第一篇：集團(tuán)型公司戰(zhàn)略管理的三大模式與特點(diǎn)

企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展進(jìn)程中，正從外延擴(kuò)張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，而集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)正成為各類(lèi)企業(yè)選擇的方向。集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種模式。這三種模式各具特點(diǎn)：

操作管控型：

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

戰(zhàn)略管控型：

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財(cái)務(wù)管控型：

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。

還有其他一些模型設(shè)計(jì)方式，如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類(lèi)，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資的結(jié)構(gòu)；具有部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的母公司通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門(mén)等方式對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購(gòu)進(jìn)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。

可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

第二篇：集團(tuán)型公司總部對(duì)子公司的管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。

操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒(méi)有手腳

和記黃浦成為典范

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù) 的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。

可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

管控模式?jīng)]有“最佳”：只有“最適合”

廣義的管控模式并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開(kāi)設(shè)分公司。

第三篇：公司企業(yè)文化戰(zhàn)略模式

公司企業(yè)文化戰(zhàn)略模式——“6個(gè)5工程”

說(shuō)明：該《公司企業(yè)文化戰(zhàn)略模式》是，本人為某造船企業(yè)設(shè)計(jì)的一個(gè)企業(yè)文化戰(zhàn)略文本，其中包括了企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本要求和前瞻性特質(zhì)，在此發(fā)表出來(lái)與廣大網(wǎng)友分享，如果能夠?qū)ζ髽I(yè)文化設(shè)計(jì)工作者和實(shí)踐者有所啟發(fā)和幫助的話(huà)，我將感到萬(wàn)分高興，同時(shí)也歡迎提出寶貴意見(jiàn)。

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，必須經(jīng)過(guò)全公司干部、員工共同長(zhǎng)期不懈的努力才能有所作為。面對(duì)造船業(yè)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)公司不斷開(kāi)拓的事業(yè)，公司員工只有樹(shù)立一種必勝的決心和信念，樹(shù)立勇往直前、永不言敗的精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致，才能把公司企業(yè)文化建設(shè)好，才能以嶄新的現(xiàn)代企業(yè)文化面貌迎接新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

(1)公司企業(yè)文化定位

公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略理念和目標(biāo)已經(jīng)明確，在各級(jí)管理干部和員工中形成了具有特色的核心價(jià)值觀，成為一種巨大的精神動(dòng)力；隨著“關(guān)愛(ài)生命、綠色造船”等核心口號(hào)的提出，一種人文關(guān)懷的 管理模式正在企業(yè)中逐步推開(kāi)，企業(yè)正向“人性化管理”和“柔性管理”發(fā)展。這也是當(dāng)今世界先進(jìn)企業(yè)管理的一般發(fā)展趨勢(shì)。為此，公司企業(yè)文化應(yīng)該定位于“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化。

(2)公司企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)

公司企業(yè)文化建設(shè)，要以鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想和黨的十六大精神，以及現(xiàn)代企業(yè)文化理論為指導(dǎo)，密切結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和戰(zhàn)略部署，全面貫徹“以人為本，重在建設(shè)”的方針，大力倡導(dǎo)和實(shí)施先進(jìn)的、具有本企業(yè)特色的“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化理念、習(xí)俗和規(guī)范，創(chuàng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境，使公司在5年內(nèi)初步實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)理念深入人心，人文關(guān)懷基本到位”；把公司建設(shè)成具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的，具有國(guó)際知名品牌的，具有較高效益和對(duì)社會(huì)有較大貢獻(xiàn)的現(xiàn)代化企業(yè)；為使公司“始終站在中國(guó)造船工業(yè)的最前列，并隨著中國(guó)成為世界第一造船大國(guó)而進(jìn)入世界最大最強(qiáng)的造船企業(yè)行列”，奠定深厚的文化基礎(chǔ)

(3)公司企業(yè)文化建設(shè)“6個(gè)5工程”

根據(jù)公司企業(yè)文化定位和方針目標(biāo)的要求，在企業(yè)文化建設(shè)中，要遵循5項(xiàng)原則，把握5個(gè)維度，實(shí)施5大策略，利用5大導(dǎo)體，建設(shè)5大中心，推進(jìn)5個(gè)階段。

1)公司企業(yè)文化建設(shè)的“5項(xiàng)原則”

第一、理論性原則。理論性是指在鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想和黨的十六大精神，以及現(xiàn)代企業(yè)文化理論指導(dǎo)下，密切結(jié)合企業(yè)實(shí)際和戰(zhàn)略要求，逐漸形成具有本企業(yè)特色的精神理念和哲學(xué)體系。具體體現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值觀體系及其論述之中。理論性是企業(yè)文化的靈魂所在。

第二、前瞻性原則。前瞻性是指企業(yè)文化建設(shè)所設(shè)定的理念和行為規(guī)范系統(tǒng)具有超前性，在很大程度上具有導(dǎo)向作用，它指明了企業(yè)的某種思維方向和發(fā)展要求，引導(dǎo)員工向這個(gè)方向努力。企業(yè)文化建設(shè)如果沒(méi)有前瞻性，就會(huì)使企業(yè)文化固化，缺乏活力，失去發(fā)展方向。

第三、系統(tǒng)性原則。所謂系統(tǒng)性，是指企業(yè)文化是由精神理念、行為規(guī)范、視覺(jué)展示和戰(zhàn)略規(guī)劃等形成的一個(gè)系統(tǒng)，并且在每一項(xiàng)中都具有自身的完整體系。在企業(yè)文化建設(shè)中如果不遵循這一原則，零打碎敲，將損害企業(yè)文化的整體作用。

第四、規(guī)范性原則。所謂規(guī)范性，是指對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵要有明確的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)要講究方式方法，不能隨心所欲，要遵循企業(yè)文化建設(shè)的基本規(guī)則。

第五、可操作性原則?？刹僮餍允侵钙髽I(yè)文化設(shè)定是否達(dá)到以上四項(xiàng)原則要求，能否為企業(yè)全體員工所認(rèn)同，采取的方式方法和策略是否可行?？刹僮餍栽瓌t是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵所在。

2)公司企業(yè)文化建設(shè)的“5個(gè)維度” 公司“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化建設(shè)至少包括5個(gè)維度，即企業(yè)價(jià)值觀體系、企業(yè)行為規(guī)范體系、企業(yè)文化示范體系、企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境。

維度一，公司企業(yè)價(jià)值觀體系。公司企業(yè)價(jià)值觀體系是以公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略理念和目標(biāo)為核心所構(gòu)成的基本要領(lǐng)和信仰。公司價(jià)值觀以具體形象化的語(yǔ)言為員工規(guī)定出成功之路，并在企業(yè)內(nèi)制訂出成功的標(biāo)準(zhǔn)。

維度二，公司企業(yè)行為規(guī)范體系。公司企業(yè)行為規(guī)范體系，是與公司企業(yè)價(jià)值觀體系相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)明文規(guī)定的或約定成俗的行為標(biāo)準(zhǔn)。如員工守則、企業(yè)道德、習(xí)俗儀式等。

維度三，公司企業(yè)文化示范體系。對(duì)公司內(nèi)體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范突出的個(gè)人或團(tuán)體，以各種方式給予公開(kāi)的獎(jiǎng)勵(lì)并樹(shù)立為英模，引導(dǎo)其他個(gè)人或團(tuán)體向他們學(xué)習(xí)。

維度四，公司企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)。公司企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)內(nèi)外溝通的手段，是“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化的價(jià)值載體。它包括正式的組織網(wǎng)絡(luò)和傳播媒體，以及非正式群體，溝通渠道。

維度五，公司企業(yè)環(huán)境。公司企業(yè)環(huán)境從廣義上講包括企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境又包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境是指企業(yè)的風(fēng)氣和為人處事的難易程度；硬環(huán)境是指企業(yè)有形的自然環(huán)境和人文環(huán)境，其中包括廠區(qū)綠化美化，建筑設(shè)施狀況和工作環(huán)境適宜程度等。3)公司企業(yè)文化建設(shè)的“5大導(dǎo)體”

所謂企業(yè)文化導(dǎo)體，是指能夠承載和傳導(dǎo)企業(yè)文化的事物和活動(dòng)。主要包括：品牌、產(chǎn)品、管理、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)各種活動(dòng)等。

導(dǎo)體之一，企業(yè)產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品主要有船舶、重工和海洋工程三大類(lèi)。以造船為例，一條船的建造，從設(shè)計(jì)、制造到成品，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在體現(xiàn)著新船重工企業(yè)文化的特質(zhì)。每條船都要體現(xiàn)“關(guān)愛(ài)生命、綠色造船”等企業(yè)價(jià)值觀念。

導(dǎo)體之二，企業(yè)品牌?！癉NS”品牌，它所體現(xiàn)和向人們展示的是公司的企業(yè)文化。

導(dǎo)體之三，企業(yè)管理。企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)管理得到體現(xiàn)和傳播。比如企業(yè)管理制度、生產(chǎn)流程、企業(yè)與船東的溝通等等，都要貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值理念要求。

導(dǎo)體之四，企業(yè)各種活動(dòng)。企業(yè)除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以外的各種活動(dòng)，包括文體活動(dòng)和表彰活動(dòng)等，都體現(xiàn)和傳達(dá)企業(yè)積極向上的氛圍和企業(yè)精神面貌。

導(dǎo)體之五，企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境是展示企業(yè)視覺(jué)和感覺(jué)文化的導(dǎo)體，關(guān)系到企業(yè)的形象。

4)公司企業(yè)文化建設(shè)“5大策略”

策略之一：CS顧客滿(mǎn)意策略

顧客滿(mǎn)意策略基本指導(dǎo)思想是企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都要以顧客滿(mǎn)意為目標(biāo)，從顧客的立場(chǎng)和視角來(lái)關(guān)照和體察消費(fèi)者的需求，并以此來(lái)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這一策略非常適合于新船重工企業(yè)市場(chǎng)化管理的要求。

在顧客滿(mǎn)意模式中的顧客，包括企業(yè)外部的船東、客戶(hù)和企業(yè)內(nèi)部的員工。顧客滿(mǎn)意模式主要內(nèi)容包括五個(gè)方面：

----理念滿(mǎn)意，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念帶給船東、客戶(hù)和企業(yè)員工的滿(mǎn)意狀態(tài)；

----行為滿(mǎn)意，即企業(yè)全部的運(yùn)行狀態(tài)帶給船東、客戶(hù)和企業(yè)員工的滿(mǎn)意狀態(tài)；

----視聽(tīng)滿(mǎn)意，即企業(yè)可視性和可聽(tīng)性的外在形象給船東、客戶(hù)和員工的滿(mǎn)意狀態(tài)。

----產(chǎn)品滿(mǎn)意，即企業(yè)船舶、海工、重工產(chǎn)品等給船東和客戶(hù)以及企業(yè)員工帶來(lái)的滿(mǎn)足狀態(tài)；

----服務(wù)滿(mǎn)意，即企業(yè)服務(wù)帶給船東、客戶(hù)和企業(yè)員工的滿(mǎn)意狀態(tài)。顧客滿(mǎn)意模式創(chuàng)建操作要點(diǎn)：

顧客滿(mǎn)意策略是深化企業(yè)文化建設(shè)的方法和手段，因此它是以企業(yè)文化系統(tǒng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)。建立顧客滿(mǎn)意模式，要在對(duì)船東、客戶(hù)、員工滿(mǎn)意度調(diào)查和心理分析的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)的理念滿(mǎn)意系統(tǒng)、行為滿(mǎn)意系統(tǒng)、視聽(tīng)滿(mǎn)意系統(tǒng)、產(chǎn)品滿(mǎn)意系統(tǒng)和服務(wù)滿(mǎn)意系統(tǒng)，并運(yùn)用船東、客戶(hù)和員工滿(mǎn)意度來(lái)評(píng)價(jià)，以便改進(jìn)企業(yè)文化運(yùn)作質(zhì)量。策略之二：品牌策略

公司企業(yè)品牌塑造已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，DNS在國(guó)際，特別是在歐洲已得到認(rèn)可；在國(guó)內(nèi)造船業(yè)DNS已是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?。品牌承載著公司企業(yè)文化向國(guó)內(nèi)外傳導(dǎo)。為了更好地發(fā)揮品牌效應(yīng)，公司要在實(shí)行“一牌多品”策略的基礎(chǔ)上，實(shí)施品牌推進(jìn)計(jì)劃，即“品牌認(rèn)知 品牌認(rèn)同 品牌歸屬”。

在品牌塑造中，要在貫徹公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略理念和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)多渠道、多手段進(jìn)行宣貫，實(shí)施“全方位品牌管理”，特別注意公司品牌商標(biāo)在業(yè)務(wù)流程中的運(yùn)用和管理等。

策略之三：人才儲(chǔ)備策略

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有人才企業(yè)就沒(méi)有發(fā)展后勁，沒(méi)有人才的企業(yè)文化是空洞的企業(yè)文化，人才儲(chǔ)備是技術(shù)儲(chǔ)備的前提條件。因此，公司人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備，著眼于企業(yè)發(fā)展的人才儲(chǔ)備，要?jiǎng)?chuàng)造一種尊重人才、培養(yǎng)人才、使用人才的氛圍。策略之四：即時(shí)激勵(lì)策略

即時(shí)激勵(lì)有兩層意思：一是要求對(duì)于該獎(jiǎng)該罰的行為一定要獎(jiǎng)罰分明，不要遺漏；二是獎(jiǎng)罰要及時(shí)，不能“秋后算賬”，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的時(shí)效性。從企業(yè)文化角度說(shuō)，就是對(duì)那些貫徹執(zhí)行企業(yè)價(jià)值觀念、行為規(guī)范突出的人和事進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于違背企業(yè)價(jià)值理念和行為規(guī)范的人和事進(jìn)行即時(shí)懲罰，在企業(yè)造成一種人人爭(zhēng)做企業(yè)文化宣傳貫徹的積極分子的氛圍。

策略之五：“納入考核”策略

企業(yè)文化建設(shè)要納入公司管理考評(píng)體系，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的每一個(gè)實(shí)施步驟和做法做到有計(jì)劃、有檢查、有考評(píng)、有獎(jiǎng)罰。

5)公司企業(yè)文化建設(shè)“5大中心”

公司企業(yè)文化建設(shè)要有強(qiáng)有力的組織保障和硬件支持，根據(jù)公司實(shí)際，應(yīng)該進(jìn)行“5大中心”建設(shè)。

第一，企業(yè)文化管理中心。該中心是公司企業(yè)文化建設(shè)的組織管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)文化推進(jìn)計(jì)劃的制定和實(shí)施以及企業(yè)文化建設(shè)的日常管理工作等。

第二，員工培訓(xùn)中心。該中心是員工培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和場(chǎng)所，負(fù)責(zé)新員工入場(chǎng)培訓(xùn)，員工崗位培訓(xùn)，員工“提素”培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)等。

第三，員工多功能康樂(lè)中心。該中心是員工進(jìn)行會(huì)議、儀式、文體活動(dòng)、健身鍛煉等的場(chǎng)所。

第四，公司企業(yè)文化展示中心。該中心相當(dāng)于企業(yè)文化展覽館，負(fù)責(zé)企業(yè)文化資料的收集，用于企業(yè)文物的陳列、廠史展示和企業(yè)理念、行為規(guī)范以及視覺(jué)文化的展示，成為公司企業(yè)文化教育基地。

第五，企業(yè)新聞中心。

第四篇：預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略

《這樣執(zhí)行戰(zhàn)略最有效——戰(zhàn)略落地的學(xué)問(wèn)》

一書(shū)中關(guān)于預(yù)算工作的論述 的摘要說(shuō)明

《這樣執(zhí)行戰(zhàn)略最有效——戰(zhàn)略落地的學(xué)問(wèn)》一書(shū)是中糧生化事業(yè)部為培養(yǎng)后備人才開(kāi)展的火炬計(jì)劃中推薦學(xué)員自學(xué)的四本書(shū)之一。該書(shū)指出執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的因素包括人力資源工作、預(yù)算工作、戰(zhàn)略分解工作、怎樣做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者等。

這本書(shū)不僅講授了以上內(nèi)容的原理，更為重要的是講授了如何操作，特別是對(duì)預(yù)算工作大家會(huì)有較大幫助。

預(yù)算篇

——戰(zhàn)略執(zhí)行的資源整合

77、戰(zhàn)略執(zhí)行取決于企業(yè)的資源整合能力，而預(yù)算正是資源整合和配置的關(guān)鍵手段。預(yù)算指導(dǎo)了企業(yè)的資源配置，使企業(yè)將最優(yōu)的資源放在最重要的位置上。預(yù)算的實(shí)質(zhì)是一種管理控制。

全面預(yù)算引導(dǎo)資源配置

預(yù)算是以?xún)r(jià)值形式對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)所做的具體安排。預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。

預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的重要工具，是將戰(zhàn)略和績(jī)效聯(lián)系到一起的關(guān)鍵一環(huán)，一方面戰(zhàn)略作為預(yù)算的前提，為預(yù)算提供了可遵循的框架；另一方面，預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)在經(jīng)過(guò)外部環(huán)境和自身資源能力分析后，制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，戰(zhàn)略目標(biāo)如何在時(shí)間維度（、季度、月度）和空間維度（各個(gè)責(zé)任中心）上進(jìn)行分解；宏大的目標(biāo)如何落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和員工具體的行動(dòng)上；企業(yè)擴(kuò)張如何和自身資源相平衡；收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)之間如何匹配。所有這些戰(zhàn)略問(wèn)題都必須通過(guò)預(yù)算管理這一管理工具進(jìn)行量化分析解決。

因此在整個(gè)管理控制系統(tǒng)中，預(yù)算與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間實(shí)質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線(xiàn)、首尾相連的循環(huán)過(guò)程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理控制，再以預(yù)算管理確定的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)衡量管理者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而經(jīng)營(yíng)績(jī)效又反過(guò)來(lái)決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略，還是實(shí)施新戰(zhàn)略。所以，我們說(shuō)預(yù)算是企業(yè)對(duì)其所擁有的資料進(jìn)行合理配置的關(guān)鍵手段，是進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解到重要方法，是戰(zhàn)略執(zhí)行不可或缺的一環(huán)。

預(yù)算的實(shí)質(zhì)是管理控制

無(wú)論計(jì)劃制定得如何周密，由于各種各樣不可預(yù)知的因素及變化，在執(zhí)行計(jì)劃的活動(dòng)中或多或少地會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。在這種情況下，控制的作用就變得非常重要。高效的控制一般要經(jīng)過(guò)確立衡量標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效、采取措施糾正偏差三個(gè)關(guān)鍵過(guò)程。根據(jù)控制的時(shí)機(jī)和目的不同可以把控制分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。

前饋控制。前饋控制又稱(chēng)為事前控制，是在某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，預(yù)測(cè)未來(lái)將出現(xiàn)的偏差，提前采取措施修正行動(dòng)，確保實(shí)際工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的控制方法。

現(xiàn)場(chǎng)控制。現(xiàn)場(chǎng)控制也被稱(chēng)為及時(shí)控制、同期控制，是在執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中對(duì)活動(dòng)的人和事進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，隨時(shí)檢查發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃的偏差進(jìn)行糾正的一種控制方法。

反饋控制。反饋控制也稱(chēng)為事后控制，是將計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施糾正，以防止偏差存在或繼續(xù)惡化的控制方法。

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理控制的一種方法。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理以處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

249——253頁(yè)

78、如何讓預(yù)算更有效

全面預(yù)算管理不是傳統(tǒng)的預(yù)算，而是一種全要素、全過(guò)程、全方位的管理方法。高效的全面預(yù)算管理一定要有組織系統(tǒng)作保障，沒(méi)有組織保證，全面預(yù)算管理很難推行。高效的全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核四大步驟，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)PDCA循環(huán)。

從預(yù)算到全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，風(fēng)行于美國(guó)企業(yè)界。我國(guó)預(yù)算管理的四大問(wèn)題：

預(yù)算理解的片面化：認(rèn)為預(yù)算只是一種控制成本的方法，全面預(yù)算要由財(cái)務(wù)來(lái)“算”。

全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而非僅僅是一種方法。

預(yù)算編制的模式化：在編制預(yù)算中，總是試圖找到恒定的模板，認(rèn)為只要填上空即可。

企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，處于不同階段的企業(yè)，在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)采用不同的預(yù)算模式。通常，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的預(yù)算模式是以資本預(yù)算為主；市場(chǎng)增長(zhǎng)期的企業(yè)預(yù)算管理是以銷(xiāo)售收入為起點(diǎn)；市場(chǎng)成熟期的企業(yè)采取以成本控制為主的預(yù)算管理模式；困難期的企業(yè)采取以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理；大型集團(tuán)公司的預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)；企業(yè)日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理以現(xiàn)金流為主。

預(yù)算編制的教條化：認(rèn)為預(yù)算一經(jīng)確定就不能更改，以預(yù)算控制為第一目標(biāo)，忽視了全面預(yù)算管理只是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段，其主要職責(zé)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)手段，其首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。預(yù)算實(shí)施本身就是一個(gè)實(shí)施、控制、反饋、改進(jìn)再實(shí)施的過(guò)程。

預(yù)算目的的成本化：大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，對(duì)管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能夠通過(guò)預(yù)算控制費(fèi)用，以使費(fèi)用支出不超過(guò)預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎(jiǎng)懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門(mén)為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，削減了一些必要活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作多得獎(jiǎng)勵(lì)，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的是背道而馳的。256—258頁(yè)

79、全面預(yù)算管理的組織體系

全面預(yù)算管理的組織體系一般包括決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層面：

決策層是預(yù)算管理委員會(huì)，一般由企業(yè)高管組成，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各部門(mén)經(jīng)理。主要職責(zé)包括：

1）審議有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定和政策。

2）根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃，預(yù)測(cè)、制定并審議通過(guò)集團(tuán)及其所屬機(jī)構(gòu)的預(yù)算控制總體目標(biāo)。3）審議通過(guò)預(yù)算編制的方針、程序、方法。

4）審查集團(tuán)的整體預(yù)算方案、審查所屬各單位的預(yù)算草案，并就必要的修正提出意見(jiàn)與建議。

5）在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)各單位發(fā)生的分歧、矛盾、或問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁。6）審查預(yù)算考核方案。

7）經(jīng)審議通過(guò)的預(yù)算呈董事長(zhǎng)審批，董事長(zhǎng)審批后下達(dá)執(zhí)行。8）接受以上追加方案的審查和審批。

9）接受預(yù)算分析報(bào)告，并提出預(yù)算工作改進(jìn)意見(jiàn)與建議。管理層由財(cái)務(wù)相關(guān)人員組成，其職責(zé)包括： 1）制定預(yù)算管理的有關(guān)制度、規(guī)定和政策，并報(bào)請(qǐng)預(yù)算管理委員會(huì)審批。2）3）指導(dǎo)并組織各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算編制。

對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位編制的預(yù)算草案進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和平衡，提出具體的指導(dǎo)意見(jiàn)。

4）對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行匯總，并編制集團(tuán)的總預(yù)算，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。

5）6）制定預(yù)算考核方案。

監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算的執(zhí)行。對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行事中和事后的監(jiān)督檢查。

7）8）9）審查追加預(yù)算的合理性，并報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批。協(xié)助預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評(píng)判。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)考核，分析各層次 的預(yù)算分析報(bào)告，寫(xiě)出匯總的預(yù)算分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行層包括集團(tuán)企業(yè)中的各分、子公司經(jīng)營(yíng)層和單體企業(yè)中的各級(jí)部門(mén)經(jīng)理，為預(yù)算管理的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)：

1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料。2）編制本部門(mén)或單位的預(yù)算草案。

3）監(jiān)督本單位/部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋。4）改進(jìn)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。

5）協(xié)調(diào)本單位/部門(mén)內(nèi)部資源及單位/部門(mén)之間的預(yù)算關(guān)系。6）定期分析和考核本單位/部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況。7）撰寫(xiě)本部門(mén)或單位的預(yù)算執(zhí)行及總結(jié)報(bào)告。

構(gòu)建預(yù)算管理體系應(yīng)遵循以下原則：高效、適度、系統(tǒng)、清晰、有力、經(jīng)濟(jì)。

259——261頁(yè)

80、全面預(yù)算管理的四大步驟

高效的全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核四大步驟，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)PDCA循環(huán)。

一、預(yù)算編制

企業(yè)編制全面預(yù)算一般應(yīng)按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進(jìn)行：

一下：董事會(huì)下達(dá)目標(biāo)。一上：預(yù)算部門(mén)編制預(yù)算上報(bào)。二下：審查平衡。二上審議批準(zhǔn)。三下：下達(dá)執(zhí)行。

二、預(yù)算等執(zhí)行和控制

1）企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)，將預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定預(yù)算報(bào)告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情況。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問(wèn)題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)以及預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改善經(jīng)營(yíng)管理的措施和建議。

4）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)報(bào)表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會(huì)以及董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的影響等財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

三、預(yù)算的調(diào)整

1）企業(yè)正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立，或者導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果發(fā)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。

2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部的彈性預(yù)算機(jī)制，對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行，鼓勵(lì)預(yù)算單位執(zhí)行本單位及時(shí)采取有效經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3）企業(yè)調(diào)整預(yù)算，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。

4）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會(huì)及董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。

四、預(yù)算的分析與考核

1）企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算分析制度，由預(yù)算委員會(huì)定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)預(yù)算執(zhí)行中存在問(wèn)題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。

2）開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析，針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分、客觀地分析產(chǎn)生原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。

3）企業(yè)預(yù)算委員會(huì)應(yīng)定期組織預(yù)算審計(jì)，糾正預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

4）算執(zhí)終了，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。

5）企業(yè)預(yù)算考核是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位的責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考。依據(jù)各責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核，可實(shí)現(xiàn)月度考核季度兌現(xiàn)，清算的辦法。

261——264頁(yè)

第五篇：公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡(jiǎn)答

1、【答案】動(dòng)劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動(dòng)，的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于它能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：(1)進(jìn)貨后勤：提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)(2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)(3)發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)(4)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：提供買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買(mǎi)方進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的各種活動(dòng)(5)服務(wù)：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容：(1)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)(2)采購(gòu)：是指購(gòu)買(mǎi)各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動(dòng)(3)人力資源管理：是指企業(yè)對(duì)員工的管理(4)技術(shù)開(kāi)發(fā)：包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化等。2.【答案】保險(xiǎn)費(fèi)用：存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性出現(xiàn);(5)由于生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間。JIT的缺點(diǎn)：錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤足預(yù)期之外的訂單。然而，3、【答案】識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的意義（1）識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過(guò)程，可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；

（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本可能與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)；（3）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；

（4）它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。

4、【答案】（1）誠(chéng)信和道德觀；價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活

JIT的優(yōu)點(diǎn)：(2)由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)資本JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出;(2)生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè);(3)由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿(mǎn)

目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在，(1)庫(kù)存量低。這意味著減少了倉(cāng)儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和;(4)避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況JIT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)做出及時(shí)響應(yīng)的方法。:

;

;;;;一個(gè)企業(yè);;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)；（4）管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；（5）組織結(jié)構(gòu)；

（6）權(quán)力和責(zé)任的分配；（7）人力資源政策和實(shí)務(wù)。（參見(jiàn)教材P190-194）

5、【答案】

集中財(cái)務(wù)職能的優(yōu)勢(shì)：

（1）一個(gè)集中的部門(mén)可以通過(guò)開(kāi)展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒(méi)有必要在整個(gè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個(gè)訓(xùn)練有素的中央部門(mén)可以形成一個(gè)高技能團(tuán)隊(duì)；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會(huì)更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款吸引更高的利率；（5）通過(guò)集中的財(cái)務(wù)部門(mén)，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹挥屑胁拍軌虺浞至私馄髽I(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況；（6）一個(gè)由企業(yè)總部開(kāi)展的完整的對(duì)沖政策也更有效，（7）企業(yè)更容易控制沒(méi)有地域分散的財(cái)務(wù)活動(dòng)。分散財(cái)務(wù)職能的優(yōu)勢(shì)：

（1）企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)；（2）如果每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位對(duì)自己負(fù)有責(zé)任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額；（3）每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位會(huì)對(duì)其所處地區(qū)的當(dāng)?shù)厍闆r有一個(gè)更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進(jìn)入者不斷進(jìn)入的威脅會(huì)使行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加得本行業(yè)有較高的進(jìn)入壁壘，從而使得該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度減弱有替代品使得供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)，從而使得該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增強(qiáng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品差異性減小將會(huì)使得該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增強(qiáng)量和性能提高會(huì)使得替代品的威脅增加，從而使得行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增強(qiáng)又使得替代品的威脅降低，從而使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度有所減弱的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加。

(2)E公司的優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)大的研發(fā)能力、先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和認(rèn)可度、性能和質(zhì)量高的產(chǎn)品劣勢(shì)是內(nèi)部管理不完善、銷(xiāo)售渠道出現(xiàn)問(wèn)題、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)不靈等業(yè)的支持、寬松的金融環(huán)境(3)該公司應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略，即利用優(yōu)勢(shì)避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，不在該領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。并利用金融環(huán)境寬松的條件進(jìn)行融資，類(lèi)產(chǎn)品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險(xiǎn)，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當(dāng)前的金融危機(jī)影響、供應(yīng)商減少、購(gòu)買(mǎi)商拖延貨款等。B卷答案

;行業(yè)的特性以及國(guó)家的限制使;供應(yīng)商相對(duì)集中且原材料沒(méi);替代品的威脅，替代品的質(zhì);;行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多會(huì)使行業(yè);機(jī)會(huì)是政府對(duì)高科技行如發(fā)展性能更高的同;現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;而不是各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位做自己的對(duì)沖； 的（一）集中與分散財(cái)務(wù)職能）

替代品的價(jià)格略高;向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡(jiǎn)答 1.【答案】核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一般來(lái)說(shuō)，能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的資源。

2、【答案】

比率指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的局限性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細(xì)解讀；（5）結(jié)果可能被扭曲；（6）可能鼓勵(lì)短期行為；（7）可能忽略戰(zhàn)略目標(biāo)；（8）無(wú)法控制無(wú)預(yù)算責(zé)任的員工。

3、【答案】控制活動(dòng)可以分為運(yùn)營(yíng)、重疊。常見(jiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)有：（1）組織控制；（2）職責(zé)劃分；（3）調(diào)節(jié)和復(fù)核；（4）實(shí)物控制；（5）授權(quán)和批準(zhǔn)；（6）計(jì)算和會(huì)計(jì)；（7）人員控制；

（8）監(jiān)督和管理控制。（參見(jiàn)教材P195）

4、【答案】

風(fēng)險(xiǎn)具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨(dú)立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險(xiǎn)管理辦法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風(fēng)險(xiǎn)。（2）普遍性，在現(xiàn)代社會(huì)，個(gè)體或企業(yè)面臨著各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高，還會(huì)不斷產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)，且風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失也愈來(lái)愈大。（3）損失性，只要風(fēng)險(xiǎn)存在，就一定有發(fā)生損失的可能。風(fēng)險(xiǎn)的存在，不僅會(huì)造成人員傷亡，而且會(huì)造成生產(chǎn)力的破壞、尋求應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法。（4）可變性，風(fēng)險(xiǎn)的可變性是指在一定條件下風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、風(fēng)險(xiǎn)的變化。（教材;(2)稀缺資源

財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個(gè)類(lèi)別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)社會(huì)財(cái)富的損失和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動(dòng)與變化之中，p216的二、風(fēng)險(xiǎn)的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個(gè)體或企業(yè)這些變化必然會(huì)引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。

（2）政治風(fēng)險(xiǎn)的源頭包括：政府推行有關(guān)外匯管制、進(jìn)口配額、進(jìn)口關(guān)稅、當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施，比如對(duì)外國(guó)企業(yè)征收額外稅收、在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制及沒(méi)收資產(chǎn)等。

（3）應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的方法包括：①企業(yè)已作出適當(dāng)?shù)囊?guī)劃并履行了盡職調(diào)查；②為政治風(fēng)險(xiǎn)“投?！保虎燮髽I(yè)還可通過(guò)與職工建立良好關(guān)系的方式來(lái)創(chuàng)建友好的投資環(huán)境；④管理層還可在勞動(dòng)合同中套用仲裁機(jī)構(gòu)的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風(fēng)險(xiǎn)最小化；⑤應(yīng)與當(dāng)?shù)卮笫桂^和商會(huì)保持聯(lián)系；⑥在進(jìn)行投資前，企業(yè)應(yīng)與當(dāng)?shù)卣蚱渌块T(mén)就權(quán)利、任、資金匯回和東道國(guó)的權(quán)益投資等方面達(dá)成一致。（教材第一節(jié)）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現(xiàn)了SWOT分析的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和威脅三個(gè)方面。優(yōu)勢(shì)：該煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一;有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，質(zhì)獎(jiǎng)，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，是我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類(lèi)型的潤(rùn)滑油;

劣勢(shì)：該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。人員較少，難以使用營(yíng)銷(xiāo)的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷(xiāo)售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，銷(xiāo)售點(diǎn)少。

威脅：上海市的進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。

(2)根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略;增加營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售點(diǎn);增加產(chǎn)品小包裝;實(shí)施品牌戰(zhàn)略和售后服務(wù);開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)宣傳ISO9002認(rèn)證效果;通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡(jiǎn)答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型：五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率，這五種驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業(yè)新進(jìn)入者威脅;

責(zé)6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀;研究開(kāi)發(fā)能主要產(chǎn)品在而且，銷(xiāo)售;開(kāi)展送貨上門(mén);

(2)替代品威脅;(3)購(gòu)買(mǎi)商議價(jià)能力;(4)供應(yīng)商議價(jià)能力;

(5)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

2、【答案】按照權(quán)變理論，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮的重要變量有：

(1)復(fù)雜性。一個(gè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu);

(2)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于官僚型的，因此專(zhuān)門(mén)化也成為一大特點(diǎn);

(3)環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計(jì)方法有利于實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡(jiǎn)單的(4)人力資源政策。管理行為理論認(rèn)為工作越充實(shí)，員工被激勵(lì)得越多，工作滿(mǎn)意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術(shù)。約翰?伍華德的研究表明，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時(shí)，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)高水平的績(jī)效。

3、【答案】企業(yè)變革分為三個(gè)階段：(1)解體階段：解體階段是整個(gè)過(guò)程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應(yīng)該是怎樣的，并傳達(dá)一種信息，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體采用這種方法。新的創(chuàng)意必須在工作中得以體現(xiàn)。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎(jiǎng)勵(lì)，或消極的加固，即對(duì)于偏離進(jìn)行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過(guò)程更重要，非執(zhí)行董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責(zé)可以分為四種不同的角色：①戰(zhàn)略角色；②監(jiān)督或績(jī)效角色；③風(fēng)險(xiǎn)角色；④人事管理角色。（2）股東的責(zé)任，股東必須接受他們的責(zé)任，積極參與股東大會(huì)，并在股東大會(huì)中提問(wèn)及投票。（3）外部審計(jì)必須是獨(dú)立的，審計(jì)師為保持獨(dú)立性就不能為審計(jì)客戶(hù)提供某些可以影響其獨(dú)立性的非審計(jì)服務(wù)（這不一定意味著審計(jì)師不能從事任何非審計(jì)工作）（4）披露和透明度對(duì)市場(chǎng)誠(chéng)信是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)披露其報(bào)告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個(gè)方面都符合守則，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行說(shuō)明并解釋原因。（參見(jiàn)教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的四要素范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。(1)計(jì)劃(Plan)，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。(2)計(jì)謀(Ploy)，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(5)觀念(Perspective)，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)

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(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、(Position)有預(yù)計(jì)、(Perspective)。的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)定位和觀念有組織的行動(dòng)程序，環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現(xiàn)了SWOT分析的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和威脅三個(gè)方面。優(yōu)勢(shì)：該煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一;有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，是我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè);研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類(lèi)型的潤(rùn)滑油;

劣勢(shì)：該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，人員較少，難以使用營(yíng)銷(xiāo)的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，銷(xiāo)售點(diǎn)少。威脅：上海市的進(jìn)口油占(2)根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和售后服務(wù);開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品宣傳ISO9002認(rèn)證效果

65%;增加營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售點(diǎn);繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，;增加產(chǎn)品小包裝 主要產(chǎn)品在;實(shí)施品牌戰(zhàn)略;開(kāi)展送貨上門(mén);發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。而且，銷(xiāo)售大批量從廠里直接銷(xiāo)售了，供以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。

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