第一篇：公司戰(zhàn)略管理經(jīng)典100句

《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》主要結(jié)論與觀點(diǎn)

(經(jīng)典100句)

1．公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。p

32．經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。p

43．公司目標(biāo)是公司使命的具體化。p

54．總體戰(zhàn)略又稱(chēng)公司層戰(zhàn)略。p7

5．在制訂戰(zhàn)略過(guò)程中，可供選擇的方案越多越好。plO

6．戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程。p1

17．目標(biāo)的制定過(guò)程基本上是一個(gè)政治過(guò)程，各不同利益集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)的結(jié)果形成了目標(biāo)。p18

8．企業(yè)的社會(huì)效益目標(biāo)與企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)很難兩全其美。但是，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益絕不意味著企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化時(shí)，可以不負(fù)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。p21

9．社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。p

3210．產(chǎn)品生命周期模型四個(gè)階段是以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。p3

511．產(chǎn)品生命周期模型導(dǎo)人期：企業(yè)的規(guī)模可能非常小，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。導(dǎo)人期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高。p37

12．產(chǎn)品生命周期模型成長(zhǎng)期：成長(zhǎng)期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。成長(zhǎng)期的主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。p37

13．產(chǎn)品生命周期模型成熟期：成熟期開(kāi)始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。p37

14．產(chǎn)品生命周期模型衰退期企業(yè)在衰退期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。p38

15．在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái)看起著關(guān)鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對(duì)于每種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。p39

16．即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的。p40

17．波特在這里所提及的對(duì)某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。p

4118．替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長(zhǎng)期共存也是很常見(jiàn)的情況。p41

19．成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長(zhǎng)的東西，或者說(shuō)公司要取得競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。p46

20．如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體；就另一極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)群組；它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。p55

21．人口不是影響購(gòu)買(mǎi)力的唯一決定因素。p59

22．消費(fèi)者并不是任何時(shí)候都能意識(shí)到自己的未滿足需求，這是因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了現(xiàn)

有產(chǎn)品的局限性或者未滿足需求并不明顯。p61

23．組織資源比有形資源和無(wú)形資源更加難以準(zhǔn)確界定，組織資源也是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源。p62

24．資源的不可模仿性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。p62

25．具有因果含糊性的資源，是組織中最常見(jiàn)的一種資源，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。p63

26．所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是不同形式的。p64和p65

27．基準(zhǔn)分析：最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較，無(wú)論它們是否處在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)。p66

28．擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件。企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。p68

29．雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)，包括基本活動(dòng)和支持活動(dòng)都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動(dòng)對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不同的。在關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢(shì)很可能獲得成功。支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)事實(shí)上就是企業(yè)的獨(dú)特能力的一部分。p74

30．價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對(duì)于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。p7

431．波士頓矩陣：如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。p77

32．企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。SWOT分析中最核心的部分是評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅并做出決策。p8

333．差距分析是比較一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績(jī)之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。一個(gè)完整的差距分析應(yīng)該就規(guī)劃期制定的目標(biāo)與企業(yè)不改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。差距分析可以從業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略兩個(gè)層次展開(kāi)。p8

534．采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。p9

335．企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。p10

536．戰(zhàn)略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度創(chuàng)新中的一種，已成為現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，被譽(yù)為“20世紀(jì)20年代以來(lái)最重要的組織創(chuàng)新”。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的，因?yàn)榻灰椎慕M織不完全依賴(lài)于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；亦非市場(chǎng)的，因?yàn)榻灰椎倪M(jìn)行也并不完全依賴(lài)于市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場(chǎng)之間的具體界限。p108

37．合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見(jiàn)的一種類(lèi)型。p110

38．相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。p11

139．戰(zhàn)略鐘模型會(huì)導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)同時(shí)獲得兩種優(yōu)勢(shì)。p12

340．促銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)組合中營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)最具控制權(quán)的一個(gè)環(huán)節(jié)。p127

41．分銷(xiāo)策略是確定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式。分銷(xiāo)策略應(yīng)當(dāng)與價(jià)格、產(chǎn)品和促銷(xiāo)三個(gè)方面密切相關(guān)。p128

42．定價(jià)是營(yíng)銷(xiāo)工具中最有力的策略。p128

43．產(chǎn)品上市有兩個(gè)常見(jiàn)的價(jià)格策略，滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。p129

44．研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其他部分單獨(dú)進(jìn)行。p1

3145．JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作理念。JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫(kù)存；而服務(wù)型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊(duì)的現(xiàn)象。p13

546．企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)影響質(zhì)量，質(zhì)量是每個(gè)人的責(zé)任。p137

47．更高的預(yù)防成本最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本。p137

48．低成本并不是采購(gòu)活動(dòng)中唯一的考慮要素。更為準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是：采用低成本基本戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)尋求“最佳成本”。p139

49．人力資源戰(zhàn)略最重要的方面是激勵(lì)員工，激勵(lì)戰(zhàn)略的確定取決于企業(yè)的理念。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估機(jī)制應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)的價(jià)值觀和信念。p142和p143

50．低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配。這種資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)是理想的收購(gòu)目標(biāo)，絕大部分成功的收購(gòu)都以這種企業(yè)為對(duì)象。p156；

51．經(jīng)濟(jì)增加值與凈現(xiàn)值有內(nèi)在聯(lián)系。投資的凈現(xiàn)值、投資引起的經(jīng)濟(jì)增加值現(xiàn)值、投資引起的企業(yè)市場(chǎng)增加值三者是相等的。p158

52．內(nèi)部化理論與壟斷優(yōu)勢(shì)理論的區(qū)別在于，內(nèi)部化并不是給予企業(yè)特殊優(yōu)勢(shì)的這種財(cái)產(chǎn)本身，而是指這種財(cái)產(chǎn)的內(nèi)部化過(guò)程給了跨國(guó)企業(yè)以特有的優(yōu)勢(shì)。p17

253．分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)。p189

值得注意的是，公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織并不是簡(jiǎn)單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，此外，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。p19

154．全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)也是一種矩陣結(jié)構(gòu)。p200

55．組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。p20

356．戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。p20

557．防御型組織與開(kāi)拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。p206

58．文化與績(jī)效相聯(lián)系，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。p21

259．考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，除了文化與績(jī)效的關(guān)系外，還有一個(gè)重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。p21

360．一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。p21

561．非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量可能比財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量提供的業(yè)績(jī)信息更為及時(shí)，也可能容易受到一些市場(chǎng)因素等不可控變化的影響。p22

262．企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要原因就在于它對(duì)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注。平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為4個(gè)角度中的一個(gè)?？ㄆ仗m和諾頓通過(guò)平衡計(jì)分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略重要性。p222和p223

63．平衡計(jì)分卡不僅可以應(yīng)用于以營(yíng)利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營(yíng)利的組織，這

是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡同樣看重財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。p225

64．統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。p225

65．企業(yè)財(cái)務(wù)困境雖然與債務(wù)融資以及流動(dòng)性欠缺有關(guān)，但是最終還是取決于借款人對(duì)該公司提供支持的意愿的限度。p238

66．風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)(只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存)。站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值所在。全面風(fēng)險(xiǎn)管理既要管理純粹的風(fēng)險(xiǎn)，也要管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。p2

4167．就單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，主要是可保風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；而全面風(fēng)險(xiǎn)管理在高層的參與下，每個(gè)成員都承擔(dān)與自己行為相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任；從總體上集中考慮和管理所有風(fēng)險(xiǎn)(包括純粹風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn))。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理是事后反應(yīng)式的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因而全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須是包羅萬(wàn)象的。p243

68．企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是一種防御機(jī)制，還是一種使商機(jī)最大化的工具。p244

69．以最小的風(fēng)險(xiǎn)謀求最大的收益，成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)所在。p244

70．從構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理成本的預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本來(lái)看，預(yù)防成本和糾正成本與懲治成本和損失成本相互之間呈反向運(yùn)動(dòng)。在理論上說(shuō)這個(gè)平衡點(diǎn)就是預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)，也是企業(yè)的綜合利益最大化的最優(yōu)點(diǎn)。這個(gè)最優(yōu)點(diǎn)是在防范風(fēng)險(xiǎn)與追求效益的矛盾運(yùn)動(dòng)中逐步形成的。預(yù)防成本、糾正成本與懲治成本、損失成本是方向和走勢(shì)相反的曲線，其相交點(diǎn)就是其平衡點(diǎn)。p24

571．風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的一方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀中。這也是區(qū)分全面風(fēng)險(xiǎn)管理與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要標(biāo)志之一。p245

72．內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)設(shè)施和必要舉措。一般說(shuō)來(lái)，內(nèi)部控制系統(tǒng)針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)是可控純粹風(fēng)險(xiǎn)，其控制對(duì)象是企業(yè)中的個(gè)人，其控制目的是規(guī)范員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程。p25

173．企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)應(yīng)至少每年一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)在內(nèi)的各有關(guān)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)。p25

374．風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換一般不會(huì)直接降低企業(yè)總的風(fēng)險(xiǎn)，其簡(jiǎn)單形式就是在減少某一風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增加另一風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換在兩個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最佳效果。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無(wú)成本的情況下達(dá)到目的。p256

75．風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖必須涉及風(fēng)險(xiǎn)組合，而不是對(duì)單一風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于單一風(fēng)險(xiǎn)，只能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制。p256

76．風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)象一般是可控風(fēng)險(xiǎn)，包括多數(shù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量、安全和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，以及法律風(fēng)險(xiǎn)中的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。p256

77．《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》指出，一般情況下，對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和法律風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā256

78．一般來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制定的，對(duì)企業(yè)的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。p257

79．《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》指出，企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷修訂和完善。其中，應(yīng)重點(diǎn)檢查依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)警線實(shí)施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理策略要隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的變化而調(diào)整。p260

80．企業(yè)還應(yīng)建立外部董事、獨(dú)立董事制度，外部董事、獨(dú)立董事人數(shù)應(yīng)超過(guò)董事會(huì)全部成員的半數(shù)，以保證董事會(huì)能夠在重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)管理等方面做出獨(dú)立于經(jīng)理層的判斷和選擇。董事會(huì)就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對(duì)股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)。p260

81．風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)可以針對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)。p26

382．與損失理財(cái)相反，公司可能通過(guò)使用金融工具來(lái)承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)，改善公司的財(cái)務(wù)狀況，創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)對(duì)機(jī)會(huì)的利用是整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分和戰(zhàn)略舉措。p263

83．損失融資是為風(fēng)險(xiǎn)事件造成的財(cái)物損失融資，是從風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)慕嵌冗M(jìn)行損失事件的事后管理，是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。企業(yè)損失分為預(yù)期損失和非預(yù)期損失，因此損失事件融資也相應(yīng)分為預(yù)期損失融資和非預(yù)期損失融資。預(yù)期損失融資一般作為運(yùn)營(yíng)資本的一部分，而非預(yù)期損失融資則是屬于風(fēng)險(xiǎn)資本的范疇。p26

584．傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。p266

85．應(yīng)急資本最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。p266

86．可保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)是純粹風(fēng)險(xiǎn)：機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)不可保。p267

87．一般來(lái)說(shuō)，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機(jī)，要考慮它的頭寸。p269

88．與可保風(fēng)險(xiǎn)或大多數(shù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不同，操作風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)不是重大的不確定性。因此，操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略最為普遍的是采用風(fēng)險(xiǎn)控制策略。p298

89．模型有很多限制條件，預(yù)測(cè)出的數(shù)據(jù)僅反映于某一時(shí)點(diǎn)的公司情形，是一個(gè)瞬間的跡象，并不能確定是否改善或惡化，需要進(jìn)行深入的分析，才能全面了解公司的情形。預(yù)測(cè)所得的數(shù)據(jù)僅對(duì)于短期情況的預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確。某些評(píng)分系統(tǒng)傾向于給公司評(píng)低分，也就是說(shuō)可能破產(chǎn)的公司會(huì)因而被劃分為實(shí)際破產(chǎn)的公司。Z模型是根據(jù)生產(chǎn)性企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)的。p30

390．銀行和投資人對(duì)重組計(jì)劃的看法對(duì)于確保實(shí)現(xiàn)提高公司未來(lái)融資能力，改善公司形象這一目標(biāo)是非常重要的。為陷入財(cái)務(wù)困難的公司制訂重組計(jì)劃時(shí)，需要分別考慮普通股股東、優(yōu)先股股東及債權(quán)人的利益。采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司。這兩種方案的界限并不清晰。p306

91．內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理既有聯(lián)系，又各有側(cè)重，不存在包含或被包含關(guān)系，也無(wú)法完全互相替代，二者具有明顯的相同點(diǎn)與差別點(diǎn)。相同點(diǎn)是兩者均是合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。差別主要體現(xiàn)在：風(fēng)險(xiǎn)管理更偏向這一過(guò)程的前端，更偏向于對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)；相對(duì)于內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)更為獨(dú)立的過(guò)程。內(nèi)部控制更加重視實(shí)施。綜上所述，不論什么觀點(diǎn)，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理在本質(zhì)上是協(xié)調(diào)共存、密不可分，這已經(jīng)成為人們的共識(shí)。p31

392．內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)是由企業(yè)董事會(huì)和管理層實(shí)施的。企業(yè)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。p347

93．重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)予以最終認(rèn)定。企業(yè)對(duì)于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門(mén)或相關(guān)人員的責(zé)任。管理層應(yīng)評(píng)價(jià)其嚴(yán)重程度在其年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告中的披露，并有責(zé)任對(duì)有關(guān)控制缺陷進(jìn)行整改，作出補(bǔ)救措施。p350和p3

5194．設(shè)計(jì)缺陷既可以是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)缺陷，也可以是系統(tǒng)外手工控制的設(shè)計(jì)缺陷。p350

95．對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。對(duì)于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。p3

5196．《基本規(guī)范》要求上市公司和非上市大中型企業(yè)聘請(qǐng)符合資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，根

據(jù)規(guī)范及配套辦法和相關(guān)執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)并出具審計(jì)報(bào)告。上市公司聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格。p3

5297．《審計(jì)指引》中重申建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會(huì)的責(zé)任。而在實(shí)施審計(jì)工作的基礎(chǔ)上對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的責(zé)任。注冊(cè)會(huì)計(jì)師要在實(shí)施審計(jì)工作的基礎(chǔ)上，獲取充分、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表的意見(jiàn)并提供合理保證。注冊(cè)會(huì)計(jì)師會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，如果在審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，將會(huì)在其內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加“非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。p352和p3

5398．《基本規(guī)范》要求企業(yè)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，審計(jì)委員會(huì)的組成應(yīng)全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)的存在已經(jīng)被國(guó)際公認(rèn)為良好公司治理的一個(gè)重要特征。在一般情況下，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。建議審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無(wú)須管理層出席。p358和p365

99．公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策，管理潛在利益沖突的各方之間秩序的一種方式。確認(rèn)并公布董事會(huì)和管理層各自的作用和責(zé)任是奠定企業(yè)管理和監(jiān)督的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的方法之一。p362和p363

100．董事是由股東選出的，但是董事會(huì)及其代表在挑選候選人時(shí)發(fā)揮著重要的作用。董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事會(huì)主席。p314和p365

第二篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補(bǔ)的是用人這一課

?保持管理高效率的關(guān)鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競(jìng)爭(zhēng)分析及策略設(shè)計(jì)

近年來(lái)，隨著價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。2007年空調(diào)銷(xiāo)售形勢(shì)大好，國(guó)美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷(xiāo)售計(jì)劃。而隨著人們消費(fèi)需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時(shí)尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場(chǎng)的主流產(chǎn)品。由于市場(chǎng)傳播機(jī)制日益完善，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也逐步提高，多年來(lái)，憑借自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢(shì)。

在如今的空調(diào)市場(chǎng)上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個(gè)市場(chǎng)，其中格力以超強(qiáng)的實(shí)力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強(qiáng)大的廣告宣傳推廣攻勢(shì)銷(xiāo)量位列前茅。海爾則一直致力塑造國(guó)際化知名品牌的形象，憑借過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識(shí)躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國(guó)家電品牌國(guó)際化 縱觀中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國(guó)最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動(dòng)了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當(dāng)前，中國(guó)制造的各類(lèi)家電走進(jìn)了千家萬(wàn)戶，成為提升人們物質(zhì)生活不可缺少的必需品。然而，在當(dāng)今家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)和形象。品牌國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分,國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際化的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程?？v觀國(guó)際知名的家電行業(yè)跨國(guó)公司成長(zhǎng)與發(fā)展的歷史,品牌國(guó)際化是家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長(zhǎng)久不衰和保持旺盛市場(chǎng)生命力的最有效的手段之一。

在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒(méi)有實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個(gè)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)合理科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動(dòng)蕩的市場(chǎng)只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對(duì)手的一舉一動(dòng)，才有反擊的機(jī)會(huì)。海爾最大的對(duì)手是格力和美的：格力從產(chǎn)品、宣傳、渠道和服務(wù)四個(gè)方面樹(shù)立了簡(jiǎn)單時(shí)尚的品牌風(fēng)格。首先，格力自始至終的將產(chǎn)品品質(zhì)擺在首位，在保證卓越品質(zhì)的基礎(chǔ)上，塑造了“簡(jiǎn)約實(shí)用”的產(chǎn)品形象。以顧客為主導(dǎo)，打造家具流行風(fēng)尚。在宣傳策略上，格力空調(diào)也在著力塑造簡(jiǎn)單時(shí)尚這一品牌風(fēng)格。用一句話來(lái)形容，那就是堅(jiān)持宣傳“好空調(diào)，格力造”。另外，格力成功的因素還來(lái)自其獨(dú)有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷(xiāo)售公司，對(duì)格力空調(diào)進(jìn)行專(zhuān)營(yíng)這種簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)模式。此外，格力的“簡(jiǎn)單營(yíng)銷(xiāo)”還表現(xiàn)在強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力上。格力嚴(yán)格地控制著產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)生產(chǎn)的每一套空調(diào)實(shí)行“明碼標(biāo)價(jià)”，避免在城市流通中出現(xiàn)價(jià)格不一致。使消費(fèi)者能夠得到明明白白的消費(fèi)。在服務(wù)方面，格力空調(diào)仍然堅(jiān)持“簡(jiǎn)單”的營(yíng)銷(xiāo)思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來(lái)生活可以更美的”可以看出美的的品牌內(nèi)涵——和諧的生活。在所有的空調(diào)品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時(shí)，美的通過(guò)創(chuàng)新尋找產(chǎn)品的差異性，抓住產(chǎn)品的靈魂，進(jìn)而樹(shù)立起品牌并贏得了市場(chǎng)。面對(duì)如此強(qiáng)勁的對(duì)手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)。

首先我們必須想對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。海爾的企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢(shì)是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢(shì)

海爾的人力資源中心通過(guò)面向員工的以人為本的人生設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)SST市場(chǎng)鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營(yíng)自我；海爾大學(xué)對(duì)各類(lèi)員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過(guò)輪崗培養(yǎng)，提高各級(jí)管理人員的管理水平；通過(guò)加強(qiáng)與國(guó)際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國(guó)際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制。

無(wú)形資源優(yōu)勢(shì)

無(wú)形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營(yíng)銷(xiāo)渠道、顧客的忠誠(chéng)、企業(yè)文化、專(zhuān)利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。長(zhǎng)期形成的無(wú)形資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常難以追趕和超越的，海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期下大力培育自身優(yōu)勢(shì)。

海爾集團(tuán)本著先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌的理念下，海爾品牌走出國(guó)門(mén)，在世界各國(guó)注冊(cè)海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)帯榱舜筇げ竭M(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，不僅率先在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)通過(guò)了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國(guó)GS、EMC，美國(guó)UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國(guó)際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國(guó)CCEE，韓國(guó)安全認(rèn)證等18類(lèi)產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國(guó)UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過(guò)了ISO14001國(guó)際環(huán)境管理認(rèn)證。

海爾人認(rèn)識(shí)到，在產(chǎn)品質(zhì)量差異日趨縮小的情況下，服務(wù)已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，推出了顧客至上的三全服務(wù)：全天候24小時(shí)服務(wù)、全方位登門(mén)服務(wù)、全免費(fèi)義務(wù)服務(wù)。海爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在國(guó)內(nèi)外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”。

海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1999年就開(kāi)發(fā)出582項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，平均每天就有2．3項(xiàng)專(zhuān)利問(wèn)世，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)287項(xiàng)，商品化率達(dá)90％以上，當(dāng)年 80％的銷(xiāo)售收入來(lái)自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項(xiàng)專(zhuān)利達(dá)2200多項(xiàng)，中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)2／3的專(zhuān)利屬于海爾，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已具備了超前10年的能力。強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場(chǎng)需求的技術(shù)創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機(jī)和小小神童洗衣機(jī)，其中小小神童洗衣機(jī)已開(kāi)發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷(xiāo)售200萬(wàn)臺(tái)。海爾人學(xué)習(xí)了美國(guó)、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神，在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成了極其豐富的海爾文化。對(duì)于企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題、錯(cuò)誤，海爾人習(xí)慣于通過(guò)各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問(wèn)題、錯(cuò)誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的海爾作風(fēng)；“東方亮了、西方再亮”的資本運(yùn)營(yíng)觀；“先難后易” 開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的理念；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” 服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來(lái)的” 質(zhì)量觀；市場(chǎng)觀念為“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“市場(chǎng)唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與員工的惰性會(huì)形成下滑力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，球體便會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體

不會(huì)自行上升，因此需要一個(gè)向上的拉動(dòng)力，企業(yè)才能發(fā)展，這個(gè)拉動(dòng)力就是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業(yè)文化的灌輸，對(duì)保持與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)

海爾集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)。首先，海爾的發(fā)展順應(yīng)了宏觀經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時(shí)機(jī)，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國(guó)加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國(guó)際市場(chǎng)；其次，海爾地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的山東省，尤其是位于以孕育全國(guó)著名企業(yè)著稱(chēng)、交通便利的青島市，除了海爾集團(tuán)外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國(guó)內(nèi)名牌企業(yè)。可見(jiàn)，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時(shí)地利的優(yōu)勢(shì)。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢(shì)，但激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問(wèn)題仍須我們?nèi)ソ鉀Q、去面對(duì)。

由于當(dāng)代科技發(fā)展如此之迅速，保護(hù)環(huán)境和節(jié)能成為了時(shí)代的主題，因此產(chǎn)品朝這個(gè)方向發(fā)展成了一個(gè)順應(yīng)時(shí)代的趨勢(shì)，空調(diào)，被喻為最后的貴族家電。從這個(gè)比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場(chǎng)正處于上升期的產(chǎn)業(yè)。我國(guó)居民每百戶空調(diào)保有量比起彩電、冰箱、洗衣機(jī)這些大家電來(lái)要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺(tái)左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長(zhǎng)迅速，競(jìng)爭(zhēng)激烈。市場(chǎng)價(jià)格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個(gè)日益被人民接受的產(chǎn)品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢(shì)所趨了。在提高自己的同時(shí)，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時(shí)常會(huì)與另一行業(yè)的企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。風(fēng)扇和空調(diào)都可以用來(lái)消暑，那空調(diào)會(huì)被風(fēng)扇取代嗎？一切皆有可能，據(jù)說(shuō)有一種加冰的風(fēng)扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來(lái)涼爽與愜意的自然風(fēng)，這一點(diǎn)剛好是空調(diào)的死穴，而且價(jià)格比空調(diào)實(shí)惠得多，容易得到大數(shù)消費(fèi)者的接受，重要的是它達(dá)到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個(gè)新興行業(yè)中，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長(zhǎng)虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢(shì)，海爾也不能自滿，海爾集團(tuán)要想具有較強(qiáng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須注重以下5個(gè)方面的實(shí)施和落實(shí)，保證競(jìng)爭(zhēng)力均衡發(fā)展。

海爾的競(jìng)爭(zhēng)力不是僅僅源于某一方面的單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，而是均衡發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的各方面。在國(guó)內(nèi)，雖然海爾有不少超群的領(lǐng)域，可在國(guó)際市場(chǎng)中，海爾并沒(méi)有非常突出的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也沒(méi)有明顯的劣勢(shì)。因此海爾在競(jìng)爭(zhēng)力各因素上要保持了相對(duì)均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢(shì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢(shì)背后的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

復(fù)固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導(dǎo)下，海爾要給導(dǎo)致球體移動(dòng)的兩種力量以高度重視。一方面用嚴(yán)密的制度、精細(xì)化的基礎(chǔ)管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動(dòng)球體上升，從而使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在管理中得以復(fù)固的同時(shí)，獲得來(lái)自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場(chǎng)觀、質(zhì)量觀、服務(wù)觀、用人觀等理念和價(jià)值觀。內(nèi)有文化、外有市場(chǎng)不僅從根本上統(tǒng)一了指導(dǎo)人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進(jìn)取心，極大地激發(fā)了工作的主動(dòng)性。培育了自己的品牌

只有靠過(guò)硬的質(zhì)量樹(shù)起了自己的品牌，才有可能成為國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者信賴(lài)的好品牌，這些寶貴的無(wú)形資源會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚而持久的收益。

競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)

海爾的決策者不只能關(guān)注眼前競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠正確預(yù)見(jiàn)外部環(huán)境的未來(lái)變化。這樣，海爾就可以爭(zhēng)得寶貴的時(shí)間，提前備戰(zhàn)，并進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)與組織的調(diào)整，從而使海爾始終領(lǐng)先，牢牢把握著競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

海爾要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，那么營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略將會(huì)起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對(duì)手”。

海爾總裁張瑞敏多年來(lái)的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說(shuō)“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競(jìng)爭(zhēng)模型（它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來(lái)的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男?，才有可能?zhàn)勝“對(duì)手”。

2、先難后易：先攻占制高點(diǎn)再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場(chǎng)選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來(lái)之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國(guó)范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場(chǎng)。在國(guó)際范圍則先攻打德國(guó)、美國(guó)市場(chǎng)，然后再拓展到其它國(guó)際市場(chǎng)，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說(shuō)來(lái)，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結(jié)勝利經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：要打勝仗，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動(dòng)作。張瑞敏之“先難后易”實(shí)質(zhì)上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細(xì)節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個(gè)1／3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，即在這樣一個(gè)國(guó)家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國(guó)海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國(guó)際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；（2）可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘鳌①Y金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗(yàn)一再證明，干企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買(mǎi)不來(lái)的；能從市場(chǎng)上買(mǎi)來(lái)的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長(zhǎng)大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個(gè)重要的論點(diǎn)是：向上的東西表現(xiàn)在質(zhì)上；向下的東西表現(xiàn)在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現(xiàn)為在其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強(qiáng)”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開(kāi)始就貫徹張首席的“賣(mài)信譽(yù)不賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際中的地位也在與日俱增，越來(lái)越多的外國(guó)企業(yè)開(kāi)始把中國(guó)企業(yè)當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這時(shí)，海爾要想在外國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競(jìng)爭(zhēng)力，更能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力才能在動(dòng)蕩的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中屹立于不敗之地。

第四篇：公司戰(zhàn)略管理

《公司戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題（2012年10月）83.將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單52.矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（不確定性高的和比較標(biāo)市場(chǎng)）上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品

一、單項(xiàng)選擇題 位的管理人員按橫向排列的組織結(jié)構(gòu)是（矩陣型組織結(jié)構(gòu)）復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境、具有幾種產(chǎn)品類(lèi)型或項(xiàng)目的大企業(yè)、各部門(mén)的和服務(wù)。

1.最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作是（安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》84.下列各種組織結(jié)構(gòu)中，其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)性與適應(yīng)性較強(qiáng)的技術(shù)是非常規(guī)的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化為54.如果經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)能力都很強(qiáng)，則可以考慮在生產(chǎn)

2.被美國(guó)著名管理學(xué)家波特解釋為“公司為之奮斗的終點(diǎn)”的管是（矩陣型組織結(jié)構(gòu)）企業(yè)目標(biāo)）上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷(xiāo)售上采?。ú町惢瘧?zhàn)略）。

理內(nèi)容是（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）85.矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是（雙重領(lǐng)導(dǎo)）53.組織變革的主要推動(dòng)力量有（市場(chǎng)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、55.按照波特的說(shuō)法，未能在成本領(lǐng)先、差異化、重點(diǎn)集中三方

3.美國(guó)著名管理學(xué)家波特將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解釋為（公司為之奮斗的終86.根據(jù)對(duì)優(yōu)秀公司組織結(jié)構(gòu)的研究，彼得斯和沃特曼提出對(duì)應(yīng)等級(jí)制度的摧毀、信息技術(shù)）面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略屬于（中庸戰(zhàn)略）。

點(diǎn)）于不斷革新需要的原則是（企業(yè)家精神原則）54.組織變革的趨勢(shì)包括（大企業(yè)內(nèi)部小企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、醫(yī)治“大56.對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)

4.下列戰(zhàn)略學(xué)派中不屬于說(shuō)明性戰(zhàn)略學(xué)派的是（認(rèn)識(shí)學(xué)派）87.有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)選擇的戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)是（提前性變革）企業(yè)病”、組織柔性化、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)踐日趨繁榮、崇尚扁平式組劣評(píng)價(jià)，是根據(jù)市場(chǎng)占有率和（盈利性）二者存在的可能關(guān)系來(lái)

5.計(jì)劃學(xué)派的代表人物是（安索夫）88.一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程在很大程度上取決于（領(lǐng)導(dǎo)者的能力）織）做出的6.定位學(xué)派的代表人物是（邁克爾·波特）89.領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的（行為規(guī)律）55.組織變革的典型形式有（企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、公司重組、企業(yè)集團(tuán)）57.成功的企業(yè)必須不斷保持與（顧客需求）的聯(lián)系，并預(yù)測(cè)其

7.把心理學(xué)作為學(xué)科基礎(chǔ)的實(shí)踐性戰(zhàn)略學(xué)派是（認(rèn)識(shí)學(xué)派）90.根據(jù)PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析，生產(chǎn)量最低的領(lǐng)導(dǎo)模式是（pm型領(lǐng)導(dǎo)56.一般講，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有（提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)將來(lái)可能的變化。

8.把戰(zhàn)略形成視為一個(gè)反應(yīng)過(guò)程的戰(zhàn)略管理學(xué)派是（環(huán)境學(xué)派）模式）性變革）58.價(jià)值鏈展示了總價(jià)值是由（價(jià)值活動(dòng)）和（毛利）構(gòu)成。

9.一個(gè)組織關(guān)于未來(lái)的期望戰(zhàn)略包含了組織的意圖、政策、以及91.認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境因素或條件的理57.瓦倫·本尼斯研究美國(guó)最杰出和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們59.對(duì)于生產(chǎn)消費(fèi)品的經(jīng)營(yíng)單位，一般采用地理、人口特征、消用于實(shí)現(xiàn)這些意圖的（劃）論是（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論）共同的能力表現(xiàn)在（令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)意識(shí)、能夠清晰地表費(fèi)者行為等因素作為（市場(chǎng)細(xì)分化）的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。

10.企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略是（公司層戰(zhàn)略）92.交際型的總經(jīng)理一般不能起作用的戰(zhàn)略類(lèi)型是（劇增戰(zhàn)略）述這一目標(biāo)并使下屬明確理解、了解自己的實(shí)力并以此作為資60.市場(chǎng)細(xì)分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的市場(chǎng)，制

11.公司在目前所處行業(yè)中應(yīng)戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)的作戰(zhàn)方案是（事業(yè)層戰(zhàn)93.戰(zhàn)略杠桿的力臂是（經(jīng)營(yíng)資源的擁有量）本、對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致和全身心的投入）定出有效的（市場(chǎng)戰(zhàn)略）。

略）94.戰(zhàn)略杠桿的支點(diǎn)是（內(nèi)在能力）58.依照領(lǐng)導(dǎo)行為偏向的不同，可將其分為（目標(biāo)達(dá)成型、團(tuán)體61.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的目的是為了更好地服務(wù)于（目標(biāo)市場(chǎng)）。

12.與事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略相比，公司層戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性（更高）95.商標(biāo)、公司品牌和企業(yè)形象等無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)的（信譽(yù)資源維持型、目標(biāo)達(dá)成與團(tuán)體維持兼?zhèn)湫停?2.公司的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)作為生產(chǎn)或作業(yè)戰(zhàn)略的（指導(dǎo)）原則。

13.戰(zhàn)略的生成與評(píng)估實(shí)質(zhì)上就是（戰(zhàn)略決策過(guò)程）96.一味追求成長(zhǎng)速度和規(guī)模，公司戰(zhàn)略管理者的思想和行為就59.在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中，人們經(jīng)常使用的情境因素或中間變量有63.準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存，或叫（看板管理），即努力達(dá)到使生產(chǎn)量達(dá)到運(yùn)送

14.隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)發(fā)展最重要的資源是（技術(shù)可能滑入戰(zhàn)略的陷阱，即（決策的誤區(qū)）（工作的結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)量的理想狀況，使庫(kù)存水平接近于零。

15.企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)包括惟一性和是(變化性）

二、多項(xiàng)選擇題 力、下屬角色的清晰度、下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度）64.企業(yè)要想保持其經(jīng)營(yíng)的有效性，必須使人力資源管理政策與

16.由原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和對(duì)用戶的忠誠(chéng)所形成的1.安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略》一書(shū)中把決策區(qū)分為（業(yè)務(wù)決策、管理60.弗萊德·費(fèi)德勒所提出的綜合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中重要的情境因（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）相聯(lián)系。

進(jìn)入阻礙稱(chēng)為(產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì))決策、戰(zhàn)略決策）素有（職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者65.一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)目的：一是（獲利），17.同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組2.被安索夫列為公司戰(zhàn)略構(gòu)成要素的有（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)向量、的關(guān)系）二是（求穩(wěn)定）。

企業(yè)稱(chēng)為(戰(zhàn)略集團(tuán))競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用）61.根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)特征等因素，企業(yè)66.非關(guān)稅壁壘是指除（關(guān)稅）以外的限制商品進(jìn)口的各種措施。

18.市場(chǎng)信號(hào)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的(公開(kāi)行動(dòng))3.說(shuō)明性戰(zhàn)略學(xué)派包括（設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派）戰(zhàn)略可劃分為（劇增戰(zhàn)略、擴(kuò)充戰(zhàn)略、連續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、67.出口代理人和出口經(jīng)紀(jì)人之間的相同之處是都不擁有產(chǎn)品的19.反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)是（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）4.下列戰(zhàn)略學(xué)派中屬于實(shí)踐性戰(zhàn)略學(xué)派的有（企業(yè)家學(xué)派、權(quán)力投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）（實(shí)際所有權(quán)）。

20.公司協(xié)調(diào)資源并使其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能是指（企業(yè)能力）學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派）62.開(kāi)拓型的部經(jīng)理很難發(fā)揮作用的戰(zhàn)略類(lèi)型是（鞏固戰(zhàn)略、收68.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的合同進(jìn)入方式與出口進(jìn)入方式的區(qū)別是前

21.任何獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力最終都是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，模仿的關(guān)5.一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的戰(zhàn)略層次包括（公司層總戰(zhàn)略、事業(yè)層縮戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）者主要輸出的是（技術(shù)和工藝）。

鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)者（模仿所花費(fèi)的時(shí)間）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略）63.企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力源包括（人力資源、技術(shù)資源、信息資源、69.企業(yè)一旦決定走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)后，它首先選擇（風(fēng)險(xiǎn)最小）

22.“經(jīng)驗(yàn)效益”中的“經(jīng)驗(yàn)”一詞有著特殊含義，它是指到目6.一個(gè)規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程可分為（戰(zhàn)略環(huán)境的分析、關(guān)系資源、企業(yè)信譽(yù)資源）的市場(chǎng)進(jìn)入方式。

前為止的（累積產(chǎn)量或服務(wù)量）戰(zhàn)略的生成與評(píng)估、戰(zhàn)略的實(shí)施及控制）64.公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略陷阱有（利潤(rùn)陷阱、目標(biāo)陷70.企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的組成部分，并在世界范圍內(nèi)以這

23.若企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)要獲7.一個(gè)企業(yè)如果能夠樹(shù)立良好的形象，可以形成的優(yōu)勢(shì)有（阱、多元化擴(kuò)張陷阱、財(cái)務(wù)陷阱、組織陷阱）個(gè)特定的部分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略稱(chēng)為（國(guó)際集中化得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，只有靠（多生產(chǎn)多銷(xiāo)售）資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、合作優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)企業(yè)克

三、填空題 戰(zhàn)略）。

24.追求基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是最終要求企業(yè)獲服危機(jī)的能力）1.眾多的事實(shí)表明，企業(yè)的成敗得失主要取決于（管理行為）而71.企業(yè)建立國(guó)際戰(zhàn)略同盟最普遍的動(dòng)因是（開(kāi)拓市場(chǎng)）。得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)（較高的市場(chǎng)占有率）8.一般來(lái)說(shuō)，公司的戰(zhàn)略管理者主要包括（董事會(huì)、不是外部環(huán)境。72.戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定有著復(fù)雜的（制約）關(guān)系。

25.確認(rèn)行業(yè)成功關(guān)鍵因素的方法有比較法和（市場(chǎng)解剖法）職能部門(mén)管理者、專(zhuān)職計(jì)劃人員、各事業(yè)部經(jīng)理）2.從決策理論的觀點(diǎn)看，管理就是（決策）。73.戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工，而是企業(yè)重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣勢(shì)）9.影響公司戰(zhàn)略管理的宏觀環(huán)境因素主要有(政治—法律因素、3.美國(guó)管理史學(xué)家錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中，首先把管理74.戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的任務(wù)過(guò)程，將其（計(jì)劃）分為不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（機(jī)會(huì)）經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)因素)決策分為（戰(zhàn)略決策）和（戰(zhàn)術(shù)決策）兩個(gè)層次。任務(wù)階段對(duì)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的成功的十分有效。

28.外部環(huán)境中任何有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的因素均可稱(chēng)為（機(jī)會(huì)10.決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、4.戰(zhàn)略的核心是公司的發(fā)展方向與對(duì)未來(lái)環(huán)境的（適應(yīng)性）。75.戰(zhàn)略實(shí)施模式有指令型、轉(zhuǎn)化型、合作型、（文化型）和增長(zhǎng)

29.外部環(huán)境中妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素被視為（威脅）銷(xiāo)售渠道、資金需求、轉(zhuǎn)換成本）5.企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性包括揚(yáng)長(zhǎng)避短、（創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)）和改造環(huán)境三型等五種。

30.廣泛、全面并具有前瞻性的公司意圖范疇是指（公司愿景）11.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間采用的競(jìng)爭(zhēng)手段主要有（價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、個(gè)層次。76.控制可以定義為監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正

31.確定公司的戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場(chǎng)性）引進(jìn)產(chǎn)品、增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修）6.安索夫認(rèn)為公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）、（成長(zhǎng)向各種重要（偏差）的過(guò)程。

32.企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任是12.需要重點(diǎn)考察的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力包括（快速反擊能力、增長(zhǎng)能量）、（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）和（協(xié)同作用）。77.戰(zhàn)略控制必須關(guān)心兩個(gè)方面：一是內(nèi)部績(jī)效能否達(dá)到既定目指（企業(yè)使命）力、持久力、核心能力、適應(yīng)變化能力）7.把戰(zhàn)略形成看成是一個(gè)(協(xié)商過(guò)程)的是權(quán)力學(xué)派，它起源于20標(biāo)；二是確立戰(zhàn)略目標(biāo)的（外部關(guān)鍵因素）是否發(fā)生了變化。

33.制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮到它的先進(jìn)13.影響公司戰(zhàn)略的內(nèi)部因素有（企業(yè)文化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、管理、世紀(jì)70年代。78.按控制的對(duì)象，控制方法和控制系統(tǒng)可分為（行為控制）和性，這是制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的（激勵(lì)性原則）生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)狀況）8.結(jié)構(gòu)學(xué)派從兩方面解釋?xiě)?zhàn)略，一方面是將組織及其環(huán)境的狀態(tài)（產(chǎn)出控制）。

34.如果對(duì)當(dāng)前的績(jī)效感到滿意，公司就會(huì)選擇（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）14.確定行業(yè)成功關(guān)鍵因素的方法有（比較法、市場(chǎng)解剖法）描述為（結(jié)構(gòu)），另一方面是把戰(zhàn)略形成過(guò)程描述為（轉(zhuǎn)變）。79.戰(zhàn)略控制過(guò)程有三項(xiàng)基本要素：確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)工作程

35.“麥當(dāng)勞”專(zhuān)注于快餐，“假日旅館”專(zhuān)注于飯店經(jīng)營(yíng)，這體15.所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的（價(jià)9.為了幫助組織實(shí)現(xiàn)其期望的目的所擬定的計(jì)劃或是已經(jīng)采取序、（反饋）。

現(xiàn)的是（集中化戰(zhàn)略）值觀、態(tài)度、信念、行為準(zhǔn)則）的行動(dòng)稱(chēng)為（公司戰(zhàn)略）。80.7S要素模型展示了影響組織變革能力的各要素的（多面性）

36.試圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使公司16.一個(gè)好的使命說(shuō)明書(shū)應(yīng)包括的內(nèi)容有（10.期望戰(zhàn)略中的指導(dǎo)方針可劃分為兩種互為補(bǔ)充的類(lèi)型：計(jì)劃和（相互關(guān)聯(lián)性），沒(méi)有起始點(diǎn)或隱含的等級(jí)關(guān)系。

能夠渡過(guò)危機(jī)所采取的戰(zhàn)是（調(diào)整戰(zhàn)略）企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)將進(jìn)行貿(mào)易的市場(chǎng)、企業(yè)將使用和（政策）。81.戰(zhàn)略的約束條件有：組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，文化、風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值觀，37.防御戰(zhàn)略中通過(guò)拍賣(mài)資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司的的技術(shù)、市場(chǎng)將如何獲得）11.SBU是指（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位），是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)（技能和資源）。

存在的戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）17.貝葉斯將企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)歸納為（盈利能力、職工的需要和立事業(yè)單位。82.許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是長(zhǎng)時(shí)間形成的，這個(gè)形成的結(jié)構(gòu)應(yīng)是

38.最無(wú)吸引力的公司層防御戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）福利、社會(huì)責(zé)任、為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)）12.戰(zhàn)略管理過(guò)程可分為三個(gè)步驟，即戰(zhàn)略環(huán)境的分析、戰(zhàn)略的合理的、有效率的，它給我們帶來(lái)了（專(zhuān)門(mén)化）的好處。

39.企業(yè)選擇最適宜戰(zhàn)略的前提條件和基礎(chǔ)是（鑒別出可用的戰(zhàn)18.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因主要有（組織對(duì)當(dāng)前的績(jī)效感到（生成與評(píng)估）、戰(zhàn)略的實(shí)施及控制。83.加農(nóng)的五階段發(fā)展模型包括的五個(gè)階段是（創(chuàng)業(yè)）階段、（職略方案）滿意，總體環(huán)境看上去還會(huì)保持穩(wěn)定、管理層不希望承擔(dān)大幅度13.公司堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)向的根本目的是確保企業(yè)的（長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能發(fā)展）階段、（分權(quán)）階段、（參謀激增）階段與（再集權(quán)）階

40.制定公司層戰(zhàn)略廣泛流行的方法是（波士頓矩陣）改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略改變所需要的資源配置難以實(shí)力）。段。

41.波士頓矩陣的衡量指標(biāo)是（相對(duì)市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)增長(zhǎng)率）現(xiàn)、發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理能力）14.企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)有兩個(gè)：一是（唯一性），一是變化性。84.企業(yè)規(guī)模對(duì)組織的影響主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，即（規(guī)范化程

42.波士頓矩陣中，能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但未來(lái)增長(zhǎng)前景有限的戰(zhàn)19.典型的發(fā)展戰(zhàn)略主要有（集中化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略）15.企業(yè)分析和確定環(huán)境的狀況，一是看環(huán)境的復(fù)雜性，二是看度）、分權(quán)程度和復(fù)雜性。

略經(jīng)營(yíng)單位是（金牛類(lèi)）20.多樣化戰(zhàn)略是最為復(fù)雜的發(fā)展戰(zhàn)略，它主要有（環(huán)境的（動(dòng)蕩程度）或穩(wěn)定性。85.職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)各單位所工作的（性質(zhì)）來(lái)構(gòu)造的。

43.波士頓矩陣中，高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略事業(yè)單位屬于（明縱向一體化、橫向一體化、復(fù)合多樣化）16.政治—法律因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有（現(xiàn)存）的和（潛86.馬克斯·韋伯認(rèn)為（官僚制度）是最有效率的組織形式。星類(lèi)）21.防御戰(zhàn)略一般包括（抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、在）作用與影響的政治力量。87.組織變革的趨勢(shì)之一是拋棄等級(jí)森嚴(yán)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，44.在通用電氣/麥肯錫模型中，業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)弱、行業(yè)吸引力低的戰(zhàn)清算戰(zhàn)略）17.反映宏觀經(jīng)濟(jì)總體狀況的關(guān)鍵指標(biāo)是國(guó)民生產(chǎn)總值（增長(zhǎng)崇尚（扁平式）組織。

略事業(yè)單位應(yīng)采用（收成戰(zhàn)略）22.阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙主要來(lái)自于（結(jié)構(gòu)上的障礙、率）。88.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是一些小型企業(yè)以（協(xié)作）的方式形成的廣泛的聯(lián)

45.企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是（技術(shù)條件）內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙、管理方面的障礙）18.變化中的（社會(huì)）因素影響企業(yè)對(duì)社會(huì)產(chǎn)品或分工的需要，合，目的是為了改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

46.當(dāng)行業(yè)處于投入期和成長(zhǎng)期時(shí)，經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略23.公司在運(yùn)用戰(zhàn)略組合時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題有（也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。89.為了減少不確定性，節(jié)約交易成本，若干個(gè)企業(yè)之間通過(guò)某是（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢(shì)、明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系）19.替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣（功能）的其他產(chǎn)些非正常的市場(chǎng)交易手段或方式彼此聯(lián)結(jié)時(shí)，就形成了（企業(yè)集

47.規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)單位生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)能力比較薄弱，應(yīng)選擇的競(jìng)24.公司層組合戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法主要有（波士頓矩陣、通用電氣/品。團(tuán)）。

爭(zhēng)戰(zhàn)略是（重點(diǎn)集中戰(zhàn)略）麥肯錫模型、產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣、PIMS分析）20.戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度影響著整體產(chǎn)業(yè)的（潛在利90.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)通常有（依附型）、（獨(dú)立型）、（股份型）

48.對(duì)于一次購(gòu)買(mǎi)、經(jīng)久耐用的耐用消費(fèi)品，應(yīng)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略25.在產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣中，其縱坐標(biāo)按產(chǎn)品/市場(chǎng)的演化階段潤(rùn)）。三種。

是（差異化戰(zhàn)略）劃分為（開(kāi)發(fā)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟階段、衰退階段21.偏離產(chǎn)業(yè)常規(guī)的行為通常是一種（侵略信號(hào)）。91.公司重組就是為了獲取關(guān)鍵的（績(jī)效指標(biāo)），諸如成本、質(zhì)量、49.在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中同時(shí)存在許多行業(yè)，但沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有26.經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的選擇需要考慮的因素有（產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)22.當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域開(kāi)展一項(xiàng)活動(dòng)，而其競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)是服務(wù)和速度方面同步取得顯著的實(shí)質(zhì)性改進(jìn)，對(duì)企業(yè)過(guò)程根顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)果具有重大影細(xì)分化、特殊競(jìng)爭(zhēng)力）在對(duì)發(fā)起者有影響的另一領(lǐng)域中采取行動(dòng)，這種情況叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新設(shè)計(jì)）。

響，這樣的產(chǎn)業(yè)是（分散型產(chǎn)業(yè)）27.企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要原因有（形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)回避）。92.孔茨和奧唐奈認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是（影響力）。

50.在衰退階段的早期出售這項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)可以獲得該項(xiàng)業(yè)務(wù)中討價(jià)還價(jià)能力、降低替代品的威脅、保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位）23.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是確認(rèn)、預(yù)見(jiàn)、創(chuàng)造和滿足（顧客需求）的過(guò)程。93.領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)（動(dòng)態(tài)）的過(guò)程，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)、指揮、最高賣(mài)價(jià)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（快速放棄戰(zhàn)略）28.經(jīng)營(yíng)單位基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇需考慮的因素有（產(chǎn)品的市場(chǎng)24.企業(yè)所具有的資源不一定構(gòu)成其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，只有獨(dú)特的指導(dǎo)與先行。

51.價(jià)值鏈中價(jià)值活動(dòng)包括主要活動(dòng)和（支持活動(dòng)）壽命周期、自身的生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)能力、產(chǎn)品類(lèi)別、外部環(huán)境的生產(chǎn)和（有價(jià)值）的資源才能成為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。94.領(lǐng)導(dǎo)的目的是（指引和影響）個(gè)體、群體或組織去完成所期

52.通常會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略是（反應(yīng)者戰(zhàn)略）力與科技發(fā)展水平）25.所謂獨(dú)特資源是指其（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）所不具有的資源。望的目標(biāo)。

53.追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)解決開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)到自己29.一般說(shuō)來(lái)，在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)考慮的戰(zhàn)略選擇包括（盡26.所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨95.領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，必須具有這個(gè)過(guò)程的主體，即（領(lǐng)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是（防御者戰(zhàn)略）快促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型、進(jìn)入新興行業(yè)時(shí)間的選擇）著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的（成本下降）。導(dǎo)者）。

54.公司為追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，應(yīng)采用的適應(yīng)戰(zhàn)略是（探30.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇類(lèi)型有（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、27.經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，（單位產(chǎn)品成本96.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的（個(gè)性品質(zhì)）決定著領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程索者戰(zhàn)略）改革工藝和革新制造方法、購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)資產(chǎn)）降低。的有效性。

55.對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智選擇，試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最31.價(jià)值鏈中的主要活動(dòng)一般包括（進(jìn)貨后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服28.對(duì)處于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的97.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有一成不變的和適用于一切情況的大化的戰(zhàn)略是（分析者戰(zhàn)略）務(wù)）（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略是一條可取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者所處的（情境）因

56.經(jīng)營(yíng)單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)獲得更大的控制權(quán)，32.價(jià)值鏈的價(jià)值活動(dòng)中，支持行動(dòng)主要包括（采買(mǎi)、29.基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最終要求企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)素或條件。

這種市場(chǎng)戰(zhàn)略稱(chēng)為（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）人力資源管理、企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)）爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)較高的（市場(chǎng)占有率）。98.在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中，具有代表性的是弗萊德·費(fèi)德勒所提出

57.屬于短期資金籌集方式的是（商業(yè)信用）33.適應(yīng)戰(zhàn)略的類(lèi)型有（防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、29.以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的（內(nèi)向的（綜合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型）。

58.屬于長(zhǎng)期資金籌集方式的是（留存收益）反應(yīng)者戰(zhàn)略）型戰(zhàn)略），即追求成本—價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。99.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，費(fèi)德勒確定了兩大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（任務(wù)導(dǎo)向）的59.改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是(保護(hù)型戰(zhàn)略）34.企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類(lèi)型包括(革新型戰(zhàn)略、保護(hù)型戰(zhàn)略、30.SWOT矩陣是一個(gè)以外部環(huán)境中的（機(jī)會(huì)威脅）為一個(gè)維度，風(fēng)格和（關(guān)系導(dǎo)向）的風(fēng)格。

60.公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)遭遇的關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘問(wèn)題，屬于環(huán)追趕型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略)企業(yè)內(nèi)部條件的（優(yōu)勢(shì)）為另一個(gè)維度的二維度矩陣。100.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論對(duì)于戰(zhàn)略管理具有重要的意義，它指出有效境因素的(國(guó)際貿(mào)易體制）35.哈佛的研究者們提出的人力資源成果的4CS模型包括（全心全31.環(huán)境分析的起始點(diǎn)和指導(dǎo)思想是（SWOT分析）。的領(lǐng)導(dǎo)與（情境）的重要中間環(huán)節(jié)。

61.最常用的非關(guān)稅壁壘措施是（進(jìn)口配額）意、能力、成本效用、一致性）32.確立戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場(chǎng)性），即愿景能夠涵101.在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中（能力相互匹配）

62.工業(yè)一般占國(guó)民生產(chǎn)總值的10%～20%的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)形式是（產(chǎn)36.公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)考慮的主要環(huán)境因素有（國(guó)際貿(mào)易蓋足夠的市場(chǎng)。的原則。

業(yè)發(fā)展中經(jīng)濟(jì)）體制、政治—法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、地理、社會(huì)、人文環(huán)境）33.公司愿景如果能通過(guò)（使命說(shuō)明）加以陳述，就會(huì)更加明確102.有效的經(jīng)理人員激勵(lì)計(jì)劃不僅要激勵(lì)他們出色地完成事先

63.在國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入戰(zhàn)略中采用許可證貿(mào)易或特許經(jīng)營(yíng)的方37.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司應(yīng)考慮的政治—法律環(huán)境因素有（對(duì)外國(guó)34.企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，設(shè)定的目標(biāo)，而且還應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)管理者對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行式，屬于（合同進(jìn)入方式）企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿(mào)易或投資條約稱(chēng)為（企業(yè)使命）。（評(píng)審）和及時(shí)修正。

64.技術(shù)許可方和被許可方在規(guī)定的地區(qū)內(nèi)有制造、使用和銷(xiāo)售和協(xié)定）35.一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面，即（企業(yè)哲學(xué)）和（企

四、名詞解釋的權(quán)利，但許可方不得將此種權(quán)利給予第三者，此種許可證貿(mào)易38.非直接出口方式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在（投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、不利業(yè)宗旨）1.戰(zhàn)略管理：是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件方式為（排他許可）于了解國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境、適合于出口量不大但缺乏出口經(jīng)營(yíng)能力的36.企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，65.技術(shù)許可方給予被許可方在規(guī)定地區(qū)內(nèi)有制造、使用和銷(xiāo)售企業(yè)）性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型，稱(chēng)為（企業(yè)宗旨）。并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)的權(quán)利，而許可方仍保留自己或轉(zhuǎn)讓給第三者在這個(gè)地區(qū)內(nèi)制39.根據(jù)轉(zhuǎn)讓方授權(quán)大小程度的不同，可將許可證貿(mào)易分為（獨(dú)37.企業(yè)的宗旨只有一個(gè)定義，那就是（創(chuàng)造顧客）。程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

造、使用和銷(xiāo)售的權(quán)利。此種許可證貿(mào)易方式稱(chēng)作（普通許可）占許可、排他許可、普通許可、可轉(zhuǎn)讓許可、交換許可）38.所謂戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到2.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基

66.如果目標(biāo)國(guó)家是分散型競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，則企業(yè)應(yīng)選擇的國(guó)際經(jīng)40.獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的缺點(diǎn)主要包括（投資風(fēng)險(xiǎn)大、的(成果)。本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。

營(yíng)方式是（出口進(jìn)入方式）容易被目標(biāo)國(guó)政府排斥、目標(biāo)國(guó)的優(yōu)惠較少而限制較多）39.短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是（執(zhí)行性目標(biāo)），是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)3.戰(zhàn)略管理者：是公司戰(zhàn)略管理的主體，他們是公司內(nèi)外環(huán)境的67.對(duì)生產(chǎn)成本低的目標(biāo)國(guó)家，企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)應(yīng)采用（投資進(jìn)入41.影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的外部因素有（目標(biāo)國(guó)的環(huán)境因計(jì)的，其時(shí)限通常在一個(gè)會(huì)計(jì)內(nèi)。分析者，公司戰(zhàn)略的制定者，戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，戰(zhàn)略方式）素、目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)因素、目標(biāo)國(guó)的生產(chǎn)因素、本國(guó)的市場(chǎng)、40.采取集中化戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)就是所在行業(yè)的衰落或被（競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。

68.如果企業(yè)生產(chǎn)的是技術(shù)密集度的產(chǎn)品，則企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)可優(yōu)環(huán)境等因素）對(duì)手）所控制。4.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降先采用（技術(shù)許可證貿(mào)易方式）42.一般說(shuō)來(lái)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有（契約性協(xié)議、41.公司通過(guò)合并、兼并等手段涉足到另外某一個(gè)或某幾個(gè)行業(yè)低。

69.美國(guó)可口可樂(lè)公司開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)采用的是（典型的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)參與、合資經(jīng)營(yíng)）中謀求發(fā)展，這種做法稱(chēng)為（多樣化戰(zhàn)略）。5.經(jīng)驗(yàn)效益：是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累化戰(zhàn)略）43.國(guó)際企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右蛴校ㄩ_(kāi)拓市場(chǎng)、42.多樣化戰(zhàn)略可以分為兩種：（相關(guān)多樣化）和（不相關(guān)多樣化）積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

70.由兩家或兩家以上的國(guó)際企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利有利競(jìng)爭(zhēng)、分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)）43.實(shí)施多樣化戰(zhàn)略的公司要通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或（資源共享）來(lái)創(chuàng)6.企業(yè)使命：就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)臐?rùn)而建立的獨(dú)立企業(yè)是（合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)）44.戰(zhàn)略實(shí)施的模式主要包括（指令型、轉(zhuǎn)化型、合作型、文化造價(jià)值，就必須對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位加以協(xié)調(diào)。角色和責(zé)任。

71.國(guó)際戰(zhàn)略同盟最普遍的動(dòng)機(jī)是（開(kāi)拓市場(chǎng)）型、增長(zhǎng)型）44.防御戰(zhàn)略的目的不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過(guò)（調(diào)整7.企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以

72.在戰(zhàn)略變化分析中，最難實(shí)施的戰(zhàn)略是（組織的重新定向）45.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中常用的控制方法有（預(yù)算、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察、來(lái)縮減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型。

73.直接對(duì)人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的審計(jì)）45.一般的戰(zhàn)略組合方式有（順序組合）和（同時(shí)組合）兩種形8.戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到個(gè)人觀察，這是指（行為控制）46.控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求包括（節(jié)約、有意義、有利于式。的成果。

74.檢驗(yàn)活動(dòng)成果是否符合戰(zhàn)略計(jì)劃或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的采取行動(dòng)、簡(jiǎn)單、適時(shí)地提供信息）46.波士頓矩陣區(qū)分出四類(lèi)不同的SUB：處于低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份9.集中化戰(zhàn)略：就是公司把全部力量集中于某一行業(yè)或某一種經(jīng)控制稱(chēng)作（產(chǎn)出控制）47.戰(zhàn)略的約束條件有（組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)、文化、額領(lǐng)域的是（金牛類(lèi)）；處于高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額領(lǐng)域的是（明營(yíng)活動(dòng)上。

75.以財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件是技能和資源）星類(lèi)）；處于高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額領(lǐng)域的是（問(wèn)題類(lèi)）；處于低增10.多樣化戰(zhàn)略：公司可以通過(guò)合并，兼并等手段涉足到另外某

（預(yù)算）58.研究表明，企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在（規(guī)范化長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額領(lǐng)域的是（瘦狗類(lèi)）。一個(gè)活某幾個(gè)行業(yè)中謀求反戰(zhàn)，這種做法就稱(chēng)為多樣化戰(zhàn)略。

76.最廣泛使用的控制方法或工具是（預(yù)算）程度、分權(quán)程度、復(fù)雜性）47.波士頓矩陣得以運(yùn)用的基本前提是高市場(chǎng)份額與高投資回報(bào)11.放棄戰(zhàn)略：是指賣(mài)掉公司的一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)

77.客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和事項(xiàng)的論據(jù)，通過(guò)評(píng)價(jià)弄清所得49.職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（不確定性低的穩(wěn)定的率和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)所引起的（低成本）密切相關(guān)。略經(jīng)營(yíng)單位，一條生產(chǎn)線，或者是一個(gè)事業(yè)部。

論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度，并將結(jié)果報(bào)知有關(guān)方面的過(guò)程，稱(chēng)戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模、D.各職能部門(mén)的技48.通用電氣/麥肯錫模型的兩個(gè)坐標(biāo)軸是：（行業(yè)吸引力）和（業(yè)12.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究為（審計(jì)）術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)、企業(yè)的目標(biāo)集中了內(nèi)部效率、務(wù)優(yōu)勢(shì)）。開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告燈領(lǐng)域里把成本降到最低限度，78.在組織效能的7S要素模型中，體現(xiàn)組織核心所在的要素是（首技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量）49.在通用電氣/麥肯錫模型中，最典型的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略有三種：（擴(kuò)成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

要目標(biāo)）50.產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（大型的企業(yè)規(guī)張戰(zhàn)略）、（維持戰(zhàn)略）和（收成戰(zhàn)略）。13.差別化戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服

79.職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是（部門(mén)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化）模、變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境、各事業(yè)部所采50.通過(guò)分析不僅可以確定戰(zhàn)略組合方案，還可以發(fā)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)層務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

80.能夠使部門(mén)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化，簡(jiǎn)化對(duì)管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)用的技術(shù)獨(dú)立程度較高甚至互不相關(guān)、公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)次上的戰(zhàn)略要求，這是（產(chǎn)品—市場(chǎng)演化）矩陣的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)14.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目過(guò)程，提高工作效率的組織結(jié)構(gòu)是（職能型組織結(jié)構(gòu)）性和顧客滿意的目標(biāo)）51.A公司和B公司聯(lián)合組成第三個(gè)公司C，A和B兩公司不再存標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和

81.各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，有損于整個(gè)企業(yè)的利益，這樣51.區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為（各地顧客需求處于變?cè)?，這種公司組合方式稱(chēng)為（聯(lián)合統(tǒng)一）。服務(wù)。的組織結(jié)構(gòu)是（產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)）化中的、不確定性為中等或高等程度、公司重視地區(qū)效用、靈活52.戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成15.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：是指一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

82.生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在性和區(qū)域內(nèi)部組織效率、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不本領(lǐng)先戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略和（差別化戰(zhàn)略）。市場(chǎng)上獲得更大的控制權(quán)。

一起，這樣的組織結(jié)構(gòu)是（區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)）是很高的技術(shù)、大型的企業(yè)規(guī)模）53.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定（目16.許可證貿(mào)易：是指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產(chǎn)權(quán)（專(zhuān)

利權(quán)、技術(shù)秘密或訣竅、注冊(cè)商標(biāo)等）轉(zhuǎn)讓給國(guó)外法人，而許可有非常高的固定成本或庫(kù)存成本。

4、行業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別或沒(méi)證接受者須向提供許可證者支付一定的報(bào)酬和專(zhuān)利權(quán)使用費(fèi)。有行業(yè)轉(zhuǎn)換陳本。

5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。

17.特許經(jīng)營(yíng)：是由特許授予人準(zhǔn)許被授予人使用他的企業(yè)商號(hào)

6、競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬(wàn)別。

7、行業(yè)注冊(cè)商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理制度與推銷(xiāo)方法等從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，被授對(duì)企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性越大，行業(yè)中企業(yè)予人給特許授予人一定代價(jià)。之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈而反復(fù)無(wú)常。

8、退出行業(yè)的障礙很大。

18.國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的，潛在的或?qū)嶋H的國(guó)3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰(zhàn)略要素。

際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。答：PIMS即市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響。因素：

1、投資強(qiáng)度。

2、勞

19.控制：可以定義為監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾動(dòng)生產(chǎn)率。

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

4、市場(chǎng)增長(zhǎng)率。

5、產(chǎn)品或服務(wù)正各種重要偏差的過(guò)程。的質(zhì)量。

6、革新或差異化。

7、縱向一體化。

8、成本因素。

9、20.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：是一些小型企業(yè)以協(xié)作的方式形成的廣泛的聯(lián)合現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向。除此之外，PIMS研究還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的特目的是為了改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。點(diǎn)與企業(yè)業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系，而起決定作用的是如上所述的經(jīng)營(yíng)單位

21.公司重組：通過(guò)審視自己“為什么我們要做正在做的事情”的特點(diǎn)，無(wú)論是生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)單位，還是生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品或來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)，并果斷地實(shí)施了“外科大手術(shù)”，這就是美化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)單位，如果它們的特點(diǎn)基本相似，他們就會(huì)有相國(guó)人宣稱(chēng)的管理革命宣言——公司重組。似的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

22.領(lǐng)導(dǎo)：是影響人們自動(dòng)為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的一種行為，4.試述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件及存在的弱點(diǎn)。

即行使權(quán)威與決定，影響一個(gè)集體走向并達(dá)到目標(biāo)的能力，是組答：動(dòng)因：

1、形成進(jìn)入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強(qiáng)織賦予某一個(gè)人權(quán)利，以領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)完成組織目標(biāo)。討價(jià)還價(jià)能力。

4、防止替代品威脅。

五、簡(jiǎn)答題實(shí)施條件一般從兩個(gè)方面考慮，一是考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源

1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的含義及其特點(diǎn)。與技能，二是組織落實(shí)的必要條件。

答：含義：是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)弱點(diǎn)具體講：

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)防范。

2、競(jìng)爭(zhēng)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并對(duì)手采取模仿的方法。

3、顧客需求的改變。企業(yè)在采用成本領(lǐng)依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程先戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意這些問(wèn)題，及早采取防范措施。

中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。5.試述重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的動(dòng)因及實(shí)施條件。

特征：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含答：采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)是在特定的目標(biāo)市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰(zhàn)著對(duì)制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此事一個(gè)全過(guò)程的管理。略企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不在其他的細(xì)分市場(chǎng)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)爭(zhēng)。在這方面，重點(diǎn)集中地企業(yè)由于其市場(chǎng)賣(mài)弄小，可以更好地的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。這種戰(zhàn)略可以抵御行

2.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須符合的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收答：

1、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營(yíng)益。實(shí)施條件：

1、購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。

2、在范圍。

2、在經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。

3、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司中的其

3、企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲得能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)他經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說(shuō)或哥哥戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。

4、本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊或相互間有很大的依賴(lài)求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。

性。

4、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營(yíng)單位6.試述價(jià)值鏈的基本構(gòu)成。的活動(dòng)。答：價(jià)值鏈展示了總價(jià)值是由價(jià)值活動(dòng)和毛利構(gòu)成。主要活動(dòng)分

3.簡(jiǎn)述樹(shù)立企業(yè)良好形象所形成的優(yōu)勢(shì)。為：

1、進(jìn)貨后勤。有關(guān)的活動(dòng)的接收，存儲(chǔ)，散發(fā)，輸入物資答：

1、銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)。

2、資金優(yōu)勢(shì)。

3、人才優(yōu)勢(shì)。

4、合作優(yōu)勢(shì)。到生產(chǎn)中（包括入貨、存貨控制、車(chē)輛安排）。

2、操作。有關(guān)把

5、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

6、增強(qiáng)企業(yè)克服危機(jī)的能力。進(jìn)入物品轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動(dòng)（加工、包裝、裝配、檢驗(yàn)、設(shè)

4.簡(jiǎn)述決定行業(yè)新加入者進(jìn)入障礙大小的因素。備維護(hù)）。

3、出貨后勤。收集、貯存、和散發(fā)成品給買(mǎi)主。

4、答：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。

3、資金需求。

4、轉(zhuǎn)換成市場(chǎng)和銷(xiāo)售。有關(guān)的活動(dòng)室提供買(mǎi)主認(rèn)識(shí)產(chǎn)品的方法，并引導(dǎo)他本。

5、銷(xiāo)售渠道。

6、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。們?nèi)ベI(mǎi)（做廣告，銷(xiāo)售，選擇渠道，定價(jià)，促銷(xiāo)）。

5、服務(wù)。提

5.簡(jiǎn)述經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源。供服務(wù)以維護(hù)或增加產(chǎn)品的價(jià)值（安裝、培訓(xùn)、配件供應(yīng)、維修答：

1、勞動(dòng)效率的提高。

2、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法。3和保養(yǎng)）。

新的生產(chǎn)工藝。

4、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。

5、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)7.試述影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的外部因素。

品的重新設(shè)計(jì)。

6、有效地利用資源。答：

1、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素。主要有：（1）目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模

6.簡(jiǎn)述一個(gè)好的使命說(shuō)明書(shū)應(yīng)包括的內(nèi)容。的大小。（2）目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

2、目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因答：

1、信念和價(jià)值觀的說(shuō)明。

2、企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務(wù)。（最素。

3、目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素。

4、本國(guó)因素。

好是企業(yè)能滿足的需求）。

3、企業(yè)將進(jìn)行貿(mào)易的市場(chǎng)。

4、市場(chǎng)8.試述影響公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素。

將如何獲得。

5、企業(yè)將使用的技術(shù)。

6、對(duì)增長(zhǎng)和籌措資金的態(tài)答：

1、公司的產(chǎn)品因素。包括：（1）產(chǎn)品的獨(dú)特性。（2）產(chǎn)品度。所要求的服務(wù)。（3）產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密度。（4）產(chǎn)品適應(yīng)性。

2、7.簡(jiǎn)述制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的基本原則。企業(yè)的資源投入要素。（1）資源豐裕度。（2）投入愿望。答：

1、關(guān)鍵性原則。

2、可行性原則。

3、定量化原則。

4、一致9.企業(yè)應(yīng)從哪些方面去尋求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源？

性原則，又稱(chēng)平衡性原則。

5、激勵(lì)性原則。

6、穩(wěn)定性原則。答：

1、速度、時(shí)間。

2、靈活性。

3、質(zhì)量、設(shè)計(jì)。

4、聯(lián)盟、網(wǎng)

8.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因。絡(luò)。

5、快速更新改進(jìn)。

6、技能更新。

7、服務(wù)增值、8、大企業(yè)答：

1、管理者不希望承擔(dān)大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部的小企業(yè)化。

9、分包。

10、全球化。上述這些對(duì)企業(yè)組織

成功企業(yè)的管理者也會(huì)堅(jiān)持他們認(rèn)為行之有效的方法。2提出了新的要求，要求將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在企業(yè)組織的基礎(chǔ)戰(zhàn)略的改變所需要的資源配置難以實(shí)現(xiàn)，也會(huì)觸及既有的上，組織變革已成為一股勢(shì)不可擋的潮流。配置格局，導(dǎo)致利益失衡。

3、發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理能力和資源，進(jìn)而導(dǎo)致低效率。

9.防御戰(zhàn)略的目的（含義）及其類(lèi)型。

答：防御戰(zhàn)略的目的不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過(guò)調(diào)整來(lái)縮

減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。一般包括抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略，放

棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。

10.公司采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的幾種情況。

答：

1、企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中。

2、企

業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高，或

者市場(chǎng)占有率雖然很高，但要維持，會(huì)花費(fèi)愈來(lái)愈多的費(fèi)用。3企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來(lái)滿意的利潤(rùn)，甚至還帶來(lái)虧損。

4、如

減少投資，銷(xiāo)售額下降的幅度不會(huì)太大。

5、公司如減少該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑散資源。

6、企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司

經(jīng)營(yíng)中的主要部分。

11.企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動(dòng)因。

答：

1、形成進(jìn)入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強(qiáng)討價(jià)還

價(jià)能力。

4、防止替代品威脅。

12.差別化戰(zhàn)略存在的弱點(diǎn)。

答：

1、企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者難以承

受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以推出類(lèi)似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。

3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差

別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。4購(gòu)買(mǎi)者不再需要本企業(yè)長(zhǎng)期賴(lài)以生存的那些產(chǎn)品差別化得因素。13.簡(jiǎn)述公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的及動(dòng)因。

答：目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定。動(dòng)因：

1、利用技術(shù)領(lǐng)先的地位。

2、利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱(chēng)。

3、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

4、利用低成本的資源。

14.簡(jiǎn)述公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。

答：

1、經(jīng)營(yíng)空間廣泛。

2、經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜。

3、競(jìng)爭(zhēng)激烈。

4、信

息管理難度大。

5、計(jì)劃和組織要周密。

15.簡(jiǎn)述公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的合同進(jìn)入方式（種類(lèi)）。

答：

1、許可證貿(mào)易。

2、特許經(jīng)營(yíng)。

3、合作生產(chǎn)。

4、管理合同

5、建筑或交鑰匙工程合同。

16.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)施的意義。

答：

1、付諸行動(dòng)時(shí)優(yōu)秀企業(yè)的第一特點(diǎn)，退而結(jié)網(wǎng)永遠(yuǎn)比坐而

論道有價(jià)值，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于追求一個(gè)逐漸發(fā)展的不易被對(duì)手模仿的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略的形成是短時(shí)的、抽象的，而實(shí)施則是漸進(jìn)的，具體的。

3、戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工，而是

企業(yè)重要的管理能力。

4、有效的實(shí)施過(guò)程也是生成戰(zhàn)略的評(píng)估

和完善過(guò)程。

17.簡(jiǎn)述控制的含義（內(nèi)容）與控制過(guò)程的步驟。

答：可以定義為監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種

重要偏差的過(guò)程。步驟：

1、衡量實(shí)際績(jī)效。

2、將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行比較。

3、采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。

18.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制關(guān)心的主要問(wèn)題。

答：

1、現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問(wèn)題，這是一般管理控制也要完

成的任務(wù)。

2、制定戰(zhàn)略的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù)測(cè)等問(wèn)題的可

靠性問(wèn)題；普通計(jì)劃的控制顯然沒(méi)有那么多來(lái)自外界的可變因

素。

3、早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問(wèn)題和優(yōu)化的可能性問(wèn)

題，戰(zhàn)略框架給人們提供了更大的創(chuàng)新和修正空間。

4、有無(wú)引

起對(duì)戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評(píng)價(jià)的問(wèn)題，重大的環(huán)境

變革可能要求企業(yè)改變方向和目標(biāo)，避開(kāi)打擊和捕捉新的機(jī)會(huì)。19.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的約束條件。

答：

1、組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

2、文化、風(fēng)格和價(jià)值觀。

3、技能和

資源。

20.成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)該包括哪些方面的內(nèi)容？

答：

1、制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)模，即企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排

3、建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。

4、在這個(gè)協(xié)作體系中，有

一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將攝像變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。

六、論述題

1.試述現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

答：

1、社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向?，F(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)是社會(huì)的（1）社會(huì)責(zé)任來(lái)源于社會(huì)權(quán)利。（2）公司是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，公

司的投入來(lái)自于社會(huì)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是面對(duì)社會(huì)的。（3）公

司是由社會(huì)公民經(jīng)營(yíng)與管理的。（4）公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與其盈利

目標(biāo)并不沖突。

2、企業(yè)形象導(dǎo)向。企業(yè)形象導(dǎo)向是社會(huì)各界對(duì)

企業(yè)的認(rèn)知。一個(gè)企業(yè)如果能樹(shù)立良好的形象，贏得社會(huì)各方面的信任，至少可以形成如下幾種優(yōu)勢(shì)：（1）銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)。（2）資金

優(yōu)勢(shì)。（3）人才優(yōu)勢(shì)。）（4）合作優(yōu)勢(shì)。（5）增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。（6增強(qiáng)企業(yè)克服危機(jī)的能力。

3、技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)向。

4、國(guó)際化導(dǎo)向。

堅(jiān)持戰(zhàn)略的國(guó)際化導(dǎo)向，有以下幾方面的含義：（1）從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。（2）積極開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)。（3）把

增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期方針。

2.試述現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的具體情況。

答：

1、競(jìng)爭(zhēng)者眾多或勢(shì)均力敵。

2、行業(yè)增長(zhǎng)緩慢。

3、行業(yè)具

第五篇：海爾公司戰(zhàn)略管理（定稿）

海爾公司戰(zhàn)略管理

一、海爾公司簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。

經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán) 工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。

以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，36000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前已在海外設(shè)廠5個(gè)，在建的有8個(gè)，向國(guó)際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。1999年4月，三位一體的美國(guó)海爾宣告成立，海爾在國(guó)際化的道路上又邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。1997年，美國(guó)《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的家電企業(yè)，海爾超過(guò)GE、西門(mén)子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例正式寫(xiě)進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道：在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的公司評(píng)比中，海爾位居第七，是唯一進(jìn)入前十名的中國(guó)企業(yè)。

1999年，美國(guó)《財(cái)富》雜志以《中國(guó)海爾的威力》為題對(duì)海爾集團(tuán)所取得的業(yè)績(jī)進(jìn)行大篇幅報(bào)道。

在 '99《財(cái)富》論壇上海年會(huì)上海爾集團(tuán)張瑞敏總裁將作為唯一一名中國(guó)家電企業(yè)家與會(huì)并發(fā)表演講。

1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國(guó)企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)。

為加快企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國(guó)海爾園，一校是海爾大學(xué)校部。

1999年6月25日，江澤民總書(shū)記視察海爾，當(dāng)聽(tīng)了張瑞敏總裁匯報(bào)的海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，高興地說(shuō)：“我看完全行！”

二、發(fā)展現(xiàn)狀

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷(xiāo)量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

三、市場(chǎng)狀況

據(jù)中國(guó)最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2006年，海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額已經(jīng)達(dá)到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢(shì)更加突出；在小家電市場(chǎng)上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利突破7000項(xiàng)（其中發(fā)明專(zhuān)利1234項(xiàng)）。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項(xiàng)。海爾“防電墻”技術(shù)正式成為電熱水器新國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類(lèi)似用途空調(diào)安裝規(guī)范”。在國(guó)際上，海爾熱水器“防電墻”技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)等六項(xiàng)技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問(wèn)題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)時(shí)、把損失降到最低程度。以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝

2、適用范圍：公司各部門(mén)。

3、名詞解釋?zhuān)?/p>

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路與精髓：

OEC的思路是：盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。

OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍

5、OEC的具體含義

一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高目標(biāo)。

二個(gè)基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。

三個(gè)基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)機(jī)制。

六個(gè)典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門(mén)、經(jīng)營(yíng)決策管理、全員激勵(lì)管理。

實(shí)施OEC管理達(dá)成5個(gè)結(jié)果：

1、總帳不漏項(xiàng)，是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事務(wù)按事（軟件）與物（硬件）分兩類(lèi)，建立總帳，使企業(yè)正常運(yùn)行過(guò)程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中，確保體系完整、無(wú)漏項(xiàng)。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過(guò)層層細(xì)化落實(shí)到人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等，為確保其完整性，臺(tái)賬由上級(jí)主管審核生效。

4、管事憑效果

5、管人憑考核

指人在實(shí)施過(guò)程中，必需依照臺(tái)賬的要求，開(kāi)展本職工作，每人進(jìn)行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對(duì)管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交，沒(méi)有完成說(shuō)明原因。對(duì)一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時(shí)一填，日清時(shí)，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)照并記錄。

五、張瑞敏砸冰箱成就海爾

當(dāng)時(shí)（1985年）是一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運(yùn)。

1985年12月的一天，時(shí)任青島海爾冰箱總廠廠長(zhǎng)的張瑞敏收到一封用戶來(lái)信，反映海爾冰箱生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。張瑞敏帶領(lǐng)管理人員檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)的400多臺(tái)海爾冰箱中有76臺(tái)不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉(cāng)庫(kù)開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，問(wèn)大家怎么辦？

當(dāng)時(shí)多數(shù)人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點(diǎn)兒賣(mài)給內(nèi)部職工。而張瑞敏卻說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)海爾冰箱賣(mài)了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)。”于是張瑞敏宣布，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

砸冰箱砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的精神。在1988年的全國(guó)冰箱評(píng)比中，海爾冰箱以最高分獲得中國(guó)電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發(fā)展中，質(zhì)量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界冰箱行業(yè)中銷(xiāo)量排名第一的品牌，海爾冰箱已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第4大白色家電制造商。

面對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)，海爾已從“砸冰箱”發(fā)展為“砸倉(cāng)庫(kù)”，探索“零庫(kù)存下的即需即供”，以創(chuàng)新的商業(yè)模式求發(fā)展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，其中“海外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售”的銷(xiāo)售額比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

張瑞敏看到了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不是眼前的幾十臺(tái)電冰箱的損失，深刻知道質(zhì)量在顧客心中的分量，做為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，他帶領(lǐng)的他的團(tuán)隊(duì)打響了質(zhì)量品牌，贏得消費(fèi)者的信賴(lài)。站在我們消費(fèi)者的角度，質(zhì)量肯定是第一位的，然后是的價(jià)格，假如沒(méi)有質(zhì)量，價(jià)格再低也沒(méi)有顧客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，肯定會(huì)對(duì)其銷(xiāo)量產(chǎn)生影響，最重要的是會(huì)影響消費(fèi)者心中的品牌質(zhì)量。曾經(jīng)可口可樂(lè)公司的老總說(shuō)過(guò)，就算我破產(chǎn)了，只要我還有可口可樂(lè)的牌子，我就能東山再起。由此也可見(jiàn)質(zhì)量的重要性。

弄好品牌質(zhì)量，這也是一筆巨大的潛在財(cái)富，它將決定以后的騰飛的高度。