第一篇：阿里文化材料2

阿里巴巴，讓企業(yè)文化輕松搞笑

提及阿里巴巴，一想便是那個(gè)在中國(guó)演繹著傳奇的全球貿(mào)易領(lǐng)域最大的網(wǎng)上交易市場(chǎng)和商人社區(qū)，全球企業(yè)電子商務(wù)的第一品牌。作為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂所在的阿里企業(yè)文化，是怎樣支撐了阿里巴巴的成長(zhǎng)？上月底，本報(bào)記者在其杭州總部進(jìn)行了調(diào)查，試圖還原這一秘密。

面對(duì)正從一個(gè)公司向五個(gè)公司分拆轉(zhuǎn)型的阿里巴巴，其集團(tuán)資深副總裁鄧康明感嘆道：“企業(yè)文化和價(jià)值觀才是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素?！?從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”

早在2000年，阿里巴巴年就推出了名為“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀體系。

“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長(zhǎng)、質(zhì)量、簡(jiǎn)易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。

此后的馬云帶領(lǐng)阿里巴巴闖過無數(shù)險(xiǎn)關(guān)，18人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以300、500、1000，2000人的速度擴(kuò)張，到今年將達(dá)到7000多人。

公司的“獨(dú)孤九劍”也演變成今天仍在使用的“六脈神劍”，即客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。據(jù)了解，“六脈神劍”的企業(yè)價(jià)值觀早已被具化為一個(gè)金字塔形，“誠(chéng)信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工首先要具備的素質(zhì)；而“團(tuán)隊(duì)合作”、“擁抱變化”則位于第二層基石，最終達(dá)到“客戶第一”。

面對(duì)記者，“阿里人”鄧康明表示，這六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)核心，而其中的行為描述的部分，會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整，但是這六個(gè)點(diǎn)不會(huì)變化。

在招聘新人時(shí)，公司就注重選擇那些價(jià)值觀符合公司標(biāo)準(zhǔn)的人?！澳阍儆薪?jīng)驗(yàn)，能力再?gòu)?qiáng)，如果在價(jià)值觀層面上與公司不符，就不太可能進(jìn)來，或進(jìn)來后很難有進(jìn)一步的發(fā)展?！编嚳得髡f。他還透露，阿里巴巴校園招聘的人數(shù)將會(huì)相對(duì)壓縮，公司更傾向于招聘相對(duì)成熟的人才。當(dāng)然，這些人才得接受公司號(hào)稱“六脈神劍”的價(jià)值觀。

對(duì)于坊間一直有傳阿里巴巴喜歡給新人“洗腦”的說法，鄧康明則表示，一個(gè)成長(zhǎng)型的企業(yè)，處于一個(gè)新興的行業(yè)里，思想的統(tǒng)一性與文化的統(tǒng)一性是必須的。事實(shí)上，思想的統(tǒng)一跟創(chuàng)新并不矛盾。為此，阿里巴巴投入大量的人力物力，用于公司內(nèi)部的培訓(xùn)。

網(wǎng)絡(luò)江湖中的武林傳奇

當(dāng)問及阿里巴巴企業(yè)文化最大的特點(diǎn)時(shí)，鄧康明言簡(jiǎn)意賅：“很有特點(diǎn)就是我們最大的特點(diǎn)?！?/p>

阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)是一個(gè)再好不過的例子。在淘寶網(wǎng)，所有的員工都擁有屬于自己的獨(dú)一無

二、耳熟能詳?shù)奈鋫b“花名”，并一起用青春捍衛(wèi)自己的名號(hào)。段譽(yù)、語嫣、喬峰、胡斐、小龍女等來自金庸小說的“武俠人士”出沒周邊，在淘寶網(wǎng)，往往大家只知對(duì)方的花名，而忽略其真名。

在阿里巴巴，員工討論公司大小事，不是聚首“光明頂”，就是笑傲“俠客島”，因?yàn)檫@里所有的會(huì)議室也都是以金庸武俠小說里的地名來命名的。淘寶的年慶活動(dòng)也被冠名為“武林大會(huì)”。每逢盛會(huì)，所有員工則是根據(jù)自己的花名加入不同幫派，爭(zhēng)奪“天下第一幫”稱號(hào)。在幫派里，更是完全打亂了原來的層級(jí)關(guān)系，讓所有的“店小二”忘記自己是領(lǐng)導(dǎo)還是屬下，一些基層員工經(jīng)常一躍成為幫主、副幫主，統(tǒng)領(lǐng)原來的上司。可以說，武俠文化中的正義感和團(tuán)隊(duì)精神滲透到了公司員工的一言一行。

但具體做起事情來，卻并不像小說的情節(jié)那么虛無縹緲。在阿里巴巴，員工被分成三種：有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀不符合的，是“野狗”；事事老好人但沒有業(yè)績(jī)的，是“小白兔”；有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神的，是“獵犬”。對(duì)于“野狗”，公司在教化無力的情況下，一般都會(huì)堅(jiān)決清除。

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，阿里巴巴的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)只穿一條短褲鉆桌子或者在公司樓內(nèi)跑上一圈，甚至被大家拉著，“裸體”發(fā)放喜糖，敲鑼打鼓游行。這被員工們戲稱為“裸奔”計(jì)劃。

也許正是因?yàn)檫@些原因才讓在一般企業(yè)高達(dá)10%~15%的人才流動(dòng)率，到了阿里巴仍然能控制在3.3％。

第二篇：阿里文化

阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司，他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè)。在阿里巴巴的實(shí)時(shí)成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然。在電商交易平臺(tái)之下，阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)?；谶@三個(gè)平臺(tái)所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

阿里巴巴集團(tuán)績(jī)效考核負(fù)責(zé)人賈老師分享了阿里巴巴如何對(duì)30000名員工進(jìn)行績(jī)效考核的方法論。他的思路是：績(jī)效管理很簡(jiǎn)單，就是日常管理。

阿里是怎么做新人培訓(xùn)的？

新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個(gè)月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅(jiān)信，很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運(yùn)用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴會(huì)借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問題。

第二，傳承布道。阿里認(rèn)為，價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對(duì)老員工的管理，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個(gè)工牌只針對(duì)工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽(yù)和尊敬，同時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化。第三，制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會(huì)親自來主持婚禮。事實(shí)上，5月10日對(duì)阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會(huì)，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場(chǎng)演出。

第五，故事傳播。阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會(huì)聽到幾個(gè)故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會(huì)將自己?jiǎn)T工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵(lì)。

鼓勵(lì)輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對(duì)人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對(duì)下屬的關(guān)注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。阿里巴巴員工的盤點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的，主管可以每天對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會(huì)獲得一次評(píng)價(jià)。

每年，阿里巴巴都會(huì)有20%的人被評(píng)為優(yōu)秀員工，這個(gè)比例是有嚴(yán)格講究的。賈老師坦言，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會(huì)影響著60%的人跟隨過來。

同時(shí)，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個(gè)差距激勵(lì)著60%的員工向前沖，整個(gè)人才體系形成一個(gè)逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個(gè)差距也激勵(lì)著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，在賈老師看來，一個(gè)企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)非常危險(xiǎn)。負(fù)能量員工的比例一定要控制在10%以內(nèi)，適時(shí)地干掉5%最負(fù)能量的員工。在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個(gè)角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。員工的價(jià)值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。阿里巴巴將員工的能力評(píng)價(jià)分為三層，包括價(jià)值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價(jià)值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。

相信員工

每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。在阿里巴巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。“企業(yè)文化是習(xí)慣，企業(yè)文化最終是落實(shí)在行為當(dāng)中的”，賈老師認(rèn)為，“在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。正如馬云推崇的太極運(yùn)動(dòng)，講究的是陰陽調(diào)和。

或許在大多數(shù)人的觀念里面，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量?！边@就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對(duì)員工遲到并不敏感，包括簡(jiǎn)短的審核流程，背后就是對(duì)員工的信任。

更具體的做法是，阿里巴巴對(duì)加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi)晚餐并不需要上級(jí)的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃，當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人說你”。另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。”

附：阿里人才管理秘籍

? 人才觀

“人才可以培養(yǎng)出來的?！笔裁词恰芭唷?？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴?，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過氣來?！薄R云 ? 招聘戰(zhàn)略

在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅(jiān)決徹底地貫徹這一原則。? 員工培訓(xùn)戰(zhàn)略

“一個(gè)公司要成長(zhǎng)，主要取決于兩樣?xùn)|西的成長(zhǎng)。一是員工的成長(zhǎng)，一個(gè)客戶的成長(zhǎng)。我們自己成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員工，培訓(xùn)客戶。"——馬云 詮釋企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)的目的

新員工培訓(xùn)的策略--“五行拳”

? 馬云的用人觀

“阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義?！薄R云

馬云能認(rèn)識(shí)到別人的長(zhǎng)處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會(huì)有怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。

? 員工激勵(lì)模型

激勵(lì)對(duì)象最好是全體員工，使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強(qiáng)調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。? 員工管理

馬云注重給員工提供一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境，一個(gè)廣闊的成長(zhǎng)空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的夢(mèng)想而共同奮斗。? 員工考核

優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績(jī)效考核是很有效的方法。良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。? 培訓(xùn)企業(yè)“干部”

一個(gè)企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個(gè)班子而只靠一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。領(lǐng)導(dǎo)要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實(shí)施的話，就要有一個(gè)班子，有了班子，才能群策群力。? 留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中國(guó)的過程中，合理安置了雅虎中國(guó)的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠(yuǎn)景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。

? 經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源策略

一場(chǎng)金融危機(jī)讓一些企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況緊張而大量裁員時(shí)，也有許多企業(yè)開始悄悄吸納人才。

第三篇：阿里文化之六脈神劍

一.阿里文化敬業(yè)篇

——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

1.今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；

2.遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤

3.持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向

4.能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事

5.遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果

二.阿里文化客戶篇

客戶第一

——客戶是衣食父母

1.尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象

2.微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題

3.與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

4.站在客戶的立場(chǎng)思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意

5.具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然

三.阿里文化團(tuán)隊(duì)篇

團(tuán)隊(duì)合作

——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

1.積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作

2.決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

3.積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難

4.善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則

5.有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍

四.阿里文化誠(chéng)信篇

——誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩

1.誠(chéng)實(shí)正直，表里如一

2.通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱

3.不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo),對(duì)于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

4.勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正

5.對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為正確有效地制止

五.阿里文化激情篇

——樂觀向上，永不放棄

1.喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化

2.熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失

3.以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)

4.始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)

5.不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

六.阿里文化變化篇

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

1.適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

2.面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合3.對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事

4.在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路

5.創(chuàng)造變化，并帶來績(jī)效突破性地提高

第四篇：馬云談阿里管理文化

如何識(shí)人帶人用人？CEO最該做什么？馬云談管理 2015-01-06管理智慧

管 理 智 慧

包政先生團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，商業(yè)管理類第一自媒體

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李麗，蘇州虎虎信息科技有限公司市場(chǎng)總監(jiān)。公司業(yè)務(wù)：中國(guó)首家企業(yè)在線成長(zhǎng)平臺(tái)，一體化服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，解決其發(fā)展過程中遇到的資金需求、產(chǎn)品營(yíng)銷、內(nèi)部管理等一系列問題，致力于全面助力中國(guó)企業(yè)發(fā)展。文/陳曉萍

“柏林科學(xué)技術(shù)研究院”出過一份報(bào)告，稱文化的的“細(xì)分”和“異質(zhì)”對(duì)創(chuàng)新路徑有著直接的影響。也就是說，有創(chuàng)新精神的企業(yè)都是有著獨(dú)特且不可復(fù)制的文化，這個(gè)文化從某種意義上就是企業(yè)家自己的人生哲學(xué)。

馬云認(rèn)為，“文化價(jià)值體系”是阿里的命脈。所謂體系，就是要落到實(shí)處的方法論，而把“文化”與“價(jià)值”融合到一起，可以感覺到馬云在把阿里高度人格化。

對(duì)于企業(yè)而言，用戶就是你的價(jià)值觀。文化更像是價(jià)值觀的解釋，即你何以擁有這樣的價(jià)值觀。

從本文中看出，阿里的文化和價(jià)值觀來源于馬云的“道”。“道”即規(guī)律，就像張瑞敏說的，聞道在先，術(shù)業(yè)專攻在后。無論是管理模式、組織文化、戰(zhàn)略制定，這些都是“道”生出的“一、二、三”。

這篇文章好就好在馬云可以把“道”談得具象，有觀點(diǎn)有細(xì)節(jié)有層次。道生愿景，愿景生戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定組織，組織定人才，這大概就是馬云管理理念的一條基本主線。

版權(quán)說明：本文是華盛頓大學(xué)的陳曉萍教授和馬云在2013年亞布力的一次對(duì)話，參與者還有經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎。原文題目為《文化價(jià)值體系是公司生存的命脈》，發(fā)表在《中國(guó)管理新視野》2013年9月刊上。

======正文分隔符======

文化價(jià)值體系是公司生存的命脈

參與者：馬云、陳曉萍（華盛頓大學(xué)）、張維迎

陳曉萍：馬云，你好！好久不見了，今天在亞布力見到你很高興。我想先請(qǐng)你描述一下管理哲學(xué)、管理思想、管理風(fēng)格，并且談一談你生命中哪些比較深刻的經(jīng)歷影響了你的這些管理風(fēng)格、管理思想和管理哲學(xué)。這個(gè)題目很大，你可以海闊天空敞開談。

馬云：我自己覺得中國(guó)管理的思想，雖然這30年來有發(fā)展，但沒有根本性的重大突破。這是我對(duì)自己和我邊上所有人的觀察得出來的一點(diǎn)總結(jié)。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)國(guó)家的發(fā)展和一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在很多時(shí)候很相似。比如美國(guó)的整個(gè)政治體制都是建立在以基督教為主的宗教信仰的基礎(chǔ)上的，由此也形成了美國(guó)企業(yè)管理的體系里面有許多與宗教信仰相像的東西。比如你去看美國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)制度體系，和教會(huì)制度有相似的地方，很有意思。再看日本，他們的文化中的精致細(xì)致管理也是一樣。但在中國(guó)，由于我們這30年來經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上本來這個(gè)國(guó)家缺乏信仰這種東西，所以我們的管理常常是今天從這里拆一點(diǎn)，明天從那里拼一點(diǎn)，并沒有形成自己的東西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念和思想，這是這幾年我花很多時(shí)間去思考的一個(gè)問題。假設(shè)阿里巴巴要發(fā)展，就必須要有一套管理思想，但是如果我們沒有一種強(qiáng)大的、生生不息的文化作為源泉，就不可能產(chǎn)生這樣的管理思想，那樣麻煩就很大。你今天學(xué)美國(guó)、明天學(xué)日本，你學(xué)的都是術(shù)，不是道。何謂企業(yè)之道、天地之道？你可能發(fā)現(xiàn)我神叨叨一會(huì)看道家、一會(huì)看佛家、一會(huì)看儒家，我確實(shí)是什么家都看?？赐曛笪野l(fā)現(xiàn)，在中國(guó)古老的文化里面，從太極哲學(xué)里面，我感受到了很多有意義的東西。

陳曉萍：你能說一下太極文化中的哪些思想讓你感到特別有意義嗎？

馬云：其實(shí)太極里面，陰、陽、盛、衰、變化，這些東西貫穿了整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理上的哲學(xué)。比如變化，變和化其實(shí)是兩個(gè)不同的概念但互相關(guān)聯(lián)；同樣，教育二字，教和育也是兩個(gè)不同的概念，教的是知識(shí)，育的是文化；教是學(xué)校的責(zé)任，育是家庭的責(zé)任。學(xué)校以教知識(shí)為主，家庭主要以育為主，這就是文而化之，才是我們最終要得到的東西。我自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套東西，那就是我們的價(jià)值觀或者整個(gè)價(jià)值體系。我提出了信仰這個(gè)概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰則是你對(duì)明天的敬畏，你對(duì)未知東西的敬畏。有了這個(gè)信仰，把它放到文化里面，就形成管理體系的價(jià)值核心，然后所有的管理都按照這個(gè)價(jià)值核心來設(shè)計(jì)。

兩個(gè)獨(dú)特經(jīng)歷：當(dāng)老師、學(xué)外語

馬云：我覺得我的管理思想可能與我當(dāng)老師的經(jīng)歷密切相關(guān)，是這個(gè)經(jīng)歷把我變成現(xiàn)在這個(gè)樣子。我雖然不一定是最好的老師，但是我肯定是個(gè)好老師。我成不了中國(guó)最好的老師，所以我后來就出來做企業(yè)了，但在企業(yè)里我卻把當(dāng)老師的概念套用進(jìn)來了。天下所有的老師都希望學(xué)生超過自己，所以我跟其他企業(yè)家差別最大的地方可能就在這里了。很多企業(yè)家怕下面的人超過他，尤其職業(yè)經(jīng)理人，怕自己的位置不保。我剛好相反，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)下面的人比我強(qiáng)時(shí)，我就想早早地訓(xùn)練他讓他超過我。這是老師的特點(diǎn)。

老師永遠(yuǎn)希望自己的學(xué)生取得成就，比如這個(gè)學(xué)生當(dāng)了教授，那個(gè)學(xué)生當(dāng)了縣長(zhǎng)，那個(gè)學(xué)生當(dāng)了大老板，老師就會(huì)無比驕傲，好像自己當(dāng)了一樣。從來沒有一個(gè)老師希望自己的學(xué)生不好，比如說，我這個(gè)學(xué)生怎么抓進(jìn)去了，那個(gè)槍斃了或者判了3個(gè)月，太不光彩了。所以我從來不跟招聘來的年輕人爭(zhēng)風(fēng)頭。當(dāng)有人說誰誰動(dòng)了你的地位，功高鎮(zhèn)主什么的時(shí)候，我就說我是老師啊，這是我覺得應(yīng)該做的。

我的經(jīng)歷中另外一點(diǎn)與眾不同的就是我學(xué)英文的經(jīng)歷。我從小就學(xué)英文，而且不止是學(xué)語言，更多的是學(xué)文化，因?yàn)槲覐?3歲開始就在西湖邊找老外聊天，一邊帶他們游覽西湖，一邊和他們練口語。

陳曉萍：你太厲害了。我那時(shí)也在杭州，但根本沒有這個(gè)膽量主動(dòng)找老外用英語聊天。

馬云：我在香格里拉門口呆了9年，每天早上5點(diǎn)鐘起來，就去香格里拉飯店，在那9年中，我?guī)缀鯖]有停過一天。在和老外聊天的過程中，我發(fā)現(xiàn)學(xué)校教的、爸爸媽媽講的跟老外講的不一樣，我就開始進(jìn)行自己的思考，搞明白到底是怎么回事。所以今天不管誰跟我講話，我都會(huì)用自己的腦袋思考一下。這個(gè)經(jīng)歷使得我對(duì)外面的思想比較開放，對(duì)西方的觀念容易理解。我最討厭中國(guó)人說老外不行，老外怎么怎么不行。但是我們自己呢？我們自己又行在哪里不行在哪里呢？就是通過這樣的反復(fù)思考，我在公司里慢慢形成了自己的一套以太極、道家、佛家思想為基礎(chǔ)的管理體系，我雖然沒直接這樣提，但里面都是吸收了這些思想的營(yíng)養(yǎng)；它們是營(yíng)養(yǎng)源泉。

此外，教育的經(jīng)歷使我對(duì)人才的招聘、訓(xùn)練、培養(yǎng)、激勵(lì)都興趣十足；這是我工作的樂趣。我曾經(jīng)當(dāng)過班主任，而當(dāng)班主任無非就是三件大事：招到好學(xué)生，如果學(xué)生不好，要么把他/她“修理”好，要么讓他/她走人；就這么兩個(gè)辦法。但在學(xué)習(xí)英文的過程中，我懂得了西方的制度、道、法術(shù)。我覺得西方在方法上很牛，所以我就從西方吸收了很多管理的系統(tǒng)和法理。但是我認(rèn)為我們沒辦法走西方的道，因?yàn)槲鞣降恼麄€(gè)文化根基和中國(guó)的大相徑庭。所以我以中國(guó)文化的根基、融合西方的法理，然后讓年輕人、讓那些員工和基層干部去創(chuàng)造術(shù)，而不是我來做術(shù)。我們很多老板喜歡自己造術(shù)，自己造術(shù)人家會(huì)依賴于你，你自己要建的是理，你自己要尋找的是根，是你公司文化的源泉。我馬云沒這個(gè)本事去構(gòu)建文化本身，怎么可能？！

阿里之所以有今天，是因?yàn)槲覀兛辞辶俗鋈说牡懒x

馬云：但我是老師??！老師應(yīng)該懂得運(yùn)用世界上其他人的資源。我在浩瀚的中國(guó)文化里面倘佯的時(shí)候，覺得儒士道還是很牛的。儒士道，我的理解是，道家叫你做leader（領(lǐng)導(dǎo)），leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）教育的體系，道家清凈無為是最優(yōu)秀的leadership。什么是Leadership？我的理解就是sacrifice today for future的精神和能力，那些愿意犧牲今天去贏得明天的人就是領(lǐng)袖/領(lǐng)導(dǎo)。

陳曉萍：你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解獨(dú)樹一幟。為什么這么說呢？

馬云：你可以看得出來，我是不喜歡職業(yè)經(jīng)理人的，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人通常只注重短期的績(jī)效。在阿里巴巴所有職業(yè)經(jīng)理人都可以感受到。他們第一天上任我就這樣跟他們說……現(xiàn)在很多人認(rèn)同了，也都明白我的意思。

什么是leader（領(lǐng)導(dǎo)）？一個(gè)優(yōu)秀的leader（領(lǐng)導(dǎo)）必須具有職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，但是他還更要有一種擔(dān)當(dāng)，他必須承擔(dān)責(zé)任，不僅是今天的責(zé)任，更是明天和未來的責(zé)任。這樣的人才是leader（領(lǐng)導(dǎo)）。我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人和政客沒太大區(qū)別，KPI、承諾，什么都答應(yīng)，但是他根本不是解決未來的問題。我們今天的很多習(xí)慣思考就是昨天的問題應(yīng)該怎么解決，但其實(shí)更重要的是明天會(huì)發(fā)生什么事，我們今天必須做什么事才能讓明天更少問題。用道家的觀點(diǎn)，就是要道法自然，你根據(jù)對(duì)未來的理解這樣走下去，而不是只解決過去和眼前的問題。所以我常說我不聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家的，這是我自己的道義，有可能我故意說得極端一點(diǎn)，簡(jiǎn)單一點(diǎn)，讓那些平時(shí)不愛思考的也注意到然后去反思和思考。我不聽政府的原因是什么？記得金融危機(jī)之前我跟很多企業(yè)家在開會(huì)，大家都在聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)未來經(jīng)濟(jì)會(huì)怎么樣？政府未來會(huì)怎么樣？我就說，“春江水暖鴨先知，你們是企業(yè)家，你們是站在經(jīng)濟(jì)一線的人，如果你們都不知道水燙了，你們都不知道公司的上下鏈出問題了，你們的客戶出問題了，你們還聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家的預(yù)測(cè)干什么？”經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的問題。

什么叫政府？政府不應(yīng)該掌握經(jīng)濟(jì)的政策，而是要判斷對(duì)于社會(huì)這個(gè)大企業(yè)，應(yīng)該用什么樣的道法來指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)、解決問題。比如，一旦出現(xiàn)這個(gè)問題，我制定這樣一個(gè)政策，會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果。然后等到明天出現(xiàn)這個(gè)問題的時(shí)候，你就已經(jīng)在前面出問題的地方挖好坑等著了，早作準(zhǔn)備。現(xiàn)在的情況是，等政府說同志們往這兒走的時(shí)候，你就應(yīng)該準(zhǔn)備撤了，因?yàn)檫@時(shí)候輪不到你了，千軍萬馬都過來了。

所以企業(yè)要有這個(gè)意識(shí)，為未來作準(zhǔn)備。從道的角度來說就是你一定要有一個(gè)道做指引，然后一步一步走下去。我覺得我們之所以有今天，是因?yàn)槲覀兛辞辶俗鋈说牡懒x。

陳曉萍：你們看清的是什么樣的道義呢？

馬云：我們這些人沒有任何理由會(huì)成功的。

陳曉萍：為什么？

馬云：因?yàn)槲覀儾痪邆涑晒Φ脑?。我們沒有資源、沒有有錢的爸爸和舅舅。我常跟我的同事說，我們屬于在街上突然撿到了金塊的那種人。撿到金塊后你有兩種選擇，一種是以后天天到路上去找金塊；第二種就是悄悄地把金塊藏起來。第一種方法一般不靈，因?yàn)榫拖袷刂甏?，金塊再也不出現(xiàn)了。第二種方法會(huì)給人不安全感，感覺總會(huì)有人來偷你的金塊。這樣的話還不如把金塊分給別人，因?yàn)槟氵@輩子總是要感恩嘛，這樣每個(gè)人都高興，對(duì)不對(duì)？所以今天道家的思想核心是無為，佛家的核心是空，空的性質(zhì)和道家無為是一脈相承的。何為無為？無為就是你知道未來的結(jié)果是這樣，你仍為之，因?yàn)槲覀円氖沁@一個(gè)過程。我們知道將來不管是誰都要死的啊，最后的歸宿都是火葬場(chǎng)。所以你把這個(gè)人生看透以后，就不會(huì)為一點(diǎn)事情糾結(jié)壞了。儒家思想是中國(guó)式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已經(jīng)形成了比較開放的體系，而我們采用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、開放。我記得2002年我到哈佛去，有一個(gè)外國(guó)企業(yè)的老總，聽了我的哈佛演講后說你這個(gè)瘋子，我在中國(guó)工作了這么多年，覺得你說的管理方法在中國(guó)是不可能實(shí)現(xiàn)的。我說如果你不相信的話就到我們公司來走一趟。結(jié)果他到我們公司呆了三天，臨走的時(shí)候說，“我終于明白了一個(gè)道理?！蔽覇枴笆裁吹览?？”他說，“因?yàn)槟銈冞@里有100個(gè)像你這樣的瘋子?！蔽艺f對(duì)了，瘋?cè)嗽豪锏娜藦膩頉]有人認(rèn)為自己是瘋子，他們都認(rèn)為外面的人是瘋子，所以我們這幫人才更團(tuán)結(jié)。以前有人跟我說，我不相信在13億人里面，我找不到1000個(gè)人跟我們有一樣的想法。只要找到有這種想法的人，就可以把他訓(xùn)練成我們這樣的人。所以我們公司有很多這樣的瘋子，形成阿里文化不是我一個(gè)人的努力，是大家共同努力的結(jié)果。是志同道合、物以類聚形成了我們這樣的文化，所以別人要拷貝我們，首先得拷貝我的文化，得確定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴競(jìng)爭(zhēng)，我說兄弟你不知道自己在說什么，因?yàn)槲业攘?0年了，我招的人是這樣的，我的訓(xùn)練方式是這樣的，我這個(gè)生意模式電子商務(wù)只是我一個(gè)表現(xiàn)形式，你沒辦法和我們競(jìng)爭(zhēng)的。

陳曉萍：我前年到你們公司去開會(huì)，發(fā)現(xiàn)你們的很多會(huì)議室都是以金庸武俠小說里面的內(nèi)容命名的，很有意思。為什么？

馬云：金庸小說是對(duì)儒士道最通俗的解讀。金庸的武俠小說里面講究義氣，江湖、勇氣、情感、良心，我這幾年在公司里講的最多的就是，阿里巴巴要變成一個(gè)中國(guó)最賺錢的公司只是時(shí)間的問題。但我最怕的是阿里巴巴變成只會(huì)賺錢的機(jī)器，而缺了人的味道。我不愿意做這樣的公司。我希望組織是個(gè)人，他有感覺、有良心，有自己的行為。我一直在思考，我們就是為別人服務(wù)的公司，而不是什么所謂的高科技公司，因?yàn)樵绞歉呖萍几杏X離消費(fèi)者就越遠(yuǎn)。我就是要講義氣，講情誼，我從金庸的小說里面看到了中國(guó)儒士道的文學(xué)哲學(xué)，而且我發(fā)現(xiàn)年輕人也能聽懂，客戶也能聽懂，比如說光明頂、逍遙塔，大家都非常開心，所以我在公司里面提倡儒士道的一個(gè)思想就是認(rèn)真生活、快樂工作。

陳曉萍：別人都說認(rèn)真工作，快樂生活，你為什么把它倒過來呢？

馬云：為什么要認(rèn)真生活快樂工作呢？因?yàn)槟悴粚?duì)生活認(rèn)真，生活就不會(huì)對(duì)你認(rèn)真；而工作時(shí)你不快樂就不會(huì)有創(chuàng)新。認(rèn)真工作不一定有創(chuàng)新，你工作開心了想回去就回去，想來就來，把活干完就好，就開心。不開心工作的請(qǐng)離開，因?yàn)檫@不是你的錯(cuò)。別人說認(rèn)真工作、快樂生活，那是胡扯。

另外還有人說要講工作和生活的平衡，那不可能！我是怎么意識(shí)到這個(gè)問題的？四年前有人把我叫去，跟我說我們所有員工都很痛苦，我們無法把工作和生活分開，請(qǐng)我去講講如何才能把生活和工作分開，我講了半個(gè)小時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)不知道自己在講什么，很不痛快。從臺(tái)上下來之后，我突然意識(shí)到自己剛才講的都是屁話和空話，因?yàn)槲业墓ぷ骱蜕顝膩頉]分開過。

陳曉萍：其實(shí)這也是我的最基本觀點(diǎn)，工作和生活可以沒有沖突但也分不開。

馬云：我現(xiàn)在想說一下為什么今年5月10號(hào)我要退休，我想說明個(gè)問題。

陳曉萍：好啊，因?yàn)槟阋?dāng)董事長(zhǎng)？

馬云：在中國(guó)不當(dāng)CEO就是不管事。在互聯(lián)網(wǎng)公司你不當(dāng)CEO是很大的挑戰(zhàn)。人們以為董事長(zhǎng)可以控制CEO，其實(shí)完全錯(cuò)了。如果我們按中國(guó)土老板的想法當(dāng)董事長(zhǎng)，那么就永遠(yuǎn)也處理不好與CEO的關(guān)系。董事長(zhǎng)要履行的是董事長(zhǎng)的職務(wù)，就是我要徹底脫鉤這家公司，就好像火箭上來了，你必須把油箱扔掉，火箭還在跑，但已經(jīng)不是靠原來的油箱在跑了。所以通過退休我要向大家傳達(dá)一個(gè)信息，那就是在48歲以前我的工作就是我的生活，而48歲以后我的生活是我的工作。我要告訴年輕人，我今天可以把生活當(dāng)做我的工作，這是你們應(yīng)該學(xué)習(xí)的榜樣；你們現(xiàn)在好好努力有一天也可以這樣。如果我到很老還在努力工作，那兄弟你別再干我這個(gè)活了。另外，我還想告訴大家，那就是我馬云在48歲時(shí)發(fā)現(xiàn)，確實(shí)有很多年輕人超越了我，這是客觀不是蓄意的，否則我前面10年的工作就白干了。陳曉萍：啊，因?yàn)槟惆讶瞬排囵B(yǎng)起來了。

馬云：如果你不給人家機(jī)會(huì)你培養(yǎng)人家干什么？然后我就想明白了一件事。俗話說，天下亂亂于百官、百官亂亂于朝廷、朝廷亂亂在帝王，天下一亂肯定是百官亂，縣官亂一定亂于朝廷，朝廷亂于帝王，帝王亂于心。于是我問我們同事，你們希不希望你們的老板腦子撞壞了，48歲了，一句話要講5遍？他們不敢推翻我，所以我得先推翻自己。

我說我希望你們看見你們的創(chuàng)始人懂得生活和享受，真正體驗(yàn)生活。另外，選接班人和生孩子也有相似之處，你需要在年輕力壯的時(shí)候生孩子，是吧？我今年48歲腦子還相當(dāng)冷靜，在這個(gè)時(shí)候找接班人，讓他們來干，是最好的時(shí)候。如果我到六七十歲，自己思想都變了，腦子也不清楚了，這時(shí)候生出來的孩子肯定有問題。我48歲，不能讓公司被人綁架，也不能讓公司綁架人，所以我決定退休。

陳曉萍：48歲退休的CEO在全世界也為數(shù)不多，你的想法、說法和做法都很大膽。

馬云：是的，我講話確實(shí)比較大膽，這是我的性格。什么時(shí)候我講話四平八穩(wěn)了，那么馬云就一定出問題了。我說的就是我想的，我做的就是我說的。如果有一天我做的和昨天做的不一樣，我就會(huì)告訴大家我錯(cuò)了。但當(dāng)時(shí)我確實(shí)就這么想的，我不會(huì)說一套做一套，心口不一。那樣，我的員工就不信任我了，社會(huì)就不信任我了。

在你認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的時(shí)候，有兩種可能：一種是撞到墻上了還要再撞過去，另一種就是回頭。不行，事情已經(jīng)發(fā)生變化……我就是在不斷的撞墻過程中，慢慢形成了自己的思考。當(dāng)然，在形成思考的時(shí)候也很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@種思考成熟了我們前10年的東西，但是否適合于未來，我也不清楚。所以思考的結(jié)果是應(yīng)該給年輕人一個(gè)機(jī)會(huì)，但他們的價(jià)值觀必須與我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心理念匹配。很明顯，我不會(huì)把這個(gè)重?fù)?dān)交給一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，但我會(huì)把它交給一個(gè)對(duì)我們的價(jià)值觀堅(jiān)信不疑的人，比我們更強(qiáng)的人。

接班人必須是公司自己培養(yǎng)的

陳曉萍：你的意思是接你班的那個(gè)CEO一定是你們公司自己培養(yǎng)的？

馬云：Of course，當(dāng)然了，我已經(jīng)把這一條加到了公司的基本法永遠(yuǎn)不允許外面的人做公司的CEO。即使公司要關(guān)門了，也絕不允許從外面招一個(gè)空降兵來擔(dān)任CEO。這個(gè)人如果沒有在公司里工作5年以上，公司基本法規(guī)定不許。

張維迎：你們真的已經(jīng)做了這個(gè)決定？

馬云：是的，我們已經(jīng)寫進(jìn)去了，絕不允許空降，永遠(yuǎn)不允許。30歲進(jìn)來沒關(guān)系，5年以后他可以當(dāng)……一個(gè)國(guó)家的總統(tǒng)必須是在那個(gè)國(guó)家出生活或者生活了幾十年的；要是你不愛這個(gè)國(guó)家，你只是個(gè)problem solver（問題解決者），我要你干什么？我要的是公司的領(lǐng)袖，對(duì)不對(duì)？中國(guó)的醫(yī)學(xué)是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在干嘛？你治了這個(gè)病還會(huì)出來另一個(gè)病，我要治的是這個(gè)人。所以我要請(qǐng)的是熱愛這個(gè)公司、理解這個(gè)公司、愿意承擔(dān)這個(gè)公司責(zé)任的人，如果這個(gè)人沒找到，原因就是你沒有把這一條看得重要。如果不加上這一條，董事會(huì)就會(huì)說，如果這個(gè)不行的話就再找一個(gè)來。投資者愛這個(gè)公司永遠(yuǎn)沒有你愛這個(gè)公司強(qiáng)烈，他們指手劃腳就可能把生態(tài)破壞掉。你萬一請(qǐng)個(gè)狼來，他把羊群吃掉，在他眼里面就是對(duì)的，因?yàn)樗@樣可以證明自己。所以為什么并購(gòu)案中十并九敗，這就是原因之一。所以我們現(xiàn)在這樣做就是在體制層面解決這個(gè)問題。

陳曉萍：非常好，我下面的這個(gè)問題和你剛才說的緊密相連。就是你從創(chuàng)立阿里巴巴開始，到成為其總裁、到成為董事長(zhǎng)兼總裁，再到你即將卸任總裁一職，經(jīng)歷了不同的角色轉(zhuǎn)換。我想問的是，在不同的時(shí)期，您對(duì)自己在公司管理中的定位是怎樣的？你在什么時(shí)候或者什么事情上會(huì)挺身而出，又在什么情況下會(huì)退居二線？

CEO要在陽光燦爛的時(shí)候修理屋頂

馬云：在公司危機(jī)的時(shí)候，我永遠(yuǎn)會(huì)挺身而出，因?yàn)檫@是我的責(zé)任（this is myresponsibility）。在公司可能快要成功的時(shí)候，或者看到公司已經(jīng)成功的時(shí)候我會(huì)退出來。另外，在公司出現(xiàn)最好形勢(shì)的時(shí)候我一定會(huì)開始改革，因?yàn)槲蚁嘈?，必須在陽光燦爛的時(shí)候修理屋頂。你不能在下雨天修屋頂，因?yàn)楹芸赡芫突聛硭に懒?。必須在陽光燦爛的時(shí)候修，到下雨天的時(shí)候就躲在家里面別著急。陽光燦爛時(shí)修屋頂是CEO的職責(zé)，鞭炮要留給別人放。

陳曉萍：讓別人去慶祝，自己悄悄退出。

馬云：對(duì)，鞭炮要留給別人放，鞭炮是不能自己點(diǎn)的，而且永遠(yuǎn)找到更強(qiáng)的人、永遠(yuǎn)！一個(gè)CEO的成功與否的標(biāo)志應(yīng)該是有多少他手下的人能超過他。

陳曉萍：如果5月10號(hào)退的話，那就是說你現(xiàn)在已經(jīng)找到接班人了？

馬云：當(dāng)然，我現(xiàn)在有一批呢，我正在說服他們，我跟他們這么講，你們跟我一樣是在街上撿了個(gè)大元寶。我花了10多年時(shí)間，尤其是前面那幾年，我在盡最大的努力感恩回報(bào)這個(gè)社會(huì)。今天你們得到了這個(gè)，也應(yīng)該感恩回報(bào)分享。當(dāng)CEO的需要作出犧牲，你應(yīng)該能夠更好地替我們分享了，更好地把這個(gè)事情做好。

張維迎：那會(huì)不會(huì)出現(xiàn)這種情況，就是如果你選了其中一個(gè)做CEO，其他沒選上的人就會(huì)帶著他的團(tuán)隊(duì)離開？

馬云：是有可能存在這種情況。但我已經(jīng)告訴他們，我不會(huì)像Jack Welch（杰克?韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙扎了。如果我選擇了張維迎，你就要離開，這種情況在我這兒不會(huì)發(fā)生。因?yàn)榧偃缥铱床怀鰜砟銈儾荒茏龃顧n的話，我早就把你“攆”出去了，我不會(huì)給我選的人找麻煩的，麻煩應(yīng)該是由我來處理的。但是對(duì)你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會(huì)送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會(huì)成為一個(gè)偉大的leader（領(lǐng)導(dǎo)）。在我對(duì)他們訓(xùn)練的三年里，肯定已經(jīng)找到了每個(gè)人的弱點(diǎn)，我一定會(huì)想辦法讓你自己在克服弱點(diǎn)上下功夫。

陳曉萍：就是訓(xùn)練他們的忍耐力。

CEO必須有眼光、胸懷、和實(shí)力

馬云：對(duì)，這就是你要上的課程。你是前線將軍，打得正熱乎的時(shí)候我讓你回來做后臺(tái)，在后臺(tái)干三年。在你最風(fēng)光的時(shí)候把你打入冷宮，然后在最冷宮的時(shí)候突然告訴你，你可以去那兒干了……我訓(xùn)練出來的人因此都特別皮實(shí)。但是如果我覺得有兩個(gè)人確實(shí)沖，我們有的是機(jī)會(huì)，可以把他們調(diào)開去不同的崗位各顯其能。換句話說如果這個(gè)當(dāng)皇帝就把他的弟弟都?xì)⒘?，那就太愚蠢了。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。所以不解決好他們的問題是我的問題，不是他的問題。我盡量在做這件事，在做之前看萬一這兩個(gè)撞起來怎么樣，他是否夠皮實(shí)，是否有這種胸懷。我對(duì)CEO有三個(gè)要求，眼光、胸懷、和實(shí)力。眼光你要比別人看的遠(yuǎn)，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個(gè)人要吃過很多冤枉才能有大胸懷。實(shí)力就是皮實(shí)……七八次被打過之后，這哥們笑咪咪地又回來了，這種人才可以當(dāng)接班人。

陳曉萍：公司里有幾個(gè)是被你這樣打過的？

馬云：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那樣，我打他是有目的的。

陳曉萍：是為了培養(yǎng)他。

馬云：對(duì)。當(dāng)老師不批評(píng)人怎么行，不discipline（管教）怎么行，不encourage（鼓勵(lì)）怎么行？但是如果他是一個(gè)優(yōu)秀的leader（領(lǐng)導(dǎo)），他應(yīng)該知道我是真心愛他才這么做呢，還是我為了告訴他，在外界看來我馬云discipline張維迎，是因?yàn)閺埦S迎有可能動(dòng)搖馬云的地位？

陳曉萍：層次不一樣的人，理解就會(huì)不一樣。

馬云：是啊，如果當(dāng)時(shí)我批評(píng)你，懲罰你，其實(shí)張教授心里肯定很痛很生氣，肯定要罵我，覺得這個(gè)人怎么可能跟我長(zhǎng)期工作下去，肯定覺得不公平，覺得冤枉……但這種訓(xùn)練機(jī)制是一種文化體制，這樣才能形成現(xiàn)在這種競(jìng)爭(zhēng)的樣子。我可以這么說，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)中很難要找到一個(gè)像我這樣的體系。今天早上我們?cè)谟懻搰?guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)是教育的競(jìng)爭(zhēng)，教育的競(jìng)爭(zhēng)是制度的競(jìng)爭(zhēng)，教育的競(jìng)爭(zhēng)不是大學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)，而是小學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)，就是決定一個(gè)國(guó)策教育好的，不是大學(xué)多好而是小學(xué)辦得多好，因?yàn)檫@樣中國(guó)的孩子才能有好的根基和基因。我小時(shí)候遇到一個(gè)好的英語老師，她說我好，我就越學(xué)越好；但那個(gè)數(shù)學(xué)老師就把我對(duì)數(shù)學(xué)的興趣給抹煞了。你今天和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，你們的基因是不一樣的，他怎么跟你打？

所以，人家要跟我競(jìng)爭(zhēng)電子商務(wù)，我就說電子商務(wù)只是我的表現(xiàn)形式，我們明天去做航空，也差不了多少；我們?nèi)プ鼋鹑?、電子商鋪、淘寶、天貓，現(xiàn)在做阿里金融也不錯(cuò)，這些都是我的表象。就像一個(gè)病一樣，有的人得了肝炎臉色發(fā)黃，有的人得了肝炎沒有力氣，這些只是表象。

陳曉萍：沒錯(cuò)，關(guān)鍵是那個(gè)肝壞了。

馬云：其實(shí)企業(yè)的成長(zhǎng)也一樣，它的體能這么強(qiáng)手那么快，其實(shí)質(zhì)是什么？就是有好的核心價(jià)值理念。這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局也是未來世界格局的競(jìng)爭(zhēng)。

陳曉萍：說得非常好，但我這里有一個(gè)小問題。你說要培養(yǎng)一個(gè)人、鍛煉一個(gè)人，有時(shí)候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會(huì)覺得很冤枉，那么你是怎么告訴他，我在培養(yǎng)你、鍛煉你所以這樣做。你是明明白白告訴他，還是要他自己去悟出來？

馬云：我從來沒有明確說因?yàn)槲乙囵B(yǎng)你而對(duì)你這樣。

陳曉萍：肯定不能這么直說啊，so how do you do it（那你究竟怎么做呢）？就是讓他心里好像又明白，但是同時(shí)又覺得很難受，但是又知道你為他好？

馬云：性格狹隘者經(jīng)常覺得冤枉，不管這是我給的，還是別人給的，我就讓他去憋在那兒。如果這個(gè)人性格很狹隘、經(jīng)不起冤枉，我就會(huì)在3個(gè)月內(nèi)都不理他，憋死他。

陳曉萍：要是他憋不過來呢？

馬云：他會(huì)來找我的。他一定很生氣，這個(gè)人如果心胸狹隘，一點(diǎn)氣都憋不住。

張維迎：有好多人其實(shí)也經(jīng)過這樣的“磨難”。

馬云：我永遠(yuǎn)不會(huì)把一個(gè)常勝將軍放到最艱難的戰(zhàn)爭(zhēng)上；我一定是把一個(gè)打過無數(shù)次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關(guān)鍵的戰(zhàn)場(chǎng)上，因?yàn)樗∵^才會(huì)小心，永遠(yuǎn)不會(huì)失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。所以如果這個(gè)人心胸有點(diǎn)問題，死不起，一點(diǎn)就爆，他碰上這個(gè)事情以后你就別去理他，懲罰他以后就別理他。3個(gè)月以后，如果你發(fā)現(xiàn)他還不行，你就把他叫過來聊聊。

如果他自己來找你了，那么半個(gè)小時(shí)時(shí)間你就可以知道他是真變還是假變做給我看的。有的人我每天開會(huì)都批評(píng)，但他心大，怎么罵都可以，我會(huì)罵到他受不了為止。我不只是對(duì)CEO這樣的，我要求每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的氣度?，F(xiàn)在我把整個(gè)公司變成25個(gè)BU（商業(yè)單元），就有25個(gè)年輕領(lǐng)導(dǎo)者，25個(gè)年輕人每個(gè)人有三個(gè)或者五個(gè)副手，這是我花了很多時(shí)間建立起來的我自己的研究生班，叫風(fēng)清揚(yáng)班。我每年花很多時(shí)間給他們上課，和他們討論公司的文化價(jià)值觀。

陳曉萍：不斷在文化理念上進(jìn)步。

馬云：人不能是以同一種教學(xué)方法去培養(yǎng)，每個(gè)人都不一樣，這個(gè)人的性格是這樣，那個(gè)人的性格是那樣。我希望一個(gè)公司是一個(gè)動(dòng)物園，里面有不同的動(dòng)物，各有不同的性格。如果一個(gè)公司的人性格都相同，那么這個(gè)公司是一個(gè)農(nóng)場(chǎng)，養(yǎng)一群豬、一群雞，就是記性好生產(chǎn)好沒用，一個(gè)公司有各種各樣的動(dòng)物才是好的生態(tài)。所以我們公司里各種性格的人都有，你必須要學(xué)會(huì)和不同性格的人相處合作，否則你無法和社會(huì)交往，無法和客戶相處。所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的沒有這種磨難，沒有皮實(shí)和眼光怎么行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實(shí)力。老子已經(jīng)死過一千次，不怕再來一次。具有這種勇氣的才是leader（領(lǐng)導(dǎo)），至于你技能有多好，多會(huì)抓產(chǎn)品……年輕人一學(xué)就會(huì)比你強(qiáng)。

企業(yè)的使命應(yīng)該與社會(huì)發(fā)展同步

陳曉萍：你是在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)始人中特別重視企業(yè)文化建設(shè)的，你剛才也講了很多有關(guān)公司文化的問題了，你所期待建設(shè)的阿里巴巴理想的公司文化是怎么樣的？這樣的文化又是如何沉淀和保持下來的？你能否用具體的事例來說明一下？

馬云：那個(gè)公司是21世紀(jì)的公司，你的使命是要想明白，你到底為什么而存在？上世紀(jì)的公司，基本上是抓住一次機(jī)會(huì)起來的，我們今天21世紀(jì)的大公司，必須要明白一個(gè)道理，那就是你必須解決社會(huì)的問題才能解決企業(yè)的問題，那樣企業(yè)才能一直存在。所以我們希望能夠解決社會(huì)的問題、創(chuàng)新的問題，就業(yè)的問題，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。我在五、六年前就對(duì)做公司沒興趣了。我跟經(jīng)濟(jì)學(xué)家們完全不一樣，不一定他們對(duì)，也不一定我錯(cuò)，反正我有我的方法，所以我跟張維迎可以說我們的觀點(diǎn)都是一樣的，但每個(gè)人的路徑不一樣，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走……

陳曉萍：關(guān)鍵是文化的傳承保持。

馬云：文化你必須跟社會(huì)結(jié)合，就是先有使命在派生價(jià)值體系和價(jià)值觀，有了使命和價(jià)值觀，就必須要推出一個(gè)愿景，有了愿景以后制定戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略在創(chuàng)建組織架構(gòu)，然后確定人才和文化，這是一整套的系統(tǒng)。我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，并且也做出了自己獨(dú)特的一套東西。我們今天阿里不是東拼一塊、西湊一塊，我是有使命的價(jià)值管理，然后確定行為，并告訴員工一步步如何往下挺進(jìn)。我們公司的文化就是四條八個(gè)字：開放、透明、分享、責(zé)任，而這八個(gè)字就是我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解。

所以我必須讓公司的文化和互聯(lián)網(wǎng)的文化合在一起。因?yàn)槿绻镜奈幕蜕鐣?huì)未來的趨勢(shì)不配合，那么結(jié)果會(huì)很慘的。所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)就是未來。你必須明白，這個(gè)社會(huì)不管你愿不愿意，它都會(huì)走向更加開放，更加透明、更加承擔(dān)責(zé)任，更加分享的方向。你這個(gè)公司和這樣的文化合在一起，你這個(gè)公司自然就會(huì)起來，所以這是我要求我的公司實(shí)現(xiàn)的文化。我個(gè)人認(rèn)為，我們公司在中國(guó)是最開放的，起碼在戰(zhàn)略上是最公開的，我的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)可以跟任何人分享。

他們說騰訊不讓我們?nèi)⒂^，谷歌和亞馬遜也不讓我參觀。但我們不是，你什么時(shí)候到我們公司來我都會(huì)給你看。我是怎么想的？假設(shè)我的戰(zhàn)略你拿去你可以做得比我更好，那說明是我錯(cuò)了，原因是我的文化、我的愿景、我們使命、我的組織還不行。我做的是系統(tǒng)的戰(zhàn)略，從這個(gè)角度來說，我必須開放、必須透明，我的愿望就是全社會(huì)都開放。我們的內(nèi)網(wǎng)都開放，明年就是第三年了，我們公司正在這么做，到時(shí)候大家都能看見這個(gè)項(xiàng)目誰在做，那個(gè)項(xiàng)目又是誰在做，大家可以看，但不能評(píng)論，你可以在外面評(píng)論但別到我們公司里來瞎扯。因?yàn)槿绻鐣?huì)上每個(gè)人都對(duì)我們公司內(nèi)部的事情發(fā)言的話，就把我們搞亂套了。

道德品質(zhì)是我們文化價(jià)值體系的核心

馬云：所以我現(xiàn)在認(rèn)為我們的祖先里面有很多好東西，但是我們絕不能排斥西方的法術(shù)，他們比我們先進(jìn)，他們的術(shù)成為世界管理寶典里面的一部分，我馬云做不到。但是我可以做到一點(diǎn)啟蒙的作用，如果這一點(diǎn)做到了，我就覺得我們這輩子沒有白活。這也是我退休以后想干的事，我希望為中國(guó)像我們今天這樣的企業(yè)，做一些有價(jià)值的事。國(guó)有企業(yè)都在說制度問題，比如不能開除員工。你最多不當(dāng)這個(gè)董事長(zhǎng)，就給他開除掉了，又會(huì)怎么樣？有的時(shí)候我們請(qǐng)人來講課，比如教大家怎么營(yíng)銷。如果有人在教怎么把梳子賣給和尚，我就會(huì)說以后這個(gè)人就別來了，他在教我們當(dāng)騙子，因?yàn)楹蜕懈静恍枰嶙?，你要讓他們用梳子那不是騙子嗎？除了創(chuàng)造客戶價(jià)值，你們還在教他怎么把梳子賣給和尚還說這是經(jīng)典案例，就是胡扯。

陳曉萍：價(jià)值觀有問題。

馬云：對(duì)。我還開除過另外一個(gè)。這個(gè)人溝通能力很強(qiáng)，邏輯也好、管理也好，什么都好，我們決定要他。但在面試最后他講了一句，我手上還有很多客戶，來上班的時(shí)候可以把客戶帶過來，以加速這個(gè)部門的成功。我一聽立刻改變主意，就說，謝謝，我們以后有機(jī)會(huì)再合作吧。因?yàn)槲矣X得像這種人有一天他離開公司的時(shí)候也會(huì)帶走一批客戶的。

陳曉萍：這是個(gè)道德問題。

馬云：是啊。我說我要的是你這個(gè)人，我不要你的客戶，客戶有什么用？你這是道德問題。所以我們公司這兩年越來越穩(wěn)定的原因，不僅是業(yè)績(jī)好。我說我不鼓勵(lì)在我們公司創(chuàng)業(yè)，加入我們這個(gè)公司是要幫助別人創(chuàng)業(yè)，我們有700萬的賣家在我們這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，如果愿意幫別人創(chuàng)業(yè)就加入我們，如果你要自己創(chuàng)業(yè)，最好別來。如果你一定要來我不反對(duì)你，但是原則上我不喜歡那樣的人。你要來，我有700萬的賣家在很辛苦地創(chuàng)業(yè)，你的工作是幫他們創(chuàng)業(yè)，我也會(huì)幫你創(chuàng)業(yè)，你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，千萬別來，你可以成為那700萬中的一員，我支持你。所以，我所說的開放、透明、分享責(zé)任的文化，只有這樣說到做到人家覺得有道理，才能實(shí)現(xiàn)。

陳曉萍：我非常認(rèn)同。你特別強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀對(duì)公司管理的重要。如果我沒記錯(cuò)，你們公司的主要價(jià)值觀有六條，也叫“六脈神劍”：“客戶第一、團(tuán)結(jié)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。我想問的是這個(gè)核心價(jià)值觀是怎么形成的？它在阿里巴巴成長(zhǎng)過程中起到了怎樣的作用？對(duì)于員工的具體影響又是怎么體現(xiàn)的？

馬云：其實(shí)我們的核心價(jià)值觀不是馬云提出來的，我們認(rèn)真討論過好多次。第一年就把所有的創(chuàng)始人圈起來，大家一起思考一個(gè)問題，就是我們這幫人從95年中國(guó)黃頁開始干起，經(jīng)歷過痛苦，我們?nèi)耘f沒有放棄。94年底，我們討論，究竟是什么東西讓我們團(tuán)結(jié)在一起？我們的生意沒做好，這幫人卻還在一起，到底是為什么？

陳曉萍：是不是因?yàn)槟悖?/p>

馬云：不是的，如果是我，那又是我的什么東西讓大家不愿意離開的？我們一起寫，開始寫了20多條，合并了之后就是九條，后來我們就把這九條定為為什么我們堅(jiān)持的理由。從此以后我們就把這九條告訴所有加入進(jìn)來的人，你們必須這么做，而且考核，我們基本不考核業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀是要考核的，要把它傳承下去的。再后來我們覺得九條太多了，就精煉總結(jié)了六條，所謂六脈神劍。六條里面最重要的就是要影響你的50%的業(yè)績(jī)，因?yàn)閮r(jià)值觀占了50%的比重。價(jià)值觀不行了就必須離開。關(guān)于業(yè)績(jī)，我最近有一個(gè)新發(fā)現(xiàn)，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜歡業(yè)績(jī)非常好價(jià)值觀很差的人。

陳曉萍：因?yàn)檫@樣的人能夠賺來業(yè)務(wù)。

馬云：他能夠賺來錢不假，但小公司從第一天埋下的病根，就是因?yàn)樗麄兪强恳奥防瓉淼纳?，這樣他們就永遠(yuǎn)會(huì)走野路，而當(dāng)這幫人成為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兪菑囊奥反虺鰜恚陀肋h(yuǎn)會(huì)走野路，就不可能做大做強(qiáng)，這就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些業(yè)績(jī)很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司里面的人都很好關(guān)系都不錯(cuò)，結(jié)果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我記得當(dāng)年自己殺掉過兩條野狗。2002年我提出盈利1塊錢，那時(shí)候公司虧得差不多了，我們就在年初的時(shí)候開了一次會(huì)，被我稱為遵義會(huì)議……

陳曉萍：就是專門殺野狗的。

馬云：在會(huì)上，我問大家一個(gè)問題，阿里巴巴怎么才能發(fā)展下去？現(xiàn)在社會(huì)上不給回扣你做不到生意，那時(shí)候做互聯(lián)網(wǎng)要給回扣，沒有回扣你做不下去，給回扣又違背我們的基本原則，怎么辦？從早上8點(diǎn)鐘一直到下午4點(diǎn)半，大家說，我們不想這么活著。4點(diǎn)半我做了總結(jié)發(fā)言，我說作為公司創(chuàng)始人我今天講這句話，大家都要記住，那就是這個(gè)公司可以關(guān)了，但絕不允許給回扣，因?yàn)檫@是我們厭惡的行為。我們做互聯(lián)網(wǎng)是要掙錢，但是要是給互聯(lián)網(wǎng)增加了這個(gè)東西的風(fēng)險(xiǎn)，那么總有一天我們也會(huì)像以前的公司那樣倒下去。我不愿意做這個(gè)事，所有今天支持回扣的人，你現(xiàn)在就可以選擇離開我。這是我的原則，然后半年過去了，我們公司作總結(jié)，業(yè)績(jī)收入大概是80多萬，其中兩個(gè)員工的業(yè)績(jī)占了總收入的將近50%，但是他們都給了回扣。

陳曉萍：所以你勸他們走了？

馬云：我把他們開除了。咔咔把兩個(gè)人裁掉，就是真的把他們給辦了。這樣這個(gè)公司一路到2005年2006年，才形成了這個(gè)公司的價(jià)值體系。

陳曉萍：就是什么可以做？什么不可以做？

馬云：什么可以做我不知道，什么不可以做我是很清楚的，所以這形成了阿里巴巴文化的重要根基、基源。第二個(gè)客戶第一，我在華爾街跟他們講，在我眼里客戶永遠(yuǎn)第一，員工第二、股東第三。股東第一是資本主義巨大的錯(cuò)誤，因?yàn)楣蓶|其實(shí)是沒有長(zhǎng)線眼光的。因?yàn)楣蓶|大家去做假賬，誰付你錢？客戶付你錢！員工第一是社會(huì)主義大鍋飯，胡扯，我們?cè)谝黄馂榱耸裁磫?？聚在一起不是為了你好、我好、客戶好我們才?huì)好，所以我們很清楚，那天說客戶第一，在分析會(huì)上200多人啊。

有個(gè)投資者說要是早知道你是客戶第一股東第三我就不投資了，我說你現(xiàn)在賣還來得及，趕緊賣。他就傻站著。我就不相信全世界那么多人找不到相信客戶第一的人。

陳曉萍：就是那個(gè)時(shí)候發(fā)生的事情？

馬云：我是有自己的principle（原則）的對(duì)不對(duì)？可能我私下難看一點(diǎn)，但是我的業(yè)績(jī)好，我就不相信這個(gè)世界找不到客戶第一的人，這么多人、這么多投資者你找我，我找你是一樣的，我要找錢難，你有錢想掙錢也難……我們是公平的，這形成了后來阿里文化系列的很多東西。我們就是要傳遞清晰的信息：回扣的時(shí)候，殺；前來應(yīng)聘要帶客戶來的，殺；我們從小事干，不能做假賬，員工去拜訪我們的客戶，如果只拜訪了三個(gè)的，開除。

陳曉萍：拜訪三個(gè)是什么意思？

馬云：你每天出去要拜訪五個(gè)客戶，結(jié)果你拜訪了三個(gè)，回來卻寫了五個(gè)，我就開除他。你連五個(gè)客戶三個(gè)客戶的拜訪都要騙我，我還有什么事情可以相信你？多大點(diǎn)事？你如實(shí)寫三個(gè)難道我會(huì)開除你嗎，三個(gè)說五個(gè)的時(shí)候，我以后怎么再相信你？我把什么工作交給你我會(huì)放心呢？你給我說說看，你說五個(gè)或三個(gè)客戶你都要騙我，你還有什么東西不可以騙我呢？你說我怎么相信你？我們?cè)趺磜ork together（在一起工作）？這些制度、這些細(xì)節(jié)，就是阿里最早建立的文化。

廉正要小事大做

陳曉萍：非常好。我記得在公司的規(guī)章里關(guān)于誠(chéng)信這一條，定義都寫得很清楚。據(jù)說公司為了確保誠(chéng)信還專門設(shè)立了廉正部。

馬云：這個(gè)廉正是正義的正，不是政府的政的政啊，所以我們是廉正部。

陳曉萍：還有就是有專人擔(dān)任“聞味官”，味道不對(duì)就能聞出來，但是盡管如此2011年的時(shí)候還出了事，就是B2B的那些出口通的客戶，2012年聚劃算中店小二也出事，所以我在這里想請(qǐng)你分享一下，你個(gè)人對(duì)這些事件的解讀和反思。

馬云：我圍繞這些事件做的事，今天我可以很自信地講，中國(guó)還沒有一家在我這個(gè)規(guī)模，或者比我低的規(guī)模的公司中，有我這樣做到廉正的。我今天可以到中紀(jì)委去說我是怎么做的。所有這些事，無論是2011年、還是2012年的事，都是我點(diǎn)燃的。我點(diǎn)燃的時(shí)候其實(shí)我已經(jīng)處理得差不多了。你就想一個(gè)明白，什么事是小事大做、什么是大事小做，廉正是要小事大做的，業(yè)績(jī)是要大事小做的。因?yàn)榱婕暗侥愕奈幕?，我們建的這個(gè)eco system（生態(tài)系統(tǒng)），我們建的這個(gè)平臺(tái)，是給成千上萬老百姓使用的，跟政府運(yùn)營(yíng)是很像的，如何建立？但是2011年的阿里巴巴客戶供應(yīng)商的事不是我們的錯(cuò)。2009年，衛(wèi)哲團(tuán)隊(duì)管理B2B時(shí)，壓力非常大，特別是出現(xiàn)了整個(gè)福建地區(qū)的詐騙團(tuán)伙，他們到我們這里來成為中國(guó)供應(yīng)商騙老外的錢，我們報(bào)警了沒人抓，報(bào)了多少次警啊。

陳曉萍：你們向哪里報(bào)警？

馬云：我們報(bào)給警察，警察說找工商局，工商局讓找當(dāng)?shù)卣?，?dāng)?shù)卣屨壹{稅企業(yè)，但是在當(dāng)?shù)啬愀揪筒恢?，因?yàn)槟阕ゲ涣诉@幫人，明知道他們是騙子也拿他們沒辦法，因?yàn)檎l都不管。

陳曉萍：就是大家都推來推去。

馬云：幾乎就是我們沒有權(quán)利。阿里巴巴的系統(tǒng)上面有三點(diǎn)五億多人，3400多萬家企業(yè)，我在運(yùn)營(yíng)6億多人口這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其中如果1%是混蛋，我就有600萬混蛋。我說我沒有你們的政治權(quán)利和法律，你可以要警察去，而我知道這個(gè)人是騙子都拿他沒辦法。

后來我發(fā)現(xiàn)這幫騙子到處流串，福建的騙子就到上海、廣州、浙江，當(dāng)時(shí)還有派出年輕人上我們公司應(yīng)聘員工，整整三個(gè)月的員工培訓(xùn)期過了以后，在我們公司工作一兩個(gè)月很好，第三個(gè)月簽了一堆單就跑了。

陳曉萍：??？太絕了。

馬云：就跟間諜一樣，常常在電影、小說里面才有。后來我就警告管理層，這事嚴(yán)重了，應(yīng)該立刻進(jìn)行清剿，但是他們以種種理由為借口就是沒去做這個(gè)事情。

陳曉萍：所以你當(dāng)時(shí)已經(jīng)跟他們說了？

馬云：對(duì)，然后半年以后我們發(fā)現(xiàn)發(fā)展到近千家企業(yè)。我覺得這個(gè)事情嚴(yán)重了。

張維迎：這些企業(yè)占你所有客戶的比重有多少？

馬云：百分之一點(diǎn)幾吧，問題很嚴(yán)重。所以后面事情是做給全公司、全社會(huì)看的，從此以后阿里巴巴員工誰再敢這樣，“殺”立決。

陳曉萍：絕對(duì)不敢這樣了。

馬云：這件事情辦完之后把他們?nèi)坷?，你們想象有這種事情把CEO給辦掉？一個(gè)團(tuán)隊(duì)全干掉，別以為共產(chǎn)黨員能蒙過去就蒙過去，我就是要小事大做。

陳曉萍：你這件事處理得非常好。

馬云：但是社會(huì)上認(rèn)為這個(gè)事情肯定是搞得太大了。但這是癌癥，必須把它的根給挖了。你不挖癌細(xì)胞很快就擴(kuò)散了。雖然當(dāng)時(shí)很痛，但是痛和苦是不一樣的。我說今天我們不痛，明天我們就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的時(shí)候，我們就完了。所以這些事是做給所有的人看的，就是讓他們看見我沒被別人騙了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)了。我們不是對(duì)惡行的仇恨，更是對(duì)看見惡行冷漠的仇恨。

陳曉萍：對(duì)。

馬云：這是對(duì)我們嚴(yán)峻的考驗(yàn)，你看到問題不下手，那我就給你下手，你不下手我下你的手，我不會(huì)來你不下這個(gè)手，我去下這個(gè)手，我把你給下了，我再找一個(gè)會(huì)下手的人來。當(dāng)年鄧小平那句話我非常有體會(huì)，就是1976年恢復(fù)高考，當(dāng)時(shí)主管教育的說這個(gè)也不行、那個(gè)也行，鄧小平就說那我找一個(gè)行的人來，你不行我找別人來……

陳曉萍：非常棒，就是當(dāng)時(shí)你這個(gè)事情做了以后我專門寫了一篇文章就是叫《公司的品德》。但后來淘寶又怎么出事了呢？

馬云：淘寶的事我做得更漂亮。當(dāng)時(shí)我正要把淘寶的事進(jìn)行處理，剛想宣布，結(jié)果陰錯(cuò)陽差廣州那份雜志就把它登出來了。當(dāng)然里面夸張了很多內(nèi)容。

陳曉萍：你怎么辦的？

馬云：我分析了整個(gè)情況，發(fā)現(xiàn)真正的問題其實(shí)出在整個(gè)淘寶系的高層上。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展太快，我們?cè)谡衅溉?、?xùn)練人的基礎(chǔ)過程中缺乏了阿里當(dāng)時(shí)這個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)體系。我當(dāng)時(shí)覺得小企業(yè)實(shí)在太辛苦了，所以就免費(fèi)，其實(shí)我做了3次免費(fèi)的，第一次免費(fèi)的目的不是為了打敗別人，免費(fèi)的原因是我們不知道商業(yè)模式是什么，我們也不知道我的東西對(duì)你有用沒用，所以我們共同來探討，來做一個(gè)模式，這是我們的出發(fā)點(diǎn)，因此免費(fèi)。

后來我說到五年的時(shí)候我們肯定要收費(fèi)，但是金融危機(jī)來了，那么就接著免費(fèi)吧。幾次免費(fèi)以后，這個(gè)產(chǎn)業(yè)那一年就到了7000億，7000億的免費(fèi)市場(chǎng)啊，這里面確實(shí)是什么樣的人都有。那時(shí)候公司急需招聘，結(jié)果就有各種各樣的員工關(guān)系介紹進(jìn)來，或者以實(shí)習(xí)生名義進(jìn)來干的，也有提著現(xiàn)金來的……

陳曉萍：到了無孔不入的地步。

有核心價(jià)值觀才能有免疫能力

馬云：你就是嚇也嚇?biāo)懒?，那怎么辦？我跟所有的同事講，對(duì)這種事情一定要嚴(yán)肅對(duì)待，但是，沒有一個(gè)人身上是沒有病菌的，這是一個(gè)社會(huì)問題，不是我們出了問題，我們最重要的是要怎么樣培養(yǎng)自己的有免疫能力。免疫的核心是價(jià)值體系、制度體系和利的選擇，所以我們成立了一個(gè)廉正部，總共6個(gè)人……可能中國(guó)還沒有一個(gè)公司設(shè)廉正部的。

陳曉萍：沒錯(cuò)，沒有公司有的吧。

馬云：沒有公司有的，這個(gè)廉正部他們的工作效率很高。我們要的不是救火隊(duì)而是消防局，從根上了解決這個(gè)問題，技術(shù)問題解決、制度問題解決，制度問題很簡(jiǎn)單，我們用“連坐”政策，在招人的過程中把老板和下屬綁在一起，就是今天我是你老板，你辦事我承擔(dān)，我和你連坐，你出了問題我和你一起承擔(dān)責(zé)任。我最討厭市長(zhǎng)出了問題市委書記一點(diǎn)沒問題，那是在胡扯。所以向我報(bào)告的人，我就讓他們一起如實(shí)報(bào)告，如果你不報(bào)告，我眼睛看不到，到時(shí)出了問題我也得牽連進(jìn)去。

平時(shí)我跟你討論問題的時(shí)候，我還在觀察你，如果我發(fā)現(xiàn)你這個(gè)手里面有東西，就肯定有什么事不對(duì)，這就是聞味官的角色。如果你看我眼睛沒正視，要么你對(duì)我有意見，要么你有什么東西瞞著我，咱們談?wù)?，一起喝個(gè)酒什么的。如果我沒發(fā)現(xiàn)問題那是我的問題，是我用人失職，我的老板也要承擔(dān)責(zé)任，所以這是第一套連坐。否則大家都說不知道……都是別人的責(zé)任，我要你先給我承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。

第二就是客戶舉報(bào)，只要舉報(bào)我必查，客戶與客戶之間競(jìng)爭(zhēng)很厲害的。如果我們大家都是賣茶葉的，你收了錢了，別的賣茶葉的就會(huì)舉報(bào)。我學(xué)李光耀，告訴他誰只要查到，我就先把送錢的人辦了，這個(gè)很容易抓，只要送錢的人一經(jīng)確認(rèn)，你們家的店就永遠(yuǎn)關(guān)掉，永遠(yuǎn)進(jìn)不去淘寶阿里系列，這樣他的聲譽(yù)就賠了。這對(duì)很多人來說是很可怕的事情，因?yàn)樗麖拇藙e想做生意。所以今天不是工商來檢查可怕，而是今天進(jìn)入了淘寶很可怕，淘寶的生意被關(guān)掉比坐監(jiān)獄還可怕。

再說舉報(bào)，若你下面的員工收到一封舉報(bào)信，查實(shí)了也一樣關(guān)掉。所以送錢的那個(gè)人很害怕的，他發(fā)現(xiàn)有很多的人可以舉報(bào)。如果是你的員工干了，別的員工可以舉報(bào)；如果你自己送錢了，你的員工肯定要知道，一旦你的員工舉報(bào)，你也要被關(guān)掉。所以我把源頭給切掉。自己公司的連坐制度，整個(gè)的體系文化，加上技術(shù)系統(tǒng)。我在程序上全部加上暗紋，這樣就等于走過雪地，你的每一步腳印都留下了。等我聞出你的味道，一定追殺三萬米把你查出來，然后拉你回來進(jìn)監(jiān)獄。所以這樣一來，我告訴員工你就是拿了這個(gè)錢，我也讓你不敢花，你會(huì)擔(dān)心被發(fā)現(xiàn)……就這樣，6個(gè)人，采用實(shí)名舉報(bào)制，舉報(bào)了一定查，實(shí)名舉報(bào)是一個(gè)承諾。

所以我今天覺得這套體系運(yùn)作得還不錯(cuò)，當(dāng)然現(xiàn)在還在完善。與此同時(shí)，我們還在重新開始招人，把實(shí)習(xí)生全部推出，為什么？因?yàn)閷?shí)習(xí)生是社會(huì)責(zé)任不是廉價(jià)勞動(dòng)力。我們公司現(xiàn)在的能力可以培養(yǎng)100個(gè)實(shí)習(xí)生，進(jìn)來就讓他們好好學(xué)習(xí)而不是來工作。去年開始我做的最得意的一件事情就是招人預(yù)算的改變。我們?cè)谀瓿踝鲱A(yù)算，我問今年你們的業(yè)績(jī)要翻一翻，你們現(xiàn)在多少人？他們說7800個(gè)人，但再減也不能少于6000人。我說我不同意。他們說那你說應(yīng)該多少人？我說200個(gè)人。他說200個(gè)人怎么可能？我說就200個(gè)人，如果超過一個(gè)人，所有干部年終獎(jiǎng)為零。三個(gè)人干五個(gè)人的工作拿四個(gè)人的工資，五年來我們都聽大家的，我們招了多少人？有多少人是未來發(fā)展需要的？他就說200人不行……

但是去年我們減了600人業(yè)績(jī)卻翻了一翻！190億所有的數(shù)據(jù)就在于精簡(jiǎn)了600人。他們現(xiàn)在挑人的時(shí)候特別認(rèn)真，不會(huì)都招小白兔了。小白兔太多，狼也吃白兔了。所以我們現(xiàn)在就只有200個(gè)人……公司管理出現(xiàn)了很有意思的現(xiàn)象，我們本來三個(gè)人對(duì)不對(duì)，現(xiàn)在業(yè)績(jī)超過一倍。以后效率越來越高，然后我給他們加了，淘寶上增加一個(gè)人就得增加1億銷售額，包括保安和清潔工一樣，所以你可以給我多招人，增加一個(gè)人增加一個(gè)億嗎。今年我還要增加，多招一個(gè)人我要他們?cè)黾?.4億。

所以我們公司，你看我們每年的人頭不用預(yù)算的，根據(jù)銷售多少就知道了。人均前年是1個(gè)億、去年是1.2億、今年是1.4個(gè)億，你要增加一個(gè)人那增加1.4個(gè)億，不用找我自己解決。我太希望你多招1千人了，不是我的事?，F(xiàn)在正氣起來了，邪惡的東西也散發(fā)出去拉掉，問題就解決了。

從管理的角度，有人就有問題、有組織就有問題、有人有問題，這些問題不一定是壞問題，主要看我們的企業(yè)精神怎么樣。水至清則無魚，這個(gè)社會(huì)環(huán)境是這樣，所以等把這些事情處理完以后我才明白很多事，是你愿不愿意去挑戰(zhàn)，你愿不愿意去承擔(dān)，你愿不愿意為了未來而犧牲自己。我從來沒覺得丟臉……。我自己把自己的傷口給大家看一看，我不是給你看的，我是給員工看的，讓他們?cè)诎⒗餁v史上記住我曾經(jīng)干過這些事，N年以后的CEO，也許我的員工也會(huì)問他，馬云當(dāng)年可以干這個(gè)事，你為什么不能干。

張維迎：你說的retire就是5月10號(hào)離職當(dāng)任集團(tuán)董事長(zhǎng)？

馬云：對(duì)。集團(tuán)董事長(zhǎng)是做什么的？我做三件事。第一件，今天阿里巴巴已經(jīng)影響了人們的消費(fèi)方式、生產(chǎn)制造方式、和生活方式，她對(duì)零售業(yè)的打擊對(duì)制造業(yè)的影響和對(duì)未來整個(gè)體制和生態(tài)的影響將會(huì)越來越大。我如果只是一個(gè)CEO，我一定是按照公司的思路去運(yùn)作，而做董事長(zhǎng)我必須按更大的眼光去看待這家公司，因?yàn)槲冶仨毚_保公司和這個(gè)社會(huì)的進(jìn)步是同行的。像張維迎這樣的經(jīng)濟(jì)學(xué)家手上沒有改變世界的工具，所以你只能用講話和思想來影響世界，而我手上有工具，但卻不能像你這樣站出來講話。

第二件事是人才培養(yǎng)基地建設(shè)，文化建設(shè)。第三件事是公益。對(duì)阿里人來說什么是公益？喚醒善良的心。你的心是善良的，你的產(chǎn)品就會(huì)是善良的，你善良的心就會(huì)影響別人。阿里人做的事情是公益的，因?yàn)槲覀兊拇嬖谟绊懥?千萬中國(guó)人的就業(yè)，1千多萬家企業(yè)的生存。我們?nèi)绾巫鰰?huì)影響到無數(shù)老百姓家里買到的東西，所以產(chǎn)品和服務(wù)必須來源有善心。我跟同事講，好好做，千萬別在讓我再回來?。?/p>

因?yàn)槲矣形业纳?，我生活越舒服，你們?cè)礁吲d，我的心就會(huì)越來越舒服。我越浮躁，你們會(huì)浮躁得更厲害。你們應(yīng)該讓公司自第一代創(chuàng)業(yè)者開始就有一個(gè)好的生活，這樣你的員工將來才不會(huì)抱怨。

陳曉萍：那你在這么多年經(jīng)營(yíng)公司的過程中，有沒有遇到過人際感情與商業(yè)理性發(fā)生沖突的事件？現(xiàn)在回過頭來看，你認(rèn)為應(yīng)該如何處理感情、義氣與商業(yè)理性之間的沖突？

馬云：這個(gè)問題比較復(fù)雜。如果我們這些人沒有感情就是機(jī)器，任何人之間總有一天會(huì)靠近；如果說我們太講人情，那就不可能成為一個(gè)組織，就不可能形成規(guī)模和形成對(duì)社會(huì)有巨大影響的公司，你只能對(duì)自己發(fā)生影響。所以我自己覺得在這方面做得總體還可以，包括當(dāng)年一些創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，包括我太太的離開，她是阿里巴巴第二號(hào)員工，但沒辦法。

但是離開不等于就摧毀了感情。她可以生我氣，我不會(huì)生她氣，因?yàn)槲抑澜裉焖皇菫槲夜ぷ?，而是為我們?dāng)年承諾的那個(gè)事情工作。我作為CEO我是堅(jiān)守當(dāng)年的承諾，以一個(gè)CEO應(yīng)該做的方式去實(shí)現(xiàn)那個(gè)承諾。所以我跟大家講，你們可以恨我，但我絕不會(huì)因?yàn)槟銈兒尬叶屛曳艞壸鲞@件事情。

陳曉萍：你覺得大家恨你嗎？

馬云：沒有，不可能恨我，他們只是心理難過、有失落感，就是……在變化過程中你可能不適應(yīng)變化的時(shí)候，我不會(huì)像其他企業(yè)一樣，為了安慰你就把你弄到另外一個(gè)部門，到另外一個(gè)公司去管管。

疑人要用、用人斷事

陳曉萍：最后你能不能總結(jié)一下你最想與別人分享的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)？

馬云：創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就是，做自己開心的事，做最容易的，從最容易的事情做起，別從最重要的事情做起，從隨著最容易最快樂的事情做起。管理的經(jīng)驗(yàn)是在用人上要從用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。從管理的層面說，要從斷事用人上升到用人斷事。

陳曉萍：用人斷事是什么意思？

馬云：就是我們做判斷。剛才我說的創(chuàng)業(yè)就是斷事用人，就是你覺得張維迎的東西很好，就趕緊讓張維迎去干；上升到用人斷事，就是你覺得張維迎比我強(qiáng)，就讓他來做判斷；這是兩個(gè)境界。用人不疑、疑人不用這是低檔，用人要疑的思想不是關(guān)于一個(gè)人的人品，而是對(duì)能力的懷疑。信和任是兩個(gè)概念，我信張維迎，但我不會(huì)讓他去當(dāng)跨國(guó)公司的總裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一樣的人，試試他，說不定成了呢，很多人就是被疑人用出來了。

陳曉萍：一個(gè)是能力嗎，品行是完全不可以的。

馬云：講話的邏輯怎么不對(duì)呢這個(gè)人，但是他搖搖晃晃又成了。

人就是螺旋管理，斷事用人到用人斷事是完全不同的管理經(jīng)驗(yàn)，我們很多人到70歲還在斷事用人，他喜歡做決定，他喜歡去談判，他喜歡覺得自己有成就感，他把別人想要的都給剝奪了。你手上拿著這個(gè)權(quán)人家要你的命才能拿到這個(gè)權(quán)嗎？把權(quán)給別人你才有生活，生活是重要的，快樂是重要的。我就想有一天中國(guó)企業(yè)做好了，我們也可以有更多的人關(guān)注慈善。

來源：虎嗅網(wǎng)

閱讀原文閱讀 1196723 舉報(bào) 推廣

主公挺住

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來自騰訊應(yīng)用寶

第五篇：阿里匯報(bào)

阿里工作匯報(bào)

張經(jīng)理：

現(xiàn)根據(jù)阿里的實(shí)際情況，把阿里最近的工作情況向您匯報(bào)。

原計(jì)劃在阿里的兩個(gè)室內(nèi)機(jī)房各新增一臺(tái)OLT設(shè)備，經(jīng)過對(duì)阿里審計(jì)局室內(nèi)機(jī)房和阿里總工會(huì)機(jī)房【電信產(chǎn)權(quán)】進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)勘察，審計(jì)局機(jī)房合同明年7月到期，難以繼續(xù)合作，工會(huì)機(jī)房為電信產(chǎn)權(quán)，并且經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)勘察后確定，機(jī)房空間不足，設(shè)備無法安放。我及時(shí)把兩個(gè)機(jī)房的詳細(xì)情況向區(qū)公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了匯報(bào)。22號(hào)，區(qū)公司給出指導(dǎo)意見，兩機(jī)房暫不新增OLT設(shè)備。

阿里聯(lián)通基站成環(huán)，原有光纜走的是移動(dòng)管道，現(xiàn)聯(lián)通管道已建好，本地網(wǎng)光纜線路急需改造。線路改造勘察已基本完成。

近期，我針對(duì)阿里聯(lián)通的中心機(jī)房原有的的一臺(tái)OLT設(shè)備，對(duì)分公司周圍的EPON接入進(jìn)行了詳細(xì)的勘察設(shè)計(jì)。包括東面的廉租房、獅泉河水電站職工生活區(qū)、陜西路兩邊的沿街門面房、司法處、阿里郵政、社保局和建設(shè)大街兩邊的沿街門面房。下面就EPON接入的注意事項(xiàng)詳細(xì)說明：

1、EPON的接入屬于固網(wǎng)，主要是向用戶提供寬帶和電話服務(wù)。

2、需要在用戶集中區(qū)安裝ONU設(shè)備和機(jī)柜，可放在弱電間，可壁掛，也可放在樓頂。ONU設(shè)備需要引電才能運(yùn)行，因此ONU設(shè)備的安放原則就是，用戶集中區(qū)和方便引電。安裝ONU設(shè)備的同時(shí)會(huì)配套安裝電表箱，電費(fèi)另付。

3、目前ONU設(shè)備的位置是設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)勘察完畢后，確定的最優(yōu)位置。因此阿里分公司市場(chǎng)部人員在與業(yè)主協(xié)談時(shí)，應(yīng)盡量爭(zhēng)取業(yè)主同意。

4、EPON接入的光纜路由和配線電纜路由在進(jìn)入小區(qū)或機(jī)關(guān)樓頂時(shí)，光電纜的線路路由，樓宇之間能否飛線等相關(guān)問題，需要與客戶進(jìn)一步溝通。

任 鵬

2011年11月23日