第一篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第二篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉化，中國空調市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內三巨頭的優(yōu)勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產業(yè)之一，也推動了中國家電產業(yè)的快速發(fā)展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現著一個企業(yè)的素質、信譽和形象。品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業(yè)經營國際化戰(zhàn)略的實施過程?？v觀國際知名的家電行業(yè)跨國公司成長與發(fā)展的歷史,品牌國際化是家電企業(yè)實現規(guī)模經濟、提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區(qū)域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時，美的通過創(chuàng)新尋找產品的差異性，抓住產品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內部優(yōu)勢。海爾的企業(yè)內部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業(yè)內SST市場鏈，激發(fā)員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業(yè)內部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業(yè)通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質服務協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發(fā)287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發(fā)到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個拉動力就是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式?？傊髽I(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應了宏觀經濟改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時機，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業(yè)?？梢姡鄭u在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時地利的優(yōu)勢。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發(fā)展如此之迅速，保護環(huán)境和節(jié)能成為了時代的主題，因此產品朝這個方向發(fā)展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產業(yè)。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產替代產品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據說有一種加冰的風扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數消費者的接受，重要的是它達到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個新興行業(yè)中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業(yè)競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發(fā)展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統(tǒng)一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發(fā)了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰(zhàn)，并進行適時的戰(zhàn)略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優(yōu)勢，那么營銷戰(zhàn)略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個1／3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發(fā)達，企業(yè)市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經驗一再證明，干企業(yè)，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

中國企業(yè)在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業(yè)開始把中國企業(yè)當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應全球經濟一體化的發(fā)展現狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經濟中屹立于不敗之地。

第三篇：公司戰(zhàn)略管理

《公司戰(zhàn)略管理》復習題（2012年10月）83.將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單52.矩陣型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（不確定性高的和比較標市場）上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品

一、單項選擇題 位的管理人員按橫向排列的組織結構是（矩陣型組織結構）復雜的企業(yè)環(huán)境、具有幾種產品類型或項目的大企業(yè)、各部門的和服務。

1.最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作是（安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》84.下列各種組織結構中，其優(yōu)點是靈活機動性與適應性較強的技術是非常規(guī)的獨立性較強的技術、以產品創(chuàng)新和技術專業(yè)化為54.如果經營單位的生產與營銷能力都很強，則可以考慮在生產

2.被美國著名管理學家波特解釋為“公司為之奮斗的終點”的管是（矩陣型組織結構）企業(yè)目標）上采取成本領先戰(zhàn)略，而在銷售上采?。ú町惢瘧?zhàn)略）。

理內容是（競爭戰(zhàn)略）85.矩陣型組織結構的主要缺點是（雙重領導）53.組織變革的主要推動力量有（市場全球化、知識經濟時代、55.按照波特的說法，未能在成本領先、差異化、重點集中三方

3.美國著名管理學家波特將競爭戰(zhàn)略解釋為（公司為之奮斗的終86.根據對優(yōu)秀公司組織結構的研究，彼得斯和沃特曼提出對應等級制度的摧毀、信息技術）面開展競爭的戰(zhàn)略屬于（中庸戰(zhàn)略）。

點）于不斷革新需要的原則是（企業(yè)家精神原則）54.組織變革的趨勢包括（大企業(yè)內部小企業(yè)化經營、醫(yī)治“大56.對成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)

4.下列戰(zhàn)略學派中不屬于說明性戰(zhàn)略學派的是（認識學派）87.有遠見的企業(yè)選擇的戰(zhàn)略變革時機是（提前性變革）企業(yè)病”、組織柔性化、企業(yè)網絡實踐日趨繁榮、崇尚扁平式組劣評價，是根據市場占有率和（盈利性）二者存在的可能關系來

5.計劃學派的代表人物是（安索夫）88.一個成功的領導過程在很大程度上取決于（領導者的能力）織）做出的6.定位學派的代表人物是（邁克爾·波特）89.領導行為理論研究的重點是領導者的（行為規(guī)律）55.組織變革的典型形式有（企業(yè)網絡、公司重組、企業(yè)集團）57.成功的企業(yè)必須不斷保持與（顧客需求）的聯系，并預測其

7.把心理學作為學科基礎的實踐性戰(zhàn)略學派是（認識學派）90.根據PM領導行為分析，生產量最低的領導模式是（pm型領導56.一般講，戰(zhàn)略變革時機有（提前性變革、反應性變革、危機將來可能的變化。

8.把戰(zhàn)略形成視為一個反應過程的戰(zhàn)略管理學派是（環(huán)境學派）模式）性變革）58.價值鏈展示了總價值是由（價值活動）和（毛利）構成。

9.一個組織關于未來的期望戰(zhàn)略包含了組織的意圖、政策、以及91.認為領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件的理57.瓦倫·本尼斯研究美國最杰出和最成功的領導者，發(fā)現他們59.對于生產消費品的經營單位，一般采用地理、人口特征、消用于實現這些意圖的（劃）論是（領導權變理論）共同的能力表現在（令人折服的遠見和目標意識、能夠清晰地表費者行為等因素作為（市場細分化）的依據或標準。

10.企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略是（公司層戰(zhàn)略）92.交際型的總經理一般不能起作用的戰(zhàn)略類型是（劇增戰(zhàn)略）述這一目標并使下屬明確理解、了解自己的實力并以此作為資60.市場細分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的市場，制

11.公司在目前所處行業(yè)中應戰(zhàn)、競爭的作戰(zhàn)方案是（事業(yè)層戰(zhàn)93.戰(zhàn)略杠桿的力臂是（經營資源的擁有量）本、對這一目標的追求表現出一致和全身心的投入）定出有效的（市場戰(zhàn)略）。

略）94.戰(zhàn)略杠桿的支點是（內在能力）58.依照領導行為偏向的不同，可將其分為（目標達成型、團體61.市場營銷組合的目的是為了更好地服務于（目標市場）。

12.與事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略相比，公司層戰(zhàn)略的風險性（更高）95.商標、公司品牌和企業(yè)形象等無形資產是企業(yè)的（信譽資源維持型、目標達成與團體維持兼?zhèn)湫停?2.公司的戰(zhàn)略計劃應當作為生產或作業(yè)戰(zhàn)略的（指導）原則。

13.戰(zhàn)略的生成與評估實質上就是（戰(zhàn)略決策過程）96.一味追求成長速度和規(guī)模，公司戰(zhàn)略管理者的思想和行為就59.在領導權變理論中，人們經常使用的情境因素或中間變量有63.準時庫存，或叫（看板管理），即努力達到使生產量達到運送

14.隨著知識經濟時代的來臨，企業(yè)發(fā)展最重要的資源是（技術可能滑入戰(zhàn)略的陷阱，即（決策的誤區(qū)）（工作的結構化程度、領導者與下屬關系質量、領導者的職位權量的理想狀況，使庫存水平接近于零。

15.企業(yè)外部環(huán)境的特點包括惟一性和是(變化性）

二、多項選擇題 力、下屬角色的清晰度、下屬對領導決策的認可度）64.企業(yè)要想保持其經營的有效性，必須使人力資源管理政策與

16.由原有企業(yè)所具有的產品商標信譽和對用戶的忠誠所形成的1.安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中把決策區(qū)分為（業(yè)務決策、管理60.弗萊德·費德勒所提出的綜合領導權變模型中重要的情境因（經營戰(zhàn)略）相聯系。

進入阻礙稱為(產品差異優(yōu)勢)決策、戰(zhàn)略決策）素有（職位權力、任務結構、領導者與被領導者65.一般說來，企業(yè)進行國際化經營有兩個目的：一是（獲利），17.同一產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組2.被安索夫列為公司戰(zhàn)略構成要素的有（經營領域、成長向量、的關系）二是（求穩(wěn)定）。

企業(yè)稱為(戰(zhàn)略集團)競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用）61.根據產品市場壽命周期、競爭強度、技術特征等因素，企業(yè)66.非關稅壁壘是指除（關稅）以外的限制商品進口的各種措施。

18.市場信號是一個競爭對手的(公開行動)3.說明性戰(zhàn)略學派包括（設計學派、計劃學派、定位學派）戰(zhàn)略可劃分為（劇增戰(zhàn)略、擴充戰(zhàn)略、連續(xù)增長戰(zhàn)略、67.出口代理人和出口經紀人之間的相同之處是都不擁有產品的19.反映企業(yè)償債能力的指標是（應收賬款周轉率）4.下列戰(zhàn)略學派中屬于實踐性戰(zhàn)略學派的有（企業(yè)家學派、權力投資轉向戰(zhàn)略）（實際所有權）。

20.公司協(xié)調資源并使其發(fā)揮生產作用的技能是指（企業(yè)能力）學派、文化學派、環(huán)境學派）62.開拓型的部經理很難發(fā)揮作用的戰(zhàn)略類型是（鞏固戰(zhàn)略、收68.企業(yè)國際化經營的合同進入方式與出口進入方式的區(qū)別是前

21.任何獨特競爭力最終都是能被競爭對手所模仿的，模仿的關5.一般來說，一個公司的戰(zhàn)略層次包括（公司層總戰(zhàn)略、事業(yè)層縮戰(zhàn)略、抽資轉向戰(zhàn)略）者主要輸出的是（技術和工藝）。

鍵因素是競爭者（模仿所花費的時間）經營戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略）63.企業(yè)成長的動力源包括（人力資源、技術資源、信息資源、69.企業(yè)一旦決定走向國際化經營后，它首先選擇（風險最?。?/p>

22.“經驗效益”中的“經驗”一詞有著特殊含義，它是指到目6.一個規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過程可分為（戰(zhàn)略環(huán)境的分析、關系資源、企業(yè)信譽資源）的市場進入方式。

前為止的（累積產量或服務量）戰(zhàn)略的生成與評估、戰(zhàn)略的實施及控制）64.公司發(fā)展過程中經常遇到的戰(zhàn)略陷阱有（利潤陷阱、目標陷70.企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的組成部分，并在世界范圍內以這

23.若企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)要獲7.一個企業(yè)如果能夠樹立良好的形象，可以形成的優(yōu)勢有（阱、多元化擴張陷阱、財務陷阱、組織陷阱）個特定的部分進行競爭，種國際化經營的戰(zhàn)略稱為（國際集中化得基于經驗效益的成本領先優(yōu)勢，只有靠（多生產多銷售）資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、合作優(yōu)勢、增強國際競爭力、增強企業(yè)克

三、填空題 戰(zhàn)略）。

24.追求基于經驗效益的成本領先戰(zhàn)略，關鍵是最終要求企業(yè)獲服危機的能力）1.眾多的事實表明，企業(yè)的成敗得失主要取決于（管理行為）而71.企業(yè)建立國際戰(zhàn)略同盟最普遍的動因是（開拓市場）。得相對于競爭對手來說（較高的市場占有率）8.一般來說，公司的戰(zhàn)略管理者主要包括（董事會、不是外部環(huán)境。72.戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定有著復雜的（制約）關系。

25.確認行業(yè)成功關鍵因素的方法有比較法和（市場解剖法）職能部門管理者、專職計劃人員、各事業(yè)部經理）2.從決策理論的觀點看，管理就是（決策）。73.戰(zhàn)略實施不是按圖施工，而是企業(yè)重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣勢）9.影響公司戰(zhàn)略管理的宏觀環(huán)境因素主要有(政治—法律因素、3.美國管理史學家錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中，首先把管理74.戰(zhàn)略實施是一個復雜的任務過程，將其（計劃）分為不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（機會）經濟因素、技術因素、社會因素)決策分為（戰(zhàn)略決策）和（戰(zhàn)術決策）兩個層次。任務階段對促進戰(zhàn)略實施的成功的十分有效。

28.外部環(huán)境中任何有助于實現組織目標的因素均可稱為（機會10.決定進入障礙大小的主要因素有（規(guī)模經濟、4.戰(zhàn)略的核心是公司的發(fā)展方向與對未來環(huán)境的（適應性）。75.戰(zhàn)略實施模式有指令型、轉化型、合作型、（文化型）和增長

29.外部環(huán)境中妨礙組織目標實現的因素被視為（威脅）銷售渠道、資金需求、轉換成本）5.企業(yè)戰(zhàn)略的適應性包括揚長避短、（創(chuàng)造優(yōu)勢）和改造環(huán)境三型等五種。

30.廣泛、全面并具有前瞻性的公司意圖范疇是指（公司愿景）11.現有競爭者之間采用的競爭手段主要有（價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、個層次。76.控制可以定義為監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正

31.確定公司的戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場性）引進產品、增加對消費者的服務和保修）6.安索夫認為公司戰(zhàn)略的四個構成要素是（經營領域）、（成長向各種重要（偏差）的過程。

32.企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中應擔當的角色和責任是12.需要重點考察的競爭對手能力包括（快速反擊能力、增長能量）、（競爭優(yōu)勢）和（協(xié)同作用）。77.戰(zhàn)略控制必須關心兩個方面：一是內部績效能否達到既定目指（企業(yè)使命）力、持久力、核心能力、適應變化能力）7.把戰(zhàn)略形成看成是一個(協(xié)商過程)的是權力學派，它起源于20標；二是確立戰(zhàn)略目標的（外部關鍵因素）是否發(fā)生了變化。

33.制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進13.影響公司戰(zhàn)略的內部因素有（企業(yè)文化、市場營銷、管理、世紀70年代。78.按控制的對象，控制方法和控制系統(tǒng)可分為（行為控制）和性，這是制定公司戰(zhàn)略目標應遵循的（激勵性原則）生產運作、財務狀況）8.結構學派從兩方面解釋戰(zhàn)略，一方面是將組織及其環(huán)境的狀態(tài)（產出控制）。

34.如果對當前的績效感到滿意，公司就會選擇（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）14.確定行業(yè)成功關鍵因素的方法有（比較法、市場解剖法）描述為（結構），另一方面是把戰(zhàn)略形成過程描述為（轉變）。79.戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標準、評價工作程

35.“麥當勞”專注于快餐，“假日旅館”專注于飯店經營，這體15.所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的（價9.為了幫助組織實現其期望的目的所擬定的計劃或是已經采取序、（反饋）。

現的是（集中化戰(zhàn)略）值觀、態(tài)度、信念、行為準則）的行動稱為（公司戰(zhàn)略）。80.7S要素模型展示了影響組織變革能力的各要素的（多面性）

36.試圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司16.一個好的使命說明書應包括的內容有（10.期望戰(zhàn)略中的指導方針可劃分為兩種互為補充的類型：計劃和（相互關聯性），沒有起始點或隱含的等級關系。

能夠渡過危機所采取的戰(zhàn)是（調整戰(zhàn)略）企業(yè)將出售的產品和服務、企業(yè)將進行貿易的市場、企業(yè)將使用和（政策）。81.戰(zhàn)略的約束條件有：組織結構和系統(tǒng)，文化、風險和價值觀，37.防御戰(zhàn)略中通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的的技術、市場將如何獲得）11.SBU是指（戰(zhàn)略經營單位），是企業(yè)從事經營活動最基本的獨（技能和資源）。

存在的戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）17.貝葉斯將企業(yè)將戰(zhàn)略目標歸納為（盈利能力、職工的需要和立事業(yè)單位。82.許多企業(yè)的組織結構是長時間形成的，這個形成的結構應是

38.最無吸引力的公司層防御戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）福利、社會責任、為顧客、客戶或其他受益者服務）12.戰(zhàn)略管理過程可分為三個步驟，即戰(zhàn)略環(huán)境的分析、戰(zhàn)略的合理的、有效率的，它給我們帶來了（專門化）的好處。

39.企業(yè)選擇最適宜戰(zhàn)略的前提條件和基礎是（鑒別出可用的戰(zhàn)18.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因主要有（組織對當前的績效感到（生成與評估）、戰(zhàn)略的實施及控制。83.加農的五階段發(fā)展模型包括的五個階段是（創(chuàng)業(yè)）階段、（職略方案）滿意，總體環(huán)境看上去還會保持穩(wěn)定、管理層不希望承擔大幅度13.公司堅持技術進步導向的根本目的是確保企業(yè)的（長期競爭能發(fā)展）階段、（分權）階段、（參謀激增）階段與（再集權）階

40.制定公司層戰(zhàn)略廣泛流行的方法是（波士頓矩陣）改變現行戰(zhàn)略所帶來的風險、戰(zhàn)略改變所需要的資源配置難以實力）。段。

41.波士頓矩陣的衡量指標是（相對市場占有率/市場增長率）現、發(fā)展太快可能導致公司的經營規(guī)模超出其管理能力）14.企業(yè)外部環(huán)境的特點有兩個：一是（唯一性），一是變化性。84.企業(yè)規(guī)模對組織的影響主要表現在三個方面，即（規(guī)范化程

42.波士頓矩陣中，能產生大量現金，但未來增長前景有限的戰(zhàn)19.典型的發(fā)展戰(zhàn)略主要有（集中化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略）15.企業(yè)分析和確定環(huán)境的狀況，一是看環(huán)境的復雜性，二是看度）、分權程度和復雜性。

略經營單位是（金牛類）20.多樣化戰(zhàn)略是最為復雜的發(fā)展戰(zhàn)略，它主要有（環(huán)境的（動蕩程度）或穩(wěn)定性。85.職能型組織結構是按企業(yè)各單位所工作的（性質）來構造的。

43.波士頓矩陣中，高增長、高市場份額的戰(zhàn)略事業(yè)單位屬于（明縱向一體化、橫向一體化、復合多樣化）16.政治—法律因素是指對企業(yè)經營活動具有（現存）的和（潛86.馬克斯·韋伯認為（官僚制度）是最有效率的組織形式。星類）21.防御戰(zhàn)略一般包括（抽資轉向戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、在）作用與影響的政治力量。87.組織變革的趨勢之一是拋棄等級森嚴的金字塔式組織結構，44.在通用電氣/麥肯錫模型中，業(yè)務優(yōu)勢弱、行業(yè)吸引力低的戰(zhàn)清算戰(zhàn)略）17.反映宏觀經濟總體狀況的關鍵指標是國民生產總值（增長崇尚（扁平式）組織。

略事業(yè)單位應采用（收成戰(zhàn)略）22.阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙主要來自于（結構上的障礙、率）。88.企業(yè)網絡是一些小型企業(yè)以（協(xié)作）的方式形成的廣泛的聯

45.企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個重要原因是（技術條件）內部依存關系上的障礙、管理方面的障礙）18.變化中的（社會）因素影響企業(yè)對社會產品或分工的需要，合，目的是為了改善企業(yè)的競爭能力。

46.當行業(yè)處于投入期和成長期時，經營單位應采用的競爭戰(zhàn)略23.公司在運用戰(zhàn)略組合時應注意的問題有（也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。89.為了減少不確定性，節(jié)約交易成本，若干個企業(yè)之間通過某是（成本領先戰(zhàn)略）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢、明確主從戰(zhàn)略的關系）19.替代產品是指那些與本行業(yè)的產品有同樣（功能）的其他產些非正常的市場交易手段或方式彼此聯結時，就形成了（企業(yè)集

47.規(guī)模較小的經營單位生產與營銷能力比較薄弱，應選擇的競24.公司層組合戰(zhàn)略的評價方法主要有（波士頓矩陣、通用電氣/品。團）。

爭戰(zhàn)略是（重點集中戰(zhàn)略）麥肯錫模型、產品—市場演化矩陣、PIMS分析）20.戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度影響著整體產業(yè)的（潛在利90.企業(yè)集團的組織結構通常有（依附型）、（獨立型）、（股份型）

48.對于一次購買、經久耐用的耐用消費品，應采用的競爭戰(zhàn)略25.在產品—市場演化矩陣中，其縱坐標按產品/市場的演化階段潤）。三種。

是（差異化戰(zhàn)略）劃分為（開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟階段、衰退階段21.偏離產業(yè)常規(guī)的行為通常是一種（侵略信號）。91.公司重組就是為了獲取關鍵的（績效指標），諸如成本、質量、49.在產業(yè)環(huán)境中同時存在許多行業(yè)，但沒有任何一個企業(yè)占有26.經營單位戰(zhàn)略的選擇需要考慮的因素有（產品差別化、市場22.當一個企業(yè)在某個領域開展一項活動，而其競爭者的反應是服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對企業(yè)過程根顯著的市場份額，也沒有任何企業(yè)能對整個產業(yè)結果具有重大影細分化、特殊競爭力）在對發(fā)起者有影響的另一領域中采取行動，這種情況叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新設計）。

響，這樣的產業(yè)是（分散型產業(yè)）27.企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略的主要原因有（形成進入障礙、增強回避）。92.孔茨和奧唐奈認為，領導簡單地說就是（影響力）。

50.在衰退階段的早期出售這項業(yè)務，企業(yè)可以獲得該項業(yè)務中討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先的競爭地位）23.市場營銷是確認、預見、創(chuàng)造和滿足（顧客需求）的過程。93.領導本身是一個（動態(tài)）的過程，進行領導就是引導、指揮、最高賣價的企業(yè)競爭戰(zhàn)略是（快速放棄戰(zhàn)略）28.經營單位基本競爭戰(zhàn)略的選擇需考慮的因素有（產品的市場24.企業(yè)所具有的資源不一定構成其獨特的競爭力，只有獨特的指導與先行。

51.價值鏈中價值活動包括主要活動和（支持活動）壽命周期、自身的生產與營銷能力、產品類別、外部環(huán)境的生產和（有價值）的資源才能成為獨特競爭力。94.領導的目的是（指引和影響）個體、群體或組織去完成所期

52.通常會導致經營單位經營失敗的戰(zhàn)略是（反應者戰(zhàn)略）力與科技發(fā)展水平）25.所謂獨特資源是指其（競爭對手）所不具有的資源。望的目標。

53.追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己29.一般說來，在新興產業(yè)中企業(yè)競爭應考慮的戰(zhàn)略選擇包括（盡26.所謂經驗效益是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨95.領導作為一個動態(tài)過程，必須具有這個過程的主體，即（領穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是（防御者戰(zhàn)略）快促進產業(yè)結構成型、進入新興行業(yè)時間的選擇）著累積產品產量的增加，生產單位產品的（成本下降）。導者）。

54.公司為追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，應采用的適應戰(zhàn)略是（探30.成熟產業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇類型有（產品結構的調整、27.經驗效益所揭示的規(guī)律是，隨著經驗的增加，（單位產品成本96.領導特質理論認為，領導者的（個性品質）決定著領導過程索者戰(zhàn)略）改革工藝和革新制造方法、購買廉價資產）降低。的有效性。

55.對各種戰(zhàn)略進行理智選擇，試圖使風險最小化和利潤機會最31.價值鏈中的主要活動一般包括（進貨后勤、市場和銷售、服28.對處于有經驗效益產業(yè)中的企業(yè)追求以經驗效益為基礎的97.領導的權變理論強調，沒有一成不變的和適用于一切情況的大化的戰(zhàn)略是（分析者戰(zhàn)略）務）（成本領先）戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的（情境）因

56.經營單位試圖在其現有產品或服務市場獲得更大的控制權，32.價值鏈的價值活動中，支持行動主要包括（采買、29.基于經驗效益的成本領先戰(zhàn)略，最終要求企業(yè)獲得相對于競素或條件。

這種市場戰(zhàn)略稱為（市場滲透戰(zhàn)略）人力資源管理、企業(yè)的基本結構）爭對手來說較高的（市場占有率）。98.在領導權變理論中，具有代表性的是弗萊德·費德勒所提出

57.屬于短期資金籌集方式的是（商業(yè)信用）33.適應戰(zhàn)略的類型有（防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、29.以經驗效益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的（內向的（綜合領導權變模型）。

58.屬于長期資金籌集方式的是（留存收益）反應者戰(zhàn)略）型戰(zhàn)略），即追求成本—價格的優(yōu)勢。99.關于領導風格，費德勒確定了兩大領導風格：（任務導向）的59.改進現有產品和生產技術的研究與開發(fā)戰(zhàn)略是(保護型戰(zhàn)略）34.企業(yè)研究與開發(fā)戰(zhàn)略的類型包括(革新型戰(zhàn)略、保護型戰(zhàn)略、30.SWOT矩陣是一個以外部環(huán)境中的（機會威脅）為一個維度，風格和（關系導向）的風格。

60.公司進行國際化經營遭遇的關稅及非關稅壁壘問題，屬于環(huán)追趕型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略)企業(yè)內部條件的（優(yōu)勢）為另一個維度的二維度矩陣。100.領導的權變理論對于戰(zhàn)略管理具有重要的意義，它指出有效境因素的(國際貿易體制）35.哈佛的研究者們提出的人力資源成果的4CS模型包括（全心全31.環(huán)境分析的起始點和指導思想是（SWOT分析）。的領導與（情境）的重要中間環(huán)節(jié)。

61.最常用的非關稅壁壘措施是（進口配額）意、能力、成本效用、一致性）32.確立戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場性），即愿景能夠涵101.在組建一個經理班子時，應遵循班子成員中（能力相互匹配）

62.工業(yè)一般占國民生產總值的10%～20%的經濟結構形式是（產36.公司進行國際化經營時應考慮的主要環(huán)境因素有（國際貿易蓋足夠的市場。的原則。

業(yè)發(fā)展中經濟）體制、政治—法律環(huán)境、經濟環(huán)境、地理、社會、人文環(huán)境）33.公司愿景如果能通過（使命說明）加以陳述，就會更加明確102.有效的經理人員激勵計劃不僅要激勵他們出色地完成事先

63.在國際市場的進入戰(zhàn)略中采用許可證貿易或特許經營的方37.國際化經營的公司應考慮的政治—法律環(huán)境因素有（對外國34.企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中應擔當的角色和責任，設定的目標，而且還應當鼓勵管理者對正在實施的戰(zhàn)略進行式，屬于（合同進入方式）企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約稱為（企業(yè)使命）。（評審）和及時修正。

64.技術許可方和被許可方在規(guī)定的地區(qū)內有制造、使用和銷售和協(xié)定）35.一般說來，企業(yè)的使命包括兩個方面，即（企業(yè)哲學）和（企

四、名詞解釋的權利，但許可方不得將此種權利給予第三者，此種許可證貿易38.非直接出口方式的特點主要表現在（投資少、風險小、不利業(yè)宗旨）1.戰(zhàn)略管理：是企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件方式為（排他許可）于了解國際市場環(huán)境、適合于出口量不大但缺乏出口經營能力的36.企業(yè)現在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，65.技術許可方給予被許可方在規(guī)定地區(qū)內有制造、使用和銷售企業(yè)）性質的企業(yè)或組織類型，稱為（企業(yè)宗旨）。并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過的權利，而許可方仍保留自己或轉讓給第三者在這個地區(qū)內制39.根據轉讓方授權大小程度的不同，可將許可證貿易分為（獨37.企業(yè)的宗旨只有一個定義，那就是（創(chuàng)造顧客）。程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

造、使用和銷售的權利。此種許可證貿易方式稱作（普通許可）占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可）38.所謂戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內執(zhí)行其使命時所預期達到2.戰(zhàn)略經營單位：是大型企業(yè)內部的單位，是從事經營活動最基

66.如果目標國家是分散型競爭的市場，則企業(yè)應選擇的國際經40.獨資經營的國際化經營方式的缺點主要包括（投資風險大、的(成果)。本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場提供某種產品或服務。

營方式是（出口進入方式）容易被目標國政府排斥、目標國的優(yōu)惠較少而限制較多）39.短期戰(zhàn)術目標是（執(zhí)行性目標），是為實現長期戰(zhàn)略目標而設3.戰(zhàn)略管理者：是公司戰(zhàn)略管理的主體，他們是公司內外環(huán)境的67.對生產成本低的目標國家，企業(yè)國際經營應采用（投資進入41.影響公司進入國際市場方式的外部因素有（目標國的環(huán)境因計的，其時限通常在一個會計內。分析者，公司戰(zhàn)略的制定者，戰(zhàn)略實施的領導者和組織者，戰(zhàn)略方式）素、目標國的市場因素、目標國的生產因素、本國的市場、40.采取集中化戰(zhàn)略最大的風險就是所在行業(yè)的衰落或被（競爭實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。

68.如果企業(yè)生產的是技術密集度的產品，則企業(yè)國際經營可優(yōu)環(huán)境等因素）對手）所控制。4.規(guī)模經濟：是指生產單位產品的成本隨生產規(guī)模的增加而降先采用（技術許可證貿易方式）42.一般說來，國際戰(zhàn)略聯盟的形式有（契約性協(xié)議、41.公司通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個或某幾個行業(yè)低。

69.美國可口可樂公司開展國際經營采用的是（典型的產品標準股權參與、合資經營）中謀求發(fā)展，這種做法稱為（多樣化戰(zhàn)略）。5.經驗效益：是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累化戰(zhàn)略）43.國際企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟的主要動因有（開拓市場、42.多樣化戰(zhàn)略可以分為兩種：（相關多樣化）和（不相關多樣化）積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。

70.由兩家或兩家以上的國際企業(yè)共同出資、共擔風險和共享利有利競爭、分擔研究與開發(fā)風險）43.實施多樣化戰(zhàn)略的公司要通過技術轉移或（資源共享）來創(chuàng)6.企業(yè)使命：就是企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中應擔當的潤而建立的獨立企業(yè)是（合資經營企業(yè)）44.戰(zhàn)略實施的模式主要包括（指令型、轉化型、合作型、文化造價值，就必須對各個經營單位加以協(xié)調。角色和責任。

71.國際戰(zhàn)略同盟最普遍的動機是（開拓市場）型、增長型）44.防御戰(zhàn)略的目的不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過（調整7.企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以

72.在戰(zhàn)略變化分析中，最難實施的戰(zhàn)略是（組織的重新定向）45.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中常用的控制方法有（預算、個人現場觀察、來縮減企業(yè)的經營規(guī)模。及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。

73.直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基于直接的審計）45.一般的戰(zhàn)略組合方式有（順序組合）和（同時組合）兩種形8.戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到個人觀察，這是指（行為控制）46.控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求包括（節(jié)約、有意義、有利于式。的成果。

74.檢驗活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的采取行動、簡單、適時地提供信息）46.波士頓矩陣區(qū)分出四類不同的SUB：處于低增長、高市場份9.集中化戰(zhàn)略：就是公司把全部力量集中于某一行業(yè)或某一種經控制稱作（產出控制）47.戰(zhàn)略的約束條件有（組織結構和系統(tǒng)、文化、額領域的是（金牛類）；處于高增長、高市場份額領域的是（明營活動上。

75.以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件是技能和資源）星類）；處于高增長、低市場份額領域的是（問題類）；處于低增10.多樣化戰(zhàn)略：公司可以通過合并，兼并等手段涉足到另外某

（預算）58.研究表明，企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響主要表現在（規(guī)范化長、低市場份額領域的是（瘦狗類）。一個活某幾個行業(yè)中謀求反戰(zhàn)，這種做法就稱為多樣化戰(zhàn)略。

76.最廣泛使用的控制方法或工具是（預算）程度、分權程度、復雜性）47.波士頓矩陣得以運用的基本前提是高市場份額與高投資回報11.放棄戰(zhàn)略：是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)

77.客觀地獲取有關經濟活動和事項的論據，通過評價弄清所得49.職能型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（不確定性低的穩(wěn)定的率和學習曲線效應所引起的（低成本）密切相關。略經營單位，一條生產線，或者是一個事業(yè)部。

論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程，稱戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模、D.各職能部門的技48.通用電氣/麥肯錫模型的兩個坐標軸是：（行業(yè)吸引力）和（業(yè)12.成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究為（審計）術是例行公事的獨立性低的技術、企業(yè)的目標集中了內部效率、務優(yōu)勢）。開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告燈領域里把成本降到最低限度，78.在組織效能的7S要素模型中，體現組織核心所在的要素是（首技術事業(yè)化和產品或服務的質量）49.在通用電氣/麥肯錫模型中，最典型的標準戰(zhàn)略有三種：（擴成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。

要目標）50.產品或服務型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（大型的企業(yè)規(guī)張戰(zhàn)略）、（維持戰(zhàn)略）和（收成戰(zhàn)略）。13.差別化戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產品和服

79.職能型組織結構的主要優(yōu)點是（部門內部的專業(yè)化）模、變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境、各事業(yè)部所采50.通過分析不僅可以確定戰(zhàn)略組合方案，還可以發(fā)現對經營層務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

80.能夠使部門內部專業(yè)化，簡化對管理人員和作業(yè)人員的培訓用的技術獨立程度較高甚至互不相關、公司重視對外作用、適應次上的戰(zhàn)略要求，這是（產品—市場演化）矩陣的獨特優(yōu)點14.重點集中戰(zhàn)略：是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目過程，提高工作效率的組織結構是（職能型組織結構）性和顧客滿意的目標）51.A公司和B公司聯合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和

81.各事業(yè)部之間可能出現競爭，有損于整個企業(yè)的利益，這樣51.區(qū)域型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（各地顧客需求處于變在，這種公司組合方式稱為（聯合統(tǒng)一）。服務。的組織結構是（產品或服務型組織結構）化中的、不確定性為中等或高等程度、公司重視地區(qū)效用、靈活52.戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略包括成15.市場滲透戰(zhàn)略：是指一個經營單位試圖在其現有產品或服務

82.生產產品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在性和區(qū)域內部組織效率、各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不本領先戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略和（差別化戰(zhàn)略）。市場上獲得更大的控制權。

一起，這樣的組織結構是（區(qū)域型組織結構）是很高的技術、大型的企業(yè)規(guī)模）53.重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定（目16.許可證貿易：是指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產權（專

利權、技術秘密或訣竅、注冊商標等）轉讓給國外法人，而許可有非常高的固定成本或庫存成本。

4、行業(yè)的產品沒有差別或沒證接受者須向提供許可證者支付一定的報酬和專利權使用費。有行業(yè)轉換陳本。

5、行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高。

17.特許經營：是由特許授予人準許被授予人使用他的企業(yè)商號

6、競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。

7、行業(yè)注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經營活動，被授對企業(yè)興衰至關重要，而且取得成功的可能性越大，行業(yè)中企業(yè)予人給特許授予人一定代價。之間的競爭也會更加激烈而反復無常。

8、退出行業(yè)的障礙很大。

18.國際戰(zhàn)略聯盟：是指兩個或兩個以上的，潛在的或實際的國3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰(zhàn)略要素。

際競爭企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。答：PIMS即市場戰(zhàn)略對利潤的影響。因素：

1、投資強度。

2、勞

19.控制：可以定義為監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾動生產率。

3、市場競爭地位。

4、市場增長率。

5、產品或服務正各種重要偏差的過程。的質量。

6、革新或差異化。

7、縱向一體化。

8、成本因素。

9、20.企業(yè)網絡：是一些小型企業(yè)以協(xié)作的方式形成的廣泛的聯合現時的戰(zhàn)略努力方向。除此之外，PIMS研究還發(fā)現，產品的特目的是為了改善企業(yè)的競爭能力。點與企業(yè)業(yè)績沒有關系，而起決定作用的是如上所述的經營單位

21.公司重組：通過審視自己“為什么我們要做正在做的事情”的特點，無論是生產鋼鐵產品的經營單位，還是生產機電產品或來發(fā)現問題的癥結，并果斷地實施了“外科大手術”，這就是美化工產品的經營單位，如果它們的特點基本相似，他們就會有相國人宣稱的管理革命宣言——公司重組。似的經營業(yè)績。

22.領導：是影響人們自動為實現群體目標而努力的一種行為，4.試述成本領先戰(zhàn)略的動因、實施條件及存在的弱點。

即行使權威與決定，影響一個集體走向并達到目標的能力，是組答：動因：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強織賦予某一個人權利，以領導下級完成組織目標。討價還價能力。

4、防止替代品威脅。

五、簡答題實施條件一般從兩個方面考慮，一是考慮實施戰(zhàn)略所需要的資源

1.簡述戰(zhàn)略管理的含義及其特點。與技能，二是組織落實的必要條件。

答：含義：是企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設弱點具體講：

1、競爭對手開發(fā)出更低成本的生產防范。

2、競爭定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并對手采取模仿的方法。

3、顧客需求的改變。企業(yè)在采用成本領依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程先戰(zhàn)略時，應注意這些問題，及早采取防范措施。

中進行控制的一個動態(tài)管理過程。5.試述重點集中戰(zhàn)略的動因及實施條件。

特征：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含答：采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)著對制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此事一個全過程的管理。略企業(yè)進行競爭，而不在其他的細分市場上與其競爭對手進行競第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，一次性的管理，而是一種循環(huán)往復爭。在這方面，重點集中地企業(yè)由于其市場賣弄小，可以更好地的動態(tài)管理過程。了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。這種戰(zhàn)略可以抵御行

2.簡述戰(zhàn)略經營單位必須符合的標準。業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收答：

1、一個戰(zhàn)略經營單位要有具體的任務，即要有自己的經營益。實施條件：

1、購買者群體之間在需求上存在著差異。

2、在范圍。

2、在經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略。內有同行業(yè)的競爭者。

3、一個戰(zhàn)略經營單位相對于公司中的其

3、企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲得能力、競爭強他經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說或哥哥戰(zhàn)略經營度等方面具有相對的吸引力。

4、本企業(yè)資源實力有限，不能追單位之間在市場、任務等方面不能重疊或相互間有很大的依賴求更大的目標市場。

性。

4、一個戰(zhàn)略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位6.試述價值鏈的基本構成。的活動。答：價值鏈展示了總價值是由價值活動和毛利構成。主要活動分

3.簡述樹立企業(yè)良好形象所形成的優(yōu)勢。為：

1、進貨后勤。有關的活動的接收，存儲，散發(fā)，輸入物資答：

1、銷售優(yōu)勢。

2、資金優(yōu)勢。

3、人才優(yōu)勢。

4、合作優(yōu)勢。到生產中（包括入貨、存貨控制、車輛安排）。

2、操作。有關把

5、增強國際競爭力。

6、增強企業(yè)克服危機的能力。進入物品轉變成最終產品的活動（加工、包裝、裝配、檢驗、設

4.簡述決定行業(yè)新加入者進入障礙大小的因素。備維護）。

3、出貨后勤。收集、貯存、和散發(fā)成品給買主。

4、答：

1、規(guī)模經濟。

2、產品差異優(yōu)勢。

3、資金需求。

4、轉換成市場和銷售。有關的活動室提供買主認識產品的方法，并引導他本。

5、銷售渠道。

6、與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。們去買（做廣告，銷售，選擇渠道，定價，促銷）。

5、服務。提

5.簡述經驗效益的來源。供服務以維護或增加產品的價值（安裝、培訓、配件供應、維修答：

1、勞動效率的提高。

2、勞動分工與重新設計工作方法。3和保養(yǎng)）。

新的生產工藝。

4、生產設備效率的提高。

5、產品的標準化和產7.試述影響公司進入國際市場方式的外部因素。

品的重新設計。

6、有效地利用資源。答：

1、目標國家的市場因素。主要有：（1）目標國家市場規(guī)模

6.簡述一個好的使命說明書應包括的內容。的大小。（2）目標國家市場的競爭結構。

2、目標國家的生產因答：

1、信念和價值觀的說明。

2、企業(yè)將出售的產品和服務。（最素。

3、目標國家的環(huán)境因素。

4、本國因素。

好是企業(yè)能滿足的需求）。

3、企業(yè)將進行貿易的市場。

4、市場8.試述影響公司進入國際市場方式的內部因素。

將如何獲得。

5、企業(yè)將使用的技術。

6、對增長和籌措資金的態(tài)答：

1、公司的產品因素。包括：（1）產品的獨特性。（2）產品度。所要求的服務。（3）產品的生產技術密度。（4）產品適應性。

2、7.簡述制定公司戰(zhàn)略目標應遵循的基本原則。企業(yè)的資源投入要素。（1）資源豐裕度。（2）投入愿望。答：

1、關鍵性原則。

2、可行性原則。

3、定量化原則。

4、一致9.企業(yè)應從哪些方面去尋求新的競爭優(yōu)勢來源？

性原則，又稱平衡性原則。

5、激勵性原則。

6、穩(wěn)定性原則。答：

1、速度、時間。

2、靈活性。

3、質量、設計。

4、聯盟、網

8.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因。絡。

5、快速更新改進。

6、技能更新。

7、服務增值、8、大企業(yè)答：

1、管理者不希望承擔大幅度改變現行戰(zhàn)略所帶來的風險，內部的小企業(yè)化。

9、分包。

10、全球化。上述這些對企業(yè)組織

成功企業(yè)的管理者也會堅持他們認為行之有效的方法。2提出了新的要求，要求將企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在企業(yè)組織的基礎戰(zhàn)略的改變所需要的資源配置難以實現，也會觸及既有的上，組織變革已成為一股勢不可擋的潮流。配置格局，導致利益失衡。

3、發(fā)展太快可能導致公司的經營規(guī)模超出其管理能力和資源，進而導致低效率。

9.防御戰(zhàn)略的目的（含義）及其類型。

答：防御戰(zhàn)略的目的不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮

減企業(yè)的經營規(guī)模。一般包括抽資轉向戰(zhàn)略，調整戰(zhàn)略，放

棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。

10.公司采取抽資轉向戰(zhàn)略的幾種情況。

答：

1、企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。

2、企

業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高，或

者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。3企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。

4、如

減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。

5、公司如減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源。

6、企業(yè)的某領域不是公司

經營中的主要部分。

11.企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動因。

答：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強討價還

價能力。

4、防止替代品威脅。

12.差別化戰(zhàn)略存在的弱點。

答：

1、企業(yè)形成產品差別化的成本過高，大多數購買者難以承

受產品的價格，企業(yè)也就難以盈利。

2、競爭對手可以推出類似的產品，降低企業(yè)產品差別化的特色。

3、競爭對手推出更有差

別化的產品，使得企業(yè)原有的購買者轉向了競爭對手的市場。4購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產品差別化得因素。13.簡述公司國際化經營的目的及動因。

答：目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定。動因：

1、利用技術領先的地位。

2、利用卓越而強大的商標名稱。

3、利用規(guī)模經濟優(yōu)勢。

4、利用低成本的資源。

14.簡述公司國際化經營的特點。

答：

1、經營空間廣泛。

2、經營環(huán)境復雜。

3、競爭激烈。

4、信

息管理難度大。

5、計劃和組織要周密。

15.簡述公司進入國際市場的合同進入方式（種類）。

答：

1、許可證貿易。

2、特許經營。

3、合作生產。

4、管理合同

5、建筑或交鑰匙工程合同。

16.簡述戰(zhàn)略實施的意義。

答：

1、付諸行動時優(yōu)秀企業(yè)的第一特點，退而結網永遠比坐而

論道有價值，戰(zhàn)略是動態(tài)的，競爭優(yōu)勢來源于追求一個逐漸發(fā)展的不易被對手模仿的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略的形成是短時的、抽象的，而實施則是漸進的，具體的。

3、戰(zhàn)略實施不是按圖施工，而是

企業(yè)重要的管理能力。

4、有效的實施過程也是生成戰(zhàn)略的評估

和完善過程。

17.簡述控制的含義（內容）與控制過程的步驟。

答：可以定義為監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種

重要偏差的過程。步驟：

1、衡量實際績效。

2、將實際績效與標

準進行比較。

3、采取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。

18.簡述戰(zhàn)略控制關心的主要問題。

答：

1、現行戰(zhàn)略實施的有效性問題，這是一般管理控制也要完

成的任務。

2、制定戰(zhàn)略的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預測等問題的可

靠性問題；普通計劃的控制顯然沒有那么多來自外界的可變因

素。

3、早期發(fā)現戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問

題，戰(zhàn)略框架給人們提供了更大的創(chuàng)新和修正空間。

4、有無引

起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題，重大的環(huán)境

變革可能要求企業(yè)改變方向和目標，避開打擊和捕捉新的機會。19.簡述戰(zhàn)略的約束條件。

答：

1、組織結構和系統(tǒng)。

2、文化、風格和價值觀。

3、技能和

資源。

20.成功的領導過程應該包括哪些方面的內容？

答：

1、制定一個企業(yè)能夠并且應該實現的設想或規(guī)模，即企業(yè)的長遠發(fā)展目標。

2、為實現企業(yè)的設想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排

3、建立一個強有力的資源協(xié)作體系。

4、在這個協(xié)作體系中，有

一群熱情高昂的、擔負著將攝像變成現實這一責任的核心隊伍。

六、論述題

1.試述現代公司的戰(zhàn)略導向。

答：

1、社會責任導向?，F代管理學的觀點認為，企業(yè)是社會的（1）社會責任來源于社會權利。（2）公司是一個開放系統(tǒng)，公

司的投入來自于社會，其生產經營活動也是面對社會的。（3）公

司是由社會公民經營與管理的。（4）公司承擔社會責任與其盈利

目標并不沖突。

2、企業(yè)形象導向。企業(yè)形象導向是社會各界對

企業(yè)的認知。一個企業(yè)如果能樹立良好的形象，贏得社會各方面的信任，至少可以形成如下幾種優(yōu)勢：（1）銷售優(yōu)勢。（2）資金

優(yōu)勢。（3）人才優(yōu)勢。）（4）合作優(yōu)勢。（5）增強國際競爭力。（6增強企業(yè)克服危機的能力。

3、技術進步導向。

4、國際化導向。

堅持戰(zhàn)略的國際化導向，有以下幾方面的含義：（1）從國際競爭的角度認識企業(yè)的優(yōu)勢與弱點。（2）積極開展國際經營。（3）把

增強企業(yè)的國際競爭力作為企業(yè)發(fā)展的長期方針。

2.試述現有企業(yè)競爭激烈的具體情況。

答：

1、競爭者眾多或勢均力敵。

2、行業(yè)增長緩慢。

3、行業(yè)具

第四篇：海爾公司戰(zhàn)略管理（定稿）

海爾公司戰(zhàn)略管理

一、海爾公司簡介

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。

經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團 工業(yè)銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾現已在海外發(fā)展了62個經銷商，36000多個經銷點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區(qū)域共90個國家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前已在海外設廠5個，在建的有8個，向國際化大企業(yè)的目標邁進。1999年4月，三位一體的美國海爾宣告成立，海爾在國際化的道路上又邁出了堅實的一步。1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業(yè)，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區(qū)聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。

1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團所取得的業(yè)績進行大篇幅報道。

在 '99《財富》論壇上海年會上海爾集團張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業(yè)家與會并發(fā)表演講。

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家在世界范圍內獲得的最高聲譽。

為加快企業(yè)進入世界500強的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學校部。

1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”

二、發(fā)展現狀

旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

三、市場狀況

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統(tǒng)計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優(yōu)勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩(wěn)健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平?！皠?chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發(fā)明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業(yè)及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規(guī)范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝

2、適用范圍：公司各部門。

3、名詞解釋：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路與精髓：

OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。

OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍

5、OEC的具體含義

一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。

二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。

三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。

六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。

實施OEC管理達成5個結果：

1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業(yè)內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡中，確保體系完整、無漏項。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

4、管事憑效果

5、管人憑考核

指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照并記錄。

五、張瑞敏砸冰箱成就海爾

當時（1985年）是一個虧空147萬元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運。

1985年12月的一天，時任青島海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映海爾冰箱生產的電冰箱有質量問題。張瑞敏帶領管理人員檢查了倉庫，發(fā)現倉庫的400多臺海爾冰箱中有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現場會，問大家怎么辦？

當時多數人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點兒賣給內部職工。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產品，就談不上質量意識?！庇谑菑埲鹈粜?，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

砸冰箱砸醒了海爾人的質量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發(fā)展中，質量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經成為世界冰箱行業(yè)中銷量排名第一的品牌，海爾冰箱已經成長為世界第4大白色家電制造商。

面對當前金融危機，海爾已從“砸冰箱”發(fā)展為“砸倉庫”，探索“零庫存下的即需即供”，以創(chuàng)新的商業(yè)模式求發(fā)展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場的銷售業(yè)績持續(xù)上升，其中“海外當地生產、當地銷售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

張瑞敏看到了長遠利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質量在顧客心中的分量，做為領導者的心智模式，他帶領的他的團隊打響了質量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質量，價格再低也沒有顧客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產。像前期Dell，豐田也出現了質量問題，肯定會對其銷量產生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質量。曾經可口可樂公司的老總說過，就算我破產了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質量的重要性。

弄好品牌質量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。

第五篇：公司戰(zhàn)略管理提綱

公司戰(zhàn)略管理

第一章 戰(zhàn)略思想的起源與公司戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略管理理論的演進過程每一個階段的代表

奠基期：錢德勒 安索夫 安東尼

熱潮期：安德魯斯 安索夫

爭鳴期：波特 德魯克

融匯期：明茲伯格

第二章 公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

1、戰(zhàn)略管理的概念：

廣義：指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，安索夫

狹義：指點對企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價（控制和修正）進行管理，斯坦納，主流。

戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價

加拿大的明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略“5P”定義

計劃plan計策ploy模式pattern定位position觀念perspective2、戰(zhàn)略管理的特征：全局性、長遠性、可行性、穩(wěn)定性、風險性、系統(tǒng)性

3、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度等的總稱。

4、公司遠景規(guī)劃：指公司對自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展的目標類型、要占領的市場位置，具備的基本描述和確定的發(fā)展能力等問題。

5、公司遠景的基本要素：

（1）界定公司的當前業(yè)務

（2）確定公司的發(fā)展方向

（3）界定實現發(fā)展規(guī)劃的具體步驟

（4）確定衡量效益的標準

（5）界定公司遠景的特殊性

6、公司戰(zhàn)略目標的內容：成長性目標、效益性目標、人力資源目標、社會性目標

7、確定公司戰(zhàn)略目標的要求

（1）目標必須明確具體；

（2）目標的激勵性和可行性；

（3）目標體系的整體優(yōu)化。

第三章 公司戰(zhàn)略管理者-企業(yè)家

1、企業(yè)家的價值觀和能力結構：

（1）價值觀

（2）經營管理價值觀：最大利潤、委托管理、工作生活質量

戰(zhàn)略管理者的價值觀：

企業(yè)家價值觀以企業(yè)家精神為基礎

企業(yè)家價值觀以集體主義為核心原則

2、公司戰(zhàn)略管理者的能力

（1）預測決策（2）組織用人（3）處理信息（4）控制協(xié)調（5）創(chuàng)新應變

3、企業(yè)家的角色

人際關系方面：充當公司代表和公司象征物的角色，充當領導者的角色與外界環(huán)境之間充當聯系人的角色。信息溝通方面：信息的接收者，信息的傳播者，公司的發(fā)言人

公司決策方面：創(chuàng)新者，排難者，資源的分配者、談判者

第四章 戰(zhàn)略環(huán)境分析

1、宏觀環(huán)境

社會環(huán)境：對企業(yè)活動沒有直接作用而又能經常對企業(yè)經營決策產生潛在影響的一般要素。包括：政治、經濟、文化、技術、自然環(huán)境五方面。

政治環(huán)境：一國家或地區(qū)政治制度、體制、政治形式、方針政策、法律法規(guī)

技術環(huán)境：一個國家或地區(qū)的技術水平、技術政策、新產品開發(fā)能力及技術發(fā)展動向等。-H1N

1自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源環(huán)境(礦產、地理、氣候)—馬爾代夫

經濟環(huán)境：企業(yè)經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯系等客觀因素。-信貸和股市

文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等

2、行業(yè)環(huán)境分析（波特的五力模型）

五種基本競爭力量：潛在進入者的威脅、行業(yè)現有公司間的競爭、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、購買商討價還價的能力。

波特認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。

3、戰(zhàn)略微觀環(huán)境分析（資源與能力、競爭的關系。）

資源-能力-核心能力-核心競爭力-核心競爭趨勢

企業(yè)資源是公司盈利能力的源泉。內部資源條件的分析是對企業(yè)可得（企業(yè)所有和所控制的）資源的數量和質量進行調研和評估。目的在于確定企業(yè)在資源上表現出來的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。

資源與能力、競爭的關系：

一般而言，資源本身并不產生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和優(yōu)勢來源于對多種資源的特殊整合。通過對資源和能力進行整合的方式來建立競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標。資源和能力是公司樹立競爭優(yōu)勢的基礎，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又來源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來源于企業(yè)資源。

4、核心能力

核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它是一個從核心產品到最終產品的延伸過程。有以下三個特征：

（1）能夠為用戶帶來巨大價值

（2）能夠支撐多種核心產品

（3）競爭者難以復制和模仿

第五章 公司核心競爭力管理

1、公司核心競爭力是公司在一定時期內獨有的、不易為其他企業(yè)所模仿的、以一種或幾種能力為核心的一種綜合性能力。

基本特征：（1）顧客價值性（2）異質性（3）系統(tǒng)性（4）動態(tài)性（5）延展性（6）持久性

基本構成要素：（1）技術能力（2）業(yè)務能力（3）整合能力

2、影響公司核心競爭力形成的因素：

（1）知識：核心競爭力形成的源泉

（2）學習創(chuàng)新：核心競爭力形成的發(fā)動機

（3）核心資源：核心競爭力形成的載體

（4）企業(yè)文化：核心競爭力形成的原動力

（5）顧客價值：核心競爭力形成的導向

3、公司核心競爭力的動態(tài)管理（怎樣進行）（簡答題or案例）

核心競爭力的開發(fā)：對公司各種要素的綜合運用。

開發(fā)方式：積累、創(chuàng)新、公司外部并購、公司間合作

公司核心競爭力的整合：公司核心競爭力的成長得益于公司核心競爭力的整合。

（1）學習型組織的建立—關鍵途徑

（2）企業(yè)家精神塑造—關鍵支撐

公司核心競爭力的提升

（1）正確選擇戰(zhàn)略方向

（2）人力資本開發(fā)

（3）核心技術升級

（4）企業(yè)文化創(chuàng)新

（5）制度創(chuàng)新

（6）科學管理

第六章 公司競爭優(yōu)勢分析

1、公司競爭優(yōu)勢的根本來源：

（1）變化的外部環(huán)境及對變化的靈敏反應

（2）獨特的公司資源

（3）價值創(chuàng)造

（4）價值鏈再造

2、競爭優(yōu)勢的基本構成要素：

（1）卓越的效率（2）精良的品質（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠

3、成本優(yōu)勢的源泉:

規(guī)模經濟、學習經濟、工藝技術改造、產品設計、流程重構、生產能力利用、投入成本、剩余效率。

4、價值鏈（基本、知識性的東西）

基本活動：研發(fā)、生產活動、營銷和銷售、客戶服務

支持活動：物料管理、人力資源、信息系統(tǒng)、公司基礎架構

5、差異化優(yōu)勢的本質

（1）物資形態(tài)不同

（2）形式產品和產品層次的訴求

（3）特殊心理感受

（4）經營方式和企業(yè)與顧客關系的特殊結構

6、差異化優(yōu)勢的來源

（1）科學的市場細分與目標市場選擇

（2）對產品的科學定位

（3）充分利用社會和心理因素的作用

7、公司保持競爭優(yōu)勢的主要途徑（與公司資源、能力有關）簡答題

（答題步驟：競爭優(yōu)勢是什么、構成、源泉，怎樣保持？）

（1）專注于競爭優(yōu)勢基本構成要素的培育

（2）建立公司持續(xù)有效的學習機制

（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標桿管理

如何保持競爭優(yōu)勢？（與公司資源、能力有關）

答：一般而言，資源本身并不產生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和優(yōu)勢來源于對多種資源的特殊整合。通過對資源和能力進行整合的方式來建立競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標。資源和能力是公司樹立競爭優(yōu)勢的基礎，也是盈利能力的主要決定因素。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又來源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來源于企業(yè)資源。公司競爭優(yōu)勢的根本來源：

（1）變化的外部環(huán)境及對變化的靈敏反應

（2）獨特的公司資源

（3）價值創(chuàng)造

（4）價值鏈再造

競爭優(yōu)勢的基本構成要素：

（1）卓越的效率（2）精良的品質（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠

公司保持競爭優(yōu)勢的主要途徑

（1）專注于競爭優(yōu)勢基本構成要素的培育

（2）建立公司持續(xù)有效的學習機制

（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標桿管理

第七章公司戰(zhàn)略類型

1、按戰(zhàn)略態(tài)勢分類

（1）發(fā)展型戰(zhàn)略（動態(tài)）

企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國經營戰(zhàn)略

（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（靜態(tài)）

不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略

（3）緊縮型戰(zhàn)略（動態(tài)）

轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清理戰(zhàn)略

（4）復合型戰(zhàn)略

同時性復合戰(zhàn)略、順序性復合戰(zhàn)略

2.多元化戰(zhàn)略的概念，優(yōu)缺點

多元化戰(zhàn)略：指一個企業(yè)同時在兩個或更多的行業(yè)從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本用途不同的產品和服務的戰(zhàn)略

優(yōu)點：（1）協(xié)同效應

（2）分散風險

（3）增強市場競爭力

（4）市場內部化效應

（5）有利于公司持續(xù)增長

缺點：（1）管理沖突

（2）進入新業(yè)務領域的風險

（3）分散資源

（4）對管理者的素質要求更高

（5）分散風險的作用有限

3、一體化戰(zhàn)略的概念，優(yōu)缺點

橫向一體化，也稱水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的公司實現聯合，其實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位。

縱向一體化,也稱垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的公司之間實現一體化，按物質流動的方向又分為前向一體化和后向一體化。

優(yōu)點：

（1）經濟益處(6個)

（2）有利于技術開發(fā)

（3）確保供應與需求

（4）抵消討價還價能力及投入成本失真

（5）提高進入障礙

缺點：

（1）不同生產階段之間最佳運營規(guī)模上的差別

（2）管理不同的業(yè)務

（3）靈活性方面的差異

（4）復合風險

第九章 公司新型戰(zhàn)略選擇

1、公司并購的類型

（1）按并購雙方所屬行業(yè)劃分，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購

（2）按并購過程的交易方式來分，可分為善意并購和惡意接管

（3）按照對目標公司的處理方式來分，可分為將目標公司完全并入進攻公司，目標公司經過改組后成為進攻公司的子公司，目標公司成為進攻公司控股的子公司

（4）從并購是否通過中介機構進行劃分，公司并購可分為直接并購和間接并購。

2、公司并購的動因

（1）獲得更高的利潤

（2）產生協(xié)同作用

(3)占有有價值的資產

（4）降低行業(yè)和國外市場的進入壁壘

（5）減少由于危機帶來的風險

（6）降低生產能力

（7）管理層的利益驅動

（8）政府意圖

3、戰(zhàn)略聯盟概念、動機和注意事項

戰(zhàn)略聯盟：指兩個或兩個以上的公司或公司的某些部門，從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，在存在共有利益的基礎上，為實現優(yōu)勢互補而建立的一種共享利益、共擔風險的雙向或網絡式長期合作模式，是一種競爭與合作并存的關系。（戰(zhàn)略聯盟是企業(yè)通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯合。）

動機：

（1）全球經濟一體化

（2）科學技術發(fā)展加速化

（3）產業(yè)邊界模糊化

（4）區(qū)域經濟集團化

（5）國際分工的變化

4、戰(zhàn)略聯盟的類型：

合資、相互持股、研發(fā)合作、聯合生產、交互分銷、特許經營、聯合投標

5、組建公司戰(zhàn)略聯盟注意的事項：

（1）慎重選擇盟友.（2）打造相互信任的聯盟關系.（3）建立科學合理的組織關系.（4）確立聯盟的風險防范機制

（5）創(chuàng)造“合作”主導的聯盟文化.第十一章 公司戰(zhàn)略匹配

1、組織與戰(zhàn)略的關系：戰(zhàn)略決定組織、組織追隨戰(zhàn)略（錢德勒）

2、企業(yè)文化的內涵

核心是共有價值觀

3、人力資源的獨特性質

1、能動性

2、兩重性

3、時效性

4、再生性

5、社會性

第十二章 公司戰(zhàn)略實施的控制

1、戰(zhàn)略控制的類型（單選）

（1）前饋控制（2）反饋控制（3）過程控制與開放控制

（4）事中控制（5）業(yè)務控制

2、戰(zhàn)略控制方式

（1）回避控制

（2）具體活動控制

（3）績效控制

（4）人員控制

3、戰(zhàn)略控制過程的三要素

（1）確定評價標準

（2）評價工作成績

（3）反饋

4、戰(zhàn)略控制的關鍵點

時間型節(jié)點成果型節(jié)點約束型節(jié)點

單選：戰(zhàn)略的定義、立體化戰(zhàn)略、環(huán)境分析方法、價值鏈、戰(zhàn)略的類型、動靜態(tài)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、差異化、戰(zhàn)略與組織匹配、核心競爭力、核心能力。