第一篇：SAP公司——HR作業(yè)1

SAP：少了自負(fù)，多了成功

一、公司簡介

1.公司概覽

SAP創(chuàng)立于1972年的德國，是全球商業(yè)軟件市場的領(lǐng)導(dǎo)廠商，根據(jù)市值排名為全球第三大獨(dú)立軟件制造商。在全球120多個(gè)國家擁有105,000個(gè)企業(yè)客戶，并在包括歐洲、美洲、中東及亞太地區(qū)的50個(gè)國家雇用52,921名員工。公司總部位于德國沃爾多夫。SAP的核心業(yè)務(wù)是銷售其研發(fā)的商業(yè)軟件解決方案及其服務(wù)的用戶許可證。SAP解決方案包括標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)軟件及技術(shù)以及行業(yè)特定應(yīng)用，主要用途是幫助企業(yè)建立或改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業(yè)產(chǎn)生新的價(jià)值。

另外，SAP還提供與其軟件相關(guān)的咨詢、維護(hù)和培訓(xùn)服務(wù)。SAP歷來堅(jiān)持與客戶及獨(dú)立業(yè)務(wù)合作伙伴建立緊密合作，共同進(jìn)行軟件開發(fā)。

SAP是一家上市公司，其股票在包括法蘭克福證券交易所、紐約證券交易所等全球多家證交所掛牌上市。2.公司起源

1972年，正是IBM大型主機(jī)風(fēng)行的時(shí)代。而當(dāng)時(shí)所謂的應(yīng)用軟件市場，例如企業(yè)用的財(cái)務(wù)管理軟件，才剛在起步階段。雖然IBM銷售出超大型計(jì)算機(jī)時(shí)會(huì)“附贈(zèng)”這種軟件，但通常研發(fā)應(yīng)用軟件是客戶自己的工作。每位客戶都得重新設(shè)計(jì)相同的軟件，花費(fèi)重金聘請計(jì)算機(jī)顧問。因此，每次為企業(yè)的編程開發(fā)都是一次龐大的重復(fù)勞動(dòng)。

五位SAP的創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)都是IBM德國分公司的軟件工程師，他們建議IBM為大企業(yè)項(xiàng)目編寫現(xiàn)成的軟件供企業(yè)自由選用，但I(xiàn)BM拒絕了這項(xiàng)建議而執(zhí)意采用定制軟件。

在自己的“少數(shù)派報(bào)告”被忽視后，五人決定離開IBM自己創(chuàng)業(yè)，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)軟件。1972年4月1日，SAP公司成立。當(dāng)時(shí)，沒有人會(huì)想到有一天它會(huì)成為世界最大的企業(yè)應(yīng)用軟件供應(yīng)商。

五位創(chuàng)始人(Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira, and Claus Wellenreuther)于德國曼海姆初創(chuàng)時(shí)的公司名為Systemalyse und Programmentwicklung，后根據(jù)Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung(“Systems, Applications and Products in Data Processing”)將公司名稱縮寫為SAP。

3.公司歷史

（1）1972 – 1981: 前10年

SAP公司的建立以及在隨后數(shù)年中的快速發(fā)展。SAP的底層架構(gòu)、最初的一些軟件模塊，以及SAP R/2系統(tǒng)構(gòu)成了公司第一年的收入。獲得了德國以外的第一個(gè)客戶，并第一次參加了展會(huì)。（2）1982 – 1991: SAP R/3時(shí)代

公司擁有了4個(gè)64MB存儲(chǔ)服務(wù)器。雇用100名員工，簽訂的第1000個(gè)客戶。收入達(dá)1億德國馬克，業(yè)務(wù)不斷向國外擴(kuò)大。公司研發(fā)出了SAP R/3。所有這些具有里程碑意義的事件成就了SAP R/3時(shí)代。（3）1992 – 2001: 電子商務(wù)時(shí)代

SAP年銷售收入達(dá)到了60億美元，并雇用超過24,000名員工。在各種 展覽和峰會(huì)亮相。完成了公司整體上市，并開發(fā)出了新技術(shù)和平臺(tái)。SAP獨(dú)步電子商務(wù)時(shí)代。

（4）2002 to Today: SAP的今天

SAP的故事還在繼續(xù)。SAP研發(fā)了NetWeaver平臺(tái)，這是一個(gè)橫跨信息流域系統(tǒng)架構(gòu)的平臺(tái)，能全面整合企業(yè)及其員工隊(duì)伍，并能無障礙地建立市場間連接。在這個(gè)階段，SAP的技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神繼續(xù)得到極大的發(fā)展。

4.SAP在中國

SAP公司早在八十年代就開始同中國的國營企業(yè)合作，并取得了成功經(jīng)驗(yàn)。1995年在北京正式成立SAP中國公司，并陸續(xù)建立了上海、廣州、大連分公司。

10年間，SAP本著將國際先進(jìn)的管理知識(shí)同中國實(shí)際相結(jié)合的宗旨，充分滿足了中國企業(yè)追求管理變革的要求。SAP以信息技術(shù)為核心不斷推出適應(yīng)企業(yè)管理需求和符合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的商務(wù)解決方案，并匯同合作伙伴幫助中國企業(yè)進(jìn)行管理改革，增強(qiáng)競爭力。作為中國ERP市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，SAP的市場份額已經(jīng)達(dá)到30％，年度業(yè)績以50％以上的速度遞增。

SAP在中國擁有眾多的合作伙伴，包括中國石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、畢博、凱捷中國、德勤、源訊、漢得、高維信誠、神州數(shù)碼、東軟軟件、漢普、新波信息科技、北京龍象信益、清華紫光，方正科技、華軟新元、廣東新盛通、明基逐鹿等。SAP在眾多的項(xiàng)目中與這些伙伴密切合作，將先進(jìn)的管理理念和方法轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)幫助中國企業(yè)成功的現(xiàn)實(shí)。

自1997年就已開始從事軟件開發(fā)的SAP中國研究院于2003年11月正式成立，同時(shí)升級為SAP全球八大研究院之一。作為SAP全球分支機(jī)構(gòu)中發(fā)展最為迅速的機(jī)構(gòu)，目前已有來自全球的1000余名研發(fā)人員。通過與SAP全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的緊密合作，SAP中國研究院目前的工作范圍覆蓋了企業(yè)應(yīng)用級解決方案研發(fā)流程的全部環(huán)節(jié)，并致力于為中國，亞太區(qū)乃至全球的客戶提供創(chuàng)新的、全面的企業(yè)應(yīng)用級解決方案。

目前SAP中國研究院的工作重點(diǎn)在：成長型企業(yè)解決方案、SAP最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐、Linux應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理及制造相關(guān)解決方案、企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案、企業(yè)業(yè)務(wù)流程革新、SAP ERP財(cái)務(wù)和SAP ERP人力資源管理解決方案和其它戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目。

隨著在上海浦東軟件園的全新的SAP中國研究院建筑群的建設(shè)，SAP中國研究院將進(jìn)一步加強(qiáng)其對區(qū)域和本地市場的承諾，繼續(xù)保持高速增長目標(biāo)2009年達(dá)到1500人左右的規(guī)模，持續(xù)成為世界一流的研發(fā)中心。

優(yōu)秀的IT技術(shù)人才、經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)專家和成熟的管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了SAP中國研究院在中國眾多的國際與國內(nèi)研發(fā)機(jī)構(gòu)中，獨(dú)特的地位和在企業(yè)級商務(wù)應(yīng)用軟件領(lǐng)域無可匹敵的競爭優(yōu)勢。將全球先進(jìn)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新精神相融合，通過持續(xù)不斷地加大在技術(shù)和人力資源上的投資，同時(shí)作為SAP在亞太區(qū)的解決方案和技術(shù)中心，SAP中國研究院將致力與SAP本地和全球的客戶共同發(fā)展，走向成功。

SAP中國咨詢服務(wù)部于1995年年底正式成立。SAP中國咨詢服務(wù)部是您最理想的合作伙伴，與SAP的合作能夠保障您的投資得到快速和持續(xù)增長。我們傳遞的商業(yè)價(jià)值來自于全球近84,000家客戶在30年間最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的智慧結(jié)晶。我們在技術(shù)上的領(lǐng)先和對于客戶的忠誠降低了客戶的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

SAP中國咨詢服務(wù)部通過與SAP產(chǎn)品開發(fā)部門的密切合作以充分調(diào)動(dòng)SAP的資源，幫助客戶享有SAP客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)的全面支持，以及來自SAP各方面服務(wù)合作伙伴的支持。

自1998年開始在中國開設(shè)顧問學(xué)院培訓(xùn)課程，SAP中國培訓(xùn)部已成功地為中國本土培養(yǎng)了逾千名認(rèn)證咨詢顧問。在關(guān)注合作伙伴專業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)SAP技能提高的同時(shí)，SAP中國培訓(xùn)部更把幫助本地客戶完成產(chǎn)品認(rèn)知作為工作的重中之重。除日常提供的標(biāo)準(zhǔn)公開培訓(xùn)課程外，更注重結(jié)合客戶的具體項(xiàng)目實(shí)際，針對客戶不同目標(biāo)聽眾群，提供定制化的培訓(xùn)服務(wù)，從而保證了客戶在項(xiàng)目啟動(dòng)的第一時(shí)間段完成對產(chǎn)品的基本認(rèn)知，并在項(xiàng)目中把握自己項(xiàng)目的主動(dòng)性，與咨詢公司更好地互動(dòng)，省時(shí)高效地完成項(xiàng)目的實(shí)施與維護(hù)。另外，在培訓(xùn)手段的靈活性上，SAP中國培訓(xùn)部也在不斷地開展相關(guān)改革，除傳統(tǒng)的教室教學(xué)外，又將增設(shè)在線培訓(xùn)，infopak培訓(xùn)工具等，旨在幫助中國客戶更快更優(yōu)地掌握SAP產(chǎn)品的使用。

SAP于2004年在上海和大連投資一千萬歐元建立繼愛爾蘭、西班牙、奧地利和印度后的第五個(gè)全球支持中心，完成了7×24SAP全球支持網(wǎng)絡(luò)的重新布局。以該全球支持中心為中樞，SAP不僅向中國客戶提供基于中文的遠(yuǎn)程產(chǎn)品支持，也以英語、日語和韓語支持亞太地區(qū)的其它四千多客戶。支持中心現(xiàn)有130位高素質(zhì)員工并在繼續(xù)增長。SAP中國全球支持中心的建立是SAP在中國十一年業(yè)務(wù)成長后的又一里程碑。中國本地化支持部門是SAP全球支持部的另一重要組成部分。它在全球支持中心提供的產(chǎn)品支持的基礎(chǔ)上，主要針對中國本地客戶加強(qiáng)個(gè)性化和現(xiàn)場服務(wù)能力，確?？蛻繇樌麑?shí)施復(fù)雜應(yīng)用并協(xié)助客戶持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有解決方案。從1997年建立的大中國區(qū)遠(yuǎn)程支持團(tuán)隊(duì)發(fā)展演變至今，該部門現(xiàn)有40名熟悉本地客戶并精通產(chǎn)品的員工，并將繼續(xù)增長以適應(yīng)SAP中國市場的迅速發(fā)展。

二、人力資源管理對戰(zhàn)略制定的影響 1.戰(zhàn)略制定的五個(gè)組成部分(1)使命

表明企業(yè)的特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中其產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢。為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營主 線，產(chǎn)品與市場范圍常常需要分行業(yè)來描述。分行業(yè)是指大行業(yè)內(nèi)具有相同特征的產(chǎn)品、市場、使命和技術(shù)的小行業(yè)。如飲料行業(yè)中的果汁飲料分行業(yè)，機(jī)械行業(yè)中 的機(jī)床行業(yè)等。

（2）目標(biāo)

企業(yè)從現(xiàn)有使命向未來使命移動(dòng)的方向，即企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向，而不涉及企業(yè)目前使命的態(tài)勢。增長向量按照產(chǎn)品與市場組合的方式形成市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和多種經(jīng)營四種。

（3）內(nèi)部分析

選用SO 戰(zhàn)略的企業(yè)技術(shù)競爭優(yōu)勢強(qiáng), 面臨的外部機(jī)會(huì)多, 以進(jìn)攻為主要特征。主要戰(zhàn)略包括:(1)以專利信息數(shù)據(jù)庫和專利信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為主的專利信息調(diào)研戰(zhàn)略;(2)以開拓型研發(fā)為主的專利研發(fā)戰(zhàn)略;(3)以基本專利、專利網(wǎng)、搶先申請、分散申請為主的專利申請戰(zhàn)迷;(4)以獨(dú)占實(shí)施、專利有償轉(zhuǎn)讓、專利收買、專利回輸、專利與產(chǎn)品結(jié)合、專利與商標(biāo)結(jié)合、專利與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合為主的專利實(shí)施戰(zhàn)略。

選用WO 戰(zhàn)略的企業(yè)專利競爭優(yōu)勢薄弱, 但同時(shí)又面臨著機(jī)會(huì), 因此該戰(zhàn)略要力求進(jìn)攻, 不忘防御。主要戰(zhàn)略包括:(1)以專利信息調(diào)查為主的專利信息調(diào)研戰(zhàn)略;(2)以實(shí)用新型、外觀設(shè)計(jì)專利開發(fā)為主的追隨型專利研發(fā)戰(zhàn)略;(3)以繞開對方專利為主的專利申請戰(zhàn)略;(4)以專利引進(jìn)、失效專利利用為主的專利實(shí)施戰(zhàn)略。(5)以取消對方專利權(quán)文獻(xiàn)公開為主的專利防衛(wèi)戰(zhàn)略。

（4）外部分析

選用ST 戰(zhàn)略的企業(yè)具有一定的專利競爭優(yōu)勢,但同時(shí)又面臨著威脅, 因此該戰(zhàn)略可以以攻為防,要攻防兼顧。主要戰(zhàn)略包括:(1)以專利信息調(diào)查為主的專利信息調(diào)研戰(zhàn)略, 輔以專利信息數(shù)據(jù)庫建設(shè);(2)以失效專利開發(fā)、改進(jìn)專利開發(fā)為主的追隨型專利研發(fā)戰(zhàn)略;(3)以專利網(wǎng)、搶先申請、繞開對方專利為主的專利申請戰(zhàn)略;(4)以交叉許可、專利共享、專利回輸、失效專利利用為主的專利實(shí)施戰(zhàn)略;(5)以專利訴訟、取消對方專利權(quán)、文獻(xiàn)公開為主的專利防衛(wèi)戰(zhàn)略。

選用WT 戰(zhàn)略的企業(yè)專利競爭優(yōu)勢薄弱, 但同時(shí)又面臨著威脅, 因此該戰(zhàn)略要以防御為主。主要戰(zhàn)略包括:(1)以專利信息調(diào)查為主的專利信息調(diào)研戰(zhàn)略;(2)以外觀設(shè)計(jì)專利開發(fā)為主的追隨型專利研發(fā)戰(zhàn)略;(3)以專利引進(jìn)、繞開對方專利為主的專利申請戰(zhàn)略;(4)以失效專利利用為主的專利實(shí)施戰(zhàn)略;(5)以取消對方專利權(quán)、證明先用權(quán)、主動(dòng)和解為主的專利防衛(wèi)戰(zhàn)略。

（5）戰(zhàn)略選擇

它是體現(xiàn)戰(zhàn)略要素具體內(nèi)容要求的重要的政策、行動(dòng)方案、預(yù)算、程序的組合，也稱戰(zhàn)略文本。它是把戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃(中期計(jì)劃和短期計(jì)劃)連接起來的紐帶，處在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)階段的中間位置，同時(shí)兼顧了兩個(gè)職能(戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。2.戰(zhàn)略規(guī)劃與HRM之間的聯(lián)系

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃,評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)脹趨勢,收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料,預(yù)測人力資源供給與需求的發(fā)展趨勢,制定人力資源計(jì)劃 培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃等政策與措施。培訓(xùn)開發(fā)是為了促使員工在工作崗位上提高工作效能，對新工人或技能較低的人員開展崗位培訓(xùn)，大多是有針對性的短期培訓(xùn)，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面認(rèn)識(shí)、熟練技能和應(yīng)變能力。工作績效評價(jià)是由員工個(gè)人對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)進(jìn)行自我總結(jié)，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績效評價(jià)，這種評價(jià)涉及到員工的工作表現(xiàn)、工作成果等，而且定期進(jìn)行，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。開展工作績效評價(jià)的目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性、檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。職業(yè)生涯管理是組織有責(zé)任鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助其制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，有助于人力資源管理部門對員工實(shí)施有效的幫助和指導(dǎo)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的順利實(shí)施并取得成功。工資報(bào)酬問題是關(guān)系到組織能否穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重大問題，人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實(shí)際表現(xiàn)和工作成績等方面考慮制定相應(yīng)的、具有吸引力的工資報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)和制度。企業(yè)人力資源管理應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，通過薪酬和績效管理兩個(gè)工具，把握好招聘、員工關(guān)系管理的具體環(huán)節(jié)，建立公司合理的人才儲(chǔ)備，最終推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施；薪酬是員工個(gè)人在本企業(yè)的職業(yè)行為的引路燈；績效是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略推進(jìn)的實(shí)施過程；招聘、員工關(guān)系（包括行政性事務(wù)）是強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的把握，成為企業(yè)運(yùn)行的潤滑油，適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備是基礎(chǔ)，同時(shí)把培訓(xùn)應(yīng)是企業(yè)的加油站。人力資源管理職能是相輔相成，彼此互動(dòng)的。人力資源管理正是通過這些職能來協(xié)調(diào)和管理組織中“人”的資源，配合其他資源的使用來實(shí)現(xiàn)組織效率和公平的整體目標(biāo)。

三、ＨＲＭ在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一切活動(dòng),在某種意義上說,都是圍繞著企業(yè)人力資本庫(human capital pool)的建設(shè)而進(jìn)行的。隨著中介市場的形成,企業(yè)越來越傾向于將一些具有高人力資本屬性的管理活動(dòng)外包,例如將高層管理者和高級技術(shù)人才的獲取活動(dòng)外包給獵頭公司,這顯然不同于一般交易性活動(dòng),而屬于核心人力資本庫的存儲(chǔ)行為。依據(jù)人力資本含量的不同,人力資源獲取活動(dòng)也就具有了功能性的差異。例如,對一般員工的招募屬于交易性外包,因?yàn)槠髽I(yè)將這種職能外包大多出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的潛在成本節(jié)約的考慮;而對高級人才的獲取顯然是為了通過外部供應(yīng)方以獲得專業(yè)人才的優(yōu)質(zhì)服務(wù),屬于戰(zhàn)略性的人才儲(chǔ)備和使用行為。顯然,是否將對高級人才獲取的任務(wù)委派給外部,各企業(yè)持不同的態(tài)度,因?yàn)樗c企業(yè)戰(zhàn)略之間有著不同尋常的關(guān)系,甚至直接決定了戰(zhàn)略的成敗。

1.對智力資源開發(fā)管理的影響

如果將HRM 外包納入知識(shí)管理的框架之中,對外包是否能夠促進(jìn)隱性知識(shí)在組織內(nèi)部的積累、顯性化和企業(yè)的內(nèi)在化,爭議較大。一種觀點(diǎn)認(rèn)為,人力資源管理的效果(如員工的工作積極性、上進(jìn)性和合作性等表現(xiàn))依賴于組織內(nèi)部的隱性知識(shí)。而根據(jù)核心資源的定義,企業(yè)是“資源的獨(dú)特集合”,其長期的競爭優(yōu)勢主要來自于企業(yè)所擁有的和控制的特殊資源,或戰(zhàn)略資源。因此,可以獲得超額利潤的企業(yè),是因?yàn)樗鼈儞碛刑赜械南∪辟Y源,依靠這些資源可以產(chǎn)出較之其他企業(yè)的成本低或者質(zhì)量高的產(chǎn)品。這種資源存在于企業(yè)內(nèi)部,而不是外部,它們具有無形性、難以模仿性、企業(yè)專屬性、異質(zhì)和高效等特點(diǎn)。如果企業(yè)具有不斷產(chǎn)生這種資源的內(nèi)在動(dòng)力,則企業(yè)可以持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的核心資源是以智力資源為代表的。根據(jù)現(xiàn)代資源管理理論,當(dāng)企業(yè)實(shí)施人力資源的內(nèi)部管理模式時(shí),擁有隱性知識(shí)的管理人員可以通過指導(dǎo)下屬的工作來實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化,即使有些下屬當(dāng)時(shí)不能完全理解或執(zhí)行其指導(dǎo),經(jīng)過一段時(shí)期后,通過管理人員的灌輸和努力會(huì)使這種知識(shí)在員工之間內(nèi)在化。而在外包情形下,盡管可以在契約中將一些目標(biāo)具體化,但是以隱性知識(shí)為基礎(chǔ)的管理難以進(jìn)行有效地傳遞和交流,并不可避免地產(chǎn)生資源配置和人員管理的低效。

因此,一個(gè)通常的觀點(diǎn)是,HRM 外包比較適合在傳統(tǒng)的制造業(yè)和勞動(dòng)密集性產(chǎn)業(yè)中,而對于具有較強(qiáng)隱性知識(shí)特征的企業(yè),HRM 外包的風(fēng)險(xiǎn)大,效益受到質(zhì)疑。

2.對員工職業(yè)開發(fā)和管理的影響

在新的外部競爭環(huán)境下,人力資源管理的核心任務(wù)之一是實(shí)現(xiàn)對員工的績效激勵(lì)。這種激勵(lì)作用表現(xiàn)在兩個(gè)方面,其一,引導(dǎo)員工行為績效向企業(yè)要求的目標(biāo)靠近;其二,抑制員工不利于組織績效的行為發(fā)生。

在實(shí)施內(nèi)部人力資源管理時(shí),員工追求自我或本部門目標(biāo)而犧牲組織整體利益的事情時(shí)有發(fā)生,從而產(chǎn)生組織管理成本。對該問題的解決有賴于控制機(jī)制和控制程度。一般認(rèn)為,通過建立有效的內(nèi)部勞動(dòng)力市場是一種有效的途徑。具體而言,它因?yàn)閺?qiáng)調(diào)內(nèi)部晉升機(jī)制,重視為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供通道,從而灌輸了一種管理意圖,員工對組織的持續(xù)貢獻(xiàn)將獲得更多的晉升和個(gè)人機(jī)會(huì);企業(yè)也會(huì)通過員工的忠誠而降低內(nèi)部管理成本。

在HRM 外包策略的驅(qū)動(dòng)下,這種設(shè)計(jì)縝密的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制有可能受到瓦解。因?yàn)殡S著組織的扁平化和組織邊界的模糊,“員工比組織長壽,員工對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的忠誠必然高于對組織的忠誠”成為新一代知識(shí)員工的職業(yè)理念。正如20 世紀(jì)90 年代中后期提出的“無邊界生涯觀(Boundary less Career)”和員工的自我開發(fā)模式所解釋的那樣, 員工的職業(yè)生涯選擇會(huì)依據(jù)其技術(shù)專長, 充分利用同一組織內(nèi)部不同工作或不同組織、不同職業(yè)的資源去實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)?！盁o邊界生涯觀”的提出突破了組織對員工職業(yè)發(fā)展的障礙, 較有說服力地解釋了在當(dāng)今社會(huì), 雇員不斷轉(zhuǎn)換工作和職業(yè),在企業(yè)間頻繁流動(dòng), 搜尋職業(yè)發(fā)展資源的原因與途徑, 也喚起對HRM 外包的文化思考。因此, 隨HRM 外包而出現(xiàn)的員工組織忠誠度降低和流動(dòng)率升高的問題, 往往被認(rèn)為是HRM 外包的弊端之一, 而且隨著一些全面外包形式的發(fā)展, 例如員工租賃等,愈發(fā)顯示出對員工激勵(lì)和企業(yè)文化的負(fù)面影響。

四、結(jié)論

人才是科技的發(fā)明創(chuàng)造者、運(yùn)用者和傳播者。人才是可再生資源、可持續(xù)資源、資本性資源。人才是一種無法估量的資本，是一種可給企業(yè)帶來巨大效益的資本。企業(yè)只有把人的智慧作為一種巨大的資源進(jìn)行挖掘和利用，才能達(dá)到科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)騰飛。企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理，吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

第二篇：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文作業(yè)

SAP 公司HR案例分析

——人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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目錄

內(nèi)容摘要....................................................................................................3 關(guān)鍵詞.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在問題.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解決對策.....................................................................................6 參考文獻(xiàn)....................................................................................................8 致謝.............................................................................................................8 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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內(nèi)容摘要

首先以SAP公司為例，并對其進(jìn)行了分析，進(jìn)而引出人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)在SAP公司制定企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中存在很多問題。通過對問題的原因進(jìn)行剖析，指出人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中的作用，提出基于人力資源管理的解決措施。

關(guān)鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略管理

人力資源管理 3 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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第一章 案例概述

1972年，從IBM公司跳槽出來的 4個(gè)年輕工程師創(chuàng)辦了SAP公司。他們共同的目標(biāo)就是生產(chǎn)銷售統(tǒng)一商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)軟件。哈索·普萊特納（Hasso Plattner）是德國著名軟件公司SAP的首席執(zhí)行官。作為該公司的創(chuàng)始人之一和“當(dāng)家人”，他視公司如生命，依靠自己的果敢、堅(jiān)毅、勤奮和敢于創(chuàng)新勇于競爭的意志品質(zhì)，將SAP打造成世界第三大軟件公司的德國軟件業(yè)巨子。

1992年2月，普萊特納在短短幾天時(shí)間里召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會(huì)議，并制定了mySAP.com戰(zhàn)略。但是因?yàn)镾AP公司相對封閉的技術(shù)研發(fā)模式和過于自負(fù)的性格缺陷這一戰(zhàn)略并沒有奏效，普萊特納承認(rèn)自己以及SAP無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。隨后，普萊特納對公司進(jìn)行了徹底的革新。他采取與第一商業(yè)公司（Commerce One Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)商務(wù)軟件、借助索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打開市場營銷局面等措施，這使得公司的業(yè)績大為改觀。

普萊特納變了——從自負(fù)中走出的普萊特納改變了自己的做事方式，他以善于合作、推行聯(lián)盟和靈活處理的作風(fēng)拯救了SAP，盡管為了實(shí)現(xiàn)超過西貝爾公司（Siebel Systems）的目標(biāo)，他和他的公司將來還有很長的路要走。

第二章 存在問題

戰(zhàn)略管理過程分為兩個(gè)階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段。在戰(zhàn)略制定階段，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要通過界定企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部的機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。接下來，他們還需要列舉出各種可能的戰(zhàn)略選擇，并且對這些戰(zhàn)略選擇在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面的能力進(jìn)行比較。不幸的是，普萊特納和SAP的專家們在制定mySAP.com戰(zhàn)略時(shí)，僅僅給出了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，忽視了戰(zhàn)略選擇的過程。

戰(zhàn)略選擇過程的主要任務(wù)實(shí)際上是回答與競爭有關(guān)的一系列問題——也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。在這一過程中所要做出 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析 的決策主要包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭、以及依靠什么去進(jìn)行競爭。盡管這些決策都非常重要，但是戰(zhàn)略決策者們卻常常很少注意“依靠什么去進(jìn)行競爭”的問題，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)屢決策的水平低劣。SAP公司正是因?yàn)闆]有考慮好“哪些資源會(huì)使我們能夠打敗競爭對手？”和“我們將如何獲取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭”這兩個(gè)問題，才會(huì)出現(xiàn)在mySAP.com戰(zhàn)略實(shí)施了七個(gè)月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么的情況。

普萊特納在制定mySAP.com戰(zhàn)略時(shí)，由于其自負(fù)或急于求成，忽略了公司在新技術(shù)的研發(fā)和營銷方面的專業(yè)人士匱乏這一事實(shí)（當(dāng)然也可能是研發(fā)和營銷策略上的缺失，而非人員技能上的問題），在“知彼”（了解了市場和競爭對手的基本情況）后，沒有充分的知己,從而使得本來很好的愿景沒能得以實(shí)現(xiàn)，這也就是他直到最終才不得不覺得“自己以及SAP已經(jīng)無法獨(dú)立解決這些問題”的悲哀之處。

更為可悲的是，他在長達(dá)7個(gè)月的時(shí)間里，并沒有對這一致命的“硬傷”做出有效地診療，即沒有為這一戰(zhàn)略的實(shí)施尋求到人力資源管理方面的解決方案，如聘任高級軟件開發(fā)、市場營銷人員，重新整合適應(yīng)新戰(zhàn)略的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與公司經(jīng)營模式等等，從而未能迅捷而有效地彌補(bǔ)決策之初在人力資源管理上的漏洞，這也就加速了mySAP.com戰(zhàn)略最初的失敗。

第三章 原因分析

從SAP公司的事例中，我們似乎看到的只是普萊特納個(gè)人管理理念或處世方式轉(zhuǎn)變對SAP的影響，其實(shí)，稍加綜合分析就不難發(fā)現(xiàn)，這個(gè)事例真正反映的是人力資源管理的重要作用。人力資源管理是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會(huì)產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱，它是一種能夠通過強(qiáng)化和支持企業(yè)運(yùn)營，來對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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普萊特納及SAP在確定mySAP.com戰(zhàn)略時(shí)有無忽略人力資源管理的存在，我們不得而知。但是至少人力資源管理對于這一戰(zhàn)略的制定和實(shí)施沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，或者沒有扮演好理應(yīng)扮演的重要角色，是導(dǎo)致這一戰(zhàn)略失敗的主要原因。

首先，企業(yè)文化必須要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。顯然，一旦企業(yè)文化逐漸成為公司戰(zhàn)略阻力時(shí)，它離拐點(diǎn)也就不遠(yuǎn)了。SAP正是向人們展示了這樣一個(gè)商業(yè)哲理：成功會(huì)不斷固化企業(yè)的文化，不論是其中優(yōu)秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業(yè)其舊文化就會(huì)越強(qiáng)大，也越難以改變。當(dāng)舊文化所積淀下來的垢病厚實(shí)到足以阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。

其次，在戰(zhàn)略制定的過程中，通過和運(yùn)用人力資源的管理職能可以幫助決策者找出與這一戰(zhàn)略相關(guān)的問題，比如在研發(fā)和營銷等環(huán)節(jié)，公司擁有怎樣的人力資源優(yōu)勢？公司將以怎樣的途徑和方法（或以怎樣的成本）來獲取確保該戰(zhàn)略得以成功實(shí)施所必需的人力資源？盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結(jié)構(gòu)仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，不具有吸引頂尖人才的機(jī)制。

最后，當(dāng)戰(zhàn)略開始實(shí)施后，人力資源管理也是該戰(zhàn)略得以勝利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是必需通過完成特定的任務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，而這些任務(wù)的完成是需要組織中具有特定技能的人來進(jìn)行的，當(dāng)然這些人還需要足夠的動(dòng)力來支持其積極有效地發(fā)揮其特定的技能。而這正是人力資源管理在組織中的基本職能，即：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和職位；通過選聘、培訓(xùn)等形式配置組織成員；設(shè)計(jì)薪酬及績效管理等系統(tǒng)以激勵(lì)組織成員。

第四章 解決對策

在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展往往取決于某項(xiàng)重大決策上，特別是那些決定企業(yè)發(fā)展方向的、需要對內(nèi)外部環(huán)境條件等做出縝密分析判斷的戰(zhàn)略性決策，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是，優(yōu)秀的決策者同時(shí)也會(huì)關(guān)注如何使企業(yè)戰(zhàn)略決策得以落實(shí)，從而將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的各個(gè)環(huán)節(jié)。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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普萊特納過去曾經(jīng)說過，在市場營銷方面，只有他才有最后的發(fā)言權(quán)，但是實(shí)際上，他鮮明的個(gè)性和過于自負(fù)的風(fēng)格常常成為公司發(fā)展的最大障礙。如SAP公司過去強(qiáng)迫客戶購買捆綁在一起的大軟件包、不相信市場營銷的重要性、不愿和其他企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系等做法，都導(dǎo)致了SAP公司在與其他公司進(jìn)行競爭過程的時(shí)候損失慘重。所以，普萊特納個(gè)人的角色應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，將他不擅長的工作授權(quán)給其他專家負(fù)責(zé)處理。啟用索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）負(fù)責(zé)市場營銷方面、提拔亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）為首席執(zhí)行官與其平起平坐等做法，大大擴(kuò)展了SAP公司在商務(wù)軟件領(lǐng)域全球市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。

普萊特納完全根據(jù)自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技術(shù)、頑固、做事不依賴任何人，并在過去依靠這種工程文化使得SAP公司成功地成長為世界軟件業(yè)的領(lǐng)袖之一，但是這也成為了現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)施過程中的阻力。因此，SAP公司必須要徹底轉(zhuǎn)變原有的“工程文化”，建立機(jī)制讓工程師們能夠與銷售部門和客戶組織成為“開發(fā)合作伙伴”，使得SAP公司的產(chǎn)品在用戶的參與下開發(fā)出來，避免工程師在實(shí)驗(yàn)室里閉門造車。這樣才能保證SAP公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠適應(yīng)和滿足用戶的需要。

此外，一個(gè)組織的戰(zhàn)略能夠得以成功的執(zhí)行，主要取決于五個(gè)重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員的甑選、培訓(xùn)與開發(fā)、報(bào)酬系統(tǒng)、信息的系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的目標(biāo)，SAP公司應(yīng)該虛位納賢，從人力資源市場上公開招聘或從競爭對手處挖人。除此之外，SAP還可以加大激勵(lì)力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標(biāo)做出貢獻(xiàn)都能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

隨著市場競爭的日益嚴(yán)峻，企業(yè)生存發(fā)展所面臨的問題日益復(fù)雜，人力資源管理的職能也變得更為日趨復(fù)雜。人力資源管理不僅是企業(yè)正常運(yùn)營的基本保證，在對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)型等企業(yè)決策的“源頭”環(huán)節(jié)中，人力資源管理都將會(huì)越來越重要。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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參考文獻(xiàn)

[1]雷蒙德·A·諾伊 等，人力資源管理——贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學(xué)出版社，2005 [2]希爾 等，戰(zhàn)略管理——中國版（第七版），中國市場出版社，2007 致謝

在本論文的寫作過程中，我的導(dǎo)師黃攸立老師傾注了大量的心血，從選題到開題報(bào)告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴(yán)格把關(guān)，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時(shí)我還要感謝在我學(xué)習(xí)期間給我極大關(guān)心和支持的各位老師以及關(guān)心我的同學(xué)和朋友。

時(shí)間的倉促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

第三篇：SAP HR人力資源管理系統(tǒng)[范文]

SAP HR人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事務(wù)、薪酬、招聘、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、考核以及人力資源的管理也指組織或社會(huì)團(tuán)體運(yùn)用系統(tǒng)學(xué)理論方法，對企業(yè)的人力資源管理 方方面面進(jìn)行分析、規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)整，提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團(tuán)體目標(biāo)。

農(nóng)村系統(tǒng)

農(nóng)村人力資源信息管理系統(tǒng)是以現(xiàn)有的公安戶籍管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，匯集醫(yī)療、社保、教 育、計(jì)生、管理信息，進(jìn)行一次基于農(nóng)村對象的普查，采集農(nóng)民的信息，為農(nóng)民建立的電子化、網(wǎng)絡(luò)化的檔案共享系統(tǒng)。有了這個(gè)系統(tǒng)，農(nóng)民只需帶上一張卡(賬 號(hào))，就能走遍全國，享受各地的相應(yīng)待遇。用人單位也可以憑此了解農(nóng)民工的檔案資料和就業(yè)意向，實(shí)現(xiàn)“陽光就業(yè)”。鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村以及行業(yè)主管部門，也能通過此 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)政務(wù)公開、事務(wù)處理、公文流轉(zhuǎn)，提高涉農(nóng)部門的辦事效率。

個(gè)性化系統(tǒng)一、戰(zhàn)略性人力資源管理

企業(yè)遠(yuǎn)景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么?想成為什么?這可以說是企業(yè)存在的根本目的。我們認(rèn)為，這是為企業(yè)“價(jià)值”進(jìn)行定義的依據(jù)所在。傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)只關(guān)注短期財(cái)務(wù)價(jià)值，而企業(yè)的主要活動(dòng)應(yīng)該為達(dá)到未來目標(biāo)而增值。

戰(zhàn)略目標(biāo)是由人來實(shí)現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻(xiàn)就是確定企業(yè)員工共同持有或認(rèn) 同的核心價(jià)值觀，引導(dǎo)和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績目標(biāo)。價(jià)值觀是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者作出的對人和組織的基本假設(shè);而傳遞給公司員工進(jìn)而影響員工行為的過 程，就是企業(yè)文化的建設(shè)。文化是核心價(jià)值觀的擴(kuò)展和具體化闡釋，它使核心價(jià)值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導(dǎo) 思想。文化的價(jià)值在于融合硬的組織結(jié)構(gòu)與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個(gè)整體服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。它回答的是：為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必 須聚焦于哪些方面?這應(yīng)該是我們評價(jià)企業(yè)現(xiàn)有活動(dòng)是否有價(jià)值的根本標(biāo)準(zhǔn)。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)績效的問題，這是績效管理體 系的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系是已為許多著名的成功企業(yè)實(shí)踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的橋梁。

我們認(rèn)為，成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而又能穩(wěn)步推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，在過程 中業(yè)績不斷提升的企業(yè)。全面的人力資源策略對這樣的企業(yè)之所以重要，是因?yàn)樗涯：⒊橄蟮膽?zhàn)略、使命(通過績效管理體系)分解、實(shí)化到當(dāng)前的工作中，使 現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的眼前利益而偏離或損害長期的關(guān)鍵成功因素。

譬如，在某些行業(yè)，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許 是良好的信譽(yù)和品牌價(jià)值。那么，一個(gè)達(dá)到了優(yōu)秀的銷售業(yè)績，但卻沒有努力培養(yǎng)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理在績效考核中應(yīng)該獲得很高的評價(jià)嗎?短期內(nèi)只關(guān)注表面結(jié)果 可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個(gè)方向走，很快公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)原先設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)(比如市場領(lǐng)先)流于形式。因此，現(xiàn)在的績效管理體系就必須包括 那些與短期業(yè)績沒有直接聯(lián)系，但對長期成功至關(guān)重要的評價(jià)因素，這正是我們強(qiáng)調(diào)的大人力資源系統(tǒng)區(qū)別于“小”人力資源的關(guān)鍵所在。

企業(yè)組織架構(gòu)應(yīng)基于核心業(yè)務(wù)流程，即從價(jià)值鏈的角度考慮組織設(shè)置。

二、人力資源管理平臺(tái)

由戰(zhàn)略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，必須經(jīng)過一個(gè)普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺(tái)”。它的主要內(nèi)容是對職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對公司的價(jià)值(存在的目的)，如何衡量(分解的關(guān)鍵績效指標(biāo))，以及對任職人的素質(zhì)要求。

分析的結(jié)果--職位族平臺(tái)體系，是建立招聘、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、考核、報(bào)酬等人力資源操作 系統(tǒng)的共同依據(jù)。之所以稱之為平臺(tái)，是因?yàn)槠浞治鼋Y(jié)果是基本穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，但所依托的基本平臺(tái)卻不會(huì)輕易改變。我們認(rèn)為，人力資源系統(tǒng)支持戰(zhàn)略，應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。如果某個(gè)企業(yè)的人力資源工作(如職位說明)經(jīng)常需要進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，那么癥結(jié)一定出在缺乏平臺(tái)思想上。

三、人力資源操作系統(tǒng)

最后一個(gè)層次是具體的招聘、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、績效、報(bào)酬等操作系統(tǒng)(政策、制度、程序)，它們是企業(yè)人力資源策略的具體實(shí)現(xiàn)途徑。因?yàn)榻⒃谕粋€(gè)平臺(tái)上，所以各操作系統(tǒng)不是相互獨(dú)立，而是緊密聯(lián)系的整體。作為流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。

四、建立系統(tǒng)的工作流程

以上這幾個(gè)層次體現(xiàn)了建立完整的人力資源系統(tǒng)的工作流程。公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略是輸入 端，各操作系統(tǒng)是輸出端，操作系統(tǒng)的執(zhí)行保證流程的實(shí)現(xiàn)。這一流程對企業(yè)的意義在于，一是推動(dòng)企業(yè)長期戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，二是促進(jìn)企業(yè)近期經(jīng)營業(yè)績提升，而業(yè)績提 升又是以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為方向的。這也是大人力資源系統(tǒng)為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值所在。正因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀，所以人力資源系統(tǒng)是個(gè)性化的。

第四篇：HR作業(yè)

網(wǎng)店銷售客服

姓名：趙洋橋

專業(yè)：09級市場營銷2班 學(xué)號(hào)：2009040089

網(wǎng)店銷售客服職務(wù)分析

崗位介紹：網(wǎng)店基層員工，直接負(fù)責(zé)網(wǎng)店銷售服務(wù)等工作。上級單位：銷售總監(jiān)

負(fù)責(zé)范圍：銷售網(wǎng)店主打產(chǎn)品，提供售前、售中及售后服務(wù)，為網(wǎng)店的網(wǎng)上市場推廣做宣傳，撰寫網(wǎng)店市場推廣軟文，等等。

主要職責(zé)：

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一、客戶溝通與銷售技巧

?

二、包裝商品及發(fā)貨

?

三、快遞處理

?

四、處理售后

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五、統(tǒng)計(jì)銷售

?

六、其它工作

認(rèn)知條件：

1:態(tài)度決定一半 熱情周到的服務(wù)往往可以使不滿意的買家平息，細(xì)致體貼的問候可以使買家感

到貼心，多用笑臉表明和善友好的態(tài)度（設(shè)置快捷回復(fù)帶有表情）。2:表達(dá)統(tǒng)一周全

表達(dá)準(zhǔn)確、耐心周到、預(yù)先告知。3:語氣專業(yè)輕松

專業(yè)而不冰冷、熱情而不做作、輕松而不扭捏（因各家銷售特點(diǎn)而異）。4:技巧靈活嚴(yán)密

保證企業(yè)利益前提下滿意客戶，價(jià)格退讓的技巧+拒絕的技巧+學(xué)會(huì)判斷客戶。5:售后周全誠懇

快速處理、滿意處理把售后成本降低到最?。▌e忘記人員成本哦）

工作分析：

1、明確負(fù)責(zé)到底的制度。

2、如何和同事無縫交接。

例如給下一班同事因事留言。例如：某某買家，淘寶（或QQ）買家，因?yàn)槭裁?，要求什么，請同事做什么，怎么做，謝謝。

3、明確工作范圍。

按照規(guī)范做到哪一步，如何做。

5、如何電話與買家溝通。（見下頁）

4、明確團(tuán)隊(duì)精神：無私奉獻(xiàn)，互幫互助，心存感激。

第五篇：SAP HR系統(tǒng)正式上線運(yùn)行

公司SAP-HR系統(tǒng)正式上線運(yùn)行

10月6日，公司人力資源部下發(fā)了《關(guān)于做好U+工程人力資源管理信息系統(tǒng)上線運(yùn)行工作的通知》，標(biāo)志著公司人力資源管理信息系統(tǒng)一期工程在集團(tuán)內(nèi)部正式上線運(yùn)行。

公司人力資源管理信息系統(tǒng)，簡稱SAP-HR系統(tǒng)，是基于“以員工個(gè)人為成本效益單元”管理的人力資源系統(tǒng)，是集團(tuán)公司范圍內(nèi)高度集成的人力資源信息庫。公司于2012年3月正式啟動(dòng)SAP項(xiàng)目，經(jīng)過近五個(gè)月的流程藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和整理、系統(tǒng)測試四個(gè)階段，9月25日起公司召開各分、子企業(yè)人力資源部長和關(guān)鍵用戶進(jìn)行了上線動(dòng)員、操作培訓(xùn)和試運(yùn)行，在系統(tǒng)中開展相關(guān)業(yè)務(wù)操作，并完成了關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、薪酬計(jì)發(fā)、定期報(bào)表上報(bào)和數(shù)據(jù)信息的維護(hù)審核等工作。

在《通知》中公司人力資源部要求各企業(yè)切實(shí)處理好數(shù)據(jù)維護(hù)與系統(tǒng)應(yīng)用之間的關(guān)系；處理好線上管控與線下管理之間的關(guān)系；處理好完善制度與加強(qiáng)考核之間的關(guān)系；處理好SAP-HR系統(tǒng)與企業(yè)原有人力資源系統(tǒng)以及相關(guān)部門信息系統(tǒng)的關(guān)系；處理好SAP-HR系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的關(guān)系，及時(shí)共享相關(guān)數(shù)據(jù)，提升信息價(jià)值。同時(shí)要求各企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)人力資源管理信息化的重要作用，切實(shí)增強(qiáng)責(zé)任感和使命感。注意調(diào)整人力資源管理工作思維和模式，做到“真用”系統(tǒng)。加強(qiáng)系統(tǒng)應(yīng)用與實(shí)際業(yè)務(wù)的融合，努力用好系統(tǒng)。建立長效機(jī)制，保障系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行。

系統(tǒng)正式運(yùn)行后，公司人力資源管理工作將實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、業(yè)務(wù)在線監(jiān)控和數(shù)據(jù)共享查詢?nèi)笸黄菩愿淖?，從而有效避免信息孤島和其他人為因素對管理的影響，為經(jīng)營管理及決策提供靈活、多維度的信息數(shù)據(jù)支持。管理人員通過系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行在線管控，實(shí)現(xiàn)對人力資源管理工作的事前控制、事中監(jiān)管，事后追溯。

2012年10月8日