第一篇：葉茂中策劃

葉茂中策劃：雅客V9上市策劃紀實

編者按：2003年8月4日，廈門雅客V9招商會上，在雅客公司上百名銷售經(jīng)理、600名經(jīng)銷商的注目下，雅客V9維生素糖果宣告誕生。這是一個傾注了國際糖果大師伊萬法比瑞數(shù)年心血的糖果，這是一個令影視紅星周迅愛不釋口的糖果，這更是令著名策劃專家葉茂中拍案而起的糖果。

糖果產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了質量、口味直到現(xiàn)在的功能的變遷，當前隨著人們健康意識的增強，尤其是肆虐的非典過后，人們對功能性糖果的需求更加明顯，在一片“補充維生素”的呼聲里，維生素糖果蘊藏著巨大的市場潛力。其后的市場調研也證明：希望通過吃糖果補充維生素的人竟達到了48.1%，僅次于采用吃水果和蔬菜的方式。所有這一切都說明：維生素糖果正在形成一個獨立的品類市場。而在任何一個品類市場形成之際，也就意味著一個領袖品牌的誕生的可能，此時，關鍵是看誰瞅準了機會，并且抓住了機會。

中國最大的糖果專業(yè)生產(chǎn)商之一雅客食品敏銳地捕捉到了市場的動向，迅速和世界上最權威的糖果研究機構——D&F及世界最權威的糖果巧克力大師——伊萬·法比瑞共同合作推出了雅客滋寶。

從滋寶到V9

在嚴謹縝密的市場調研之后，我們提出了雅客滋寶的市場目標：做維生素糖果市場的領袖品牌。因為機會就在眼前。這一想法得到了雅客老總陳天獎先生的贊賞。

雅客滋寶的包裝呈現(xiàn)在我們眼前：不同深淺的橙色層次交錯，描繪著天然健康的食欲誘惑。就一款單純的包裝而言，它已經(jīng)是優(yōu)秀的了。

而雅客滋寶的命名則存在著一些明顯問題：以副品牌為出發(fā)點的命名，卻給人以獨立品牌的感覺。一般副品牌的命名要求主次分明，否則容易干擾主品牌的發(fā)展。更重要的，雅客維生素糖果的目標已經(jīng)很明確，要成為維生素糖果市場的領袖品牌。我們要求它從名稱就開始占位。所以我們要求的命名必須能跟維生素產(chǎn)生最貼近的聯(lián)想，最好是維生素的公認代表符號。這樣既區(qū)別了維生素糖果品類，又符合了消費者的固有認知。

含9種維生素的雅客糖果，含9種維生素的雅客糖果，含9種維生素的雅客糖果??可不就是“雅客V9”嗎？市場調研告訴我們，在消費者的印象中，V與維生素的聯(lián)想關系是非常近的。無論作為產(chǎn)品類別的V，還是作為產(chǎn)品利益點的V，雅客V9都一網(wǎng)打盡了。且“雅客”與V9的主副品牌關系一目了然。

還有比“雅客V9”更好的命名選擇嗎？

其時雅客滋寶已經(jīng)注冊成功，包裝也已打樣出來，但要成為維生素糖果市場的領袖品牌，就必須有更出色的表現(xiàn)。這同時也意味著雅客滋寶前期工作必須放棄。

陳總幾乎是不假思索地就作出了決策：一切按最能實現(xiàn)目標的方法去做。

雅客V9=創(chuàng)新+運動+健康

我們希望從一開始就讓雅客V9具有一種與眾不同的形象與氣質，首先要找出雅客V9的品牌定位與品牌調性。

雅客V9的命名構成是主品牌（雅客）+副品牌（V9），它仍是屬于雅客食品家族的一員。

所以品牌內核的挖掘是從雅客食品開始的。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)三個與雅客V9相關的重要方面：“第一”——創(chuàng)新精神；奧運贊助——運動精神；維生素——健康要素。

創(chuàng)新+運動+健康=雅客V9。雅客V9的品牌定位與品牌調性已然呈現(xiàn)：雅客V9是一種具創(chuàng)新精神、充滿運動活力、為身體補充維生素的健康糖果。

雅客V9的品牌傳播亦將圍繞“創(chuàng)新、運動、健康維生素”展開。

為了體現(xiàn)雅客V9的健康感，我們專門設計了飄舞的V和9色彩虹帶構成的9的視覺組合圖形，整個元素充滿青春活力，仿佛維生素帶來的新鮮動力源源不斷地注入生命體。

為了體現(xiàn)雅客V9的運動精神，我們設計了水果與球類融合的主視覺元素，比如橙子籃球、檸檬橄欖球、橙子足球、橙子壘球、橙子排球等。

圍繞著水果球舞蹈的火焰，則體現(xiàn)了雅客V9源源不斷的創(chuàng)新精神和頑強的生命力。

橙黃與鮮紅同臺演出的主色調令整個視覺表現(xiàn)燦爛而響亮。

這些視覺元素廣泛運用于雅客V9的包裝、以及路牌、燈箱、跳跳卡、吊吊牌等所有平面宣傳物料。尤其當各種水果球繽紛絢麗地吊在空中招搖過市時，那真是一種奇特的視覺盛宴。

想吃維生素糖果的，就快跟上吧

周迅要加盟雅客V9的啦啦隊了。

為雅客V9尋找一個合適的形象代言人一直是雅客和葉茂中策劃探討的課題。

在明星代言成風的今天，走明星線路實在是讓人又愛又恨：操作得當，借明星之力一夜成名；操作不當，借不到力不說，還要無端惹一些負作用，所以用明星一定要特別小心。

我們相信雅客V9本身就是一顆明星，其形象代言人必須跟雅客V9有某些共通之處：健康、活力、明星特質。一輪搜索之后，雅客將目標鎖定周迅和徐靜蕾。又經(jīng)過幾輪測試，數(shù)據(jù)顯示古怪精靈的周迅比鄰家女孩徐靜蕾更貼近雅客V9的感覺。最后雅客V9尊重大多數(shù)消費者的意見，形象代言人選擇了周迅。

廣告片創(chuàng)意非常單純：新鮮而燦爛的陽光中，周迅奔跑在都市的大街小巷，吸引眾多追

隨者，形成奔跑的奇觀，而原因則由雅客V9引發(fā)。

廣告片的目的是強力搶占維生素糖果的概念，并引領擴大整個維生素糖果市場。

以本年度具有創(chuàng)意精神的糖果切入，用基本利益點兩粒雅客V9，補充每日所需9種維生素來支持中心內容，最后讓周訊用一句號召式的話語：“想吃維生素糖果的，就快跟上吧！”自然而然不露痕跡地將雅客V9定位于維生素糖果行業(yè)領袖，又巧妙地完成了該角色概念的傳播。

為了讓雅客更容易記憶，我們特別設計了一個特殊的聲音識別，非常非?？蓯鄣摹把趴汀卑l(fā)音，配合特別的音效，讓人一聽就記憶深刻，難以忘懷。在雅客V9招商會上，剛剛播放第一遍，全場嘩地就響起一片掌聲，經(jīng)銷商一致公認：雅客V9的廣告片是所有糖果廣告中最具沖擊力與感染力的。

讓跨國公司退避三舍的招商會

7月25日，我們和雅客開始籌劃8月4日的招商會，只有10天的時間，非常緊迫。

“搞大了！搞大了！”8月1日雅客公司來電，電話里是興奮得可以感染任何人的聲音。前期沒有任何招商廣告的支持，僅憑一紙邀請函，竟然有600多經(jīng)銷商、零售商明確表示參加。經(jīng)銷商們的參與熱情也給了我們和雅客巨大的壓力?！懊魈熘形?2點之前我一定要見到你們！”

一場主題為“雅客V9——維生素糖果未來領袖” 的招商會在廈門國際會展中心召開。雅客的執(zhí)行力讓我們大吃一驚，總計上千平方米的噴繪展架從一樓大堂一直擺到四樓國際會議廳，來自全國各市場部的近百名經(jīng)理人在有序地張羅著。某跨國公司，IT行業(yè)的執(zhí)牛耳者，正好也在此時此地開了一個大型會議。等雅客的會場一布置，該公司的人立即覺得有些掛不住了，干脆收攤走人。

無數(shù)的經(jīng)銷商被這次大會的氣勢所打動，排隊簽約的場面幾乎維持了一天，成交額近億，簽約金額達到一億八千多萬（五個月）。會議的規(guī)模、成交額、簽約量都創(chuàng)造了糖果行業(yè)新的記錄。

N度品牌傳播為雅客V9加油

根據(jù)雅客V9目標消費群可能的接觸點，我們制訂了雅客V9的傳播組合策略：

1.空中影視轟炸——告知消費者雅客V9的誕生，解決雅客V9的品牌知名度問題。

2.平面及網(wǎng)絡軟文灌輸——教育消費者雅客V9的功能與利益點。

3.車體、地鐵燈箱、寫字樓及高尚社區(qū)電梯間廣告——提醒消費者雅客V9無所不在。

4.鎖定終端攔截——吸引消費者關注雅客V9，嘗試雅客V9。

5.事件與活動、網(wǎng)絡游戲——加強與消費者的互動，拉近雅客V9與消費者的距離。

雅客V9品牌傳播運動有步驟有節(jié)奏地展開了。

先用軟文與公關運作來為整個品牌傳播運動熱身。周迅出任雅客V9代言人事件被炒作得沸沸揚揚。令人欣慰的是，周迅在整個過程中非常配合，令雅客V9的品牌熱身取得了事半功倍的效果。接下來是空中影視媒介的轟炸式灌腦運動，在短時間內迅速提升雅客V9的認知度與影響力。同時各類提醒式廣告也紛紛登場，讓消費者無處可逃。

其中尤其值得一提的是終端攔截的動作，我們設計了很多有趣的游戲提供給消費者互動。比如我們在貨架上設計了一個籃球框，又準備了橙子籃球，消費者可以現(xiàn)場玩投籃游戲。又比如我們在立牌“周迅”向上彎舉的前臂上裝置一個足球框，而在其小臂畫上一只橙子足球，只要消費者撥動“周迅”的胳膊，小臂上的足球就會進到前臂上的足球框內。裝置有自動搖擺功能的搖搖卡則可以讓“周迅”自得其樂地投籃進球，百發(fā)百中。而投籃和進球的游戲更簡單地設計成兩張紋身貼紙，只要消費者分別將框和球的圖形貼在前臂和小臂上，胳膊一彎一伸之間就可以享受進球的樂趣。這個游戲在網(wǎng)絡上一樣可以大顯身手，還可以積分呢。

一場雅客V9與氣溫的熱度競賽拉開了。

當消費雅客V9的熱度超過10年來上海最熱的一天的最高溫度時，超大規(guī)模的新品派發(fā)品嘗會更將V9的熱度推向了一個全新紀錄。

第二篇：葉茂中談餐飲策劃全集。

餐飲品牌：莫失崛起良機

當下，在中國做餐飲，還是一件很幸福的事兒。對于眾多餐飲品牌而言，其實完全具備了快速崛起的眾多優(yōu)勢。這是一個稍縱即逝的發(fā)展良機，大家可不要忽視。否則，你很快就會發(fā)現(xiàn)幸福和痛苦的顛倒只系一念之差。這不是危言聳聽，而是未來更激烈的競爭會讓這個幸福而又美味的行業(yè)迅速陷入瘋狂。這樣的故事在其他很多行業(yè)已經(jīng)一再地上演。

業(yè)內人士很清楚，在中國，餐飲一直是增長速度最快的行業(yè)之一，改革開放至今，我國餐飲整體銷售額增長了161倍，人均消費額增長118.4倍；過去三十年里，中國餐飲行業(yè)以年均20%的速度在增長，增長速度遠遠超過GDP和人均國民收入。一句話來描述中國的餐飲市場，那就是“廣闊天地，大有作為”。

然而，這里還是一個競爭相當不充分的市場，整個市場容量龐大，但行業(yè)的集中度非常低，產(chǎn)業(yè)資本介入度不高，整個市場尚處于一個初級競爭階段，對于個體餐飲品牌而言，有著廣闊的發(fā)展天地。這些年來，開一家餐館已經(jīng)是許多自謀生路的創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，這也是餐飲業(yè)利潤相對豐厚和穩(wěn)定的最好證明。與競爭激烈的家電、服裝等行業(yè)相比，中國餐飲企業(yè)似乎真的要幸福很多。問題是在產(chǎn)業(yè)資本快速流動的今天，利潤高意味著潛在競爭巨大。用另一句話來描述中國的餐飲市場，那就是“幸福感來的強烈，競爭也將來的更強烈?！?/p>

當幸福來臨的時候，我們的餐飲品牌有沒有抓住機會？當競爭日趨激烈的時候，我們的餐飲品牌準備好了嗎？

放眼時下國內眾多的餐飲品牌，還是讓人感到喜憂參半。

喜的是我們看到了一些優(yōu)秀的餐飲品牌正在不斷崛起，形成了一定的品牌影響力與市場成就。憂的是很多餐飲企業(yè)在品牌塑造上還處于初級狀態(tài)，營銷運作手段還比較幼稚，品牌競爭力不強。

市場競爭最終是品牌的競爭，在餐飲市場快速增長的大環(huán)境中，在中國餐飲處于初級競爭態(tài)勢的發(fā)展階段，在這個一切都有可能的時代，正是餐飲企業(yè)塑造品牌，快速崛起的良機。

那么，要把握這樣的良機，餐飲企業(yè)應該怎么做？是埋頭苦干、自力更生還是借助外力，整合社會資源？

所謂“衣食住行無小事”，餐飲行業(yè)看似普遍，但是想要做好并不簡單，必須將品牌放置在一個大背景中考量，尋找自己的定位和生存的空間，尋找成長的機會，尋找自己獨特的發(fā)展模式，尋找成為行業(yè)巨擎的階梯??

因此，在新的時代，餐飲業(yè)需要整合營銷、需要創(chuàng)新，只有這樣，才可能在餐飲市場這塊肥沃的土壤上迅速成長，才可能打造真正意義上的餐飲品牌。葉茂中營銷策劃機構這些年一直在與一些餐飲品牌合作，令人欣慰的是，我們參與的餐飲品牌大大小小都取得了一定的成就。在服務餐飲品牌的過程中，多多少少也總結了一些餐飲品牌運作的實際經(jīng)驗與心得，并迫切想與餐飲業(yè)內人士共同分享與探討，于是有了本書的誕生。

葉茂中營銷策劃機構希望借助這本書，以筆者所從業(yè)的角度，結合餐飲品牌策劃經(jīng)驗談談對中國餐飲行業(yè)未來發(fā)展的預想以及在這個行業(yè)中餐飲品牌如何找到自身優(yōu)勢及發(fā)展勝出的路徑和方略。

總之，如果通過我們的一些努力及參與，讓中國餐飲品牌在這個一切皆有可能的時代更好更快的崛起，那將是一件十分幸福的事。

第一章：風云變幻，中國餐飲現(xiàn)狀及走向

1.1中國餐飲發(fā)展三十年

2008年,是我國實行改革開放30周年。30年的巨大變化最直觀的就體現(xiàn)在衣食住行等民生性行業(yè)。而餐飲業(yè)的飛躍性變化不僅體現(xiàn)在一系列的數(shù)字上，更完整、清晰地烙在每一個老百姓（尤其是30歲以上）的記憶深處。

政策解禁

中國現(xiàn)代餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展應該說始于上世紀70年代末，80年代初，其中一大關鍵動因在于政策上的解禁。

1978年12月十一屆三中全會召開，實行改革開放是這次會議的一個重大決策。就在本次具有劃時代意義的會議上，通過了對農村工商業(yè)進行“解禁”的相關文件，家庭副業(yè)、農村集貿市場等經(jīng)營形式得到了“解放”，在政策上得到了許可。

而在1979年，大量知青返城，龐大的“知青大軍”如何就業(yè)成為當時亟待解決的一大問題，怎么辦？政策進一步放開，國家提倡在就業(yè)問題上廣開門路，諸如修理、服務、手工業(yè)等個體勞動得到了許可，個體經(jīng)濟開始起步。

作為服務行業(yè)的餐飲業(yè)自然屬于“解禁”之列，于是從上世紀70年代末到80年代中期，很多以前屬于公家所有的傳統(tǒng)老字號餐飲店、小吃店身份發(fā)生了改變，很多餐館被個體戶所承包，承包制的實行大大提升了經(jīng)營者的積極性，同時，政策的放開也點燃了人們的創(chuàng)業(yè)熱情，其中餐飲業(yè)就成為很多人創(chuàng)業(yè)的選擇。

在這樣的背景之下，餐飲行業(yè)得到了很快的發(fā)展，遍布大街小巷的各種個體餐館、西餐館經(jīng)營也是十分紅火。

連鎖初現(xiàn)

1982年，一對青年夫婦為了開創(chuàng)一番自己的事業(yè)，毅然將自己所住的房子都賣掉，用賣房子所得的幾千塊錢在重慶的一條街道租了一間很小的店面，做起了火鍋生意，夫妻倆為小店起名為“小天鵝”，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，他們就是小天鵝的創(chuàng)始人廖長光、何永智。

1994年6月，小天鵝開始嘗試實行特許經(jīng)營模式，很快其第一家加盟店在天津正式開業(yè)。自此以后，小天鵝全國各地門店發(fā)展非常迅速，北京、上海、廣州等一些大城市都可以看到“小天鵝”的身影。

“小天鵝”火鍋實行特許經(jīng)營模式可以說是比較早的，正是得益于這種經(jīng)營模式的運用，促進了小天鵝快速擴張，今天，小天鵝已經(jīng)發(fā)展成為一家實力雄厚，跨行業(yè)的現(xiàn)代化餐飲集團。

當一些私營餐飲企業(yè)開始實行加盟連鎖時，一些國有老字號餐飲企業(yè)也在探索自己的擴張之路，如東來順。

1987年，有著百年歷史的老品牌東來順開始實行連鎖模式，吹響了市場擴張的號角，老字號的東來順從此走向全國各地，東來順各地“分號”紛紛開門迎客，僅從1987年到1995年，東來順就先后在全國各地開了30多家分店。

外資登陸

隨著改革開放的實施，外資開始紛紛登陸中國，中國餐飲市場的龐大商機，自然也吸引了眾多外資的注入。

1980年4月，餐飲行業(yè)中第一家中外合資公司——北京航空食品有限公司正式掛牌，這家公司的成立意義非同一般，因為它實現(xiàn)了合資企業(yè)“零”的突破。

1984年，中國的第一家西式快餐店——“義利快餐廳”正式開張，成為洋快餐登陸中國的“第一人”，中國餐飲企業(yè)、消費者第一次近距離地接觸到了“洋快餐”。

自“義利快餐廳”以后，許多西餐廳紛紛“登陸”中國，在中國這個龐大的市場上生根發(fā)展。

1987年11月，肯德基在中國市場的第一家餐廳在北京正式開業(yè)。以此為起點，肯德基開始探索并不斷適應中國社會和市場特點，逐步打造具有中國特色的發(fā)展、運營模式。1990年，另一快餐巨頭麥當勞也進入中國市場。

洋快餐與本土中式快餐品牌共存與競爭，共同逐鹿中國快餐市場。

借機上市

80年代末到90年代初，隨著個體餐飲企業(yè)的蓬勃興起，一些老字號餐飲店不同程度受到了沖擊。

在經(jīng)歷了一段發(fā)展的“彷徨期”后，一些老字號餐飲店在新的市場理念的熏陶下，開始逐步“蘇醒”，紛紛在困境中尋找出路，例如利用重組、并購等手段，一定程度上增強了這些老字號企業(yè)的實力。

與此同時，政府也日漸重視，為他們的發(fā)展提供了有力的支持，一些老字號餐飲企業(yè)煥發(fā)出了“勃勃生機”，并催生了部分老字號企業(yè)上市，如全聚德。

2007年11月中國全聚德（集團）股份有限公司的掛牌上市，成為首家內地A股上市的餐飲業(yè)“老字號”。

而一些“新生代”餐飲企業(yè)也紛紛借助餐飲行業(yè)發(fā)展之勢，紛紛上市。

2007年3月，快餐連鎖公司味千（中國）成功登陸香港主板，成為國內第一家境外上市的餐飲連鎖公司。

百勝餐飲集團、錦江國際酒店、福成餐飲公司、福記食品服務控股有限公司、西安飲食集團、上海領先管理公司、小肥羊等7家餐飲企業(yè)也都成功上市。

發(fā)展驕人

進入21世紀，餐飲業(yè)已經(jīng)成為中國服務業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出強大的增長勢能，我們從中國烹飪協(xié)會與中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心所發(fā)布的幾組數(shù)據(jù)就可以感受到這個行業(yè)發(fā)展的驕人速度：

2004年餐飲業(yè)實現(xiàn)7486億元零售額。比上年凈增1330億元，同比增長21.6%，連續(xù)14年實現(xiàn)兩位數(shù)高速增長，增速比同期社會消費品零售總額增長率高出8.3個百分點，占社會消費品零售總額的13.9%。

2005年餐飲業(yè)零售額實現(xiàn)8886.8億元，同比增長17.7%，比上年凈增1336億元，也高出社會消費品零售總額增幅4.8個百分點，占社會消費品零售總額的比重13.2%。

2006年底，全國登記注冊的私營企業(yè)490多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的50%多。2006，中國重點餐飲企業(yè)營業(yè)額同比增長24.4%，發(fā)展迅速。而其中，企業(yè)營業(yè)額超過10億元的共有20家。

2007年我國餐飲業(yè)百強大型企業(yè)零售額接近1000億元，達到998.38億元，餐飲業(yè)拉動社會消費品零售總額增長2.4個百分點，對社會消費品零售總額的增長貢獻率為15.5%。

1.2 2020年：“7萬億元”！

1978年中國餐飲市場總量54億元,然后以年均20.5%的速度增長,到2007年達到1.2萬億元

以此速度推斷,2018年中國餐飲市場將達到7萬億元，2020年后中國餐飲市場將達到10萬億元。

即使我們將這一速度降下來，2020年只達到2018年的程度，中國餐飲市場也將達到7萬億元。

我們?yōu)槭裁纯隙ㄔ谶B續(xù)30年的增長后,中國餐飲還能維持這么高的速率?

這是因為我們發(fā)現(xiàn)推動中國餐飲的四大力量不是在減速,而是在增速.。

推動餐飲市場的也主要看四大力量：中國城市人口數(shù)量、中國人均GDP，城市外來人口和城市生活方式。

到2020年，這四大力量的變化方向、變化速度如何？

一、中國城市人口爆炸，拓展餐飲市場的橫向基礎

1978年中國城市人口17245萬人，2007年增長到59379萬，30年增長4.2億。城市化率以接近年1%的速度提高。

2008年-2020年，中國到達城市化的關鍵時期，“新農村建設”實際就是新城市運動。十七屆三中全會開始的新農改，又將這一進程大大提速。

保守估計城市化率將以年1%的速度提高，即2020年中國城市化率將達到58%。同時國家計劃到2020年將人口總數(shù)控制在15億人以內。

以此推算，2020年，中國城市人口約87000萬人，比2007年增加2.7億人！這相當于中國餐飲市場，消費人數(shù)增加了50%！

二、人均GDP持續(xù)增長，提升餐飲市場的縱向空間

1978年中國人均GDP190美元，2007年增長到2360美元，30年增長2170美元。以十七大提出的2020年人均GDP比2000年翻兩番計算，2020年最低達到3500美元，比2007年增長1140美元。

基尼系數(shù)告訴我們，人在收入剛開始增加時會將錢大量的花在食物上，而隨著收入的進一步增加，人們已經(jīng)吃飽，收入轉向其他方面。

而餐飲恰恰不是食物，而是其他！

30年餐飲史告訴我們：吃飽之后，餐飲才剛剛開始。人們越不關心食物，人們就越關心餐飲。

1978年——1994年中國人均GDP從190美元增長到467美元，增長了277美元；餐飲市場從54億元，增長到1175億元，增長了1121億元。

即大約人均GDP每增長一元拉動餐飲增長4元。

1994年——2007年中國人均GDP從467美元增長到2360美元，增長了1893美元；餐飲市場從1175億元，增長到12345億元，增長了11170億元。

即大約人均GDP每增長一元拉動餐飲增長6元！

可見，人均GDP的增長對餐飲的拉動不是勻速度，而是加速度！

所以餐飲市場用16年才達到1000億元，卻只用13年就達到了1.2萬億元。

因此3500美元與2170美元的區(qū)別，不僅是前者比后者增長了60%，它意味著餐飲業(yè)200%——300%的增長。

不用擔心人均GDP增長對餐飲的拉動作用會減慢。

以美國為例，美國人均GDP已超過40000美元，它的餐飲業(yè)還能保持高速增長：2004餐飲業(yè)產(chǎn)值比 1995年增長了77%，到2010年，這個產(chǎn)值還能再翻一番。由此我們可能推斷，目前中國人均GDP所處水平，使它對餐飲市場的拉動一定是繼續(xù)加速的！

三、城市外來人口為餐飲市場提供新動力

如前所說，到2020年新增城市人口2.7億，這些人主要是由非城市人口轉移而來。這就意味著起碼10年內他們都是我們常說的“外來人口”！而同時城市與城市之間人口流動也大大加劇。這兩者都是餐飲消費的重要人群。因為除去外來人口的底層之外，達到城市平均收入的外來人口的一大特點是頻繁在外就餐。

一到中午，各單位帶飯的多是本地人。外地人并不一定都沒條件帶飯，但大家更習慣外出就餐。早餐、中餐如此，周末“改善生活”也多是約幾個老鄉(xiāng)到家鄉(xiāng)餐館“搓一頓”。

以上海為例，各大菜系一應俱全，而且總規(guī)模一點不比本幫菜差。為什么？就是因為1800萬人中有660萬的外來人口！

可見，龐大外來人口帶來的早餐、中餐之快餐業(yè)務，正餐之各菜系業(yè)務已成為推動中國餐飲的重要力量。

四、生活方式變更，加快餐飲消費的頻率

這表現(xiàn)在三方面：

●家庭外出就餐增多。年夜飯這頓中國人最重要的飯都可以“外包”。各省會城市，提前2個月就開始預定年夜飯業(yè)務。

●社交應酬越來越多。中國相信“喝酒喝厚了，賭錢賭薄了”。交情不在吃飯，而在喝酒。商務正餐、休閑正餐，“和諧”的一大前提就是讓朋友吃好、喝好。而能滿足這一要求的就是越來越發(fā)達的餐飲業(yè)。

●社會分工日益明確，女人不是回到家庭，而是走向職場。平均來看，大家的廚藝越來越差，口味越來越刁！熊瞎子的手藝，美食家的舌頭，不出去吃，等什么？！

決定中國餐飲市場的四種力量都在加速，因此中國餐飲市場的增幅也不可能驟減。

地殼劇烈運動，地面不可能靜止，巖漿加速，火山注定噴發(fā)。

本書成稿時，我們還沒有拿到2008年中國餐飲市場總量的全年數(shù)據(jù)，但已經(jīng)知道：2008年1—7月份全國住宿與餐飲業(yè)零售額達到同比增長24.3％。

可見金融**絲毫沒有影響中國人胃口，食物可以幫助人們分解壓力，人們一邊憂心忡忡，一邊更加善待自己的“胃口”。

1.3 進入7萬億世界

“7萬億”意味著什么？ 意味著思考模式全變了！

今后10年，中國餐飲市場上，成敗的關鍵不在于你能否在1萬億中“想問題”，而在于你是否在7萬億市場上“抓機會”。

如果你的眼界還在1萬億這邊，那么你已經(jīng)完了。哪怕你是餐飲百強都沒用，2004年的中國餐飲百強到了2005年就被淘汰了30%，“棒打老師傅”一向是這個行業(yè)的習慣。如果你的眼界已看到7萬億，那么祝賀你，你已進入《百億餐飲企業(yè)后選名單》，哪怕你今天開始創(chuàng)業(yè)都不晚。

這不是夸張：十年前，你能想到一個剛入行“賣涮羊肉的”，現(xiàn)在一年能賣50多億元嗎？可小肥羊做到了；而且不只它，緊跟它學的小尾羊也做到年銷售40多億元。十年后，中國肯定會誕生200億元的“中國本土餐飲企業(yè)”，總結它們的經(jīng)驗，你一定會發(fā)現(xiàn)其實他們在今天就已經(jīng)進入7萬億世界！機會勝過最好的市場營銷！

在7萬億市場抓機會，有三個要點： 第一、你的成長路徑是什么

在葉茂中營銷策劃機構服務“真功夫”期間，伴隨它從一家地方餐飲連鎖成長為中式快餐第一品牌。

為什么是“真功夫”而不是別人成功？ 我們?yōu)槭裁唇ㄗh“雙種子”改名“真功夫”？

真功夫為什么會同意把“雙種子”一些比較賺錢的油炸食品砍掉？ 為什么真功夫只開直營店，拒絕加盟？

為什么不要把一個80分做到90分，而要把五個0分做到80分？ 關鍵時的一次正確，勝過不關鍵時的一萬次表現(xiàn)！有路徑，才有方向。第二、你選哪個盤子

你選哪個盤子，一開始就決定你日后成就的可能性。從雙種子到真功夫，關鍵之一就是“換盤子”。

同樣，為什么是小肥羊、小尾羊、譚魚頭、小天鵝？《2007胡潤餐飲富豪榜》十大富豪中除真功夫等快餐外，有四家火鍋。我們可以用“盤子思維”來想一下：

1.2萬億元分正餐、快餐，正餐盤子更大；正餐分休閑、商務，休閑正餐更大；休閑正餐中火鍋是最容易被標準化的，再加上它什么都可以涮——牛羊肉、小白菜、生猛海鮮、方便面??，因此火鍋從本質上就帶有標準化和廣泛性雙重特征，因此它非常適合走規(guī)模成長的道路。

而中國正處于“空間”大于“時間”，“規(guī)?！贝笥凇皟r值”的時代，所以火鍋連鎖出巨頭也就不奇怪了。

而且，這盤子還沒有裝滿，火鍋總盤又分蒙式、川式和粵式，現(xiàn)在的四大巨頭分別是兩蒙兩川，新巨頭應該誕生在粵式這個分盤里，豆撈成為時尚火鍋的代名詞。第三、你如何裝盤? 從雙種子到真功夫，企業(yè)在“換盤子”的同時把盤子里的東西變了！從名稱到品牌，到產(chǎn)品，到價格，到通路，到促銷，全面裝盤才能成功。

同樣做火鍋，小肥羊能從業(yè)績上超越東來順，這除了雙方成長路徑不同外，最重要的是小肥羊為“裝盤”花費的大量的心血，同時為蒙式火鍋的眾多“某某羊”們開辟的道路。

彼得·德魯克有句名言：我從不做市場預測，我只是遠眺窗外，向窗外望去，有一些事是注定發(fā)生而不需要預測的。如50年代的生育高峰必然帶來70年代的嬰兒潮商機。只是多數(shù)企業(yè)缺乏遠見而已，而能看到的企業(yè)將從容布局，最終不戰(zhàn)而勝！葉茂中營銷策劃算是遠見派，我們把自己的發(fā)現(xiàn)與企業(yè)分享，希望讀這本書的人中會有人不戰(zhàn)而勝。

能做到選對路、選對盤、裝好盤，即使在其他方面有些失誤，你也可以在7萬億市場中盡情掘金了。

1.4 把脈中國餐飲未來走向

小趨勢影響大產(chǎn)業(yè)。下面關于中國餐飲業(yè)發(fā)展的十個趨勢有助于你做具體決策： 趨勢一：業(yè)態(tài)多元化、經(jīng)營特色化

隨著行業(yè)的發(fā)展，餐飲業(yè)態(tài)已不再單一，而是朝著多元化的方向發(fā)展，刺激餐飲業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的原因主要來自于三大方面：

一、外來資本、品牌的進入：中國餐飲市場這個龐大的“蛋糕”在吸引著越來越多的國際資本和實力雄厚的餐飲企業(yè)不斷進入，在搶食市場“蛋糕”的同時，這些國際餐飲品牌也帶來了很多先進經(jīng)營管理理念與餐飲運營方式，豐富了國內市場餐飲經(jīng)營業(yè)態(tài)；

二、餐飲競爭升級：本土餐飲企業(yè)經(jīng)過市場競爭的洗禮，也在不斷成長與成熟，這促使國內餐飲市場的競爭層次越來越高，餐飲企業(yè)都在想辦法站在更高的層次上來提高自己的競爭力，都在想辦法來如何更好的適應與滿足消費需求的變化，消費需求的升級一定程度上刺激了餐飲業(yè)朝多元化、細分化趨勢發(fā)展。

三、生活日益多元化：隨著人們生活及餐飲需求的日益多元化，餐飲經(jīng)營形式也隨之在不斷適應變化，休閑餐飲、旅游餐飲、娛樂餐飲、網(wǎng)絡訂購餐飲等等不同業(yè)態(tài)的餐飲將會更多地進入現(xiàn)代人的日常生活。

可以預見，未來餐飲業(yè)在經(jīng)營特色化、業(yè)態(tài)多元化等方面的特點將體現(xiàn)更加明顯。趨勢二：品牌力成制勝關鍵 品牌對于餐飲企業(yè)而言，重要性不言而喻。餐飲市場的競爭最后必將是歸結于品牌之間的競爭，誰的品牌力更強，誰就能擁有更廣闊的市場，品牌力成為餐飲企業(yè)逐鹿市場的關鍵。品牌力也是吸引消費者最為關鍵的因素，隨著人們對就餐環(huán)境、體驗、服務等方面的要求越來越高，很多人都喜歡選擇到一些“名氣大”、“品牌響”的餐廳就餐，既能享受良好就餐體驗，又很有面子，同時也吃的放心。

一些比較餐飲企業(yè)之所以能夠獲得成功，除了產(chǎn)品力很強以外，品牌力可謂是其中的關鍵。這些餐飲企業(yè)也正是重視并堅持對品牌進行打造，最終形成強勢品牌力和市場影響力，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、良性的發(fā)展。所以說，品牌是否具有足夠的影響力決定了餐飲企業(yè)在市場競爭中是否能夠勝出，沒有品牌力的餐飲企業(yè)，最終將很難改變被市場、被消費者所淘汰的命運。趨勢三：快餐空間廣闊 “方便”、“快捷”的快餐業(yè)態(tài)可以說是人們生活快節(jié)奏不斷加快下的產(chǎn)物，麥當勞、肯德基就是在這樣的社會背景下誕生的。而在我國，隨著生活節(jié)奏不斷加快、收入水平的不斷提高，人們對快餐的需求量在日趨增大，快餐行業(yè)具有十分廣闊的市場空間，對眾多快餐企業(yè)而言，是一個非常好的發(fā)展機會。據(jù)相關部門統(tǒng)計，在北京、上海、江蘇、浙江等經(jīng)濟比較發(fā)達的省市，快餐已經(jīng)占到餐飲市場份額的50％以上。

快餐正成為餐飲行業(yè)的一匹“黑馬”，一支蓬勃發(fā)展的“生力軍”。趨勢四：連鎖加盟助推快速擴張

連鎖加盟模式所帶來的利益與強大威力在市場早已被證明（如小天鵝、小肥羊等等品牌就充分驗證了連鎖加盟模式的優(yōu)勢），餐飲業(yè)連鎖加盟模式也正逐步走向成熟。如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進行市場擴張的企業(yè)有很多，特別是一些標準化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。很多餐飲企業(yè)正是通過連鎖加盟模式獲得了快速的擴張，市場效果顯著。可以預見，連鎖加盟模式將會成為更多企業(yè)所應用的經(jīng)營模式。對于餐飲企業(yè)來說，實行連鎖加盟模式的一大優(yōu)勢就在于可以有效整合社會資源，而不是單靠企業(yè)的一己之力去“單打獨斗”。如果運作得當，通過連鎖加盟可以迅速讓“紅旗”插遍全國，實現(xiàn)區(qū)域性品牌到全國性品牌的飛躍，占領全國性市場。

而對于加盟方而言，加盟餐飲品牌最大的好處在于不必自創(chuàng)品牌，一定程度上規(guī)避了風險，也降低了創(chuàng)業(yè)的成本。

因此，如果對連鎖加盟模式成功運營，對于企業(yè)及加盟者雙方來說，將是雙雙得益。但我們也應該看到，目前國內餐飲連鎖加盟發(fā)展還不是十分成熟，經(jīng)營機制還需要進一步的完善，很多餐飲企業(yè)對連鎖加盟模式還缺乏足夠的管理與控制能力，這也讓一些餐飲品牌不敢輕易啟動加盟，而采取自營模式，自營模式便于餐飲品牌的管理與控制。但從品牌發(fā)展的長遠角度來看，自營模式必然受到資金、人力、管理、資源等等條件的限制，品牌要進一步擴大規(guī)模，迅速占領市場，連鎖經(jīng)營模式無疑具備更大的優(yōu)勢。

趨勢五：功能日趨多元 如今，人們去餐廳就餐不再僅僅局限于吃飯這一單一需求，人們還可以選擇在餐廳進行商務洽談、朋友聚會、家庭聚會等等。在消費需求多元化的推動下，餐飲功能朝著多元化方向發(fā)展，如很多餐廳、酒樓不僅提供人們就餐，還提供休閑、娛樂等功能。

這種功能多元正是來自消費者需求的日益多元化和演進。

因此，對于餐飲企業(yè)而言，在核心功能保持的情況下，需要進一步提高客戶滿意度，從賣產(chǎn)品擴展到賣服務，從而提高品牌附加值。

趨勢六： 消費時段多變性

一般來說，人們就餐的時間比較固定，基本上都是一日三餐。但隨著生活、工作節(jié)奏的加快，“一日三餐”的固有就餐習慣也在發(fā)生悄然的變化，人們進餐時段不再那么固定了，呈現(xiàn)出一定的不穩(wěn)定性，什么時候餓了就什么時候吃，“想吃就吃”的消費需求體現(xiàn)更加明顯。

人們就餐消費時段上的“多變性”、“隨意性”，也讓很多餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)了市場機會：24小時營業(yè)。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門，人聲鼎沸，大大提升了門店的經(jīng)營額。

這種全天侯不間斷供應，充分適應了工業(yè)化文明的要求，不分時段的便利與快捷充分滿足了消費需求。

趨勢七：中式餐飲，西式吃法

“中式餐飲，西式吃法”正在變得流行起來。

大家也許能夠感覺到，在一些經(jīng)濟相對比較發(fā)達的城市，很多本土餐飲企業(yè)都帶有一些“洋餐”的影子，有的本土餐飲企業(yè)甚至將西餐的一些經(jīng)營方式與中式餐飲相融合，有的餐廳名字取的也很“洋氣”，乍一看還真的以為是外國的牌子，可見，“洋為中用”、“中西合璧”的趨勢在餐飲行業(yè)體現(xiàn)的越來越明顯。

可以說，洋餐飲的進入，讓本土餐飲的視野變得更為寬廣，在經(jīng)營上創(chuàng)新的渠道也變得更為多元，為本土餐飲品牌的創(chuàng)新提供了很多的借鑒。

這種借鑒首先體現(xiàn)在菜品上。很多本土餐廳都在借鑒“洋菜品”對自己的菜品進行創(chuàng)新，甚至很多“洋菜品”已經(jīng)被很多本土餐飲企業(yè)引進了中餐，如在很多本土餐廳品嘗到牛排、沙拉、甜品等“洋菜品”已經(jīng)是很稀松平常事的，而很多“洋菜品”也被作為創(chuàng)新菜而被一些餐飲企業(yè)所大力推廣。

除了在菜品上融合西餐之外，借鑒和使用西式餐具和用品，打造西式化就餐環(huán)境也是餐飲行業(yè)發(fā)展的一種趨勢與潮流，典型的代表如俏江南，俏江南成功的一大關鍵因素就是在于營造了一種西式化環(huán)境，中餐西式吃法，滿足了以商務人群、白領為主的目標消費群的就餐需求，從而獲得了更大的成功。趨勢八：特色化更吸引消費者

有特色，就更有吸引力。

在競爭日益激烈、品牌高度同質化的餐飲市場中，誰的特色越明顯，誰的競爭力就越強。特色化經(jīng)營已成為很多餐飲企業(yè)吸引消費者的一大差異化手段。如內蒙古小肥羊火鍋、成都譚魚頭火鍋都是依靠經(jīng)營產(chǎn)品的特色而吸引消費者。

而除了產(chǎn)品特色以外，經(jīng)營特色的優(yōu)勢也在餐飲行業(yè)的發(fā)展過程中起到很大的作用，有體現(xiàn)品位特色的、有體現(xiàn)時尚特色的、有體現(xiàn)文化特色的、有體現(xiàn)浪漫、小資特色的，等等。

這充分體現(xiàn)出了餐飲業(yè)態(tài)鮮明的多元化特征，特色餐飲的經(jīng)營業(yè)態(tài)在各地餐飲市場將呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。

因此，對于餐飲企業(yè)而言，打造個性化品牌，凸顯品牌特色顯得非常重要。

趨勢九：商務套餐、旅游休閑餐成熱點

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對商務用餐需求也在不斷提升，商務就餐增長比較迅速，商務套餐將會更加受到消費者歡迎。正是基于這樣的發(fā)展趨勢，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務套餐。

同時，旅游、休閑餐飲也在日益升溫，大家都應該有切身體會，一到“五一”和 “十一”黃金周，餐飲生意就會比平時變得更為火爆，特別是一些旅游景點的餐廳，吃飯排隊的現(xiàn)象很正常。相關機構曾經(jīng)做出預測，到2020年，我國將會成為世界第一旅游大國?？梢灶A見，旅游、休閑用餐的市場將會越來越大。

趨勢十：口碑營銷、網(wǎng)絡營銷等手段將被廣泛應用

餐飲營銷手段正日益呈現(xiàn)出多樣化、新型化特征。口碑營銷、網(wǎng)絡營銷等營銷手段將得到廣泛應用。

如今，口碑營銷模式在餐飲行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。比如說，在過去“導吃顧問”、“美食偵探”等職業(yè)可能人們連聽都沒聽到過，但現(xiàn)在這些職業(yè)已經(jīng)在朝專業(yè)化方向發(fā)展。

“導吃顧問”簡單一點來說就是專門為顧客推薦美食的職業(yè)；而“美食偵探”則是通過到各種餐廳品嘗他們菜品，為自己所服務的餐廳來創(chuàng)新、改進菜品的一種職業(yè)。這些職業(yè)現(xiàn)在很是吃香，特別是在一些經(jīng)濟發(fā)達城市，更是一個熱門的職業(yè)。

“導吃顧問”很好的解決了顧客點菜難的問題，同時他們的意見對顧客也顯得非常重要，正是看到了這一點，不少經(jīng)營餐飲的企業(yè)也在利用“導吃顧問”、“點菜師”等專業(yè)人士的權威點評來宣傳、推廣自己的餐飲特色，這就是一種創(chuàng)新的口碑營銷模式。

除口碑營銷外，網(wǎng)絡營銷也日益受到企業(yè)的重視，網(wǎng)絡搜索成為推廣的重要手段之一，人們通過網(wǎng)絡來搜索自己鐘意的餐廳、美食已經(jīng)是很常見的現(xiàn)象了。

隨著“網(wǎng)民“數(shù)量的大幅度增加，網(wǎng)絡營銷的重要性也將日趨顯現(xiàn)。我們也可以看到，在“網(wǎng)絡搜索”、“網(wǎng)絡選擇”等因素驅使下，很多餐飲企業(yè)網(wǎng)站的建設，餐飲行業(yè)性網(wǎng)站都在增加，大家都比較注重自身網(wǎng)站的建設，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡進行營銷的方式也變多了。

因此，網(wǎng)絡營銷無疑是餐飲企業(yè)可以拓寬并有效利用的市場推廣手段，比如有的餐飲企業(yè)會把餐廳當天電子菜單發(fā)到顧客的郵箱；再如一些餐飲企業(yè)利用大眾點評網(wǎng)的宣傳與推廣等等，這些都是餐飲網(wǎng)絡營銷的體現(xiàn)。

第二章：群狼共舞，洋品牌扎根中國

2.1 變中國為根據(jù)地

說到國際餐飲，也許很多人第一時間內馬上會想到麥當勞和肯德基。如今，以麥當勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級市甚至縣城內，都可以看到洋快餐的身影。

如果說肯德基、麥當勞是國際餐飲進入中國市場的“頭狼”的話，那么如今的中國市場，已經(jīng)是洋餐飲在“群狼共舞”了。

我們簡單的梳理一下一些國際知名品牌進入中國市場的歷程：

1987年，肯德基進入中國市場，如今已經(jīng)成為國內洋快餐的第一品牌；

1990年，麥當勞第一家快餐店在深圳開業(yè)；

1990年，必勝客登陸中國；

1992年 吉野家在中國北京開設了首家門店；

1995年，味千拉面進入中國；

2003年10月，“棒！約翰”進入中國，短短幾年時間里，已先后在上海、北京、深圳、杭州、蘇州等地開設了近70家連鎖餐廳；

2005年,又一來自美國的強敵加入中國市場的競爭,那就是全球第二大漢堡連鎖公司漢堡王；

2005年3月，來自韓國的韓美味餐飲管理(北京)有限公司正式在中國北京掛牌；

??

這只是對國際餐飲品牌的簡單羅列，除了以上所提到的這些品牌以外，還有數(shù)量龐大的國際餐飲企業(yè)在國內市場生根、發(fā)展。

據(jù)中國烹飪協(xié)會洋餐專業(yè)委員會的統(tǒng)計，目前在中國有近2萬多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。

可見，洋餐飲已經(jīng)成為中國餐飲市場的一支非常重要的力量，甚至已經(jīng)形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)。

很多國際餐飲企業(yè)進入中國，并不是滿足于在國內開幾家餐廳這么簡單，而是在戰(zhàn)略高度上對中國市場的重視，甚至把中國變成了全球發(fā)展的根據(jù)地。這很大程度上在于中國餐飲市場的龐大，中國市場對國際餐飲的吸引力。

而事實上，中國市場也正是這些洋餐飲全球版圖內貢獻最為豐厚的地區(qū)之一。如肯德基在中國市場的營業(yè)份額就成為了其全球營業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。來自韓國的韓美味也把海外的第一個分支機構設在了中國，甚至在中國斥巨資建立了餐飲培訓基地，把中國市場變成根據(jù)地的決心可見一斑。

隨著全國經(jīng)濟一體化程度的加劇，中國市場龐大的商機，也會更加吸引眾多國際餐飲品牌對中國餐飲市場的偷覷，可以預見，未來將會有更多的國際餐飲品牌進入中國，也將進一步加劇中國餐飲市場的競爭。

2.2多種力量的博弈

如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會發(fā)現(xiàn)各種風格、各種類型的餐廳、酒店會呈現(xiàn)在我們的面前。

從經(jīng)營內容上來看，有快餐、有火鍋、有小吃、有休閑餐廳；從經(jīng)營類別上來看，有中餐館、有日本料理、有韓國燒烤、有泰國菜、有意大利披薩等等。人們就餐的選擇變得更加豐富，“不出國門，吃遍世界”已經(jīng)不再是夢想。

由此可見，中國市場日益體現(xiàn)出更大的包容性，人們的口味也日趨多樣化。這一切都是基于中國餐飲市場消費龐大的需求。

打個比方，如果只有一個人，可能他的口味有一定的習慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒有機會。但是如果是十個人、一百個人呢？中國13億人，消費者的口味類型大大拓寬，對于餐飲企業(yè)來說，無論是國際餐飲還是國內本土企業(yè)，都具有很大的市場機會。

正是中國市場的包容性與消費者口味的多樣性，催生了國際餐飲在國內市場“百花齊放”的市場現(xiàn)象。

雖然國際餐飲在國內市場呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國際餐飲在中國的現(xiàn)狀來看，有幾大品牌在國內發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來說，國際餐飲在中國的競爭就是這幾股力量的博弈。

第一股力量當然是以肯德基與麥當勞為代表的洋快餐。這兩大巨頭在國內的發(fā)展歷程十分耐人尋味，對于麥當勞與肯德基在中國的發(fā)展，在本書的以下內容中將有詳細的敘述，在此就不多說。

第二股力量就是以味千拉面、吉野家為代表的日本餐飲企業(yè)。

1995年，味千（中國）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總代理權。到2006年，味千中國的營業(yè)額已經(jīng)達到了4.4億元人民幣；2007年3月，味千中國在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國內地經(jīng)營的餐飲企業(yè)中實現(xiàn)率先在香港上市。目前，味千中國在香港、深圳、廣州、上海、福州、大連、杭州、南京等地區(qū)設有近190家分店。（對于味千拉面，在本書的以下內容我們也有具體的分析與論述）。

我們再來看看另一來自日本的品牌：吉野家。

吉野家是一家享有百年歷史的著名日本餐飲店，以牛肉飯而聞名。吉野家始創(chuàng)于1899年，在日本筑地魚市場開設第一間分店。經(jīng)過百多年積極發(fā)展，吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美國加州及馬來西亞等地區(qū)；時至今天，吉野家已在全球擁有超過1100間分店。

1992年 在中國北京開設吉野家，首次進入中國，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前在國內的門店數(shù)量達到了近200家。

還有一股力量不可忽視，那就是來自菲律賓的快樂蜂集團。

快樂蜂始創(chuàng)于1970年，時至今日，已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團?？鞓贩浼瘓F擁有快樂蜂、超群、格林威治、德意法蘭西、永和大王等諸多餐飲品牌、在全球有超近2000家餐廳。

快樂蜂在中國最為引人注目的大概就是收購行動了。前后將臺灣春水堂、永和大王、北京宏狀元等品牌收納旗下，大有在中國超過麥當勞的架勢。對于快樂蜂的案例，在本書的以下內容中我們也有專項闡述，在此就不贅述。

總之，隨著各種力量的介入，中國餐飲市場變得更加的熱鬧。但無論是從本土餐飲還是國際餐飲來看，目前的市場競爭還呈現(xiàn)出一種散點狀競爭態(tài)勢，為什么呢？因為中國餐飲市場實在是太大了。

2.3 朝中國本土縱深化發(fā)展

國際餐飲在中國的發(fā)展正在加速，搶占中國市場的手段也各不相同。但是一個總體趨勢就是：隨著對中國本土化運營的不斷成熟，這些國際餐飲品牌將更加的融入中國市場，體現(xiàn)出朝著中國本土縱深化發(fā)展的趨勢。

本土化進一步升級

從一定程度上來說，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進入中國市場，都需要對中國本土化有一個了解并吻合的過程，否則，將很難在中國獲得很好的發(fā)展。

在這一點上，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國本土化程度的進一步升級，因此可以說，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準則的。

另外，其他洋餐飲也在本土化之路上不斷進行積極地嘗試，如星巴克結合中國傳統(tǒng)文化，推出了中國傳統(tǒng)的茶飲料等。

可以預見，隨著國際餐飲對融入中國意識的加強，以及不遺余力、持續(xù)不斷地進行著中國市場的本地化努力，將進一步推動洋餐飲在中國本土化程度上的升級，這也將進一步加劇“中洋餐飲”之間的競爭，中國餐飲行業(yè)競爭格局日漸激烈。

滲透二三線市場

對于要將中國變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。而且隨著國際餐飲的不斷進入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競爭密度、競爭程度的加劇。

因此，洋餐飲將觸角伸及到國內二、三線市場將不可避免。如肯德基，就已經(jīng)加緊了對二、三線城市的布局；

據(jù)一項調查顯示，在所調查的30個省市中，每個省都有洋餐企業(yè)，60%以上的地級城市也有洋餐。洋餐業(yè)的網(wǎng)點發(fā)展非常迅速，很偏遠的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。

從洋快餐對二、三線市場的滲透速度來看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長，遍及全國各地，表現(xiàn)出強大的生命力。這也說明洋餐飲的中國擴張取得了一定的成就。

國際餐飲抓緊對二、三線市場的滲透以及對市場空間的占領，也必將與眾多的本土餐飲品牌在更廣闊的市場范圍內短兵相接。

從一定程度上來說，“狼來了”對本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內功，只有這樣，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢。同時，中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學到更多先進的經(jīng)營理念與模式。

第三章：棋逢對手，麥當勞VS肯德基

自從1987年11月12日，肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門正式開業(yè)，以及1990年麥當勞在深圳開設中國第一家分店。美國這兩個“洋和尚”做為快餐業(yè)的先行者，就正式進駐了中國餐飲業(yè)。

與中餐相比較，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長，遍布全國各地，表現(xiàn)出了強大的生命力。從剛剛進駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模，肯德基和麥當勞都以標準化的經(jīng)營理念與模式，在中國市場上取得了巨大的成功，而他們的成功，也為中國餐飲連鎖的建立和擴張帶來了一些值得借鑒的可行性標準。

雖然洋快餐的發(fā)展勢頭如此迅猛，但從整個快餐行業(yè)的發(fā)展來看，對本土餐飲企業(yè)并非壞事，相反而言，中國本土的餐飲企業(yè)正可以以此為鑒，從洋快餐的身上學習到更多的經(jīng)營理念與模式。

在西方國家，西式快餐巨頭的生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)，銷售業(yè)績近年來持續(xù)下滑，而在中國市場，麥當勞和肯德基卻被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，并且銷售業(yè)績漲勢強勁。

顯然這兩個西式快餐巨頭都在積極博取中國這個消費人口巨大的東方大國的好感，它們在你追我趕中展現(xiàn)全新的競爭生態(tài)。并且在競爭中都各有各的高招。

人們都說外來的和尚會念經(jīng)，就讓我們走近這兩大快餐巨頭，借鑒一下他們的獨到之處。

3.1麥當勞、肯德基的發(fā)家史

肯德基用一只雞改變了世界

【一個改變世界口味的獨特秘方】

1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭-山德士，在美國肯德基州開了一家餐廳，這就是后來風靡全球的肯德基餐廳的雛形。

其實，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營餐廳，而是經(jīng)營一家加油站。當時為了增加加油站的營業(yè)收入，他想到了開一個餐廳、制作一些小吃，同時也方便了路過的旅客。

在這段時間里，善于鉆研的上校發(fā)明了一種很是“神秘”的炸雞秘方，其獨特的口味很是讓人回味無窮，使得餐廳的生意越來越興隆。

餐廳的生意雖然不錯，但有一個難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費的時間卻很長，炸出一個香味可口的雞腿，顧客要等上三十分鐘才可享用，這是因為受到了傳統(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。

直到1939 年，一個壓力鍋的展覽會讓他“靈光一現(xiàn)”，通過壓力鍋的啟示，他做了各種可行性實驗，終于發(fā)現(xiàn)一種快速而又獨特的炸雞方法，可以解決炸雞時間長的難題，令人驚嘆的是，這種方法炸出來的炸雞據(jù)說也是上校所品嘗過的最美味的炸雞。

【“山德士上?！钡男蜗笊钊肴诵摹?/p>

美味的炸雞為肯德基餐廳帶來了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當時的肯德基州長為了為表彰山德士對肯德基州餐飲的貢獻，于1935年授予他為“山德士上校”的榮譽稱號，這就是肯德基上校的來源。

多年來，一身西裝, 滿頭白發(fā)及山羊胡子的山德士上校形象，倍受各地人們的喜愛，如今已成為肯德基國際品牌的最佳象征。

【統(tǒng)一標準，連鎖世界】

到1997年，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運營標準讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。

目前，百勝（全球）餐飲集團內有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。在美國本土已有超過300家，以山德士上校為形象的肯德基，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。

細化經(jīng)營的麥當勞

【“麥當勞之父”的意外發(fā)現(xiàn)】

1937年，狄克?麥當勞與兄弟邁克?麥當勞在洛杉磯開了一家汽車餐廳，這就是麥當勞的前身。當時，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來越紅火。

而后來影響麥當勞的一大關鍵人物，號稱“麥當勞之父”的克羅克當時還只是一個銷售員，賣的是專供餐飲店的奶昔機。

在1955年，有一次麥當勞一次就在他們公司訂購了八臺奶昔機，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺機器比較正常，為什么這個餐廳一下子要8臺呢？天性好奇的克羅克立即動身前往洛杉磯，到麥當勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個生意非?；鸨木跋?。

【打入麥當勞內部】

當時美國的經(jīng)濟正處于一個快速發(fā)展期，人們的生活和工作的節(jié)奏變得越來越快，快餐市場存在著巨大市場潛力，而那時滿足人們方便、快捷就餐需求的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個市場空間。

這讓克羅克看到了巨大的商機，萌生了去麥當勞的念頭。經(jīng)過一番努力，甚至可以說是費了很大的心機，克羅克終于進入了麥當勞內部，如愿成為了麥當勞的一個員工，并提出要管理麥當勞的加盟業(yè)務，過了一段時間以后，麥當勞兄弟終于答應克羅克全權管理、出售麥當勞連鎖店的加盟權，經(jīng)過克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。

但是后來在利益的驅使下，麥當勞兄弟沒有經(jīng)過克羅克的同意就將餐廳加盟權出售給克羅克競爭對手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過一番理性思考之后，他認為還是不大現(xiàn)實，因為在他的努力下，麥當勞當時已經(jīng)有200多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立自己的餐廳，將無法與麥當勞競爭。

【細化經(jīng)營，快速發(fā)展】

1961年是克羅克人生重大轉折的年份，這一年他借貸了270萬美元，完全買斷了麥當勞的注冊商標，真正擁有了麥當勞所有權。當克羅克成為名符其實的“麥當勞之父”后，他不斷細化經(jīng)營和加盟策略，使得麥當勞市場業(yè)績開始不斷提升，十年后，美國有了七百多家麥當勞連鎖店，1971年麥當勞股票上市。

第四章：營銷透視，餐飲品牌的“成長百味”

4.1 中國餐飲品牌的“十重門”

葉茂中營銷策劃認為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會資源、對市場的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要工具。

但對于很多中國餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。

因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過好“每道門”：

第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠景

一個人如果沒有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無為；一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略遠景、沒有發(fā)展目標，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競爭日益激烈的市場中被淘汰出局。

方向大于方法，對于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復制或難以復制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個企業(yè)、一個品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細節(jié)決定實效，對于企業(yè)來說，不僅要注重細節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個很清晰的規(guī)劃。

在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯失市場發(fā)展的良機。

仔細分析起來，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題：

1、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標。

2、市場運作隨意性比較大，只關注眼下利益得失，不看未來發(fā)展。

3、對市場和競爭環(huán)境認識不全面、不透徹，市場定位模糊。

4、主次不分，執(zhí)行無章法、無計劃。

5、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強，執(zhí)行力差。

第二重門：整合社會資源

總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很長，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機會獲取社會資本，從而導致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題。

一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢。

當然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。從一定意義上來說，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機會也將隨之失去。

值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標準，又結合了東方人的餐飲習慣于口味，不僅整合了百勝集團的社會資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了消費者對用餐環(huán)境時尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來，東方既白極有可能成為中式快餐的領軍品牌。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營銷策劃認為，隨著消費者需求的升級、市場競爭的升級，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭。然而，對于國內大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強。

缺乏品牌意識、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場層面，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn)，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢。

品牌塑造一般而言對應兩大層面，物質與精神。

對于餐飲企業(yè)來說，口味、菜品質量、服務，就餐環(huán)境、門店裝修等等構成品牌物質層面；而品牌價值、形象、個性、內涵、品牌故事等等則構成精神層面的內容，只有物質、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。

如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質與精神層面很好的做了結合，在消費者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。

第四重門：重視市場調研

所謂市場調研就是運用科學的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關市場營銷問題的信息，以幫助企業(yè)營銷管理人員解決營銷決策問題，它是聯(lián)系消費者與廠商之間的信息橋梁。

但目前市場調研在國內所處的環(huán)境卻不容樂觀。很多企業(yè)對市場調研報有懷疑態(tài)度，認為市場調研可有可無。市場調研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對市場調研存在很多的誤區(qū)。

正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營者對市場調研的認知還很模糊或者說不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個固有的習慣，那就是對于市場的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗，經(jīng)驗取代了市場調研。

我們說豐富的經(jīng)驗當然重要，但當市場競爭更加激烈時，僅僅憑借經(jīng)驗、感覺來“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應市場競爭的要求。

毛主席說過：沒有調查就沒有發(fā)言權。

如果不做市場調研，憑經(jīng)驗、憑感覺等方式對市場進行判斷，不對市場進行深入了解，不對消費者深入洞察，就很容易導致企業(yè)在做決策時不具針對性、不準確。

只有對市場了解深入，才能更好地滿足消費者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對市場有深入的認知。

本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風、模仿”，而不是深入去研究市場、研究消費者、研究競爭對手，可想而知，這種簡單跟隨的經(jīng)營最終結局將是被殘酷的市場淘汰出局。

第五重門：多元化的營銷手段

一個不可回避的事實是：營銷競爭手段高度同質化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。

很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費花了不少，促銷活動也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？

關鍵在于這些營銷手段太司空見慣，對于消費者而言沒什么新意。

因此，要讓營銷手段切實起到很好的效果，就必須要更加重視消費者，從消費者的心理感受和個性化需求出發(fā)，營銷手段也要隨之更為豐富、實效。

比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡訂餐都是新的營銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個側面延伸了中式快餐的領域，拓展了快餐的品類機會。

第六重門：價格制定標準化

定價是一門科學，同時也是一門藝術。

但對于很多餐飲企業(yè)而言，定價缺乏標準，在對市場、競爭對手、對消費者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價，這種定價方式自然是不可取。

價格制定應該以市場調查為基礎，準確的分析目標消費群后，科學合理地核算成本和目標成本，從而準確的制定新品價格。

需要指出的是，國內一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤，通常會標新立異地制定出一些不符合實際的“天價”，最終結果當然是很難被消費者認同，只能黯然退出市場舞臺。

第七重門：研究、挖掘消費者需求

對于企業(yè)而言，消費者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個餐飲品牌必須重視的課題。

營銷的本質其實就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對消費者的認真研究后，明確甚至挖掘消費者對口味、環(huán)境、服務、價格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對性的經(jīng)營策略。

而很多餐飲經(jīng)營者往往容易忽視消費者的需求，更不要說深入挖掘消費者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風”式的開店模式，例如，川菜火時，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結局。

如何克服這種弱點，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問題。

其實中式餐飲市場比西式餐飲的市場大得多，中國人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關注、挖掘消費需求，并滿足消費者需求，中式餐飲企業(yè)將會有很多的市場機會，對于每個餐飲企業(yè)而言，其實機會都是均等的，關鍵看你怎么去把握。

第八重門：建設人才基地

在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問題：人才問題。

這反映出目前人才問題確實是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：

流動性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對不是很高，學歷和素質也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導致餐飲行業(yè)人員流動性比較大，這是一個很普遍的現(xiàn)象。

執(zhí)行力不強：餐飲企業(yè)管理及市場執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓，業(yè)務素質、理解能力所限，導致管理能力、執(zhí)行能力難以達到預期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實到市場、落實到每一個細節(jié)之處。

而反觀一些國際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓機制，甚至很多國際餐飲在中國設立專門的培訓基地。所以，我們在將“雙種子”策劃改為“真功夫”時，特別建議董事長蔡達標“不做董事長，要做校長”。

因此，培訓機制是本土餐飲企業(yè)應該盡快改善的短板，我們也應該建立我們自己的“麥當勞”大學，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。

第九重門：嚴格執(zhí)行標準化

對于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標準化是管理與經(jīng)營的關鍵要素，標準化不僅僅是某一個環(huán)節(jié)、某一個單點，而是一個系統(tǒng)化的工程。

標準化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標準化瓶頸無法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。

但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標準化程度大有改觀，一些解決了標準化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。

第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺

對于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費者感覺到新鮮感。

這一點，肯德基做的很出色。我們經(jīng)常會在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個季度都會推出一些新品滿足消費需求，大大提高了在消費者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費者的光臨。

而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強，對消費者的需求關注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費需求的變化，從而導致市場競爭力不強，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。

以上“十重門”無疑是中國餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對于企業(yè)來說都是十分重要。

而百勝集團旗下的東方既白，不僅充分重視中國國情，也很好解決了餐飲企業(yè)所存在的一些問題，讓我們一起走近東方既白，以從中能找到企業(yè)發(fā)展的借鑒之道。

4.2 洋品牌玩轉中式快餐：東方既白的“品牌魔術”

2004年，“東方既白”開始試運營。試運營地點選在了上海東北郊的大華社區(qū)。這個地方比較偏，遠離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營業(yè)顯得很是低調，甚至有點神秘的色彩。

東方既白的環(huán)境、服務還是很好的。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂與店員的服務讓人感覺也非常不錯。

與麥當勞、肯德基頗為相似的一點是東方既白的就餐方式與出品速度。在東方既白就餐，顧客也需要在服務臺前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會呈現(xiàn)在顧客的面前。

這樣的氛圍、環(huán)境、服務、標準化程度似乎讓人感覺有點像“中國式的肯德基”，這是當時很多在店內就餐的顧客的第一印象。

事實上，東方既白正是百勝（中國）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說是“兄弟品牌”，只是當時很少有人知道，這個低調進行試運營的橘色餐廳與肯德基之間的關系。

中國人還是喜歡吃中餐的

一向以經(jīng)營洋快餐的百勝為何要在中國開中餐館？這引起了很多人的疑惑。

中國人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。這是百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅持的看法。這種看法當然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費習慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場容量也毋庸置疑。據(jù)蘇敬軾的說法，其實百勝（全球）的高層們很早就認識到中國人傳統(tǒng)的飲食習慣，也看到了市場容量巨大的中式餐飲市場的機會，只是一直沒有采取實質性的舉措來進入中式快餐市場，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。

由此，我們可以看出，百勝集團推出東方既白的一大初衷正是基于中國人的飲食習慣，基于中式餐飲巨大的市場機會。

然而，在我們看來，百勝集團推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠非如此簡單，而是潛在危機背后的舉措。

西式快餐的危機

一般看來，麥當勞、肯德基在西式快餐市場占據(jù)著絕對壟斷地位，似乎沒有什么可以對它們的市場地位構成威脅，但在中國市場連續(xù)多年的快速擴張后，百勝還是感到了“潛在的危機”。這種威脅主要來自于三個方面：

洋快餐形象打折扣

高脂肪、高熱量的洋快餐在國外一直備受指責，加上一些相關于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。

在這種背景下，肯德基于2005年啟動早餐工程，開展新快餐運動，2008年引入蒙牛牛奶，全面實施本土化戰(zhàn)略。

但是以“薯條、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無法從根源上打消消費者對營養(yǎng)的疑慮；消費者健康意識越強，西式快餐品類受到的威脅則越大。

國內西式快餐市場競爭程度在日益加劇

在中國，西式快餐的競爭首當其沖的就是麥當勞與肯德基兩大巨頭之間的競爭，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競爭的激勵程度。

其他西式快餐巨頭的野心

不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來的情況來看，百勝對西式集團內部競爭加劇的擔心并非杞人憂天。

2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設了第一家分店；

2007年1月美國餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺北開張。正在中國大陸尋找合作伙伴。

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中式快餐才是最大的蛋糕

中式快餐市場巨大，百勝集團自然能夠意識到這塊巨大的蛋糕，同時中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個品牌可以成為霸主，存在很大的市場機會。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長，逐漸顯露出成為具有“霸主”氣質和實力，讓百勝感覺到危機，時不我待。

正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標遠非局限于上海一隅，而是劍指全國。

2005年，東方既白第一家正式門店在上海徐家匯商圈開業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。

東方既白上海徐匯店

而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達到了10家。

2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國市場擴張的步伐。正式吹響了從上海邁向全國的號角。

08年3月3日，東方既白在北京首都機場3號新航站樓正式開業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團準備了將近三年，如果算上那家實驗性質的東方既白試營店，這個準備足足用了四年時間。四年磨一劍，東方既白在低調中顯示出了擴張全國的兇悍與野心。

這對于本土中式快餐品牌而言，無疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來最強勁的戰(zhàn)略型競爭對手。

中西結合：東方既白的業(yè)務精髓

作為百勝旗下品牌，東方既白的出場并不高調，但正是在低調的蟄伏下，東方既白一出場就顯示出了咄咄逼人的氣勢。

由于與一些餐飲品牌合作的關系，葉茂中營銷策劃對東方既白一直比較關注，并對東方既白做了相關跟蹤研究，通過對東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學習，而是優(yōu)化。

先來看東方既白到底學習了些什么。

“蒸”與中式化餐具

東方既白的出場在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時又學習了中式快餐所定義的另外兩個特征：

“蒸”的技術手段——盡管沒有旗幟鮮明地表達“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術手段。同時東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。

由技術手段決定的帶不銹鋼內膽的餐具——形狀、顏色、材料。

而東方既白最重要的還不只是學習，更是優(yōu)化。

正餐小型化

東方既白優(yōu)化的一個重要特點就在于實現(xiàn)“正餐小型化”。

這話怎么理解呢？也就是說東方既白讓很豐富或者說讓消費者感到很復雜的菜品變的簡單了。東方既白把豐富的菜品進行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費者面前，不但方便消費者點餐，而且通過套餐化提高了菜品的價值。

這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學習的地方。

緊緊控制“美味”屬性

東方既白的另一大優(yōu)化在于對“美味”屬性的控制。相對與西式快餐而言，中式快餐“更營養(yǎng)”的特點較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。

當眾多中式快餐品牌暴露出對“美味”的第一屬性控制不足的弱點時，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。

從本質上來講，消費者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因為“中式快餐”不同程度都有著營養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。

東方既白目前的單品為60個，以蒸、煮、拌、炸為主。其中正餐為12個，占20%，其中米飯類占三分之二，面點類占三分之一；可口小菜11個，占19%，出品速度快，小而少，單價低，容易提高客單量；風味小食12個，占20%；甜品9個，占15%，冷熱飲14個，占23%，合計接近40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個。（如下圖所示）

東方既白菜品結構圖

（數(shù)據(jù)來源：葉茂中營銷調研中心）

同時東方既白不斷推出新的菜品進行市場測試，通過我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：

辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、QQ紅豆湯、港式蛋塔等。

從這里看出，可口小菜和風味小食等配菜并不是東方既白測試的重點。測試的重點還是主食，這些測試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛吃的面食。

從東方既白的菜品結構和菜品的調整，我們發(fā)現(xiàn)：

東方既白不僅僅只是單純的“中式”口味，更在尋求一種與全國戰(zhàn)略相匹配的口味——全國口味的普遍性。

這恰恰正如百勝中國區(qū)董事長蘇敬軾所講：“有一個菜單，中國各地人都能找到喜歡吃的東西”。

東方既白的低調，也許讓眾多中式快餐品牌對它還不是十分的重視，至少沒有感覺到東方既白所帶來的壓力。

我們在與一些業(yè)內人士的接觸過程中，有不少人反映東方既白在品質上沒什么獨特之處，言語之間似乎有點不屑一顧。那么東方既白的“品質”是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內人士、專家的觀點并不能代表消費者的觀點。

在行業(yè)人士、專家眼里，70度和65度有差異，而在消費者感知中，也許70度和50度才會明顯感覺到差異。因此對于“品質和口味”問題，需要進行更科學的研究得出更客觀的結論，而不是憑借主觀的臆斷。

東方既白目前雖然沒有標榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結構中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點心類食品、涼菜系列食品，給消費者豐富多樣的口味選擇。體現(xiàn)了 “美味”和“品種豐富”的優(yōu)勢。

傳播聚焦“美味”

無論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標準的中華美食”都在強調自己每道菜具有“地道”的“美味”。東方既白通過廣告力圖向消費者傳遞出“美味”信息。

東方既白通過學習和優(yōu)化，通過不斷的傳播，正在力圖搶占和精準控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。

東方既白的菜品“更中式”，更“象”中式快餐，口味更具有全國普遍性，這一點必將隨著品牌的進一步擴張而充分體現(xiàn)出來，從而使東方既白更“象”中式快餐的第一品牌。

東方既白的崛起也許并非壞事。當有兩個或以上品牌對消費需求互相優(yōu)化，就會刺激品類快速發(fā)展，從而進入品類互動擴張的階段。品類擴張帶來的結果必然是品類成員的集體受益。

通過東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團企圖打造中式快餐第一品牌的決心，利用西式快餐的標準化，結合中國特色的品牌個性，為中國消費者量身定制了一個品牌。這樣的品牌不僅滿足了消費對快餐標準的需求，也大大符合了中國人對健康的需求，對中國口味的需求。無論是在品牌的做法上，渠道的建設上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，嚴格按照QSC的標準，以消費者需求出發(fā)?? 這樣才是一個百年品牌的開始。

我們也反觀國內的一些品牌的做法，相比之下，國內餐飲連鎖的布局就顯得有點乏力了。

4.3中式快餐全國連鎖：問題與點睛

東方既白的出場預示著洋快餐進軍中式快餐領域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。也預示著在中式快餐領域的競爭將會更加的激烈。中式快餐品牌也將面臨更嚴峻的市場挑戰(zhàn)。

本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問題。

在這里，我們想結合對吉祥餛飩的分析，以對本土中式快餐連鎖品牌提供相關借鑒與思考。

吉祥餛飩的成功因素

“吉祥”餛飩是上海希望餐飲集團下屬品牌，1999年吉祥餛飩第一家店鋪開張。短短幾年時間里，“吉祥”餛飩擴展迅速。

到目前為止，吉祥餛飩已在全國開出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關報道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷售額約1個億。

應該說，吉祥餛飩是成功的。分析其成功的關鍵原因，大致可以歸納為以下幾點：

1、順勢而為：

吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)經(jīng)濟正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢多了，同時，上海地區(qū)上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素一定程度上促進了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢之下，吉祥餛飩順勢而為。

據(jù)統(tǒng)計，上海有近1000萬的上班族，對快餐的需求量很大。據(jù)不完全統(tǒng)計，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。而據(jù)業(yè)內人士的樂觀估計，這一數(shù)字在未來幾年中還將有跳躍式的增長。當初 “吉祥”餛飩連鎖店的誕生，也可以說是前瞻性地看好了這塊市場的發(fā)展。

另一方面，由于當時店面租金、人員工資等運營成本相對較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤率有了一定的保證。

2、產(chǎn)品及市場細分：

餛飩是中國大眾都比較容易接受的產(chǎn)品，在中國有著悠久的傳統(tǒng)與歷史，據(jù)說餛飩的歷史可追溯到2000年前的漢代，新疆曾出土了1300多年前完整的唐代餃子和餛飩。

據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時的餃子煮熟以后，不是撈出來單獨吃，而是和湯一起盛在碗里混著吃，所以當時的人們把餃子叫“餛飩”。

餛飩在四川稱“抄手”，廣東稱“云吞”，湖北稱“包面”，江西稱“清湯”、“便食”，江蘇謂“淮餃”，新疆名“曲曲”，福建叫“扁肉”、“扁食”。餛飩幾乎沒有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。

因此，可以說，餛飩具備很廣泛的消費基礎，沒有太大的區(qū)域性口味差異，市場容量較大。而在當時，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，市場競爭并不激烈，吉祥餛飩抓住了這個細分市場，避免了“紅海”競爭。

由于餛飩利潤空間看起來比較小，“油水”不多，所以也并沒有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場機會。

3、連鎖經(jīng)營模式：

吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會資源的意識比較強，引入了當時比較先進的連鎖經(jīng)營模式，店小，投入也不大，加盟門檻并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者加盟。

因此相對其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會資源，使得企業(yè)能夠在短期內獲得快速擴張。

4、品牌及管理：

吉祥餛飩的產(chǎn)品品種比較多，而且個比較大，顯得比較實惠，產(chǎn)品力還是不錯的。此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。

同時，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場脫穎而出，另一個比較關鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。

此外，吉祥餛飩的管理意識比較強、管理機制比較完善，比較注重對各連鎖門店的管理及培訓等，這一定程度上起到了很好的效果。

5、公益化色彩：

吉祥餛飩的成功還在于一定的社會公益性背景。吉祥餛飩創(chuàng)建之初，正好被政府選為了下崗再就業(yè)的指定項目，帶有一定的公益化色彩。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來也很容易等特點，比較適合于一些資金實力不強的下崗者進行創(chuàng)業(yè)。

基于一定的“公益化”背景，讓吉祥餛飩獲得了政府的支持，媒體的軟性宣傳也讓吉祥餛飩社會知名度、品牌美譽度獲得了很大的提升。

但我們今天再來看吉祥餛飩，似乎讓人感覺有點后勁不足，增長乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問題上。

吃過吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價格不高，甚至說比較便宜，即使一天賣很多，營業(yè)額也不會很高。

據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。

從表面上來看，單店盈利能力低下的原因在于租金漲價、勞動力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營成本過大等原因，但這是業(yè)內都在面臨的普遍性問題，因此并非問題的實質及根源。

那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？

吉祥餛飩的煩惱：小店、低價值

判斷餐飲門店的盈利能力高低的一個關鍵點在于菜品的單品價值。吉祥餛飩一直以來堅持選擇小面積門店，專注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低起點加入并迅速擴張，成為吉祥餛飩獲得成功的關鍵因素。

吉祥餛飩門店外景

選擇小面積門店這一點應該說是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴張。但一個根本性的問題在于：小店、低價值。

從吉祥餛飩的菜單來看，菜品結構比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，大都單品的價格都在10元以下，這對于餛飩產(chǎn)品來說，已經(jīng)是比較高的價格了，你價格再往上漲，可能消費者就覺得不劃算，不買帳。

正是由于產(chǎn)品結構單一，單品價值低而又無法提升價格，客單量低，經(jīng)營額很難上得去，從而導致小店、低價值產(chǎn)品生存難的困境。

吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價值

那么，對于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個關鍵性問題就在于提升單品價值，走“小店、高價值”之路。

我們可以看到，與吉祥餛飩有點類似的喜年來豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。但值得注意的是雖然喜年來的這種店面面積很小，但它賣的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營業(yè)額，盈利能力也隨之提升。

喜年來豆?jié){門店外景

因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎上，增加一些價值高的單品，實行套餐化，提升營業(yè)額、提升單店盈利能力。

否則，吉祥餛飩將難免不會陷入單店盈利低而導致加盟商積極性降低，從而導致在門店形象、加盟管理、連鎖擴張上的惡性循環(huán)。

吉祥餛飩面對的主要消費群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對高昂，如果吉祥餛飩的盈利能力低的現(xiàn)狀得不到改觀，則無法搶占優(yōu)質終端資源。

從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實我們本土的中式快餐品牌基礎并不差。如吉祥餛飩，首先具備一個很好的產(chǎn)品品類，在這個品類里的競爭并不是很激烈。同時也具備一定的市場意識，如引進連鎖加盟形式、注重品牌管理等等。

但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營上，本土快餐品牌能力還是有所欠缺。這種思維模式的局限性勢必會給企業(yè)帶來發(fā)展的桎梏。如我們對吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來賣餛飩，比如實現(xiàn)套餐化？

我們認為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營是本土餐飲品牌都應該值得深刻思考的一個問題。而學習無疑是一個很好的捷徑。

4.4 在學習中成長，向優(yōu)秀餐飲品牌學習

雖然中國餐飲大多數(shù)企業(yè)在品牌打造、營銷運作等層面還不是十分成熟，但是隨著餐飲市場的發(fā)展，在中國這片廣袤的餐飲市場上還是涌現(xiàn)出了眾多值得稱道的優(yōu)秀餐飲品牌。

譚魚頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊、或以極具競爭力的產(chǎn)品優(yōu)勢、或以成功的商業(yè)經(jīng)營模式、或以獨特的品牌定位等等，成為中國餐飲品牌的佼佼者。

2007年11月22日《2007胡潤餐飲富豪榜》發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以財富60億元，成為餐飲富豪榜首富，譚魚頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜。

15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中：

火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚頭；重慶的小天鵝、德莊；內蒙古的小肥羊、小尾羊等。

快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。

餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。

胡潤認為：“在未來的五到十年內，餐飲行業(yè)將會產(chǎn)生更多的富豪。餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神?！?/p>

成功者必有其成功的獨到之處，這些優(yōu)秀品牌成功經(jīng)驗值得眾多餐飲品牌借鑒并學習，當然每個企業(yè)都有自己的特點與不同的市場現(xiàn)狀，我們說，學習是為了更好的創(chuàng)新，為品牌發(fā)展提供借鑒。

以下，我們將通過對幾個優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設計自身的餐飲品牌時得到一些啟發(fā)。

成功案例：

譚魚頭的品牌攻略 蜿蜒清澈的新加坡河邊聚集了整個城市的精華，鱗次櫛比的現(xiàn)代摩登商鋪應證著這座精致國家中發(fā)達的商業(yè)成就，而克拉碼頭這座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一線的知名品牌。

2008年7月18日，中國駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟發(fā)展局亞太司長林國強先生及百余位新加坡社會名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚頭新加坡亮閣店隆重開業(yè)。

面對闌珊燈火下的攢動人群，十多年來譚魚頭品牌的成長片段，在譚魚頭董事長譚長安的腦海中一一回放??

【結緣餐飲的退伍老兵】

1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長安被調回成都，負責軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時開始，譚長安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。

憑借工作的關系，譚長安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。

1997年，譚長安轉業(yè)分配到了四川航空公司。短短一周，他就開始每天拿著大哥大、開著私家車去川航上班了。此時四川航空公司只有兩個人有私家車，一個是公司總經(jīng)理藍新國，一個就是公司新人譚長安。

因為96年底，他的譚魚頭成都百花潭店開張了，叫絕的口味和貼心的服務，讓這家新開的火鍋店在餐飲競爭激烈的程度市場中脫穎而出，譚長安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙的陣腳大亂。

初次試水的成功更加堅定了譚長安創(chuàng)業(yè)的信念，憑借早年打下扎實的餐飲酒店管理經(jīng)驗，很快譚長安就在川內成功復制了多家譚魚頭，一舉成為川內火鍋連鎖數(shù)一數(shù)二的強者。當年的老兵已蛻變?yōu)榇▋炔惋嬈放频娘L云人物。而譚長安的野心卻不止于此??

【席卷全國的開路先鋒】

90年代中后期，市場經(jīng)濟還處于一個發(fā)展普及的階段，餐飲品牌作為商品貿易的一個分支同樣尚未較好的流通，各地飲食習慣都還普遍局限在當?shù)仄放飘數(shù)乜谖痘蛘咧苓吙谖?。譚長安正是敏銳洞察到了這個巨大的市場機會，率領譚魚頭第一個走出四川，成為四川第一家走向全國的川菜品牌：

1998年譚長安精挑細選了30名得力干將北上京城，在東直門豎起譚魚頭大旗！

譚長安身先士卒一人身兼店長、廚師長、樓面經(jīng)理，兩個月下來，北京譚魚頭店一炮打響。同年，譚長安馬不停蹄征戰(zhàn)四方，又在太原、合肥、石家莊等地成功打出譚魚頭旗號。也就在這一年，譚長安開創(chuàng)了中國餐飲新模式：證明餐飲也能成功做連鎖店。根據(jù)相關資料，譚魚頭連鎖模式的創(chuàng)立，至少領先北京全聚德半年，是名副其實的中國餐飲連鎖化經(jīng)營的開創(chuàng)者。

譚長安的成功，讓川內的諸多品牌瞬間覺醒，紛紛掀起出川開店的高潮，共同完成了川菜的全國化擴張，從這個層面上來看，譚魚頭正是川菜浪潮席卷全國并興盛至今的開路第一先鋒。

【走向世界的美食標桿】

“不僅要成為國內知名品牌，還要成為國際知名品牌”這句近兩年中國大小企業(yè)家的豪言壯語，十年前的譚長安已經(jīng)在悄然行動

1998年，譚長安就想進軍香港，可是剛剛回歸祖國的香港市場對于當時的譚魚頭而言時機尚未成熟。于是譚魚頭的新店開在了香港的橋頭堡深圳，時刻準備著在恰當?shù)臅r機向香港市場發(fā)動沖鋒。

兩年后機會終于出現(xiàn)在有準備的人的面前，2000年的一個晚上，謝賢、陳百強等諸多香港演藝明星在香港皇朝大酒店齊聚一堂，譚長安通過友人的介紹借機為在場明星安排了譚魚頭當家菜，頓時引起轟動反響。

皇朝大酒店的大老板立馬要求與譚長安合資聯(lián)營，卻被譚長安委婉拒絕。因為譚長安有著更大的理想：要在香港開出譚魚頭形象店。

在隨后的日子里，譚長安不斷在香港積聚譚魚頭的口碑與人氣，終于在02年底進入開店選址階段。

俗話說好事多磨，就在洽談快要成功時候，SARS不期而遇，一時間香港人心惶惶，許多同行紛紛放棄先前制定的發(fā)展計劃——除了譚長安，因為他堅信，SARS一定會過去，生活一定會好起來，譚魚頭的香港形象店也一定要開起來。

同時，由于當年還沒有民營餐飲企業(yè)大陸以外地區(qū)發(fā)展的先例，譚長安先是跑到成都市外經(jīng)委審批，成都市外經(jīng)委卻因為沒有先例不知道怎么辦，不受理。倔強的譚長安又跑到中國商務部要求商務部批文，最后一直聯(lián)系到當時的商務部馬副部長，終于從政府那邊得到了民營餐飲企業(yè)走出國門正規(guī)的批復文件。

功夫不負有心人，2003年7月19好，譚魚頭在香港的灣仔店熱鬧開張，香港正式納入了譚魚頭全國連鎖經(jīng)營的版圖，而今，譚魚頭在香港可以取得一億元的驚人成績。

譚魚頭香港灣仔店門外夜景

不僅香港，在譚長安的一手操辦下，先于兩岸政治的融合，譚魚頭已經(jīng)在臺灣登陸成功。

2004年，時任國務院副總理的吳儀到成都考察譚魚頭集團，譚長安作為中國餐飲海外擴張的領軍人物，向吳儀副總理匯報了工作心得，并對未來中國餐飲品牌向國際化品牌發(fā)展毫無保留的奉獻出了自己的經(jīng)驗之談。

到2008年，譚魚頭已經(jīng)是國內頂尖的火鍋連鎖品牌，在全國共有一百多家店，遍布大江南北。董事長譚長安也以20億身家名列《2007胡潤餐飲富豪榜》第三名，是火鍋連鎖品牌中的翹楚。

面對如日中天的事業(yè)，譚長安在短暫的欣慰之后，已經(jīng)在開始思考更長遠的品牌戰(zhàn)略：如何讓譚魚頭品牌成長為更為強大的國際品牌。

從2002年起，譚長安的腳步已經(jīng)遍及韓國、新加坡、澳大利亞、泰國等地，尋覓適合譚魚頭品牌滋長的全新土壤。

2007年，成都譚魚頭集團董事長譚長安攜手新加坡某娛樂公司老板吳月，在新加坡注冊成立“新加坡譚魚頭私人有限公司”。拉開了譚魚頭新加坡攻略的大幕??

與十年前一樣，譚長安仍然是親自上陣統(tǒng)掌全局，率領成都總部精兵強將一線奮戰(zhàn)：譚魚頭集團財務總監(jiān)高廷輝為總統(tǒng)籌、譚魚頭集團工程部副總經(jīng)理譚文斌主管門店裝修、譚魚頭集團審計部經(jīng)理周霞負責核單收銀、譚魚頭食品有限公司總經(jīng)理藍序武設置親自上場跑堂傳菜??

開業(yè)的高朋滿座之后，譚魚頭新加坡亮閣店的消費者同樣來往如梭，但煩惱也接踵而至。

由于生意火爆的程度出乎所有人都預料，兩天光景，廚房的魚頭備貨稿缺，而新加坡的周五周六周日三天供應商是不提供魚頭的，譚長安只得頻頻向顧客道歉致意。并提醒工作人員把充足備貨這條記在了澳洲店開幕攻略之中。

至此，譚魚頭海外第一店初戰(zhàn)告捷。

成都、四川、中國大陸、香港、臺灣、新加坡、澳洲??譚長安和他的譚魚頭正是十多年來中國餐飲飛速發(fā)展的一個縮影寫照，而我們堅信，這僅僅只是中國餐飲品牌屹立于世界舞臺的一個開始。

可以說，譚魚頭已經(jīng)成為了國內餐飲行業(yè)的一個顯著代表性品牌，也成為中國美食走向世界的一個標桿。

【譚魚頭成功三大關鍵】

1996年“譚魚頭”誕生；

1998年6月譚魚頭走出四川，在全國各地開設連鎖店，以平均每年300%的速度飛速發(fā)展，如今譚魚頭在成都、北京、上海、廣州、臺灣、香港等全國五十余個大中城市擁有100余家連鎖店，國內大中城市的占有率達92%。

短短的十多年時間里，譚魚頭創(chuàng)造了一個又一個奇跡。讓媒體和業(yè)界嘆為觀止的“譚魚頭現(xiàn)象”、“譚魚頭模式”。

不但在國內市場取得了非常大的成功，譚魚頭更是國內餐飲企業(yè)走出國門的一個典型代表性品牌，著實讓人感到很驕傲。

譚魚頭為什么會獲得如此大的成功？在筆者看來，成功絕非偶然。歸結起來，至少有以下幾點：

?差異化定位贏先機

譚魚頭可以說是品類定位的代表性品牌，定義了一個全新的火鍋品類：魚頭火鍋。

譚魚頭的核心產(chǎn)品——“譚魚頭火鍋”，以其“辣而不燥、鮮而不腥、入口竄香、回味悠長”的獨特風味享譽海內外，尤其是魚唇、魚頭美味讓人贊不絕口。

牛羊肉火鍋很普遍，但在譚魚頭之前，魚頭火鍋并沒有真正走向市場。譚魚頭定位差異化，與牛羊肉火鍋形成了鮮明的區(qū)隔，從而在火鍋品牌中脫穎而出。

譚魚頭通過魚頭火鍋定位，以及鮮明的口味特色，迅速成為魚頭火鍋這一類別中的代表性品牌，在消費心智中形成了“吃魚頭火鍋，就吃譚魚頭”的認知，贏得了市場先機。

?不斷創(chuàng)新求發(fā)展

只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭激烈的市場持續(xù)發(fā)展。譚魚頭在成長的過程中也在不斷的反省與總結，從而實現(xiàn)品牌的創(chuàng)新發(fā)展。

從成立食品研究所、烹飪學院等機構，不斷對生產(chǎn)工藝進行精益求精的改進到對菜品進行深入研究與創(chuàng)新；

從與IBM聯(lián)手，運用數(shù)碼科技打造“數(shù)碼火鍋”，成為餐飲行業(yè)運用高科技進行管理的楷模。

從連鎖模式的應用到對連鎖管理的不斷完善與加強；從“大店”戰(zhàn)略到標準店經(jīng)營；

從立足國內市場到海外門店開設；

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這些都體現(xiàn)出了譚魚頭強烈的創(chuàng)新發(fā)展意識，正是這種在品牌、管理、運營上的創(chuàng)新在不斷推動譚魚頭在發(fā)展、飛躍。

?敢于行動就有可能

譚魚頭已經(jīng)成為了魚頭火鍋的第一品牌，在全國范圍內的品牌知名度非常高，連鎖店更是開到香港、新加坡等地。

“不想當元帥的士兵不是好的士兵”。

軍人出身的譚長安卻決不滿足于魚頭火鍋的老大地位，而是劍指整個行業(yè)，目標直指火鍋第一品牌。同時，譚魚頭正在積極進入中式快餐領域，朝規(guī)模化、集團化發(fā)展，大有可能成為實力雄厚的餐飲巨頭。

蒙羊狂奔

【內蒙出了個小肥羊】

1999年8月第一家小肥羊在包頭開業(yè),30張桌子、50多名員工、不足400平方米的店面。2003年，小肥羊全國的加盟連鎖店達到700多家，銷售額逾30億元。

在高速成長的同時，小肥羊也出現(xiàn)各種問題，于是暫停了在全國的開店、加盟。在接下來的4年中，小肥羊采取了關閉不合格店面、延期考核基本合格的店面、收回部分加盟授權、合并部分店面等措施進行內部整頓。2007年，小肥羊內部整頓結束，全國連鎖店減到326家。與此同時，營業(yè)額卻節(jié)節(jié)上升，2007年銷售額達到53個億，成為中國中餐企業(yè)的龍頭。

2008年6月小肥羊在香港上市，成為中國首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被喻譽為中華火鍋第一股。

小肥羊門店外景

【為什么是小肥羊】

小肥羊的成功簡直讓人目眩。它的老板張鋼不是餐飲業(yè)出身，也沒繼承百年老店，以前是搞服裝批發(fā)的，只是自己琢磨一個配方，就能把涮羊肉賣得如此紅火！類似的故事，在食品業(yè)有過先例：方便面的創(chuàng)始人安藤百福，同樣是搞服裝批發(fā)出身，只是看到天冷了很多人排隊吃拉面，就在自家后院的10平方米小屋里，用炒鍋、面粉、食油加一臺舊制面機，花了不到半年的時間，發(fā)明了方便面，創(chuàng)立了日清食品公司，期間形成的技術專利至今仍是全世界方便面的標準工藝?？梢娪⑿鄄粏柍鎏帲惋嫎I(yè)確實經(jīng)常出現(xiàn)天才羞死專家的情況。

那么除了領導人的獨特魅力，小肥羊的成功還有哪些客觀原因呢？

我們認為主要因素有五個：

一、小肥羊選擇了一個成功的品類

如第一章所說，火鍋有效地解決了標準化生產(chǎn)和眾口難調的問題，因此它天然地容易擴張，復制。

同時蒙式火鍋比起川式、粵式來，更容易進行原材料的集中供應。小肥羊通過低溫運輸從內蒙古向全國集中供應羊肉，這既十分必要（畢竟草原羊是全國最好的），又相對容易。而川式、粵式火鍋如果從四川或者廣東向全國集中供應魚頭或海鮮，一方面難度太大，另一方面從質量上也未必好過加盟店就近供應。

從產(chǎn)業(yè)鏈看，蒙式火鍋，如小肥羊，可以從內蒙古基地供應400萬只羊；與之相比川式、粵式火鍋實在難有這么強悍的原材料基地。

因此我們說小肥羊的成功首先是品類的成功。

二、小肥羊的真功夫——草原羊

真正的饕餮客都知道川式火鍋與蒙式火鍋的最大區(qū)別是前者重視湯料、后者重視肉質。

關于川式火鍋的起源，李頡人在《風土什志》中寫得比較清楚：“吃水牛毛肚的火鍋，發(fā)源于重慶對岸的江北。最初一般挑擔子零賣販子將水牛內臟買得，洗凈煮一煮，而后將肝子、肚子等切成小塊，于擔頭置泥爐一具，爐上置分格的大洋鐵盆一只，盆內翻煎倒?jié)L著一種又辣又麻又咸的鹵汁。于是河邊、橋頭的一般賣勞力的朋友，便圍著擔子受用起來。各人認定一格，且燙且吃，吃若干塊，算若干線，既經(jīng)濟，又能增加熱量??。直到民國二十三年，重慶城內才有一家小飯店將它高尚化了，從擔頭移到桌上，泥爐依然，只是將分格失盆換成了赤銅小鍋，鹵汁、蘸汁也改由食客自行配合，以求干凈而適合人的口味。”

因此客觀地說川式火鍋是四川麻辣燙的升級版！

它是窮人把有錢人不太吃的“下水”（有的說法甚至說是把飯店丟棄江中的下水撿回來），用“麻辣燙”一涮，變成了美味，后來富人們把它從“麻辣燙”升級為火鍋，今天你從川式的鴛鴦鍋的形狀中，還是能看出“麻辣燙”分格子的習慣?？梢?，從基因上看川式火鍋就是更重視湯料，稍輕視食材的。

蒙式火鍋在北方就叫“涮羊肉”。據(jù)記載涮羊肉又稱“羊肉火鍋”，盛于清初。在18世紀，康熙、乾隆二帝舉辦幾次規(guī)模宏大的“千叟宴”，其中就有羊肉火鍋。后流傳至市肆，由清真館經(jīng)營?！杜f都百話》云：“羊肉鍋子，為歲寒時最普通之美味，須于羊肉館食之。此等吃法，乃北方游牧遺風加以研究進化，而成為特別風味?！笨梢娒墒交疱伒年P鍵不是湯料而是羊肉！

小肥羊的真功夫就在于它只用6個月大的 “烏珠穆沁羊”。

這種羊是涮羊肉的經(jīng)典（東來順用的也是它），對此《穆斯林的葬禮》中有精彩描述：

“韓子奇坐在王府井大街東安市場北口東來順飯莊的樓上雅座，無心欣賞窗外的雪景，眼睛只盯著紫銅火鍋中沸騰的開水發(fā)愣，仿佛在研究那小小的波濤。愣一陣，便懶懶地抬起筷子，夾起一片薄薄的羊肉，伸到沸水里一涮，兩涮，三涮，在最準確的火候撈出來，放進面前的佐料碗里一蘸，然后送進嘴里，慢慢地咀嚼著。??吃東西不只是為了充饑，而是一種享受，不能把好東西糟踏了。即使在這吃食奇缺、物價奇貴的年代（解放初期），他也沒要白菜、粉絲那種只配做填充料的東西，只要了兩盤肉片和一小碟糖蒜，吃一片肉，再咬一點糖蒜，慢慢地品評辣中含甜、甜中含辣的滋味。??他是東來順常來常往的“吃主兒”，熟悉這里的一切幾乎像熟悉他所獻身的奇珍齋和后來供職的特種工藝品進出口公司。??他咀嚼著鮮嫩可口的肉片兒?！皽y向何處嫩？要數(shù)東來順?！边@里的羊肉之所以為別處無法比擬，自有其獨到之處：一律選用內蒙古西烏珠穆旗的閹割綿羊，經(jīng)過一段時間的精心圈養(yǎng)，再行宰殺，只取“磨襠兒”、“上腦兒”、“黃瓜條兒”和大小“三岔兒”，一只四五十斤重的羊，可供測用的肉只有十三斤；冰凍后，以極精的刀工，切成勻薄如紙的肉片，放在盤中，盤上的花紋透過肉片清晰可見。東來順的一斤羊肉要切八十片以上??這涮肉就具有清、香、鮮、美的獨特魅力，入口令人陶醉，猶如賞玉名家韓子奇細細把玩一件稀世珍品?！?/p>

與韓子奇吃的烏珠穆沁羊比較一下，就知道小肥羊的羊肉是否正宗。

●韓子奇吃的是閹割綿羊，以保證肉嫩；小肥羊用的小羊宰殺時才6個月，應該比閹割羊嫩。

●韓子奇吃的是“一只羊剔肉13斤”，小肥羊呢？

在關于小肥羊的報道中提到“小肥羊一年消耗羊肉400萬只，4萬噸”。以400萬只羊提供4萬噸肉計算，小肥羊一只羊剔肉20斤。

小說描寫的時間至今已有60年； 60年后，小肥羊才多剔了7斤肉，這對今天的中國消費者來說已經(jīng)算很“地道”了。

●韓子奇吃的一斤羊肉要切八十片以上，小肥羊8兩肉刨180片，比韓子奇吃的要薄。

因此我們說開蒙式火鍋店的很多，為什么最后小肥羊能成功？關鍵還在于小肥羊確實好吃。

小肥羊發(fā)展史中最讓人感興趣的不是2003年整頓后的小肥羊，而是1999年——2003年群羊亂戰(zhàn)時的小肥羊。根據(jù)報道，小肥羊第一個省級代理選在河北，當時石家莊市真正的小肥羊只有5家店，而其他家“小肥羊”有幾十家，各種“類肥羊”（如肥羊府、肥羊王等等）有近千家！即使到今天，全國各種“類肥羊”相信也有上萬家，而且也有大量的類肥羊能做到“不蘸小料”。小肥羊為什么沒被淹沒掉？還是因為羊肉好。

小肥羊早期的加盟連鎖的門檻極低，省會級城市的加盟費僅為20萬元，地、縣級以下城市甚至可能減免。但是它在內蒙有肉類加工，有人評價，早期的小肥羊就是在品牌影響力的大旗下銷售羊肉，聚斂加盟費只是副業(yè)。在這樣的草莽式擴張下，小肥羊還能跑得贏，根基就在于“不管怎么說，它銷售的是好羊肉”！10年馬拉松跑下來，假羊基本都跑丟了，跑瘦了，能跟下來的也有些真功夫。而真的小肥羊此時就能在這片草原上撒歡了。

三、群羊亂舞做大品類

小肥羊自身是不希望群羊亂舞，而且它為了打假付出了艱辛地努力。不過，硝煙散盡，我們得說假羊對小肥羊有過也有功。2000年前后小肥羊的廣告并不多，之所以能在很短地時間家喻戶曉,假羊們幫著宣傳，做大品類也是功不可沒。很多人都是吃完假羊后覺得不過癮，再殺向真羊的。

這種現(xiàn)象在品類爆發(fā)期是常有的事。如譚魚頭開創(chuàng)出魚頭火鍋，幾年內也是魚頭遍天下，一條街上有時就能看到胖魚頭、雄魚頭、巴湘魚頭??等等招牌，幾年之后，很多魚頭都不存在了，消費者能記住的只有譚魚頭。

四、小噱頭立大功

小肥羊除了草原羊外，還有一個噱頭——不蘸小料。

之所以說是噱頭，是因為消費者其實并不需要“不蘸小料”。否則就不能解釋為什么今天小肥羊一樣提供小料；為什么小尾羊提供小料，一樣成功；為什么“豆撈們”專門“秀”各種小料，消費者為此蜂擁而至?？梢娤M者對小料是情有獨鐘的。

不過，餐飲消費中，嘗鮮心理很重要。小肥羊在初始階段，這個噱頭確實起到了有效區(qū)隔對手、提高口碑宣傳的大作用！到了今天，小肥羊實在不必太宣傳“不蘸小料”了。

五、強大的產(chǎn)業(yè)鏈

現(xiàn)在，小肥羊已不是一家連鎖餐館，而是一個產(chǎn)業(yè)集團。

小肥羊一年消耗羊肉400萬只，4萬噸，以及米面類1.5萬噸、油類1.2萬噸、副食類4.2萬噸、蔬菜1.3萬噸;此外，每年有3萬多噸枸杞、桂圓、當歸、豆蔻等藥材進入小肥羊的配料中。

小肥羊在內蒙有兩個肉類加工基地，一個調味品基地，一個物流配送中心、一個外銷機構。

以上三個基地的產(chǎn)品，除供應本企業(yè)之外還通過130家分銷網(wǎng)組成的網(wǎng)絡進入商超。

《內蒙古晨報》報道：錫林浩特市副市長張艷臣接受記者采訪時說，由于向小肥羊這樣的知名企業(yè)入駐錫林浩特，不僅提升了錫盟的羊肉價格(至少每公斤提高了三元)，也對錫林郭勒的畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生了巨大的影響，比較典型的就是不養(yǎng)長壽羊，羔羊的出欄明顯增多，這對于錫盟政府提出的“一轉雙贏”(通過生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉變，使牧民增收，生態(tài)恢復)有很大的促進作用。

可見，小肥羊已經(jīng)構建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，拋開餐館不談，它也是個強大的肉類加工企業(yè)和調味品企業(yè)，而且因為和國家的“農業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策”掛鉤，它的力量更不是一般的火鍋店能比的。

【小肥羊VS小尾羊】

目前在蒙派火鍋中唯一能對小肥羊構成威脅的只有同在包頭的小尾羊。小尾羊對羊肉的宣傳更直接：“吃的是中草藥，喝的是礦泉水！”結果，幾年內年銷售額達到45.7億元。

今天的小尾羊一樣是個產(chǎn)業(yè)集團，集餐飲文化研究、傳統(tǒng)膳食開發(fā)、肉羊養(yǎng)殖加工、民族食品生產(chǎn)于一體，有餐飲連鎖和調味品公司。據(jù)《人民政協(xié)報》報道：“小尾羊的肉羊加工基地主要設備全部采用澳大利亞進口的現(xiàn)代化屠宰生產(chǎn)設備。現(xiàn)在，每天清晨，幾千只月齡6個月大的羊羔從各個村的養(yǎng)殖基地被陸續(xù)運到這里，經(jīng)過剝皮、取臟、檢疫等程序，很快就被分割得清清楚楚。羊腿、上腦、里脊、半成品的羊肉串??每種產(chǎn)品都像火鍋調料那樣，不僅供給全國的600余家連鎖加盟店，還通過超市流向家庭餐桌。”以每天3000只羊計算，小尾羊每年消耗的羊肉至少要100萬只羊。

目前兩羊相爭，誰能笑在最后？

我們認為勝負的關鍵不在于一段時間內誰的利潤指標更高，而在于誰能在最短的時間內搶占最大的空間。

參考當年的“麥當勞VS漢堡王”之戰(zhàn)就能明白這個道理。

1954年麥當勞誕生，同年漢堡王開業(yè)，兩家都是賣牛肉漢堡的快餐連鎖，可以說是天生對頭，因此誕生不久，就展開激烈競爭。在相當長一段時間，第一品牌是漢堡王。進入60年代,美國開始大規(guī)模城市化時期，二三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快.一線市場之外，快餐業(yè)忽然面對一片藍海！此時，最重要的是用最快的速度搶占最多的空間。為此麥當勞的老板雷·克洛克借高利貸搞擴張，不惜一切代價搶制高點。這一階段就是“空間復利超過時間復利”！而與此同時，漢堡王確把目標定為“利潤第一”,為追求利潤放慢了擴張。結果在登頂前一刻止步，讓麥當勞以微弱優(yōu)勢提前搶占了山頭。進入70年代，快餐品類競爭格局初定，麥當勞憑借山頭優(yōu)勢，把漢堡王遠遠地甩在后面。

今天的小肥羊、小尾羊面臨同樣的局面：

如今的中國就是60年代美國的翻版：二三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快，一線城市出現(xiàn)新階層，整個餐飲業(yè)面對一片藍海，“空間復利遠遠超過時間復利”！以“7萬億市場”思考，蒙式火鍋還有巨大的增量空間，兩羊相爭，誰能登頂？

勝負的關鍵，如第一章所說，在于誰能從7萬億的盤子出發(fā)，用最快的速度布局。

【蒙式火鍋是否能出現(xiàn)第三只羊？】

我們預計：很難！

因為目前內蒙古自治區(qū)羊的存欄量是3000萬只以上，每年的出欄有700萬只。現(xiàn)在小肥羊用去400萬只，小尾羊也以百萬計；剩下的，各家小店你牽幾只，我牽幾只，實在沒辦法再支撐一個大品牌。

考慮到在兩羊相爭之下，養(yǎng)羊數(shù)量會增加，但草原羊的增速能滿足兩羊的增速就已經(jīng)不錯了。

因此，不出意外的話，蒙式火鍋在規(guī)模成長路線上將長期保持小肥羊、小尾羊的雙子壟斷結構，如同“麥當勞與肯德基”“可口可樂與百事可樂”。

成長模式有兩種，規(guī)模成長和價值成長，在價值成長路線上，其他品牌還可以有所作為，如“東來順”、“蘇武牧羊”等。

江南：讓傳統(tǒng)美食因現(xiàn)代藝術而重生

把時尚與國萃精髓混搭的藝術氛圍和精致的服務體驗融入到柴米油鹽中，將傳統(tǒng)美食打造成中國最具藝術品位的時尚空間及高端會所??

作為中華餐飲行業(yè)的領軍人物之一，俏江南總裁張?zhí)m女士以一種非凡的高度與視角，讓中華傳統(tǒng)美食以現(xiàn)代藝術的形式獲得新生。

俏江南

迅速創(chuàng)新菜式、迅速開店、打造頂級時尚概念餐廳，張?zhí)m正在一步步實踐著自己的夢想：“我要做餐飲業(yè)的路易威登，要把店開到紐約、巴黎、東京等世界各地...我希望有路易威登的地方就有俏江南?！?/p>

俏江南

究竟什么給了她成就俏江南“藝術飲食”的力量？讓我們揭開這個美女董事長的璀璨歷程。

·拼搏淵源，從美食緣起

張?zhí)m89年留學到加拿大，那時，賺錢成了她留在國外的唯一理由。一天刷16個小時的盤子、甚至扛過上百斤的豬肉，其中的辛苦常人無法體會。不過在國外中餐館打工的那段時間，張?zhí)m也偷偷記下了餐館經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，進料、配料、烹飪、接待客人，所有流程都熟稔于心。

深深體會到中餐在國外地位之低的她不禁自問，中華美食有幾千年的歷史，可是為什么中國沒有一個品牌被世界認可？她定了一個目標，掙到兩萬美金的時候就拋開一切回到祖國，從自己的家鄉(xiāng)干起。因此在91年離圣誕節(jié)還有4天的時候，掙到兩萬美金的張?zhí)m毅然決然地放棄了一切回到中國。

90年代初的中國，中國老百姓已經(jīng)過上物質略微豐盈的生活，餐飲市場一片朝陽。91年，她投資13萬元在北京東四開了家川菜館，叫“阿蘭酒家”?！懊榔涫潮仨毭榔淦鳌?，獨到而新穎的理念在張?zhí)m一開始的創(chuàng)業(yè)中就展露出來，她一個人跑到四川郫縣，跟一幫當?shù)氐闹窆ど仙娇持褡?，再用火車?3米長碗口粗的竹子運到了北京，把“阿蘭酒家”變成了美麗的竹樓。

將裝修和菜品相結合，這是她的第一次嘗試。

此后的九年，阿蘭酒家、阿蘭花園魚翅海鮮大酒樓不僅替她完成了資本積累，并且在餐飲經(jīng)營管理方面也積累了豐富的經(jīng)驗。這時候她遇到了創(chuàng)業(yè)后的瓶頸，繼續(xù)經(jīng)營現(xiàn)有餐館還是走品牌路線？一番思考之后，張?zhí)m決定打造一個中國品牌，要做就選擇一個高的起點：商務用餐。

·把餐廳開在商務人群身邊 2000年4月16日，張?zhí)m在北京商業(yè)中心——國貿中心寫字樓開了第一家俏江南精品川味餐廳。在當時的觀念，地點就是餐廳的命脈，只有開在鬧市的門面位置，才能財源廣進?？蓮?zhí)m卻反其道而行之，打拼多年的餐飲經(jīng)驗告訴她，要打造商務用餐，就要抓住商務人士的心理。

商務人士擁有強勁的消費能力，他們追求消費的品位、氛圍和環(huán)境，哪怕貴一點都可以接受。而且這一層次的消費者更注重自我感覺，在當時，品位較高的中餐廳還是很少的，如果一家餐廳符合他們的品位，這類消費者會帶來巨大的口碑效應?？恐@種直覺，張?zhí)m不顧專家勸阻，把餐廳開在商務人群的身邊，堅持在高檔寫字樓里開店，這種選址模式得到消費者的認可。

·開創(chuàng)全新品類，打造“餐廳中的藝術品”

張?zhí)m深入了解商務人群的消費偏好，挖掘出商務人群鐘情于西式餐飲的原因在于西方餐飲文化非常重視環(huán)境品位和服務氛圍，這種細節(jié)給消費者帶來全方位的體驗。

為此張?zhí)m做了大膽的嘗試，她改變傳統(tǒng)川菜館的視覺，高價從美國請來一個設計小組做第一家俏江南的裝修設計，以西式的環(huán)境打造中式的餐飲，將民族特色、中華文化與西式環(huán)境的概念融為一體。

俏江南的logo是一張極有中國特色臉譜，而走進店內，感受到的卻是時尚而又復古的西式視覺體驗。俏江南在全國共有三十幾家店，無論主題如何改變，俏江南總是能夠在古典與時尚，中方與西方找到平衡，讓巧妙的“混搭”渾然天成。

這種創(chuàng)新不僅讓顧客在不同的俏江南找到不同的情調與新鮮感，也由此開創(chuàng)了全新品類，打造出“餐廳中的藝術品”。

張?zhí)m購買了許多世界各地的藝術品和傳統(tǒng)古董，并利用燈光、色彩的巧妙搭配，把前衛(wèi)又不失國萃精髓的環(huán)境與川菜的狂熱相結合，賦予傳統(tǒng)川菜極大的藝術震撼力和感染力。

在她看來，俏江南的成功靠的不僅是考究的環(huán)境和食物，更是一個把傳統(tǒng)餐飲文化和藝術結合的現(xiàn)實主義結合者、改造和提升者。俏江南的成功，讓張?zhí)m以15億的身家成為2008胡潤餐飲富豪榜第3名。

·創(chuàng)新菜式，讓傳統(tǒng)美食因藝術而重生

張?zhí)m與俏江南的成功在于她始終堅持“創(chuàng)新并不是簡單的復制，更要在理念、思維上創(chuàng)新”。因此，她結合在國外中餐館打工的心得和國外餐廳的考察經(jīng)驗，開創(chuàng)出“中餐西做”的方式，將傳統(tǒng)川菜與擅長精細加工的西餐進行結合，選用傳統(tǒng)川味原料，以歐式刀功切菜碼盤。并賦予每道菜獨特的“精神體驗”，這種方式徹底改變傳統(tǒng)中餐以往的印象，為中華餐飲行業(yè)注入新鮮活力的高貴血液。

在俏江南，美食被賦予了藝術的靈魂，盡管最終以觸動食客的味蕾而展現(xiàn)價值，但張?zhí)m擅長的就是挖掘食物本身的藝術感染力并帶給人們視覺享受和環(huán)境體驗。

俏江南還一改世界對中餐“后廚房”的印象，將操作間設為透明，客人們可以看到操作間的一舉一動，這一切將 “難登大雅之堂”的川菜變成了藝術的視覺盛宴。

·俏江南，世界眼中的中華餐飲“名片”

從白手起家到2008胡潤餐飲富豪榜第3名，張?zhí)m專注了１8年。這18年來，張?zhí)m的專注和直覺讓機遇變成了財富，但她的最終目標還是打造“世界眼中的中華餐飲名片”。

近年來，她還跨界到時尚、調料等領域，并把觸角伸到了國外。張?zhí)m通過輸出菜品和日本餐飲巨頭進行品牌合作，并且以派遣廚師傳授配方并定期檢查的方式和全球知名的航空配餐公司、法航以及荷蘭航空公司進行合作。

08年底，俏江南第一家國外分店也將在英國出現(xiàn)。讓張?zhí)m最為自豪的是在08年的奧運會上，俏江南沖破重重競爭成為北京奧運會定點餐飲提供商，這不僅是得到為祖國爭光的機會，更重要是在一個世界最高的盛會上展示了俏江南的形象。

如今的俏江南正一步步朝她的夢想走去，從奧運走向了白宮，在11月26日，俏江南在白宮為美國總統(tǒng)親自做了一次總統(tǒng)午宴，這也標志著世界真正了解俏江南的第一步。

雖然說成功者的原因各不相同，但是從俏江南的案例中，依然有很多值得更多餐飲企業(yè)所學習的東西。

【創(chuàng)新是第一要務】

首先，俏江南的成功是“創(chuàng)新”的成功，從俏江南的發(fā)展過程中我們可以總結出俏江南四個突出的特點：獨到的發(fā)現(xiàn)，革命性的變革，綜合性的創(chuàng)造以及跨越式的發(fā)展，而這正是基于創(chuàng)新的基礎上所形成的。

川菜作為中國八大菜系之一，具有濃厚的中國傳統(tǒng)菜的特點，也是普通大眾非常喜愛的一大菜系。但是俏江南卻沒有沿著固有的傳統(tǒng)思路、傳統(tǒng)經(jīng)營方式去經(jīng)營川菜，而是通過創(chuàng)新的意識與行動，將傳統(tǒng)川菜帶入了另外一個發(fā)展空間。

可以說，創(chuàng)新首先在于要打破舊觀念，打破固有思維習慣，換一種角度也許就能發(fā)現(xiàn)更多的機會。

同時，光有創(chuàng)新的意識還不夠，還需要付諸于實實在在的行動，僅僅停留在意識上的創(chuàng)新也只能是“紙上談兵”。

知行合一，因此，企業(yè)在創(chuàng)新上，需要做到的是意識與行動并舉。

【獨享改良空間】

俏江南的成功同時也是定義品類的成功，品類可以理解為代表一種消費者的需求。

張?zhí)m將傳統(tǒng)的川菜賦予了別開生面的元素，既有中國傳統(tǒng)元素的堅持，同時在環(huán)境，管理，服務等方面賦予了西餐式的特色，可以說，是對傳統(tǒng)川菜的一種改良與優(yōu)化，定義了“精品川菜”這一品類，成為“精品川菜”的品類代表，很好的滿足了商務人士、都市白領這一主力消費群體的需求。

俏江南開創(chuàng)了一個市場空間并在一段時間內獨享了這個空間。

文化和傳統(tǒng)在俏江南的創(chuàng)新和拓展中顯示出強大的力量，為消費者和俏江南構建了一個溝通的橋梁，而西式元素則恰到好處的凸顯了中國元素的韻味，這也是橫向營銷的一種：看似不同本的兩類內容經(jīng)過有機協(xié)調則開拓出新的市場空間。

盤點“小天鵝”發(fā)展的關鍵詞

從三口鍋起家，到如今連鎖門店遍布全國各地；

從一個小的火鍋店，到如今全國知曉的火鍋知名品牌；

從一個兒童鞋廠的設計師，到如今被人稱為“火鍋皇后”；

何永智和她的“小天鵝”可以說也書寫了一段本土餐飲企業(yè)發(fā)展的傳奇，小天鵝獲得快速發(fā)展的奧秘何在？這對于更多正在經(jīng)營餐飲的經(jīng)營者及即將踏入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，又有哪些可以值得借鑒的東西呢？

讓我們走近小天鵝，盤點一下小天鵝的發(fā)展關鍵詞，為發(fā)現(xiàn)其中可以學習之處。

關鍵詞一：魄力

正如我們在本書第一章節(jié)所提到的，小天鵝是靠著“三口鍋”起家的，為了投身到自己看好的餐飲業(yè)，何永智夫婦甚至把自己的住的房子都賣掉了。

這種頗具魄力的行為在今天看來，仍然不免讓人心生敬佩。成功者大都數(shù)都是經(jīng)歷磨礪、甚至經(jīng)過艱辛所得來的。

從小天鵝的創(chuàng)業(yè)及以后不斷的發(fā)展歷程來看，企業(yè)領導者的這種魄力是其中一個很為關鍵的因素。

如果將一個企業(yè)比喻為一艘在大海上航行的船，那么企業(yè)領導者就是船長，是掌舵者。在企業(yè)發(fā)展的過程中，即使遇到再大的風浪，也要義無返顧、堅定的朝目標前進，小天鵝的“掌舵者”就是如此。

而我們很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往會在遇到挫折、發(fā)展不順的時候很容易打退堂鼓，而不是認真的去找問題，尋出路，這種信念的不堅定，反映出的是企業(yè)經(jīng)營者的魄力不足，想要取得成功也就不是那么容易了。

因此，要想取得成功，企業(yè)領導者的堅定信念、魄力這一條很是重要。

關鍵詞二：連鎖

小天鵝是最早實行特許連鎖經(jīng)營的本土餐飲企業(yè)之一，可以這樣說，在很多企業(yè)還不知道特許連鎖是怎么回事的時候，小天鵝就開始應用特許經(jīng)營模式進行品牌擴張了。

小天鵝的第一家特許連鎖加盟店開始于1994年，地點是在天津。也許小天鵝當時采取這模式也是出于一種“低成本擴張”思路下的產(chǎn)物，也許當時小天鵝對于“特許連鎖”的概念也很模糊，說是有意識也好，無意識也好，關鍵是付諸了實踐與行動。

敢于實踐、敢于行動，才有可能。

正是很早就探索并應用特許連鎖模式，讓小天鵝獲得了“低成本的快速擴張”。在2003年，小天鵝特許加盟企業(yè)就達到了300多家，遍布了全國大部分省市，小天鵝的品牌知名度獲得了很大的提升。

同時，在加盟連鎖體系的管理與服務上，小天鵝也在不斷的完善，對加盟連鎖實施系統(tǒng)化管理，從而保證了品牌的統(tǒng)一性，維護了良好的品牌形象，企業(yè)也是多次榮獲了中國優(yōu)秀特許品牌、中國特許經(jīng)營100強等大獎。

這與很多餐飲企業(yè)形成了鮮明的對比。我們可以看到，很多餐飲企業(yè)雖然也在采取特許連鎖經(jīng)營模式，但一大關鍵問題就在于管理體系不完善，對連鎖的控制力不強，呈現(xiàn)出的只是一種“連而不鎖”的狀態(tài)，這樣的連鎖是不成功的。

關鍵詞三：創(chuàng)新

在小天鵝的發(fā)展過程中，創(chuàng)新也是一個不斷推動企業(yè)前進的一大關鍵因素。

應該說，何永智是個喜歡求新求變的女人，這反映到企業(yè)的層面就是對經(jīng)營方式、菜品的不斷創(chuàng)新。

小天鵝獲得“世界設計人專利”稱號的“子母鍋”就是創(chuàng)新的產(chǎn)物。當時，很多消費者都反映小天鵝火鍋麻辣得讓人受不了，怎么樣解決這個問題呢？

善于思考的何永智一次在江邊登高望遠的經(jīng)歷給了她啟發(fā)，當時看見長江和嘉陵江在朝天門匯合，兩江之水結合處卻遲遲不相混合，江心有一道明顯的水線，頓時她的靈感來了：何不把火鍋中間的隔板搞成太極圖，一半清湯一半紅湯？于是小天鵝獨具特色的“鴛鴦火鍋”誕生了。

同時，在經(jīng)營形式上，小天鵝也在不斷創(chuàng)新，如推出的“歌舞伴餐”，把藝術、文化注入到餐飲等等。

我們說，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的有力引擎，只有不斷的創(chuàng)新，企業(yè)才能持續(xù)不斷的發(fā)展。

關鍵詞四：資本

在小天鵝市場快速發(fā)展，獲得了資本的青睞。

2007年6月，小天鵝宣布獲得紅杉中國和海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）聯(lián)合投資，總金額在2000萬到2500萬美元之間。相信資本的注入將會推動小天鵝更快的發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，資本就不是問題。如今，餐飲行業(yè)已經(jīng)成為了風投的熱點，對于餐飲企業(yè)而言，關鍵在于如何吸引風投。這就要求企業(yè)必須先做好“功課”，做出了成績，自然會有人給你發(fā)“獎金”。

可以說，魄力、連鎖、創(chuàng)新、資本是小天鵝發(fā)展過程的幾個關鍵因素，推動了小天鵝跳躍式的發(fā)展，如今的小天鵝不但在國內市場成績斐然，更是“飛”向了國際，成為中國餐飲企業(yè)在國外市場的一個代表性品牌。

對于本土更多的餐飲企業(yè)而言，從小天鵝的身上應該多多反思自己，多問問自己，這些我都做到了嗎？

如果還沒有，那就繼續(xù)努力吧。

第五章：機會洞察，餐飲市場品類機會

5.1金融危機下餐飲機會洞察

?危機對于餐飲業(yè)的影響

2008年，金融危機席卷全球，從美國、歐洲、亞洲到中國，金融危機對實體經(jīng)濟的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，讓眾多企業(yè)感受到了陣陣的寒意，餐飲業(yè)也不可避免地受到一定程度的影響。

據(jù)中國烹飪協(xié)會透露，受到金融危機的影響，國內高端餐飲業(yè)績下降了一到三成不等，北京、上海、廣州等大城市，這種影響更加明顯。

以上海為例，據(jù)上海餐飲協(xié)會統(tǒng)計，2008年上海餐飲業(yè)增幅減緩，全年平均增幅只有13%，最低的11月份只有8%。其中，3000平方米以上大型餐飲店受到的影響尤為明顯，近70家大型餐飲廣場中有6到7成出現(xiàn)連續(xù)數(shù)月負增長和虧損現(xiàn)象。

但是放眼整個餐飲行業(yè)，雖然受到金融危機的影響，但是并不足以到“談虎色變”的程度，對于其他行業(yè)而言，金融危機可能是一場浩劫，但對于餐飲行業(yè)來說，情況并不是十分糟糕，這取決于餐飲行業(yè)的自身特性。

1、剛性需求

民以食為天，吃、穿、住、行，吃排在首要位置，“吃”是人們最為基本的需求，屬于典型的剛性需求，錢包再緊，經(jīng)濟再緊張，吃還是必須的，因此，餐飲行業(yè)受外界因素的影響與沖擊相對來說要比其它行業(yè)小得多，從這個意義上來說，餐飲行業(yè)可謂是不折不扣的“萬歲行業(yè)”。

餐飲的剛性需求決定了整個行業(yè)“大盤”的穩(wěn)定性，即使是在金融危機的大環(huán)境下，餐飲整體需求仍然保持穩(wěn)定，因此，可以說金融危機對餐飲的影響更多的體現(xiàn)在對個體企業(yè)的沖擊，而從整體來看，餐飲需求仍將旺盛。

2、抗風險性

除了剛性需求的特性，餐飲行業(yè)還具有很強的抗風險性。餐飲行業(yè)由于其流水進帳、現(xiàn)金流穩(wěn)定以及投資期相對較短的特點，與其他行業(yè)相比，表現(xiàn)出很強的抗風險能力。

因此，即使在金融危機的大環(huán)境下，在眾多行業(yè)都面臨資金緊缺的狀況下，餐飲行業(yè)卻成為很多資本青睞的熱點，眾多資本之所以紛紛在經(jīng)濟逆勢的環(huán)境下，投資重點轉向餐飲企業(yè)，正是看重餐飲行業(yè)良好的抗風險性，資本的注入也為眾多餐飲企業(yè)安全度過金融危機增加了抵抗力。

可見，金融危機對于餐飲行業(yè)的影響存在著兩面性：

一方面，金融危機帶來的將是一次市場重新“洗牌”的過程，很多缺乏品牌力、市場競爭力的餐飲企業(yè)必將在本次“洗牌”的過程中退出市場競爭的舞臺，而這種洗牌已經(jīng)開始，我們可以看到，在一些城市，已經(jīng)有很多的餐飲企業(yè)關門歇業(yè)；

另一方面，在餐飲行業(yè)“大盤”穩(wěn)定的前提下，金融危機所帶來的市場“洗牌”也是一個此消彼長的過程，這就給眾多的餐飲企業(yè)留下了市場發(fā)展的新的空間與機會，尤其是對于中式快餐而言，更是如此。

雖然金融危機對很多餐飲個體企業(yè)產(chǎn)生了一定的負面影響，然而，同為餐飲業(yè)的中式快餐業(yè)卻逆市飄紅，真功夫就是一個典型例證。2008年，真功夫業(yè)績同比增長50%，計劃在2009年開店數(shù)比2008年將增長40%到50%，大有逆市提速擴張之勢。

此外，來自香港的快餐連鎖大快活公司也表示將在未來兩年內在中國內地擴充版圖，計劃到2013年，內地店鋪數(shù)量增加到200家。

為什么眾多中式快餐企業(yè)在當前的經(jīng)濟形勢下選擇逆市擴張而不是保守經(jīng)營？

其實，危機中也存在很多戰(zhàn)略機會。

?危機中的戰(zhàn)略機會

從經(jīng)濟學的角度來看，在經(jīng)濟不景氣的時候，人們首先減少的必然是高檔消費，而對于如土豆等這類廉價而又能充饑的需求反而會上漲，這就是金融危機下所形成的“土豆效應”，這為餐飲企業(yè)特別是連鎖快餐企業(yè)帶來了發(fā)展的良機。

當然，面對危機，很多餐飲企業(yè)除了在成本控制上加大力度外，首先想到的是降價促銷，甚至如肯德基、麥當勞等餐飲巨頭也都拿起了促銷的利器，促銷力度可謂前所未有：

2008年12月1日開始的棒約翰的“9元風暴”，將原價在16至20元之間的產(chǎn)品統(tǒng)一售價為為9元，這也是棒約翰進入中國以來最大的一次促銷活動；

2009年2月，肯德基推出的只要購買兩份套餐就能享受到最高優(yōu)惠幅度20%的特價；

2009年2月4日，麥當勞（中國）宣布推出進入中國以來最大規(guī)模的一次讓利促銷，以“天天超值套餐”的形式進行降價，并且將持續(xù)一年；

如果說降價促銷是在金融危機之下的無奈之舉，那么，與之相對應的則更多的是機遇，尤其對于中式快餐企業(yè)而言，可謂是天賜良機。

◆ 低成本擴張的機會

對于金融危機，麥當勞首席執(zhí)行官Jim Skinner表示：我們不會受到很大影響，而且當前的形勢對麥當勞而言是一個絕好的發(fā)展機會，2009年麥當勞將計劃在中國新開門店175家。

而中式快餐的領軍品牌真功夫也計劃2009年在全國新增100到150家門店，創(chuàng)造六七千名店員與近600個門店經(jīng)理的就業(yè)機會，未來也將保持每年100家到200家的發(fā)展速度。

對于如麥當勞、真功夫而言，與金融危機相對應的不是萎縮，而是快速擴張，這正是危機中所蘊藏的發(fā)展機遇。

在金融危機的環(huán)境下，餐飲各項成本指標也在不斷降低。這有利于一些具備實力的連鎖餐飲企業(yè)進行低成本的擴張。

比如在選址上，原來經(jīng)濟形勢好的時候，可能一個位置相對較好的門店會有很多家在爭，不但包括餐飲同行、甚至跨行企業(yè)如服裝等都參與到選址的爭奪戰(zhàn)。但受到金融危機的影響，競爭對手變得少了，談判的空間自然也大了。除了選址外，原材料成本也相對降低，這些都為餐飲企業(yè)進行低成本擴張創(chuàng)造了很好的機會。

◆ 有利于解決人才瓶頸

人才問題一直是中式快餐企業(yè)比較頭疼的問題，成為制約了不少連鎖快餐企業(yè)發(fā)展的痼疾，但在當前就業(yè)緊張的形勢下，企業(yè)對人才的需求選擇面更廣、成本也更低，因此，在當前形勢下吸納一些專業(yè)人才，無疑是明智之舉，將為企業(yè)長期發(fā)展打下良好的人力基礎。

長期以來，選址、人才等問題都是制約連鎖餐飲企業(yè)快速擴張的難題，但在本次金融危機下卻能得到有效的緩解，因此，對于眾多連鎖餐飲企業(yè)而言，只要把握好方向、把握住機會，一定能夠沖破金融危機的陰霾、開創(chuàng)一片陽光燦爛的天地。

5.2中式快餐的品類機會

?初級市場，從不缺機會

葉茂中營銷策劃認為：在中國市場，很多行業(yè)在很長一段時間內都將是典型的初級競爭性市場，在初級競爭市場里，缺的絕對不是機會?，F(xiàn)在看來，這個判斷對目前國內中式快餐市場也同樣適用。

為什么說中式快餐市場是初級市場呢？我們首先來看兩組數(shù)據(jù)：

數(shù)據(jù)一：中國快餐市場主要被中式快餐占據(jù)，大約有80%左右的份額，而擁有麥當勞、肯德基兩大巨頭的西式快餐始終在20%的份額左右徘徊，中式快餐市場是一個容量龐大的超級市場，而且隨著中國城市化水平的快速發(fā)展，這個市場的成長將表現(xiàn)出更驚人的速度。

數(shù)據(jù)二：在西式快餐領域，品牌集中是主旋律，肯德基、麥當勞擁有大部分的市場份額；而在中式快餐領域，市場零散是典型特征，作為異軍突起的中式快餐第一品牌“真功夫”雖然近年來發(fā)展迅速，但依然遠遠未達到市場巔峰狀態(tài)，而其后的新亞大包、永和大王、藍與白、大娘水餃等新舊品牌也未找到跨越規(guī)模成長門檻的有效方法。

從以上兩組數(shù)據(jù)我們可以看出，中式快餐作為初級市場呈現(xiàn)出了“大池塘里養(yǎng)小魚”的現(xiàn)象，而這是不符合市場的長期成長規(guī)律的，市場法則與自然法則一樣，競爭必定會使大池塘里的部分小魚發(fā)生基因突變，進化為大魚，乃至最終出現(xiàn)一呼百應的頭魚。

令我們高興的是，我們長期貼身所服務的真功夫品牌在短短幾年時間里，經(jīng)受住市場考驗，在中式快餐領域里顯現(xiàn)大魚風范，成長速度得到業(yè)績的廣泛肯定，第一品牌雛形初現(xiàn)。

但是，與西式快餐市場品牌高度集中的情況相對應，真功夫的規(guī)模與中式快餐整體市場容量相比還是顯得太小了，并沒有改變初級市場的本質，中式快餐的品類機會還將長時間存在，對真功夫來說，市場還有很大的成長空間，而且市場需要更多的“真功夫”們來實現(xiàn)整體突破，在巨大的市場容量面前，5個、10個真功夫都不是主要問題，主要問題是要如何抓住品類在初級市場里呈現(xiàn)出來的機會。就這個問題，談談以下幾個觀點：

?做小池塘里的頭魚

中式快餐為何遲遲未體現(xiàn)出品牌集中的市場趨勢呢？我們認為主要原因在于這個市場太大了；這里的市場大有兩重意義，一是市場區(qū)域大，二是市場結構跨度大；

第三篇：葉茂中談餐飲策劃(8)

葉茂中談餐飲策劃

（八）第四章：營銷透視，餐飲品牌的“成長百味”

4.1 中國餐飲品牌的“十重門”

葉茂中營銷策劃認為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會資源、對市場的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要工具。但對于很多中國餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過好“每道門”：

第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠景

一個人如果沒有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無為；一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略遠景、沒有發(fā)展目標，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競爭日益激烈的市場中被淘汰出局。方向大于方法，對于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復制或難以復制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個企業(yè)、一個品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細節(jié)決定實效，對于企業(yè)來說，不僅要注重細節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個很清晰的規(guī)劃。在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學的戰(zhàn)略發(fā)展目標。另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯失市場發(fā)展的良機。仔細分析起來，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題：

1、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標。

2、市場運作隨意性比較大，只關注眼下利益得失，不看未來發(fā)展。

3、對市場和競爭環(huán)境認識不全面、不透徹，市場定位模糊。

4、主次不分，執(zhí)行無章法、無計劃。

5、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強，執(zhí)行力差。

第二重門：整合社會資源

總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很長，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機會獲取社會資本，從而導致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題。一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢。當然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。從一定意義上來說，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機會也將隨之失去。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標準，又結合了東方人的餐飲習慣于口味，不僅整合了百勝集團的社會資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了消費者對用餐環(huán)境時尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來，東方既白極有可能成為中式快餐的領軍品牌。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營銷策劃認為，隨著消費者需求的升級、市場競爭的升級，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭。然而，對于國內大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強。缺乏品牌意識、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場層面，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn)，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢。品牌塑造一般而言對應兩大層面，物質與精神。對于餐飲企業(yè)來說，口味、菜品質量、服務，就餐環(huán)境、門店裝修等等構成品牌物質層面；而品牌價值、形象、個性、內涵、品牌故事等等則構成精神層面的內容，只有物質、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質與精神層面很好的做了結合，在消費者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。第四重門：重視市場調研

所謂市場調研就是運用科學的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關市場營銷問題的信息，以幫助企業(yè)營銷管理人員解決營銷決策問題，它是聯(lián)系消費者與廠商之間的信息橋梁。但目前市場調研在國內所處的環(huán)境卻不容樂觀。很多企業(yè)對市場調研報有懷疑態(tài)度，認為市場調研可有可無。市場調研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對市場調研存在很多的誤區(qū)。正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營者對市場調研的認知還很模糊或者說不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個固有的習慣，那就是對于市場的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗，經(jīng)驗取代了市場調研。我們說豐富的經(jīng)驗當然重要，但當市場競爭更加激烈時，僅僅憑借經(jīng)驗、感覺來“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應市場競爭的要求。毛主席說過：沒有調查就沒有發(fā)言權。如果不做市場調研，憑經(jīng)驗、憑感覺等方式對市場進行判斷，不對市場進行深入了解，不對消費者深入洞察，就很容易導致企業(yè)在做決策時不具針對性、不準確。只有對市場了解深入，才能更好地滿足消費者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對市場有深入的認知。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風、模仿”，而不是深入去研究市場、研究消費者、研究競爭對手，可想而知，這種簡單跟隨的經(jīng)營最終結局將是被殘酷的市場淘汰出局。

第五重門：多元化的營銷手段

一個不可回避的事實是：營銷競爭手段高度同質化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費花了不少，促銷活動也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？關鍵在于這些營銷手段太司空見慣，對于消費者而言沒什么新意。因此，要讓營銷手段切實起到很好的效果，就必須要更加重視消費者，從消費者的心理感受和個性化需求出發(fā)，營銷手段也要隨之更為豐富、實效。比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡訂餐都是新的營銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個側面延伸了中式快餐的領域，拓展了快餐的品類機會。

第六重門：價格制定標準化

定價是一門科學，同時也是一門藝術。但對于很多餐飲企業(yè)而言，定價缺乏標準，在對市場、競爭對手、對消費者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價，這種定價方式自然是不可取。價格制定應該以市場調查為基礎，準確的分析目標消費群后，科學合理地核算成本和目標成本，從而準確的制定新品價格。

需要指出的是，國內一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤，通常會標新立異地制定出一些不符合實際的“天價”，最終結果當然是很難被消費者認同，只能黯然退出市場舞臺。

第七重門：研究、挖掘消費者需求

對于企業(yè)而言，消費者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個餐飲品牌必須重視的課題。營銷的本質其實就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對消費者的認真研究后，明確甚至挖掘消費者對口味、環(huán)境、服務、價格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對性的經(jīng)營策略。而很多餐飲經(jīng)營者往往容易忽視消費者的需求，更不要說深入挖掘消費者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風”式的開店模式，例如，川菜火時，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結局。如何克服這種弱點，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問題。其實中式餐飲市場比西式餐飲的市場大得多，中國人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關注、挖掘消費需求，并滿足消費者需求，中式餐飲企業(yè)將會有很多的市場機會，對于每個餐飲企業(yè)而言，其實機會都是均等的，關鍵看你怎么去把握。

第八重門：建設人才基地

在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問題：人才問題。這反映出目前人才問題確實是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：流動性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對不是很高，學歷和素質也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導致餐飲行業(yè)人員流動性比較大，這是一個很普遍的現(xiàn)象。執(zhí)行力不強：餐飲企業(yè)管理及市場執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓，業(yè)務素質、理解能力所限，導致管理能力、執(zhí)行能力難以達到預期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實到市場、落實到每一個細節(jié)之處。而反觀一些國際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓機制，甚至很多國際餐飲在中國設立專門的培訓基地。所以，我們在將“雙種子”策劃改為“真功夫”時，特別建議董事長蔡達標“不做董事長，要做校長”。因此，培訓機制是本土餐飲企業(yè)應該盡快改善的短板，我們也應該建立我們自己的“麥當勞”大學，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。

第九重門：嚴格執(zhí)行標準化

對于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標準化是管理與經(jīng)營的關鍵要素，標準化不僅僅是某一個環(huán)節(jié)、某一個單點，而是一個系統(tǒng)化的工程。標準化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標準化瓶頸無法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標準化程度大有改觀，一些解決了標準化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。

第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺

對于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費者感覺到新鮮感。這一點，肯德基做的很出色。我們經(jīng)常會在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個季度都會推出一些新品滿足消費需求，大大提高了在消費者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費者的光臨。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強，對消費者的需求關注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費需求的變化，從而導致市場競爭力不強，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。以上“十重門”無疑是中國餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對于企業(yè)來說都是十分重要。

第四篇：葉茂中談餐飲策劃(19)

葉茂中談餐飲策劃（十九）

5.4川菜品類機會

無論我們走到哪里，無論身處什么樣城市，我們都可以看到形形色色的川菜館的身影。如厚味香

辣館、漁鄉(xiāng)人家、川國演義、成都小吃、俏江南等等。

渝鄉(xiāng)人家川國演義門店外景

表面看起來，這些餐飲品牌之間似乎沒什么關聯(lián)性，但如果用品類的眼光來看，則他們之間有一個鮮明的共同點：這些品牌背后隱藏著一個叫做“川菜”的大品類，川菜的一大特征如果用一個字來形容的話那就是：辣。

實際上，無論是哪個區(qū)域，無論是南方還是北方，人們都對“辣”情有獨鐘。2007年，葉茂中營銷調研中心曾對廣州、深圳、東莞、上海、北京五城市的消費者進行研究，數(shù)據(jù)顯示： 五城市對川菜的接受度都非常高，即使在口味清淡的南方地區(qū)，如廣州、東莞、深圳等地，除了粵菜外，川菜也非常受歡迎，更不用說在口味比較濃厚的北方地區(qū)，如北京，川菜更是占據(jù)了主流（如下圖所示）

五大城市各大菜系所占比例

葉茂中營銷調研中心

而在2007中國餐飲百強企業(yè)名單前五十名當中，有15家來自“川式”餐飲（包括成都和重慶），如下表所示。

這些數(shù)據(jù)都充分的說明了一個問題：辣味（川味）是全國性口味，可以說辣味沒有多少區(qū)域性的差別，是最普遍的口味。這從湖南、湖北、貴州、江西等具有“辣”概念的菜系在全國也做得風生水起就可見一斑。

因此，從這個層面上來說，在中國傳統(tǒng)八大菜系中，川菜應該是強勢的全國性主流菜系。

川統(tǒng)天下，辣遍全國。這是任何一個川式品牌背后蘊藏的強大品類勢能，換一個說法，也就是任何一個川式品牌都可以借助這個品類勢能獲得發(fā)展。

為什么以“辣”為特色的四川菜更受到消費者青睞？從消費者角度來看，現(xiàn)代人壓力比較大，平時忙于工作學習，運動的時間的相對少，受到這些因素的影響，人們常常感到吃飯沒有胃口，而辣卻具備開胃、解膩、下飯等功能，因此“辣”更受到消費者的歡迎，甚至前不久神七升天，川菜作為航空食品也升入了太空。

但是，我們可以看到，雖然在消費者心智中對“川菜”大品類有了非常鮮明的認知，但在整個大品類中，目前還沒有一個品牌真正脫穎而出。

雖然全國各地川式品牌眾多，但是我們可以看到，這些品牌還沒有形成集團軍，大多為區(qū)域性品牌，雖然在區(qū)域內具備一定的知名度與影響力，但是離真正的全國性品牌的地位還有一段距離。由此，如果善于借勢、善于品牌塑造與運作，我們相信，藉此品類勢能一定能出現(xiàn)一個甚至多個全國性的強勢品牌，這正是川菜品類的機會。

第五篇：葉茂中策劃_伊利_營銷奇跡沒有捷徑

伊利：營銷奇跡沒有捷徑

——伊利嬰幼兒奶粉由弱變強實錄

《銷售與市場》2004年第三期(上)包.恩和巴圖

無論從銷售量、銷售收入，還是配方奶粉比例和產(chǎn)品毛利，伊利奶粉都曾經(jīng)處于弱勢地位。尤其是嬰幼兒奶粉的銷售收入連前5名都排不上，成為典型的弱勢品牌。但2003年伊利通過一系列的營銷策劃活動，基本改變了這種命運，在短短的一年內便成就中國奶粉行業(yè)罕見的銷售業(yè)績，打造了一個品牌從弱變強的神話。

一切從“心”開始

20年來，中國奶粉行業(yè)發(fā)展較為平穩(wěn)，近幾年發(fā)展速度更加緩慢。AC尼爾森零售研究數(shù)據(jù)表明，2003年整個行業(yè)大約下滑10%，只有嬰幼兒奶粉以3%--4%的速度緩慢增長。

行業(yè)里的所有競爭品牌可以歸納為三大梯隊，即國際品牌、國內知名品牌和地方強勢品牌。國際品牌基本占據(jù)高端市場，國內知名品牌爭奪主流市場，地方強勢品牌則混戰(zhàn)在低端和部分主流市場。

經(jīng)過十幾年的爭奪，不少國際品牌銷售收入已經(jīng)超過國內品牌，美贊臣和多美滋等成為了中國奶粉行業(yè)的強勢品牌。從行業(yè)集中度看，無論是成人奶粉還是嬰幼兒奶粉，行業(yè)集中度（前5個品牌占有率）均達50%以上，進入相對有序的競爭階段。由此，奶粉成為中國乳制品行業(yè)國際化味道最濃，競爭強度最大的品類。伊利是后期進入者。當時別說雀巢、多美滋，與三鹿和完達山等本土品牌相比都不具有太大優(yōu)勢。主要原因：上世紀90年代末，伊利銷量最大的全脂甜奶粉毛利率過低，不賺錢；毛利率相對較好的配方奶粉銷售量太小，形不成規(guī)模效益。

2002年底，我們制定2003年營銷計劃時，共有60多個SKU，但沒有一個明星產(chǎn)品。產(chǎn)品品種過多，配方奶粉比例過低，嬰幼兒奶粉增長過慢成為伊利奶粉的核心問題。

羅蘭.貝格管理咨詢公司和我們一起做伊利奶粉戰(zhàn)略規(guī)劃項目時就分析到：嬰幼兒奶粉是中國奶粉行業(yè)最具代表意義的品類，也是生命周期最長的品類。誰在嬰幼兒奶粉上獲取最大的份額，誰就能在奶粉行業(yè)獲得競爭的主動權。

對伊利來講，液體奶、冰淇淋全國領先。奶粉呢？很簡單，當然也要爭取領先，因為這個品牌做的就是主流市場。所以，我們提出了產(chǎn)品結構調整戰(zhàn)略，將嬰幼兒奶粉作為2003年營銷活動中的突破口，以提升配方奶粉銷售。但我們深感這個策略有極大的難度。因為，在嬰幼兒奶粉市場上幾乎所有奶粉品牌在征戰(zhàn)。尤其那些國際品牌都以嬰幼兒奶粉為旗艦產(chǎn)品，在傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代通路和特殊通路上寸土不讓。我們靠什么去實施戰(zhàn)略呢？答案只有一個，一切從“心”開始。不多不少就是好，伊利嬰幼兒奶粉

在2002年一個戰(zhàn)略溝通會上，筆者提出“精確營養(yǎng)”的概念，當時大家對這個概念沒有信心，認為：好是好，但別人從來沒有用過，行嗎？當時筆者的回答是：第一創(chuàng)意比產(chǎn)品更有價值。為什么是精確營養(yǎng)

首先從消費者需求談起。嬰幼兒是人類最美麗的花朵，他們需要呵護，需要溫馨的關懷，更需要高品質的食品。我們曾觀察諸多嬰幼兒奶粉品牌，除少數(shù)國際品牌外，其他品牌奶粉的營養(yǎng)配方表都是近似值，如：蛋白質18-22g，鈣550-680mg等。人類物質生活水平迅速提高的今天，怎能再接受這種待遇？另外，媽媽們在嬰幼兒喂養(yǎng)方面一直有兩大困惑：一是高價買國際品牌奶粉，這樣雖能給孩子提供高品質的營養(yǎng)，但是太貴；二是低價買本土品牌奶粉，但品質不穩(wěn)定，營養(yǎng)不精確，總覺得虧待孩子。對此，伊利嬰幼兒奶粉推出了接近于母乳的配方奶粉。其特征：

1、配方精確，如：熱量2008.3kj、蛋白質19g、脂肪20g、鈣630mg等；

2、接近母乳，富含亞油酸、牛黃酸、酪蛋白質酸肽、胡蘿卜素、免疫球蛋白等對嬰幼兒發(fā)育所必需的營養(yǎng)元素；

3、針對不同年齡段的嬰幼兒搭配不同的營養(yǎng)，如一段突出益智，二段突出消化及免疫，三段突出骨骼生長；

4、以國際品質、國內價格服務國人。

將上述四個特征歸納為一個概念，我們認為“精確營養(yǎng)”是最合適的，因為孩子父母最怕的就是喂養(yǎng)孩子方面出什么失誤。不多不少就是好

找到了概念，下一個問題就是怎么傳播。我們找到廣告界風云人物—葉茂中。當時我們也很急，就給10天時間拿出一支廣告片。對自己一向“狠一點”的葉茂中沒有拒絕，果然在10天之內拍出了一條廣告。精確營養(yǎng)—不多不少就是好--天平。這就是廣告片的創(chuàng)意邏輯，用天平的均衡性和精確性來表現(xiàn)伊利嬰幼兒奶粉的營養(yǎng)精確。廣告語當時想得也很多，但與消費者理解模式離得太遠，如“精確營養(yǎng)，健康呵護”、“呵護寶寶健康成長”等。后來就采用了這個非常通俗的廣告語“不多不少就是好”。孩子的營養(yǎng)不多不少、孩子的體重不胖不瘦、孩子的身高不高不矮，對媽媽來講還有比這個更好的事情嗎？

廣告片在不同媒體上投放后，消費者反應良好，尤其廣告里的嬰兒最后說一句“要精確哦”打動了諸多媽媽們的心，對強化品牌概念記憶起到了積極的作用。天線寶寶出來啦，快來找我吧

品牌經(jīng)營分兩個層面：一個是理性的，另一個是感性的。理性層面用“精確營養(yǎng)”的概念。感性層面怎么辦？傳播什么樣的概念消費者才在乎，且對伊利品牌具有提升作用？當時我們提出了“關愛”的概念。很多人認為這個概念是好的，但關鍵是用什么樣的活動傳播這個概念。

伊利嬰幼兒奶粉銷量最好的是三段奶粉，即1—3歲的幼兒是核心目標消費群。1—3歲的小孩需要什么？我們做什么他們的媽媽會感興趣，且覺得伊利奶粉有價值或更具人情味？我們想了很多，如孩子用的尿布、沐浴露、肚兜、搖鈴、學步車、襪子、帽子、服裝等，絞盡腦汁最后想到了“天線寶寶”.近兩年，英國BBC公司推出的這部動畫片可謂風靡全球，在有孩子的家庭知名度不亞于當年的唐老鴨和米老鼠。“天線寶寶”一是高知名度的國際品牌，而是內容健康的學習資料，三是格調充滿關愛和快樂，四是專門針對1—3歲的嬰幼兒。對于伊利嬰幼兒奶粉提升形象而言，能有比此更適合的嗎〉于是，我們立即與英國BBC公司取得聯(lián)系，并分別與其臺灣、香港和大陸的代理商合作，開展了“無限快樂無限關愛”為主題的“天線寶寶”系列禮品買贈活動。贈品有毛絨玩具、系列畫冊、系列VCD等。

活動以開始就異?；鸨?，尤其在浙江、湖北等區(qū)域，毛絨玩具不到一個星期就被“搶光”了。后來，不少競爭對手也紛紛模仿，但效果甚微。伊利嬰幼兒奶粉就此成為中國奶粉行業(yè)第一個“吃螃蟹”的品牌。非典時期非常營銷

2003年4、5月份，突如其來的“非典”席卷中國，整個中國進入一個非常時期。人們不敢出門了，超市沒人購物了，不少學校放假了，娛樂場所關閉了，很多單位封鎖了。4月份的銷量眼看就要下來，是長處又開始發(fā)愁了：我們能有什么機會呢？于是就開始研究，不久便發(fā)現(xiàn)了兩個可利用的機會：一是人們都在家里不出門，電視收視率肯定暴長；二是人們對免疫的需求猛增，提高免疫力的藥品和食品在走俏。對此，我們及時安排在CCTV-

1、CCTV-6的黃金段投放廣告，并開展了牛初乳膠囊買贈活動。果然，5月份CCTV-1黃金段位廣告收視率提高了好幾個百分點，我們的投放取得了極佳的傳播效果。牛初乳膠囊的買贈活動也贏得了消費者的認同，認為“關鍵時期伊利奶粉就是關心我們的利益，反正要買奶粉，為何不買伊利的呢”。因此，我們的線上廣告投放和線下促銷活動又一次呈現(xiàn)了熱鬧景象，快速彌補了因非典而受到的損失和影響。選精確，送精彩

中秋，國慶節(jié)馬上就要到了，伊利嬰幼兒奶粉還有新招嗎？“精確營養(yǎng)”的概念了電視廣告還有別的方法可以傳播嗎？這又是一個棘手的問題。

后來，我們想到了“柯達”。那個時候正好是非典之后的第一個長假，假期里誰不想帶著孩子出去玩？遠的可能沒錢，近郊呢？公園呢？誰不想將自己寶寶的精彩一刻永遠留駐？

“選精確營養(yǎng)，送精彩一刻”，怎樣？品牌概念又一次不謀而合。為此，我們選擇了柯達一次性相機作為促銷贈品。在贈送坎級上，買5袋嬰幼兒奶粉就送一部相機。

精確營養(yǎng)、精彩一刻，寶寶不可缺少的兩個方面。活動推出后又一次贏得了消費者的廣泛歡迎。因為，消費者的頭腦里相機都是比較昂貴的，買奶粉就能得到這樣一個“昂貴”的東西，消費者會覺得買伊利值。再說，柯達相機的“精彩一刻”概念幾乎無人不曉，其與伊利嬰幼兒奶粉的“精確營養(yǎng)”相結合，自然能讓消費者加深產(chǎn)品屬性良好的記憶。

把理性的東西感性化，把乏味的東西有趣化，我們又一次獲得豐收。魅力公關

“五胞胎”1歲啦

2002年3月，伊利奶粉贊助河北“五胞胎”一事轟動了新聞界。但當時有些負面影響：不少新聞媒體認為伊利在利用機會炒作自己。因為，很多記者和老百姓認為“伊利只關注五胞胎的出生”炒作一把就沒事了，不會繼續(xù)關注這些孩子。怎么辦？給他們過個1周歲生日怎樣？2003年3月5日是他們1周歲的生日，我們利用這個機會再次提起此事，一來告訴那些人，伊利并沒有忘記“五胞胎”，仍然一如既往地關注他們的成長；二來防止五胞胎的生日宴會被其他競者對手搶去。于是，我們策劃組織了“五胞胎進京接受智能訓練”的計劃，即與美國葆嬰中心合作，給五胞胎進行了為期7天的智能強化訓練，并于3月5日在北京葆嬰中心舉辦盛大的“生日宴會”。再次邀請電視報紙、網(wǎng)絡等各新聞媒體的記者宣傳報導。3月6――10日，北京、河北、呼和浩特的電視、報紙、網(wǎng)絡對此事進行了大量報道，尤其一些網(wǎng)站免費轉載我們的文章，取得了極好的新聞宣傳效果，確實打動了不少公眾和新聞界的朋友。通過此次活動，我們又一次鞏固了“伊利奶粉不僅是奶粉，更是關注中國寶寶健康成長的好媽媽”之形象。中國營養(yǎng)學會認證

進入10月份，該做的事情都做了，預算也不多了，在極為有限的預算范圍內我們還能做什么？上半年我們“喊”了不少自己的口號和主張，這多少有點“王婆賣瓜”之嫌。那么，我們現(xiàn)在需要的是：借用別人的“嘴”喊出我們好，以撬動消費者的信心。

可是，這個支點在那里？醫(yī)生？教師？還是政府官員？后來我們想起了“中國營養(yǎng)學會”。這個機構既有醫(yī)生的專業(yè)形象，又有教師的知識形象，也有政府官員的權威形象，不用它用誰呢？一個好的支點就這樣找到了。于是我們及時聯(lián)系中國營養(yǎng)學會，費了很大的勁，通過很多煩瑣的手續(xù)申請到“中國營養(yǎng)學會”的認證標志，用于伊利嬰兒奶粉的包裝上。

10月底，我們在全國5個重點城市舉辦了一次消費者座談會，當問到“中國營養(yǎng)學會”的說服力時，幾乎90%以上的被訪者表示“我相信并愿意購買中國營養(yǎng)學會認可的營養(yǎng)工程產(chǎn)品。精確營養(yǎng)更要全面吸收

彼得.德魯克有句話，營銷真正的任務是使促銷成為多余。其含義是：要從需求洞察和產(chǎn)品設計開始做好營銷，給消費者提供難以拒絕的產(chǎn)品和服務。

伊利嬰幼兒奶粉產(chǎn)品力需要哪些方面的提升？消費者有沒有不滿意的？與競品相比有何弱勢？市場處產(chǎn)品管理單元和信息管理單元從2003年下半年便開始了這個課題的研究。

這一次全國范圍的U＆A研究中我們發(fā)現(xiàn)，很多母親對嬰幼兒的生長發(fā)育有三種突出的需求：免疫、益智和吸收。而我們在研究產(chǎn)品時，一般研究三種特征，即基本特征、性能特征和愉悅特征。其中，免疫和益智方面的需求落到產(chǎn)品上，尤其落到嬰幼兒奶粉上，我們認為這是基本特征、必須有的。關于吸收的需求，在產(chǎn)品上我們把它描述為性能特征，因為媽媽希望給孩子提供的營養(yǎng)盡可能被全面消化吸收。

其實，這些特征伊利嬰幼兒奶粉都有，只是有一個特征我們感覺需要再提升，即性能特。伊利嬰幼兒奶粉雖然含有低聚果糖（促進吸收因子），但其對寶寶的腸胃健康以及消化吸收的幫助是極其有限的。這個特征要提高怎樣做？在奶粉行業(yè)答案其實只有一個――添加活性雙歧桿菌。于是，我們發(fā)揮與德國TOPFER公司的技術合優(yōu)勢，在伊利嬰幼兒奶粉配方里添加了性雙歧桿菌。

活性雙歧桿菌是一種有益菌，具有抑制腸道內有害菌體繁殖和促進消化吸收之功能。人類發(fā)現(xiàn)26種雙歧桿菌，目前全球在食品、保健品和藥品領域廣泛運用的是4種，我們全部添加了。這個舉動又成為了中國奶粉行業(yè)的惟一，對伊利嬰幼兒奶粉的產(chǎn)品力提升起到了巨大的作用，也與其他品牌形成了良好的區(qū)隔。那么伊利嬰幼兒奶粉的愉悅特征是什么呢？我們認為當然還是“精準營養(yǎng)”。因為在調研中發(fā)現(xiàn)，對于我們“精確營養(yǎng)”的概念消費者還是很敏感，認為“我們的寶寶需要精確營養(yǎng)”。因此，我們將訴求點更新為“精確營養(yǎng)更好全面吸收”。既有繼承，也有創(chuàng)新。

再短短的一年時間里，我們在伊利嬰幼兒奶粉上幾乎作足了各種營銷，也用足了各種創(chuàng)意。工夫不付有心人。2003年，伊利嬰幼兒奶粉品牌保持力高達81%，超過了所有國際品牌；銷售量增長率高達108%，成為中國奶粉業(yè)唯一高速增長的本土品牌。尤其在廣東、江西、湖南、江蘇、浙江等區(qū)域，伊利嬰幼兒奶粉不僅快速增長，還帶動伊利其他奶粉的高速增長，創(chuàng)造了中國奶粉行業(yè)的神話。感悟：策劃改變命運

1、集中的力量

伊利奶粉以往起色一直不大，其最大的教訓就是沒有把集中放到高度去抓。我們在工作中使用了眾所周知的“80比20原則”，將營銷資源的80%集中在嬰幼兒奶粉和方便裝奶粉上，其中將新配方嬰幼兒奶粉放在推廣策略的首位。因為我們知道：就企業(yè)十分有限的資源而言，唯一能做的事情就是集中。

2、創(chuàng)意的力量

我們談過很多差異化策略，但差異化需要有個第一創(chuàng)意原則。我們對創(chuàng)意的把握是很理性的，包括“精確營養(yǎng)”、“關愛”概念的提出和后來在傳播層面與BBC、柯達等機構的合作等，每次創(chuàng)意都經(jīng)過艱難的甄別才采用的。我們一般遵循以下五個原則： 相關性——創(chuàng)意是否與消費者利益相關。

統(tǒng)一性——創(chuàng)意是否符合品牌所訴求的核心概念。獨特性——創(chuàng)意與競爭對手同類產(chǎn)品和品牌不一樣的地方。延伸性——創(chuàng)意是否不受媒介物的影響延伸到其他傳播環(huán)節(jié)中去。簡潔性——創(chuàng)意是否容易被目標溝通對象理解和接受。

在實際工作中，這五個原則的優(yōu)先排序不能隨便改，相關性必須排在第一位。然后才是統(tǒng)一性和獨特性等。正因為有這么嚴格的甄選，我們往往在原則面前陷入困境。但這種困境是一種力量的培育，如果這種力量培育出來了，成功將成為必然。

3、借勢的力量 做營銷的人都知道資源有限，所以怎么利用有限的資源是關鍵。在伊利嬰幼兒奶粉推廣上，我們無論在嘗試率、保持力，還是在忠誠度和口碑上，使用了不少借勢的方法。“天線寶寶”主題促銷活動、柯達主題促銷活動、中國營養(yǎng)學會認證和五胞胎周歲生日贊助等，都屬于這個領域。有時我們很容易把品牌理解成很狹窄的東西，其實品牌是一個很復雜的記憶。其聯(lián)想可以是很豐富的，當然這種豐富是一種高相關的諸多認同的組合，這種組合的優(yōu)化對品牌形象的提升具有重要的推動作用。那么，借勢是豐富品牌聯(lián)想、提升品牌形象的一個好辦法。

4、整合的力量

這里只談品牌傳播資源的整合。在推銷階段的企業(yè)，往往把線上和線下傳播活動分開，線上的聲音和線下的聲音不一致，這本身就是一種資源的浪費。因此，在伊利嬰幼兒奶粉推廣中我們非常注意傳播資源的整合，從概念到創(chuàng)意，從設計到制作，層層嚴格把關，哪怕一個色塊的色值都要求得非常嚴格。

5、維護的力量

這里的維護是指現(xiàn)有產(chǎn)品管理。我們的觀點是，一個正確而及時的產(chǎn)品管理讓你事半功倍。在伊利嬰幼兒奶粉高速增長的背后，我們不應忽略維護的作用。產(chǎn)品功能的精進、口味的改善、包裝材質的提高、主視覺的油畫、區(qū)域價格管理、通路庫存跟蹤、產(chǎn)品陳列規(guī)范、消費者投訴處理等等，在這些方面所耗費的精力其實不比傳播差。舉個最簡單的例子，你認為在伊利嬰幼兒奶粉投訴少嗎？一點也不少，一年來我們所處理的各種投訴不少于50次。這些事情雖然很少有人知道，但對一個產(chǎn)品的健康成長卻能夠起到保駕護航的作用。