合，一方面，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司三四級(jí)機(jī)構(gòu)數(shù)量有限，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)量有限的三、四級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，即無(wú)必要也不經(jīng)濟(jì)。另一方面，保險(xiǎn)公司二級(jí)機(jī)構(gòu)本身并不開(kāi)展業(yè)務(wù)，其主要是執(zhí)行行政管理職能，對(duì)于中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司來(lái)講，由于資金和人力資源的有限性，限制二級(jí)機(jī)構(gòu)人員規(guī)模對(duì)于降低成本是十分重要的，這也從另一個(gè)角度要求中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司沒(méi)有必要采取類(lèi)似大公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)。 綜上所述，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司與大保險(xiǎn)公司在總、分、支機(jī)構(gòu)的職能劃分上是存在區(qū)別的，但是目前多數(shù)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，而是一味追隨大保險(xiǎn)公司的層級(jí)劃分模式。在這一點(diǎn)上，筆者認(rèn)為大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的思 32 內(nèi)容摘要 路較為清晰，在實(shí)踐上大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司也正在積極探索弱化二級(jí)機(jī)構(gòu)職能，即強(qiáng)調(diào)二級(jí)機(jī)構(gòu)行政管理職能和弱化利潤(rùn)中心職能。結(jié)合本文的理論分析及對(duì)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)職能劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級(jí)機(jī)構(gòu)在功能定位上的以下建議:首先，總公司的主要職能應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)流程再造、信息系統(tǒng)升級(jí)、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展改革問(wèn)題等方面的總體決策。其次，強(qiáng)化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營(yíng)職能。在當(dāng)前，無(wú)論是大的保險(xiǎn)公司還是小的保險(xiǎn)公司，其分公司都不直接開(kāi)展業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)行政管理和業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核指標(biāo)的制定及下達(dá)。雖然如此，筆者仍認(rèn)為中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司二級(jí)機(jī)構(gòu)的職權(quán)應(yīng)該繼續(xù)削弱，尤其不應(yīng)負(fù)責(zé)利潤(rùn)和業(yè)績(jī)等考核指標(biāo)的制定。筆者認(rèn)為其應(yīng)負(fù)責(zé): 1、信息傳遞。即向三四級(jí)機(jī)構(gòu)貫徹及傳達(dá)總公司管理理念、經(jīng)營(yíng)方針等指導(dǎo)思想，向總公司反饋三、四級(jí)機(jī)構(gòu)等一線單位的市場(chǎng)信息。 2、協(xié)助三、四級(jí)機(jī)構(gòu)開(kāi)展業(yè)務(wù)。 3、根據(jù)總公司的總體思路，結(jié)合轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境，向總公司提出針對(duì)本區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、發(fā)展特點(diǎn)等方面的建議?？傊?，應(yīng)弱化分公司在經(jīng)營(yíng)中的作用，核心功能應(yīng)該先定位協(xié)助三四級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展、總公司經(jīng)營(yíng)方針的制定和信息的上傳下達(dá)。 3.1.4以資源有效利用為目標(biāo) 中小財(cái)險(xiǎn)公司與大型保險(xiǎn)公司相比資源相對(duì)較少。因此，如何合理有效的利用其并不豐富的現(xiàn)有資源就是組織組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要目標(biāo)之一。首先，中小財(cái)險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指縱向結(jié)構(gòu)中組織結(jié)構(gòu)的層次被壓縮，管理人員的管理幅度增大。隨著技術(shù)的發(fā)展，在中小型保險(xiǎn)公司中，中層管理人員的信息傳遞作用逐漸被信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)所取代，高層原理人員則直接通過(guò)信息系統(tǒng)系統(tǒng)了解到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等各部門(mén)的工作情況。這樣既可以節(jié)約管理費(fèi)用，又可以提高信息的傳遞速度，使組織結(jié)構(gòu)更加精簡(jiǎn)。因此，在中小型保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展中，越來(lái)越多的運(yùn)用信息技術(shù)，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為必然趨勢(shì)。第二，應(yīng)當(dāng)將原有機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閺椥曰椥曰慕M織結(jié)構(gòu)是指保險(xiǎn)公司在營(yíng)運(yùn)時(shí)，采用團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組的形式取代原有的部門(mén)獨(dú)立工作的方式。采用團(tuán)隊(duì)工作方式時(shí)，可使多個(gè)部門(mén)的工作人員，按照一定規(guī)則組織起來(lái)，共同完成同一個(gè)工作項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以解散，所有成員重新回到原工作部門(mén)，也可以繼續(xù)保留。 在各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及各類(lèi)專(zhuān)家，每人可根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，可使員工充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，同時(shí)還能集中團(tuán)隊(duì)的智慧，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間。因此，中小型保險(xiǎn)企業(yè)可 內(nèi)容摘要 根據(jù)各部門(mén)員工的專(zhuān)長(zhǎng)，組建專(zhuān)門(mén)的具有特定作用的團(tuán)隊(duì)，如創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)調(diào)研團(tuán)隊(duì)等，使組織結(jié)構(gòu)具有彈性，既滿足中小型保險(xiǎn)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的要求，還可以充分實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。 3.1.5重視企業(yè)文化的作用 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，是企業(yè)在所處的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，必須采取的對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)，形成新的運(yùn)行結(jié)構(gòu)模式，以順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)自身及與環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。組織文化是企業(yè)組織生命力的源泉，也是其無(wú)形資產(chǎn)的靈魂，它可能支持創(chuàng)新，也可能阻礙創(chuàng)新。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造并延續(xù)本企業(yè)的組織文化，不斷賦予其新的內(nèi)容，感染和影響全體員工，使之成為一種由組織內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)化而來(lái)的精神動(dòng)力。每個(gè)企業(yè)因?yàn)樗幍沫h(huán)境及生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，都有自己的價(jià)值觀，也就是自己的企業(yè)組織文化，最關(guān)鍵的是企業(yè)應(yīng)該與自己的實(shí)際情況相結(jié)合，使自己的企業(yè)文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新產(chǎn)生積極的推動(dòng)力作用，而不是制約作用。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，“非正式組織”也起著重要的作用。曾經(jīng)主持過(guò)著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”的美國(guó)管理學(xué)家梅奧認(rèn)為，企業(yè)中不僅存在“正式組織”，而且還存在著相對(duì)于“正式組織”而言的“非正式組織”，即基于非組織設(shè)計(jì)因素而形成的自然分組。在企業(yè)中，非正式組織擔(dān)當(dāng)著社會(huì)控制的代理角色，他們不僅在企業(yè)事務(wù)以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至?xí)?duì)企業(yè)事務(wù)本身產(chǎn)生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在中小財(cái)險(xiǎn)公司中是具有普遍性的。所以，中小財(cái)險(xiǎn)公司組織創(chuàng)新的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該注意這種情況，盡量弱化非正式組織對(duì)正式組織運(yùn)行的不信任現(xiàn)象，同時(shí)要設(shè)法利用非正式組織的積極作用。 內(nèi)容摘要 參考文獻(xiàn) [l]享利·西斯克.工業(yè)管理與組織「M].北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1985:199一200 [2]弗里蒙特.E.卡斯特，詹姆斯·E.羅森茨韋克.組織與管理[M].北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版 社，1985:231一232 [3]陳傳明，周小虎.管理學(xué)原理「M」.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2007:123一]45 [41弗萊蒙特·卡斯特，詹姆斯·E.羅森茨韋克:組織與管理系統(tǒng)方法與權(quán)變方法(第四版)[M]，北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2000:283一284 [5]斯蒂芬衛(wèi)羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000:420一423 [6]鄒再華.現(xiàn)代組織管理學(xué)[M].長(zhǎng)沙:湖南人民出版社，1988:69一71 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1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。1.3研究對(duì)象............................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 1.3.1研究對(duì)象選擇..................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。1.3.2研究對(duì)象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介......................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 第二章央視歷史改革回顧....................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 2.1前改革階段..........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 2.1.1探索時(shí)期......................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。2.1.2走向欄目化時(shí)期................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。2.2初步改革階段........................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。2.3全面改革階段（簡(jiǎn)介）................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析..............................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 3.4.1中心制優(yōu)缺點(diǎn)....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點(diǎn) 3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn) 3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評(píng)價(jià)分析...................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。.第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討..................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2 1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對(duì)象.............................................................................................................................3 1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介..............................................................................................3 1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介..........................................................................3 第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3 2.1 前改革階段........................................................................................................................4 2.1.1探索時(shí)期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時(shí)期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析.......................................................................................................13 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn)............................................................................................16 3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討.................................................................................................17 參考文獻(xiàn)..................................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。 第一章研究綜述 1.1組織結(jié)構(gòu)定義 組織，又稱(chēng)組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門(mén)設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義 媒體組織是指專(zhuān)門(mén)從事大眾傳播活動(dòng)以滿足社會(huì)需要的社會(huì)單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊(duì)伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工具。 傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因?yàn)槭嵌鄠€(gè)企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對(duì)象 1.3.1研究對(duì)象選擇與簡(jiǎn)介 媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過(guò)程。在我國(guó)，從上世紀(jì)80年代末開(kāi)始，媒介組織開(kāi)始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報(bào)刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，資源競(jìng)爭(zhēng)等更為激烈，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國(guó)中央電視臺(tái)在全國(guó)的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點(diǎn)和完善的傳媒組織之一。同時(shí)，作為我國(guó)唯一國(guó)家級(jí)電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)變革。 在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱(chēng)之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開(kāi)始制度層面出現(xiàn)。制片人制開(kāi)始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財(cái)、物上上的運(yùn)作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開(kāi)始了全面改革，主要體現(xiàn)是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對(duì)頻道管理進(jìn)行了再造。 第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無(wú)法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對(duì)象。 1.3.2研究對(duì)象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡(jiǎn)介 中央電視臺(tái)現(xiàn)為國(guó)家副部級(jí)事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個(gè)副局級(jí)中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財(cái)經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個(gè)直屬處級(jí)單位，包括監(jiān)察室、審計(jì)處、中國(guó)電視報(bào)社；以及新臺(tái)址建設(shè)工程辦公室（臨時(shí)機(jī)構(gòu)）。 圖 第二章央視歷史改革回顧 央視的改革歷史可分為三個(gè)階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個(gè)改革階段的時(shí)代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對(duì)央視歷史沿革的整體認(rèn)識(shí)，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對(duì)央視第三個(gè)改革階段的前后變化了解。 2.1 前改革階段 1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱(chēng)之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過(guò)程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。 2.1.1探索時(shí)期 伴隨著中國(guó)電視的誕生，我國(guó)第一代電視人開(kāi)始了對(duì)電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國(guó)第一座電視臺(tái)——北京電視臺(tái)（中央電視臺(tái)的前身）正式開(kāi)播。雖然當(dāng)時(shí)的美國(guó)電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國(guó)《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對(duì)廣播的借鑒中，開(kāi)始了中國(guó)電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。 中央電視臺(tái)（原北京電視臺(tái)）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送） 19:05 第一周：文藝節(jié)目 第二周：對(duì)兒童廣播節(jié)目 19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識(shí)節(jié)目 第二周：政治節(jié)目 1961年1月（開(kāi)始試行固定欄目） 18:33 兒童節(jié)目（星期三、六） 文教節(jié)目（星期一、四） 學(xué)校生活（星期一、四） 衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四） 科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一） 工業(yè)節(jié)目（星期二） 首都建設(shè)（星期三） 祖國(guó)各地（星期四） 新人新事新氣象（星期四） 農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五） 一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報(bào)答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱(chēng)，但是同類(lèi)節(jié)目的簡(jiǎn)單匯聚，欄目只是一個(gè)軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。 2.1.2欄目化時(shí)期： 20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類(lèi)齊全，電視大量普及，觀眾對(duì)電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時(shí)性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時(shí)間沒(méi)有固定化，欄目本身的時(shí)間長(zhǎng)度也沒(méi)有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺(tái)欄目化，共80多個(gè)專(zhuān)欄。 2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報(bào) 19：38《焦點(diǎn)訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視劇：海之門(mén)24/45 20:47 電視?。汉ＶT(mén)25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞 22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視劇：羊城 00:29 電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/18 01:21 見(jiàn)證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開(kāi)心辭典：2006-29 03:33 見(jiàn)證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見(jiàn)證：2006 通過(guò)欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在此階段，央視開(kāi)始適度推出輿論監(jiān)督類(lèi)節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類(lèi)欄目火及一時(shí)。大型專(zhuān)題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說(shuō)長(zhǎng)江》、《話說(shuō)運(yùn)河》以及《望長(zhǎng)城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。 2.2初步改革階段 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開(kāi)始進(jìn)行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場(chǎng)意識(shí), 開(kāi)始激活產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時(shí)空》的誕生。其對(duì)于中國(guó)電視改革的意義, 一點(diǎn)也不次于小崗村對(duì)于中國(guó)改革的意義。制片人制開(kāi)始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下, 被賦予人、財(cái)、物上的運(yùn)作權(quán), 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進(jìn)央視的大門(mén), 《東方時(shí)空》機(jī)房的燈火因此徹夜長(zhǎng)明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等, 他們頂著臺(tái)聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕。可以說(shuō), 今天中央臺(tái)一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎(jiǎng)懲制、收入級(jí)差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。 繼《東方時(shí)空》之后, 制片人制全面開(kāi)花;央視后來(lái)所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因?yàn)榇? 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。 1995年擴(kuò)張到8 個(gè)頻道, 財(cái)經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專(zhuān)業(yè)頻道的開(kāi)播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動(dòng)的策劃與炒作, 新聞播報(bào)的口語(yǔ)化與個(gè)性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時(shí)空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類(lèi)節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無(wú)出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評(píng)論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時(shí)，無(wú)錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運(yùn)作初顯端倪。 內(nèi)外因素，推動(dòng)了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專(zhuān)業(yè)化初顯端倪;通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)刺激了各個(gè)欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過(guò)這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。 2.3 全面改革階段（簡(jiǎn)介） 全面改革階段，是問(wèn)題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡(jiǎn)述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國(guó)有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級(jí)干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時(shí)，以頻道專(zhuān)業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對(duì)各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專(zhuān)業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時(shí)，推進(jìn)頻道專(zhuān)業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂(lè)、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績(jī)突出；加強(qiáng)央視國(guó)際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動(dòng)電視，力圖在未來(lái)的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對(duì)外合作上，先后與新聞集團(tuán)時(shí)代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景 央視改革的背景： 一、國(guó)際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢(shì)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，BBC, NHK,ABC, CNN等國(guó)際電視媒體為了提高對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國(guó)際電視媒體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方式之一。在國(guó)內(nèi)，近來(lái)，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國(guó)石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變?cè)瓉?lái)的“多層管理結(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。 二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動(dòng)了改革。長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺(tái)—中心—部(處)—科組(欄目)”四級(jí)的管理模式。從組織理論上說(shuō)，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺(tái)事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來(lái)越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。 三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂(lè)立臺(tái)、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專(zhuān)業(yè)臺(tái)、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目?jī)?nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 四、中心制管理模式開(kāi)始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級(jí)多，中心到欄目之間有4至5個(gè)管理層級(jí)，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。 五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵(lì)直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會(huì)造成新聞?lì)l道的分崩離析，很難向前發(fā)展。 六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開(kāi)發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門(mén)利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過(guò)改革來(lái)優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽 無(wú)論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過(guò)多的問(wèn)題，通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益。相對(duì)于央視而言，從1998年以來(lái)，發(fā)生過(guò)幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場(chǎng)反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。 1998年，頻道制管理開(kāi)始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見(jiàn)雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。 2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語(yǔ)國(guó)際頻道的開(kāi)播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。 2001年，原西部頻道（CCTV-12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。 2003年，撤銷(xiāo)了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門(mén)欄目以“合并同類(lèi)項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專(zhuān)題、特別工作室，淡化了行政級(jí)別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級(jí)組織管理機(jī)構(gòu)，后來(lái)又撤銷(xiāo)了工作室，由頻道直接面對(duì)欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。 2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺(tái);試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門(mén)—科組—欄目四級(jí)管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級(jí)管理，并且減少了管理成本。 2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過(guò)幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級(jí)設(shè)計(jì)。為配合“專(zhuān)業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。 2006年，體育頻道和少兒頻道開(kāi)始進(jìn)行頻道制改革。 2010年8月1日，中央電視臺(tái)全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來(lái)，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。 央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對(duì)頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門(mén)——科組——欄目的四級(jí)管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級(jí)體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺(tái)節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對(duì)負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺(tái)長(zhǎng)聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級(jí)機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。 與此同時(shí)，在欄目管理方面，2002年開(kāi)始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評(píng)估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評(píng)價(jià)和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國(guó)家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,推行了節(jié)目測(cè)評(píng)和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺(tái)總編室出臺(tái)《節(jié)目綜合評(píng)價(jià)體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購(gòu)物》、《音樂(lè)再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個(gè)欄目被末位淘汰；2004年末,13個(gè)欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個(gè)欄目被末位淘汰。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對(duì)客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評(píng)價(jià)的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。欄目的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)簡(jiǎn)稱(chēng)‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’。客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時(shí)段、節(jié)目類(lèi)別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)是綜合專(zhuān)家、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)欄目評(píng)議及觀眾對(duì)欄目的滿意度的量化值;成本評(píng)價(jià)指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評(píng)價(jià)、主觀評(píng)價(jià)、成本評(píng)價(jià)三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺(tái)共12個(gè)頻道363個(gè)欄目。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開(kāi)路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。在此期間，全臺(tái)累計(jì)警示欄目409個(gè)（次），淘汰或取消欄目113個(gè)。節(jié)目綜合評(píng)價(jià)和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。 除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺(tái)還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析 央視在很長(zhǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國(guó)的政治制度分不開(kāi)的。并且我國(guó)的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場(chǎng)不可能完全放開(kāi)，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場(chǎng)上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會(huì)提供公共產(chǎn)品的職能并沒(méi)因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺(tái)自行制作為主。 在有線電視沒(méi)有全面鋪開(kāi)的時(shí)代，專(zhuān)業(yè)化頻道還沒(méi)有出現(xiàn)，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國(guó)內(nèi)電視臺(tái)大多僅擁有一兩個(gè)無(wú)線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱(chēng)為中心制。各部門(mén)獨(dú)立性很小，層級(jí)較多、信息傳遞程序縝密，臺(tái)里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時(shí)也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問(wèn)題。在頻道制改革以前，中央電視臺(tái)掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專(zhuān)業(yè)頻道制。 專(zhuān)業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來(lái)設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，相對(duì)獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱(chēng)，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。 央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~ 具體到頻道運(yùn)作上來(lái)說(shuō)，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺(tái)任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個(gè)頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對(duì)頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營(yíng)等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門(mén)，并將原來(lái)中心領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再?gòu)膶儆谠行?，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過(guò)“中心---部門(mén)---科組---欄目”的途徑多層級(jí)由上而下逐級(jí)管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對(duì)應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺(tái)和綜合部，同時(shí)在電視臺(tái)層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購(gòu)中心。內(nèi)容采購(gòu)中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購(gòu)買(mǎi)等對(duì)外活動(dòng)；大型節(jié)目制作中心、公共平臺(tái)和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購(gòu)中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺(tái)，但是電視臺(tái)也并不能借此兩中心對(duì)欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)。總得來(lái)說(shuō)，頻道制改革是把原先電視臺(tái)各個(gè)中心專(zhuān)業(yè)化后升級(jí)為不同的頻道，同時(shí)取消部門(mén)和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。 中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過(guò)程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級(jí)與下級(jí)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過(guò)程中，通常會(huì)以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對(duì)利益空間的爭(zhēng)奪、對(duì)利益邊界的侵占將會(huì)空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理： 一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺(tái)→頻道→欄目”三級(jí)管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺(tái)→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。 1、臺(tái)與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來(lái)完成臺(tái)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺(tái)將經(jīng)營(yíng)和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅(jiān)持臺(tái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在頻道管理部門(mén)的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營(yíng)單位——欄目。臺(tái)根據(jù)既定的指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等在內(nèi)的考核，通過(guò)完善的評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)估，確保頻道能在臺(tái)的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺(tái)通過(guò)節(jié)目的終審權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動(dòng)或欄目外重點(diǎn)節(jié)目上報(bào)臺(tái)里審查，確保臺(tái)里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺(tái)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺(tái)里統(tǒng)一管理，在原有體制下實(shí)行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對(duì)于臺(tái)的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開(kāi)發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門(mén)的關(guān)系上。宣傳管理部門(mén)是代臺(tái)進(jìn)行職能管理的部門(mén)，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實(shí)行頻道制后，臺(tái)對(duì)頻道的指令基本都要通過(guò)宣傳管理部門(mén)來(lái)傳達(dá)并監(jiān)督實(shí)施，是臺(tái)行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡(jiǎn)政放權(quán)”的大趨勢(shì)下，宣傳管理部門(mén)的地位也應(yīng)上移，站在全臺(tái)的高度代表臺(tái)實(shí)施管理，通過(guò)制定適合媒體管理的各項(xiàng)科學(xué)化、規(guī)范化的制度來(lái)實(shí)施管理，對(duì)頻道的運(yùn)行進(jìn)行量化評(píng)估，從全局出發(fā)對(duì)各個(gè)頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。 2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門(mén)”層級(jí)，原來(lái)的“中心→部門(mén)→欄目”的三級(jí)管理壓縮成兩級(jí)，管理實(shí)現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡(jiǎn)而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營(yíng)節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對(duì)欄目的控制體現(xiàn)在對(duì)欄目生產(chǎn)效績(jī)的考核上，在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上，通過(guò)現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施末位淘汰，實(shí)現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。 二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門(mén)的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個(gè)崗位之間的關(guān)系。 1、頻道與廣告經(jīng)營(yíng)部門(mén)的關(guān)系 廣告經(jīng)營(yíng)作為頻道收入的主要來(lái)源，是頻道制的一個(gè)重要目標(biāo)，就是通過(guò)體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而帶來(lái)節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門(mén)派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各個(gè)頻道的不同特點(diǎn)采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略，但所有活動(dòng)都應(yīng)該納入全臺(tái)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。也就是說(shuō)，在廣告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，各頻道的經(jīng)營(yíng)要接受臺(tái)廣告部門(mén)的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營(yíng)方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實(shí)際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)廣告社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。 2、頻道與節(jié)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營(yíng)的比重也越來(lái)越大。尤其對(duì)一些市場(chǎng)化程度較高的頻道來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營(yíng)所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個(gè)頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營(yíng)的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷(xiāo)售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開(kāi)發(fā)。一些市場(chǎng)化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國(guó)際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動(dòng)合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營(yíng)和開(kāi)發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營(yíng)的主體，為實(shí)現(xiàn)頻道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該安排專(zhuān)人進(jìn)行整體營(yíng)銷(xiāo)，理順頻道的價(jià)值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價(jià)值鏈條的基礎(chǔ)上，盤(pán)活整個(gè)價(jià)值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價(jià)值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)實(shí)現(xiàn)價(jià)值對(duì)接，內(nèi)外互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)共享，才能保證宣傳和經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 3、頻道與頻道的關(guān)系 中心制管理的一大弊端就是缺少對(duì)頻道開(kāi)發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，主管頻道的節(jié)目中心因?yàn)榕_(tái)沒(méi)有硬性的指標(biāo)要求，也不必對(duì)頻道下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。實(shí)行頻道制后，臺(tái)以固定指標(biāo)對(duì)頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個(gè)頻道會(huì)想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說(shuō)以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專(zhuān)業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。而長(zhǎng)期以來(lái)中央電視臺(tái)一直致力于實(shí)現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無(wú)序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實(shí)現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報(bào)道主體的增加，頻道之間資源的爭(zhēng)奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺(tái)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終影響每個(gè)頻道的競(jìng)爭(zhēng)力。為避免此類(lèi)現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個(gè)頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺(tái)確定的頻道定位來(lái)組織生產(chǎn)，并按臺(tái)里統(tǒng)一制定的互惠措施實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于那些無(wú)法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部?jī)r(jià)格核算體系框架內(nèi)實(shí)行。為從制度上解決無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，宣傳管理部門(mén)應(yīng)不斷完善頻道評(píng)估制度，通過(guò)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來(lái)鼓勵(lì)共享，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)。 4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動(dòng)最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門(mén)，頻道管理辦公室將原來(lái)中心領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動(dòng)格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實(shí)行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺(tái)任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來(lái)重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果?，F(xiàn)在中央電視臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對(duì)特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實(shí)際需要對(duì)其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對(duì)明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作的不流暢影響了整個(gè)頻道運(yùn)行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時(shí)機(jī)。 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)： 節(jié)目中心制從中國(guó)廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺(tái)的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺(tái)采用。電視臺(tái)的中心制，其實(shí)是從部門(mén)制發(fā)展變化而來(lái)。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺(tái)合并”（中央電視臺(tái)與中央人民廣播電臺(tái)、中國(guó)國(guó)際廣播電臺(tái)）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門(mén)制逐漸演變?yōu)橹行闹?，分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開(kāi)發(fā)中心等專(zhuān)業(yè)化中心部門(mén)，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購(gòu)買(mǎi)，再輸送到相關(guān)頻道時(shí)段播出。 中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點(diǎn)是： 一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)、統(tǒng)一評(píng)價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用； 二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實(shí)行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)改造； 三、整合了人力資源。實(shí)行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺(tái)內(nèi)便于形成人才流動(dòng)渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)； 四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，避免了頻道間的相互競(jìng)爭(zhēng)，便于創(chuàng)新廣告營(yíng)銷(xiāo)手段； 五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢?cái)力進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資和運(yùn)作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。 這樣就將同類(lèi)業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專(zhuān)門(mén)化資源在同類(lèi)節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時(shí)也提高了財(cái)力物力和人力資源的利用效率。 總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身?yè)碛械母?jìng)爭(zhēng)力因素，最終凝聚成經(jīng)營(yíng)媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢(shì)、資源共享。 中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢(shì)集中等優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級(jí)多、指揮鏈不統(tǒng)一等問(wèn)題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用下來(lái)的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來(lái)越大的缺陷。 一、部門(mén)利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨(dú)立的中心部門(mén)，往往因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門(mén)都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門(mén)之間溝通不暢，往往因?yàn)槔婧鸵曇暗木窒迣?dǎo)致矛盾沖突，使其他部門(mén)的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過(guò)多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺(tái)。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門(mén)與設(shè)備部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、節(jié)目編排部門(mén)、廣告部門(mén)都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒(méi)有明確的責(zé)任主體，各部門(mén)只關(guān)注自身利益，卻不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。 二、部門(mén)擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費(fèi)。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門(mén)，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門(mén)擴(kuò)張欲望的膨脹，會(huì)導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢(shì)必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門(mén)利益而非頻道利益，欄目與市場(chǎng)需求之間存在明顯脫節(jié)，與專(zhuān)業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門(mén)生產(chǎn)的欄目在某個(gè)頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉(cāng)入庫(kù)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。 三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計(jì)劃體制下部門(mén)管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計(jì)劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對(duì)于頻道或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利就不足為奇了。 四、勞動(dòng)與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺(tái)里按“計(jì)劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒(méi)有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵(lì)中心制無(wú)法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。在“大財(cái)政”的撥款后面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門(mén)擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時(shí)人員成為主力軍，報(bào)酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時(shí)觀念嚴(yán)重。 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點(diǎn)： 頻道制管理模式是在臺(tái)或集團(tuán)一級(jí)管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門(mén)欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營(yíng)等一整套頻道運(yùn)作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場(chǎng)細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對(duì)頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報(bào)酬分配等實(shí)施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門(mén)化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門(mén)對(duì)一個(gè)頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營(yíng)” 頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門(mén)制模式。其以頻道為運(yùn)營(yíng)實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專(zhuān)業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢(shì)是： 一、管理主體明確 原來(lái)的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒(méi)有整合頻道資源的權(quán)力，對(duì)頻道的運(yùn)行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實(shí)行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺(tái)頻道制改革為例，每個(gè)頻道設(shè)一個(gè)頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運(yùn)營(yíng)，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會(huì)對(duì)本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會(huì)給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費(fèi)和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對(duì)頻道的品牌維護(hù)、績(jī)效開(kāi)發(fā)負(fù)有責(zé)任。 二、調(diào)動(dòng)積極性 較之于中心制，更為重視主體能動(dòng)性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營(yíng)單元的積極性，并促使經(jīng)理人專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)與成果。其獨(dú)有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來(lái)確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來(lái)得更為密切、有效。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對(duì)頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。 一、提高工作效率提高 中心制下部門(mén)各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專(zhuān)門(mén)服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個(gè)頻道范圍內(nèi)，部門(mén)界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報(bào)道活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。 二、傳播效果增強(qiáng) 中心制由于責(zé)任主體不明，因此無(wú)法對(duì)頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運(yùn)作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動(dòng)力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來(lái)對(duì)欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個(gè)別欄目的績(jī)效，而頻道制關(guān)注的則是整個(gè)頻道的績(jī)效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動(dòng)收視份額，實(shí)現(xiàn)頻道整體效益最大化。 五、減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專(zhuān)業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運(yùn)行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來(lái)的科層部門(mén)制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺(tái)，原文藝中心一個(gè)頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷(xiāo)了文藝中心和部門(mén)，現(xiàn)在的音樂(lè)頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員減少了，但效率卻大幅度提高。 現(xiàn)階段，中國(guó)大多數(shù)電視媒體，缺少對(duì)頻道開(kāi)發(fā)績(jī)效的科學(xué)評(píng)估，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)頻道內(nèi)容不專(zhuān)業(yè)。電視臺(tái)派生出來(lái)的專(zhuān)業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂(lè)、生活為輔助，頻道名稱(chēng)也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂(lè)頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒(méi)有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺(tái)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂(lè)節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見(jiàn)?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。雖然對(duì)于單個(gè)頻道來(lái)說(shuō)，頻道制的確可以提高個(gè)體內(nèi)部的管理效能。但是，對(duì)于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，單純的頻道制起弊病也十分明顯。 一、集團(tuán)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng) 頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時(shí)容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計(jì)不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專(zhuān)業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財(cái)務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實(shí)體回歸到“臺(tái)”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購(gòu)買(mǎi)、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺(tái)中臺(tái)”，不好控制。 二、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不優(yōu)化 電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個(gè)頻道相對(duì)獨(dú)立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來(lái)追求和共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到資源最大限度的開(kāi)發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；哪繕?biāo)，是將過(guò)去相對(duì)分離的業(yè)務(wù)過(guò)程集成起來(lái)，把各頻道的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。 三、頻道雷同個(gè)性缺失 近年來(lái)，許多電視臺(tái)都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個(gè)省市電視臺(tái)派生出來(lái)的專(zhuān)業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂(lè)、生活為輔助，頻道名稱(chēng)也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂(lè)頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場(chǎng)還沒(méi)有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂(lè)節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見(jiàn)?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場(chǎng)，頻道個(gè)性的缺失更妨礙了品牌長(zhǎng)期健康發(fā)展。 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點(diǎn) 中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺(tái)在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺(tái)內(nèi)的7 個(gè)副局級(jí)節(jié)目制作中心(室)和縱向開(kāi)辦的16 套開(kāi)路播出的電視節(jié)目。各專(zhuān)業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會(huì)就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項(xiàng)目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開(kāi)始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。 3.5評(píng)價(jià)分析：進(jìn)程與結(jié)果 從改革步驟上來(lái)說(shuō)，從上世紀(jì)80年代開(kāi)始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過(guò)程，可以總結(jié)出“計(jì)劃---試點(diǎn)---評(píng)估完善---深化推廣”的增量試點(diǎn)改革和“深化推廣”到其他中心部門(mén)的存量改革并舉之路。 在將要開(kāi)播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競(jìng)聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門(mén)的利益，同時(shí)也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來(lái)說(shuō)，短期保留原本的節(jié)目?jī)?nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺(tái)的收視率及收益。另外，通過(guò)新頻道進(jìn)行改革來(lái)釋放信號(hào)，也給了電視臺(tái)其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對(duì)電視臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。 而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時(shí)，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。 從改革內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過(guò)參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級(jí)，把電視臺(tái)節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡(jiǎn)化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運(yùn)行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級(jí)管理體制是央視作為國(guó)家電視臺(tái)的最佳選擇。因?yàn)橐环矫?，要保證電視臺(tái)的國(guó)有屬性不變，確保國(guó)家意志的順暢實(shí)現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組織，電視臺(tái)的組織構(gòu)架必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。 頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過(guò)程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺(tái)”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺(tái)打造長(zhǎng)期的頻道專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目?jī)?nèi)容上都緊跟熱點(diǎn)，從而導(dǎo)致頻道的趨同。 其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國(guó)國(guó)家電視臺(tái)，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運(yùn)作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說(shuō)是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運(yùn)作的。行政科層制等級(jí)森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來(lái)越不利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 另外，在近幾年改革中，電視臺(tái)直接下屬部門(mén)增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門(mén)有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門(mén)之間職能重疊的問(wèn)題，導(dǎo)致部門(mén)之間分工不清，一個(gè)事件，一個(gè)電視臺(tái)能同時(shí)去幾個(gè)部門(mén)的人采訪，嚴(yán)重浪費(fèi)了資源，甚至一個(gè)電視臺(tái)的不同部門(mén)之間在新聞現(xiàn)場(chǎng)還會(huì)為了一個(gè)拍攝機(jī)位發(fā)生激烈沖突。同時(shí)部門(mén)之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問(wèn)題。有些部門(mén)并沒(méi)有將任務(wù)明確分到每個(gè)崗位，各個(gè)崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個(gè)崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。 因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實(shí)施頻道專(zhuān)業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺(tái)的整體實(shí)力，都給人帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。 第四章建議與相關(guān)問(wèn)題探討 CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場(chǎng)思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動(dòng)為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當(dāng)下傳媒組織市場(chǎng)化運(yùn)作日益深入形勢(shì)的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)，但真正的問(wèn)題是：多頻道條件下，電視臺(tái)節(jié)目資源如何整合，頻道競(jìng)爭(zhēng)力如何建設(shè)的問(wèn)題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺(tái)整體實(shí)力上升、頻道競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的管理途徑。以下幾個(gè)方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。 一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團(tuán)內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)資源整合的能力，集團(tuán)必須在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)頻道實(shí)施統(tǒng)籌管理。集團(tuán)可成立專(zhuān)門(mén)的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動(dòng)與合力，實(shí)現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計(jì)劃、共享信息平臺(tái)、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時(shí)，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹(jǐn)慎把握。 二、制播分離，打造專(zhuān)業(yè)化頻道?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)真正的專(zhuān)業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場(chǎng)細(xì)分已成必然之勢(shì)。媒體必須用專(zhuān)業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)頻道專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。對(duì)于絕大多數(shù)省市電視臺(tái)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化頻道所需的大量專(zhuān)業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費(fèi)大量的財(cái)力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專(zhuān)業(yè)化特色。 三、頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時(shí)段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時(shí)段為單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。頻道時(shí)段責(zé)任制是由兩個(gè)以上的部門(mén)對(duì)于一個(gè)頻道中的部分時(shí)段共同開(kāi)展責(zé)任運(yùn)作。一個(gè)頻道可以分為公共時(shí)段，即由集團(tuán)統(tǒng)抓的時(shí)段;分營(yíng)時(shí)段：即由不同欄目來(lái)負(fù)責(zé)的時(shí)段。因此頻道與集團(tuán)，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責(zé)任關(guān)系。頻道分時(shí)段運(yùn)營(yíng)，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團(tuán)管理弱化問(wèn)題，其實(shí)也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。 四、與時(shí)俱進(jìn)，擴(kuò)大合作與交流。中國(guó)傳媒作為時(shí)間誒傳媒體系的一員，多年來(lái)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，中央電視臺(tái)是中國(guó)最大的電視臺(tái)，其發(fā)展變化的歷程是中國(guó)20多年改革開(kāi)放進(jìn)程第一個(gè)表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺(tái)初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、刊物等為補(bǔ)充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺(tái)所屬的11個(gè)頻道，日播出量達(dá)到220個(gè)小時(shí)，收視份額占全國(guó)電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開(kāi)播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。 五、銳意改革，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專(zhuān)業(yè)化、欄目個(gè)性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專(zhuān)業(yè)化方面，近年來(lái)通過(guò)對(duì)頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過(guò)了以第一套節(jié)目為龍頭，各個(gè)專(zhuān)業(yè)頻道門(mén)類(lèi)眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個(gè)性化方面，強(qiáng)化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進(jìn)綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅(jiān)持高質(zhì)量的節(jié)目標(biāo)準(zhǔn)，多出精品。另一方面，切實(shí)推進(jìn)“走出去工程”，擴(kuò)大中央電視臺(tái) 節(jié)目在海外落地范圍。 六、加強(qiáng)媒體集團(tuán)化運(yùn)作，充分發(fā)揮電視在集團(tuán)中的地位和個(gè)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。集團(tuán)化運(yùn)作是媒體發(fā)展的必由之路。中國(guó)廣播電影電視集團(tuán)的成立，更是打造了中國(guó)新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅(jiān)強(qiáng)陣地。 黨耀東著 《中國(guó)城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學(xué)》 中國(guó)傳媒大學(xué)出版社 2007.1 魏文楷著 《轉(zhuǎn)制改組——中國(guó)廣播影視產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的核心》 中國(guó)廣播電視出報(bào)社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒(méi)接產(chǎn)業(yè)案列分析》 中國(guó)紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國(guó)電視傳媒資源整合》 中國(guó)電視出版社2007.7 石長(zhǎng)順著 《電視欄目解析》 武漢大學(xué)出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺(tái)品牌戰(zhàn)略》 中國(guó)廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺(tái)發(fā)展史（1998—2008）》 中國(guó)廣播電視出版社 2008.12第二篇：社區(qū)公共體育服務(wù)內(nèi)生性發(fā)展的研究
第三篇：制度的內(nèi)生性和自我實(shí)施
第四篇：保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究
第五篇：中央電視臺(tái)組織結(jié)構(gòu)
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