第一篇：SAP公司應(yīng)用案例-xx藥業(yè)

SAP公司應(yīng)用案例-xx藥業(yè)

xx藥業(yè)股份有限公司（“xx藥業(yè)”）是由xx醫(yī)藥集團有限公司屬下的八家中成藥制造企業(yè)和三家醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)于一九九七年九月一日成立，并與同年十月三十日在香港聯(lián)合交易所掛牌上市的國有控股公司。二零零一年二月六日，xx藥業(yè)A股股票正式在上海交易所上市。xx藥業(yè)是首家以增發(fā)形式發(fā)行A股的H股公司。

xx藥業(yè)及附屬企業(yè)主要從事（1）中成藥的制造與銷售；（2）西藥、中藥和醫(yī)療器械的批發(fā)、零售和進(jìn)出口。以銷售額計算，xx藥業(yè)是中國最大的中成藥制造商；同時xx藥業(yè)也是中國三大醫(yī)藥貿(mào)易商之一。以科技創(chuàng)新為動力，以中藥現(xiàn)代化為突破口，鞏固和擴展核心競爭力，建設(shè)具有國際競爭能力的大型醫(yī)藥集團是xx藥業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

信息化建設(shè)思路

xx藥業(yè)一向注重企業(yè)的信息化管理工作，屬下各企業(yè)自80年代開始逐步采用不同程度的電腦應(yīng)用，信息系統(tǒng)在辦公自動化和各種業(yè)務(wù)處理中發(fā)揮了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)業(yè)務(wù)運作規(guī)范、高效的管理和決策成為市場制勝的關(guān)鍵。而信息化管理作為企業(yè)運作的基礎(chǔ)必須適應(yīng)這一發(fā)展的需要。為保證選擇正確的信息化建設(shè)切入點，1998年，xx藥業(yè)邀請專家共商企業(yè)信息化發(fā)展的策略，結(jié)合我司實際研討企業(yè)信息化發(fā)展的思路。經(jīng)過對企業(yè)原有信息系統(tǒng)的詳細(xì)評估及對近年來信息化發(fā)展的反思，計劃建立起我司統(tǒng)一規(guī)范的信息平臺，對企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子商務(wù)的發(fā)展提出“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的方針。ERP項目概況

ERP項目主要包括軟件選型、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、業(yè)務(wù)整改和系統(tǒng)實施幾個部分。根據(jù)我司的企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、行業(yè)特點等諸多因素，我們聘請普華永道公司專門就我司軟件選型，對多家軟件公司的產(chǎn)品、實施和服務(wù)支持給出綜合評分，根據(jù)綜合評估最后提出了一套以ERP系統(tǒng)為核心的企業(yè)信息化解決方案，ERP(Enterprise Resources Planning)企業(yè)資源計劃是基于信息技術(shù)發(fā)展，從管理與技術(shù)兩個方面，體現(xiàn)企業(yè)邁向經(jīng)濟時代，順應(yīng)管理革命發(fā)展趨勢的應(yīng)用軟件，是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的有力支撐。通過ERP系統(tǒng)的實施我們希望達(dá)到業(yè)務(wù)運作、經(jīng)營管理和企業(yè)決策三個層面的效益。根據(jù)這一方案，在信息化建設(shè)“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的方針指引下，xx藥業(yè)決定首先在屬下的8家中成藥制造企業(yè)實施SAP公司SAP R/3系統(tǒng)，項目于1999年12月23日正式啟動，實施業(yè)務(wù)范圍包括物料管理（MM）、生產(chǎn)計劃（PP）、銷售與分銷（SD）、質(zhì)量管理（QM）、財務(wù)會計（FI）、成本會計（CO）等涵蓋了企業(yè)運作的整個物流、資金流。項目建議在8家中成藥制造企業(yè)采取先試點后展開、集中與分散相結(jié)合的實施方式，以保證項目一邊建設(shè)、一邊完善、一邊見效益。

ERP項目進(jìn)展

根據(jù)ERP項目實施的一般原則，結(jié)合我司的具體情況，自99年12月項目實施正式啟動后，經(jīng)過試點企業(yè)核心人員培訓(xùn)、現(xiàn)有(As-Is)流程和未來（To_Be）流程討論、入駐企業(yè)實施，目前整體進(jìn)展順利。實施ERP系統(tǒng)的效益

規(guī)范清晰的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)高效運作的基礎(chǔ)，ERP軟件作為久經(jīng)考驗的系統(tǒng)，其本身蘊涵著清晰靈活的業(yè)務(wù)模式，通過ERP系統(tǒng)的實施使得1）不夠清晰的業(yè)務(wù)得以明確，2）不夠規(guī)范的業(yè)務(wù)得以糾正，3）企業(yè)整體業(yè)務(wù)運作效率得以提高；在企業(yè)管理方面，強大的企業(yè)信息系統(tǒng)使得1）以往管理的盲區(qū)得以彌補，2）管理的薄弱環(huán)節(jié)得以加強，3）極大地增強了企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，打破了以往部門之間的業(yè)務(wù)流程障礙；清晰規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和高效的管理平臺為企業(yè)的綜合決策提供了有力的保障。

具體來說，通過ERP系統(tǒng)的實施我們預(yù)計將取得如下各方面的效益：

1． 在采購和物料管理方面能夠進(jìn)行合理的供應(yīng)商篩選和淘汰；減少原材料、半成品和成品的庫存；減少庫存損耗、減少缺貨、提高倉庫的綜合利用率、采用更好的采購策略、減少原材料成本。2． 在生產(chǎn)控制方面做到生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化；減少廢品和再加工；加強計劃、提高生產(chǎn)設(shè)備利用律、增強生產(chǎn)靈活性；加強生產(chǎn)控制、減少生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本。

3． 在客戶管理方面能夠增強客戶定單的完整性和準(zhǔn)確性；減少產(chǎn)品運輸時間保證準(zhǔn)時送貨、增強客戶滿意度；加強退貨管理；增強客戶信用控制、加速資金回籠。

4． 在財務(wù)和成本控制方面細(xì)化并加速財務(wù)運作、增強成本控制和考核。

5． 在質(zhì)量控制方面嚴(yán)格按照GMP要求加強質(zhì)量控制程序。

6． 在集團化管理方面通過統(tǒng)一的財務(wù)體系、統(tǒng)一的成本核算方式、統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)提供跨企業(yè)的統(tǒng)一平臺。

實施ERP系統(tǒng)的體會

? 企業(yè)的信息化建設(shè)工作應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。信息是企業(yè)的重要資源，不同規(guī)模的企業(yè)可以采取不同的信息收集、存儲和使用方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，手工、甚至簡單的信息系統(tǒng)可能已經(jīng)滿足不了企業(yè)高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統(tǒng)為我們提供了駕馭信息的有力工具；xx藥業(yè)在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)率先選擇實施高效集成的ERP軟件是與其發(fā)展大醫(yī)藥戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的。

? 企業(yè)的后滯信息化建設(shè)難度較大。許多大型的國際化企業(yè)已經(jīng)將信息化建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，在新開一家工廠的同時已經(jīng)包括了信息系統(tǒng)的硬件建設(shè)、已經(jīng)確定了管理模式、也已經(jīng)有與其管理模式相適應(yīng)的軟件實施模板甚至是已經(jīng)實施好的管理軟件；而國內(nèi)企業(yè)由于歷史原因及整個管理模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)程使得信息化建設(shè)普遍滯后，在信息化建設(shè)時必然產(chǎn)生原有管理模式與新管理模式或新的業(yè)務(wù)規(guī)范的較大沖突，對沖突解決的把握可能是信息化建設(shè)是否可以順利推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

? 正確的軟件選型是成功實施ERP的基礎(chǔ)。xx藥業(yè)成立了包括業(yè)務(wù)人員和信息主管組成的軟件選型小組展開了將近一年的軟件選型工作。軟件選型應(yīng)考慮諸多方面的因素，xx藥業(yè)在軟件選型過程中主要考慮了：本身企業(yè)的管理特點、企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、軟件的功能、軟件的行業(yè)解決方案、軟件公司的實力、軟件的技術(shù)支持和發(fā)展趨勢，xx藥業(yè)聘請普華永道就包括上述因素的多個方面為我司提供軟件選型建議，在軟件選型的過程中軟件選型小組加深了對ERP的認(rèn)識、了解多種ERP軟件的差異、在客戶考察的過程中也增強了成功實施的經(jīng)驗參考和信心，因而軟件選型的過程不僅是選擇軟件，更重要的是學(xué)習(xí)的過程，是新思想、新觀念形成的過程，是為實施打基礎(chǔ)的過程。

? ERP的開始實施需要顧問公司的指導(dǎo)。對于一個傳統(tǒng)的、沒有MRP、ERP概念的企業(yè)，實施ERP的過程中離不開顧問公司的指導(dǎo)。由于實施企業(yè)開始沒有熟悉所要實施ERP軟件的人員、對可能涉及的業(yè)務(wù)調(diào)整也缺乏指導(dǎo)性的意見，顧問公司很好地承擔(dān)著這一角色，顧問公司可以提供從項目管理、業(yè)務(wù)重整到技術(shù)支持和多層次員工培訓(xùn)的服務(wù)，為ERP系統(tǒng)的成功實施的提供強有力的保障。

? 實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施的過程中逐步建立起一支自己的實施和維護隊伍至關(guān)重要。xx藥業(yè)從項目的開始就非常注重項目組人員的素質(zhì)，各企業(yè)選送的自己的業(yè)務(wù)骨干參與項目的前期工作，參加培訓(xùn)、參與業(yè)務(wù)流程的制訂、在顧問的指導(dǎo)下逐步承擔(dān)起系統(tǒng)實施的關(guān)鍵工作。通過培養(yǎng)建立自己的實施隊伍，xx藥業(yè)為后續(xù)企業(yè)的ERP實施以及現(xiàn)有系統(tǒng)的維護打下堅實的基礎(chǔ)。

? 業(yè)務(wù)整改是保證項目順利實施的關(guān)鍵。管理的變革最終需要業(yè)務(wù)層面的支持，業(yè)務(wù)整改是ERP實施遇到的首要問題，由于傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響，不僅涉及業(yè)務(wù)操作方式的變化，困難來自業(yè)務(wù)人員對這種變化的認(rèn)同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整。新的管理方式需要新的業(yè)務(wù)操作模式支持，業(yè)務(wù)整改必須下大力度執(zhí)行下去。

? ERP系統(tǒng)是一把手工程，同時需要全員意識。包括業(yè)務(wù)整改在內(nèi)的管理變革不可避免地與企業(yè)、部門、崗位的責(zé)、權(quán)、利相關(guān)，要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進(jìn)行修改。ERP項目是一個信息系統(tǒng)項目，更是一個管理項目已經(jīng)得到共識。之所以稱其為一把手工程就是強調(diào)企業(yè)一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作；之所以說需要全員意識

是因為其與企業(yè)的每個部門、每個崗位相關(guān)，由于企業(yè)本身業(yè)務(wù)的集成性，某個崗位的效率低下必將成為整個企業(yè)業(yè)務(wù)運作的瓶頸，只有樹立起全員意識才能夠保證整個企業(yè)的高效運作。? 實施大型的ERP系統(tǒng)并不存在不可逾越的障礙。

xx藥業(yè)ERP項目的順利實施使得我們相信在具有良好管理基礎(chǔ)的企業(yè)，在資金的保證下、在高層管理正確的指引下、實施大型的ERP系統(tǒng)并不存在不可逾越的障礙。

未來發(fā)展

ERP系統(tǒng)是xx藥業(yè)信息化建設(shè)的一個重要內(nèi)容，目前制造業(yè)ERP系統(tǒng)實施工作正在順利開展，貿(mào)易業(yè)的系統(tǒng)集成也將于二零零一年下半年啟動，在一定的系統(tǒng)運作基礎(chǔ)上現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)化和功能完善工作也將展開。Internet技術(shù)的成熟和用戶群體的飛速增長，為企業(yè)開展電子商務(wù)提供了無限商機，許多國內(nèi)企業(yè)也已經(jīng)開始了電子商務(wù)的運作嘗試，國家有關(guān)部門正在完善網(wǎng)上醫(yī)藥銷售的政策，試點工作已經(jīng)展開，xx藥業(yè)密切注視著這一新商務(wù)模式的發(fā)展動態(tài)，在ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上抓住機遇開展電子商務(wù)是xx藥業(yè)信息化發(fā)展的另一個重點。

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SAP公司應(yīng)用案例-廣州藥業(yè)

廣州藥業(yè)股份有限公司（“廣州藥業(yè)”）是由廣州醫(yī)藥集團有限公司屬下的八家中成藥制造企業(yè)和三家醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)于一九九七年九月一日成立，并與同年十月三十日在香港聯(lián)合交易所掛牌上市的國有控股公司。二零零一年二月六日，廣州藥業(yè)A股股票正式在上海交易所上市。廣州藥業(yè)是首家以增發(fā)形式發(fā)行A股的H股公司。

廣州藥業(yè)及附屬企業(yè)主要從事（1）中成藥的制造與銷售；（2）西藥、中藥和醫(yī)療器械的批發(fā)、零售和進(jìn)出口。以銷售額計算，廣州藥業(yè)是中國最大的中成藥制造商；同時廣州藥業(yè)也是中國三大醫(yī)藥貿(mào)易商之一。以科技創(chuàng)新為動力，以中藥現(xiàn)代化為突破口，鞏固和擴展核心競爭力，建設(shè)具有國際競爭能力的大型醫(yī)藥集團是廣州藥業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

信息化建設(shè)思路

廣州藥業(yè)一向注重企業(yè)的信息化管理工作，屬下各企業(yè)自80年代開始逐步采用不同程度的電腦應(yīng)用，信息系統(tǒng)在辦公自動化和各種業(yè)務(wù)處理中發(fā)揮了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)業(yè)務(wù)運作規(guī)范、高效的管理和決策成為市場制勝的關(guān)鍵。而信息化管理作為企業(yè)運作的基礎(chǔ)必須適應(yīng)這一發(fā)展的需要。為保證選擇正確的信息化建設(shè)切入點，1998年，廣州藥業(yè)邀請專家共商企業(yè)信息化發(fā)展的策略，結(jié)合我司實際研討企業(yè)信息化發(fā)展的思路。經(jīng)過對企業(yè)原有信息系統(tǒng)的詳細(xì)評估及對近年來信息化發(fā)展的反思，計劃建立起我司統(tǒng)一規(guī)范的信息平臺，對企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子商務(wù)的發(fā)展提出“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的方針。

ERP項目概況

ERP項目主要包括軟件選型、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、業(yè)務(wù)整改和系統(tǒng)實施幾個部分。根據(jù)我司的企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、行業(yè)特點等諸多因素，我們聘請普華永道公司專門就我司軟件選型，對多家軟件公司的產(chǎn)品、實施和服務(wù)支持給出綜合評分，根據(jù)綜合評估最后提出了一套以ERP系統(tǒng)為核心的企業(yè)信息化解決方案，ERP(Enterprise Resources Planning)企業(yè)資源計劃是基于信息技術(shù)發(fā)展，從管理與技術(shù)兩個方面，體現(xiàn)企業(yè)邁向經(jīng)濟時代，順應(yīng)管理革命發(fā)展趨勢的應(yīng)用軟件，是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的有力支撐。通過ERP系統(tǒng)的實施我們希望達(dá)到業(yè)務(wù)運作、經(jīng)營管理和企業(yè)決策三個層面的效益。根據(jù)這一方案，在信息化建設(shè)“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的方針指引下，廣州藥業(yè)決定首先在屬下的8家中成藥制造企業(yè)實施SAP公司SAP R/3系統(tǒng)，項目于1999年12月23日正式啟動，實施業(yè)務(wù)范圍包括物料管理（MM）、生產(chǎn)計劃（PP）、銷售與分銷（SD）、質(zhì)量管理（QM）、財務(wù)會計（FI）、成本會計（CO）等涵蓋了企業(yè)運作的整個物流、資金流。項目建議在8家中成藥制造企業(yè)采取先試點后展開、集中與分散相結(jié)合的實施方式，以保證項目一邊建設(shè)、一邊完善、一邊見效益。

ERP項目進(jìn)展

根據(jù)ERP項目實施的一般原則，結(jié)合我司的具體情況，自99年12月項目實施正式啟動后，經(jīng)過試點企業(yè)核心人員培訓(xùn)、現(xiàn)有(As-Is)流程和未來（To_Be）流程討論、入駐企業(yè)實施，目前整體進(jìn)展順利。陳李濟藥廠項目自2000年4月入駐，6月開始正式并行，系統(tǒng)運行穩(wěn)定，并順利通過廣州市財政局的財務(wù)評審，新舊系統(tǒng)切換順利；奇星藥業(yè)項目2000年9月4日入駐，2000年12月15日開始新舊系統(tǒng)并行；星群藥業(yè)項目2000年11月20日啟動，2001年3月15日開始新舊系統(tǒng)并行；潘高壽藥業(yè)項目2001年2月7日啟動，2001年5月15日開始新舊系統(tǒng)并行；敬修堂藥業(yè)的業(yè)務(wù)整改工作于2001年5月下旬進(jìn)入實施階段；而所有后續(xù)企業(yè)的實施準(zhǔn)備工作正在緊張地進(jìn)行。在顧問公司的協(xié)助下，企業(yè)各級員工積極參與，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較薄弱、工作壓力大的情況下，廣州藥業(yè)ERP項目組和企業(yè)各部門人員努力工作，保證了項目基本按原計劃推進(jìn)。

實施ERP系統(tǒng)的效益

規(guī)范清晰的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)高效運作的基礎(chǔ)，ERP軟件作為久經(jīng)考驗的系統(tǒng)，其本身蘊涵著清晰靈活的業(yè)務(wù)模式，通過ERP系統(tǒng)的實施使得1）不夠清晰的業(yè)務(wù)得以明確，2）不夠規(guī)范的業(yè)務(wù)得以糾正，3）企業(yè)

整體業(yè)務(wù)運作效率得以提高；在企業(yè)管理方面，強大的企業(yè)信息系統(tǒng)使得1）以往管理的盲區(qū)得以彌補，2）管理的薄弱環(huán)節(jié)得以加強，3）極大地增強了企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，打破了以往部門之間的業(yè)務(wù)流程障礙；清晰規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和高效的管理平臺為企業(yè)的綜合決策提供了有力的保障。

具體來說，通過ERP系統(tǒng)的實施我們預(yù)計將取得如下各方面的效益：

1． 在采購和物料管理方面能夠進(jìn)行合理的供應(yīng)商篩選和淘汰；減少原材料、半成品和成品的庫存；減少庫存損耗、減少缺貨、提高倉庫的綜合利用率、采用更好的采購策略、減少原材料成本。

2． 在生產(chǎn)控制方面做到生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化；減少廢品和再加工；加強計劃、提高生產(chǎn)設(shè)備利用律、增強生產(chǎn)靈活性；加強生產(chǎn)控制、減少生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本。

3． 在客戶管理方面能夠增強客戶定單的完整性和準(zhǔn)確性；減少產(chǎn)品運輸時間保證準(zhǔn)時送貨、增強客戶滿意度；加強退貨管理；增強客戶信用控制、加速資金回籠。

4． 在財務(wù)和成本控制方面細(xì)化并加速財務(wù)運作、增強成本控制和考核。

5． 在質(zhì)量控制方面嚴(yán)格按照GMP要求加強質(zhì)量控制程序。

6． 在集團化管理方面通過統(tǒng)一的財務(wù)體系、統(tǒng)一的成本核算方式、統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)提供跨企業(yè)的統(tǒng)一平臺。

實施ERP系統(tǒng)的體會

? 企業(yè)的信息化建設(shè)工作應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。信息是企業(yè)的重要資源，不同規(guī)模的企業(yè)可

以采取不同的信息收集、存儲和使用方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，手工、甚至簡單的信息系

統(tǒng)可能已經(jīng)滿足不了企業(yè)高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統(tǒng)為我們提供了駕馭信息的有力工具；廣州藥業(yè)在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)率先選擇實施高效集成的ERP軟件是與其發(fā)展大醫(yī)藥戰(zhàn)略

目標(biāo)相適應(yīng)的。

? 企業(yè)的后滯信息化建設(shè)難度較大。許多大型的國際化企業(yè)已經(jīng)將信息化建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)

施的一部分，在新開一家工廠的同時已經(jīng)包括了信息系統(tǒng)的硬件建設(shè)、已經(jīng)確定了管理模式、也已經(jīng)有與其管理模式相適應(yīng)的軟件實施模板甚至是已經(jīng)實施好的管理軟件；而國內(nèi)企業(yè)由于

歷史原因及整個管理模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)程使得信息化建設(shè)普遍滯后，在信息化建設(shè)時必然產(chǎn)生原有

管理模式與新管理模式或新的業(yè)務(wù)規(guī)范的較大沖突，對沖突解決的把握可能是信息化建設(shè)是否

可以順利推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

? 正確的軟件選型是成功實施ERP的基礎(chǔ)。廣州藥業(yè)成立了包括業(yè)務(wù)人員和信息主管組成的軟

件選型小組展開了將近一年的軟件選型工作。軟件選型應(yīng)考慮諸多方面的因素，廣州藥業(yè)在軟

件選型過程中主要考慮了：本身企業(yè)的管理特點、企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、軟件的功能、軟件的行業(yè)解決方案、軟件公司的實力、軟件的技術(shù)支持和發(fā)展趨勢，廣州藥業(yè)聘請普

華永道就包括上述因素的多個方面為我司提供軟件選型建議，在軟件選型的過程中軟件選型小

組加深了對ERP的認(rèn)識、了解多種ERP軟件的差異、在客戶考察的過程中也增強了成功實施的經(jīng)驗參考和信心，因而軟件選型的過程不僅是選擇軟件，更重要的是學(xué)習(xí)的過程，是新思想、新觀念形成的過程，是為實施打基礎(chǔ)的過程。

? ERP的開始實施需要顧問公司的指導(dǎo)。對于一個傳統(tǒng)的、沒有MRP、ERP概念的企業(yè)，實施

ERP的過程中離不開顧問公司的指導(dǎo)。由于實施企業(yè)開始沒有熟悉所要實施ERP軟件的人員、對可能涉及的業(yè)務(wù)調(diào)整也缺乏指導(dǎo)性的意見，顧問公司很好地承擔(dān)著這一角色，顧問公司可以

提供從項目管理、業(yè)務(wù)重整到技術(shù)支持和多層次員工培訓(xùn)的服務(wù)，為ERP系統(tǒng)的成功實施的提

供強有力的保障。

? 實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施的過程中逐步建立起一支自己的實施和維護隊伍至關(guān)重

要。廣州藥業(yè)從項目的開始就非常注重項目組人員的素質(zhì)，各企業(yè)選送的自己的業(yè)務(wù)骨干參與

項目的前期工作，參加培訓(xùn)、參與業(yè)務(wù)流程的制訂、在顧問的指導(dǎo)下逐步承擔(dān)起系統(tǒng)實施的關(guān)

鍵工作。通過培養(yǎng)建立自己的實施隊伍，廣州藥業(yè)為后續(xù)企業(yè)的ERP實施以及現(xiàn)有系統(tǒng)的維護

打下堅實的基礎(chǔ)。

? 業(yè)務(wù)整改是保證項目順利實施的關(guān)鍵。管理的變革最終需要業(yè)務(wù)層面的支持，業(yè)務(wù)整改是ERP實施遇到的首要問題，由于傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣的影響，不僅涉及業(yè)務(wù)操作方式的變化，困難來自業(yè)務(wù)人員對這種變化的認(rèn)同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整。新的管理方式需要新的業(yè)務(wù)操作模式支持，業(yè)務(wù)整改必須下大力度執(zhí)行下去。

? ERP系統(tǒng)是一把手工程，同時需要全員意識。包括業(yè)務(wù)整改在內(nèi)的管理變革不可避免地與企業(yè)、部門、崗位的責(zé)、權(quán)、利相關(guān)，要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進(jìn)行修改。ERP項目是一個信息系統(tǒng)項目，更是一個管理項目已經(jīng)得到共識。之所以稱其為一把手工程就是強調(diào)企業(yè)一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作；之所以說需要全員意識是因為其與企業(yè)的每個部門、每個崗位相關(guān)，由于企業(yè)本身業(yè)務(wù)的集成性，某個崗位的效率低下必將成為整個企業(yè)業(yè)務(wù)運作的瓶頸，只有樹立起全員意識才能夠保證整個企業(yè)的高效運作。? 實施大型的ERP系統(tǒng)并不存在不可逾越的障礙。

廣州藥業(yè)ERP項目的順利實施使得我們相信在具有良好管理基礎(chǔ)的企業(yè)，在資金的保證下、在高層管理正確的指引下、實施大型的ERP系統(tǒng)并不存在不可逾越的障礙。

未來發(fā)展

ERP系統(tǒng)是廣州藥業(yè)信息化建設(shè)的一個重要內(nèi)容，目前制造業(yè)ERP系統(tǒng)實施工作正在順利開展，貿(mào)易業(yè)的系統(tǒng)集成也將于二零零一年下半年啟動，在一定的系統(tǒng)運作基礎(chǔ)上現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)化和功能完善工作也將展開。Internet技術(shù)的成熟和用戶群體的飛速增長，為企業(yè)開展電子商務(wù)提供了無限商機，許多國內(nèi)企業(yè)也已經(jīng)開始了電子商務(wù)的運作嘗試，國家有關(guān)部門正在完善網(wǎng)上醫(yī)藥銷售的政策，試點工作已經(jīng)展開，廣州藥業(yè)密切注視著這一新商務(wù)模式的發(fā)展動態(tài)，在ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上抓住機遇開展電子商務(wù)是廣州藥業(yè)信息化發(fā)展的另一個重點。

第三篇：sap在銀行業(yè)的應(yīng)用案例

天津外國語大學(xué)國際商學(xué)院

金融電子化論文

題 目： 姓 名： 學(xué) 號： 專 業(yè)： 年 級： 班 級： 任課教師：

SAP管理信息化在金融領(lǐng)域應(yīng)用

王明亮 1207534003 金融 2012 12703 薛晶心

2014 年 12 月

目錄

一、引言...............................錯誤！未定義書簽。

二、攜SAP公司簡介.....................錯誤！未定義書簽。

三、信息管理系統(tǒng)在銀行業(yè)的應(yīng)用...........................5

四、銀行業(yè)在客戶管理信息系統(tǒng)存在的問題...................6

五、浦發(fā)銀行SAP管理會計系統(tǒng)的實施案例...................7

六、浦發(fā)銀行SAP應(yīng)用措施.................................8 參考文獻(xiàn)： 10

摘要

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們對于信息管理系統(tǒng)的依賴日益明顯，銀行業(yè)也不例外。近些年來，信息管理系統(tǒng)的銀行業(yè)的應(yīng)用無處不在，例如:銀行排隊管理系統(tǒng)、銀行客戶管理信息系統(tǒng)、SA P系統(tǒng)等，都為銀行的正常運作提供有效的支持本文主要針對銀行客戶管理系統(tǒng)在銀行業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行簡單分析，以及其為銀行業(yè)的發(fā)展帶來的優(yōu)勢。

中國的銀行和金融企業(yè)已有較完整的前臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，并正在進(jìn)行數(shù)據(jù)大集中。然而，我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統(tǒng)，而這正是中國銀行金融企業(yè)全而管理集中、全而成本控制、全而風(fēng)險防范、全而客戶服務(wù)和全而而向未來所必需的。SAP金融業(yè)解決方案可為中國銀行金融企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一的智能管理平臺，全而提升競爭力以迎接WTO挑戰(zhàn)和防范風(fēng)險。SAP方案全而支持銀行人力資源管理(管理集中)、財務(wù)和管理會計(成本控制)、風(fēng)險控制和企業(yè)戰(zhàn)略管理(風(fēng)險防范)、客戶關(guān)系管理(客戶至上)及混業(yè)、跨國、多渠道經(jīng)營(而向未來)等。

關(guān)鍵詞：銀行業(yè)；銀行排隊管理系統(tǒng)；CRM系統(tǒng)

SAP管理信息化在金融領(lǐng)域應(yīng)用

一、引言

德國SAP公司是一家國際領(lǐng)先的ERP(EnterpriseResource Planning，企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)供應(yīng)商，占據(jù)全球ERP市場份額的三分之一以上，甚至連國際著名的IT企業(yè)如微軟、IBM , INTEL等都是它的客戶。在SAP公司提供的整個金融業(yè)解決方案中，SPA(Profitability Analyzer，盈利能力分析器以下簡稱SAP PA)作為一個相對獨立的模塊，能夠提供多緯度盈利能力分析報告。從我國商業(yè)銀行的實際情況出發(fā)，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的集成功能，完成從核心銀行系統(tǒng)到管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)抽取和加工，并借助信息技術(shù)的大容量存貯和大規(guī)模運算功能，可以克服長期以來商業(yè)銀行管理會計對責(zé)任會計核算、內(nèi)部轉(zhuǎn)移計價等復(fù)雜數(shù)據(jù)處理的困難，從而促進(jìn)商業(yè)銀行管理會計的實施和應(yīng)用。正是基于上述考慮，浦發(fā)銀行從2003年開始實施管理會計項目，希望借助SAP 中PA模塊的引進(jìn)，建設(shè)基于責(zé)任會計、以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格、全面成本分?jǐn)偤惋L(fēng)險資本分?jǐn)倿橹饕獌?nèi)容的績效分析和評價體系，并在此基礎(chǔ)上出具從機構(gòu)、條線、客戶、產(chǎn)品乃至于客戶經(jīng)理的盈利分析報告和績效評價報告，從而從整體上完成商業(yè)銀行管理會計方法和架構(gòu)的應(yīng)用。

二、SAP公司簡介

SAP公司成立于1972年,總部位于德國沃爾多夫市,是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨立軟件供應(yīng)商。目前,在全球有120多個國家的超過32,000家用戶正在運行著100,0600多套SAP軟件。財富500強80%以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個國家擁有分支機構(gòu),并在多家證券交易所上市,包括法蘭克福和紐約證交所。

SAP早在八十年代就開始同中國的國營企業(yè)合作,并取得了成功經(jīng)驗。1995年在北京正式成立SAP中國公司,并陸續(xù)建立了上海、廣州、大連分公司。10年間,SAP本著將國際先進(jìn)的管理知識同中國實際相結(jié)合的宗旨,充分滿足了中國企業(yè)追求管理變革的需求。SAP以信息技術(shù)為核心,不斷推出適應(yīng)企業(yè)管理需求和符合企業(yè)行業(yè)特點的商務(wù)解決方案,并匯同合作伙伴幫助中國企業(yè)進(jìn)行管理改革,增強競爭力。作為中國ERP市場的絕時領(lǐng)導(dǎo)者,SAP的市場份額已經(jīng)達(dá)到30%,業(yè)績以50%以上的速度遞增。SAP在中國擁有眾多的合作伙伴,包源訊、漢得、高維信誠、神州數(shù)碼、東軟軟件、漢普、清華縈光、上海達(dá)策、北京鑫毅力等。SAP在眾多的項目中與這些合作伙伴密切合作,將先進(jìn)的管理理念和方法轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑崕椭袊髽I(yè)成功現(xiàn)實。

長期以來，SAP通過對中國市場的深人研究和豐富的實踐積累，同時融合了三十年服務(wù)全球各行各業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐，為中國企業(yè)帶來了世界領(lǐng)先的管理理念和解決方案，并實現(xiàn)了國際化與本地化的完美結(jié)合。SAP切實幫助眾多的中國企業(yè)不斷提升管理水平，幫助他們在實現(xiàn)管理變革的過程中，靈活地應(yīng)對市場變化，有效地控制企業(yè)運作，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展，保持利潤持續(xù)增長。

三、信息管理系統(tǒng)在銀行業(yè)的應(yīng)用

1、信息管理系統(tǒng)在銀行業(yè)的應(yīng)用很廣泛，最常見的排隊系統(tǒng)。排隊現(xiàn)象普遍存在，銀行業(yè)引入排隊機，減少了很多人力資源，且對于客戶排隊管理顯得很簡便，先為排號靠前的客戶服務(wù)、為V IP客戶優(yōu)先服務(wù)的原則，都可以通過排隊系統(tǒng)完成傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的排隊系統(tǒng)主要包括:取號操作系統(tǒng)、呼叫操作終端系統(tǒng)、信息顯示提示系統(tǒng)和語音系統(tǒng)等。

2、還有最重要的客戶管理系統(tǒng)，隨著我國加入WTO ,國內(nèi)銀行業(yè)正醞著有史以來最為深刻的變革，不僅面臨著同業(yè)之間的激烈競爭，還有來自非同業(yè)與國外之間不斷加大科技投入的激烈競爭在信息技術(shù)水平總體相差不大的情況下，利潤并非只限于“物質(zhì)”，還來自于“信息”和“客戶關(guān)系”。今天的中國銀行業(yè)，己步入客戶主導(dǎo)的買方市場。銀行開始意識到，客戶己成為銀行至關(guān)重要的商業(yè)資源如何才能樹立和執(zhí)行客戶戰(zhàn)略、如何能建立期穩(wěn)定、科學(xué)管理的客戶關(guān)系:如何才能深度地挖掘客戶資源的效益顯得非常重要。要想贏得金融競爭的主動權(quán)，銀行只有實行以客戶為中心的客戶關(guān)系管理(Custotner Relationship Managetn ent, CRM)，賦撲銀行更完善的客戶交流能力，才能最大化客戶的收益。

CRM本身是一個管理上的名詞，是一個管理理念。但CRM又可以是一套原則制度或一套軟件技術(shù)。作為制度，它借助先進(jìn)的信息技術(shù)和管理思想，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組來整合客戶信息資源，并在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)客戶信息和資源的共享，為客戶提供一對一的個性化服務(wù)，改進(jìn)客戶價值、滿意度、盈利能力及客戶忠誠度，保持和吸引更多的客戶，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化作為軟件技術(shù)，CRM通過應(yīng)用先進(jìn)的計算機技術(shù)，將所收集的客戶特征信息進(jìn)行智能化分析。

四、銀行業(yè)在客戶管理信息系統(tǒng)存在的問題

（一）、對客戶了解不夠

中國相當(dāng)多城市的金融企業(yè)都集中在同一個區(qū)域，而大家所提供的服務(wù)又是同質(zhì)的?？蛻魪母鱾€銀行獲得的服務(wù)大同小異，銀行并沒有針對不同的客戶提供個性化服務(wù)。客戶要投資理財時，需向銀行進(jìn)行咨詢。但由于職員對客戶的偏好和能力無法把握，很難贏得客戶滿意，最終讓客戶失望而歸。

（二）、信貸不良是中國銀行業(yè)迫切需要解決的問題

銀行對企業(yè)的財務(wù)狀況了解不夠，或者因“關(guān)系信貸”形成了壞賬損失。對客戶的投機或欺詐行為不能夠及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)防，存在很大的金融風(fēng)險。由于財務(wù)報表總是在期末才形成，而且其上報和對外公布還存在很大的時間差，所以銀行往往不能夠?qū)ζ髽I(yè)的投資行為進(jìn)行監(jiān)督和警告。

（三）、各種與客戶相關(guān)的數(shù)據(jù)處于信息孤島的狀態(tài)

營銷、銷偉、客戶服務(wù)和支持業(yè)務(wù)都是孤立進(jìn)行的，并且前臺的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和后臺部門也是分開進(jìn)行的。當(dāng)客戶要同時獲得多項業(yè)務(wù)服務(wù)的時候，往往不得不多次填表，多次排隊等候，這樣就給客戶帶來了很大的不便。

（四）、我國銀行業(yè)客戶信息管理的缺陷

分散性和片斷性從客戶的角度看，當(dāng)與同一家銀行進(jìn)行不同的產(chǎn)品或服務(wù)查詢時，需要重復(fù)一些相同的步驟，而且得到的同答是來自不同的銀行、不同的人給出的不同同答:從銀行領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，從不同的部門得到的分析統(tǒng)計結(jié)果也往往不一樣，而且效率非常慢，月報、季報都不能按時上交:從市場營銷的角度看，不知道該對哪一類客戶提供千「么服務(wù)和產(chǎn)品，如何將好的客戶留住?？傊蛻粜畔⒌姆稚⑿院推瑪嘈?，對我國銀行的決策者進(jìn)行業(yè)務(wù)決策造成了極大的困撓，浪費了許多資源，失去了很多機會，使銀行在日益激烈的市場競爭中處于不利的地位。

五、浦發(fā)銀行SAP管理會計系統(tǒng)的實施案例

上海浦東發(fā)展銀行是1992年8月28日成立的股份制商業(yè)銀行總部設(shè)在上海。經(jīng)中國人民銀行、中國證監(jiān)會正式批準(zhǔn)，上海浦東發(fā)展銀行于1999年獲準(zhǔn)公開發(fā)行A股股票，并在上海證券交易所正式掛牌上市。目前注冊資本金達(dá)39.15億元。截至到2004年底，全行總資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)4580億元人民幣在上海、北京、杭州、南京、重慶、廣州、昆明、深圳、鄭州、天津、大連、濟南、西安、成都、武漢、寧波、蘇州、青島等地設(shè)立了21家直屬分支行、13家異地支行、305家營業(yè)網(wǎng)點在香港設(shè)立了代表處。在《亞洲銀行家))(The Asian Banker)雜志公布的“亞洲最強銀行“(Asia's StrongestBanks)排名榜上浦發(fā)銀行列第15位為中國銀行業(yè)之首。

面對激烈的市場競爭環(huán)境原有的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)浦發(fā)銀行的發(fā)展其中原有的資金交易系統(tǒng)在交易流程控制會計處理利息計算，統(tǒng)計報表等方面功能欠缺需要結(jié)合大量的手工處理原有的資金交易系統(tǒng)無法滿足不斷出現(xiàn)的新的資金交易品種原有的系統(tǒng)設(shè)計理念陳舊無法提供銀行經(jīng)營分析所需要的完整信息比如文易的現(xiàn)金流等;國內(nèi)資金交易品種和國際資金交易品種的處理分別在兩個系統(tǒng)上沒有統(tǒng)一的交易處理平臺。因此.浦發(fā)銀行急需一套完整的解決方案來改造舊的系統(tǒng)。

經(jīng)過審慎的選擇上海浦發(fā)銀行認(rèn)為SAP的解決方案設(shè)計理念先進(jìn)在交易信息記錄、流程控制、會計處理、向高端分析提供所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、報表展示等方面有完整的功能;同時SAP在服務(wù)全球眾多銀行業(yè)用戶的過程中積累了大t豐富的行業(yè)經(jīng)驗并且可以提供全面的實施咨詢服務(wù)在實施過程中能夠把國外的最佳實踐經(jīng)驗帶給浦發(fā)。因此上海浦東發(fā)展銀行選擇了SAP解決方案同時選擇SAP中國咨詢部實施項目。

六、浦發(fā)銀行SAP應(yīng)用措施

（一）、以專業(yè)的知識迎面挑戰(zhàn)，使項目實施更加順暢

SAP中國咨詢部業(yè)務(wù)咨詢?nèi)藛T訓(xùn)練有素，專業(yè)知識背景豐富，在為眾多的銀行業(yè)用戶實施SAP項目中積累了大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗，由于在以往的項目實施中SAP業(yè)務(wù)咨詢?nèi)藛T的優(yōu)秀表現(xiàn)上海浦東發(fā)展銀行再次選擇SAP中國咨詢部實施項目。項目的實施歷時2年，于2004年10月正式上線。在實施過程中，SAP業(yè)務(wù)咨詢?nèi)藛T面臨許多困難與挑戰(zhàn)首先.SAP的先進(jìn)理念如何同中國銀行業(yè)的實際情況相結(jié)合把國際先進(jìn)經(jīng)驗的精髓移植到本土如何做好變革管理幫助銀行平穩(wěn)過渡成為項目實施的核心問題。其次，在實施過程中銀行不僅要求實施正在做的金融產(chǎn)品，還要求把現(xiàn)在沒有做將來可能要做的金融產(chǎn)品也納入實施，這需要SAP業(yè)務(wù)咨詢?nèi)藛T結(jié)合國際經(jīng)驗創(chuàng)造性地制定適合浦發(fā)銀行的處理流程會計核算辦法等。還有SAP系統(tǒng)的會計處理和中國銀行業(yè)傳統(tǒng)的會計處理有較大差距如何消餌分歧，找到一個銀行可以接受，同時SAP又能處理的方案，成為項目的一大挑戰(zhàn)。另外SAP系統(tǒng)在報文處理方面功能較弱不能滿足銀行嚴(yán)格的內(nèi)控要求不得不中途引入Mercator系統(tǒng)來彌補。雖然困難重重.但SAP業(yè)務(wù)咨詢?nèi)藛T以專業(yè)的素養(yǎng)和敬業(yè)的精神通過周密的計劃和科學(xué)的方法幫助上海浦發(fā)銀行成功實施了項目。

（二）、改造業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)的發(fā)展鋪平道路

上海浦東發(fā)展銀行實施的SAP解決方案，在項目上線后運行良好，很好地實現(xiàn)了上海浦發(fā)銀行的項目目標(biāo)以系統(tǒng)功能為基礎(chǔ)，實現(xiàn)嚴(yán)格有效的流程控制交易信息和處理過程的完整記錄，會計處理的自動化，完整的信息披露與核心銀行系統(tǒng)和SWIFT報文處理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換等引進(jìn)國外先進(jìn)經(jīng)驗和最佳實踐改造舊的流程和做法。正如上海浦發(fā)銀行結(jié)算中心所說浦發(fā)人借用系統(tǒng)現(xiàn)成的平臺作適應(yīng)銀行的恰當(dāng)改良后建立了具有前瞻性的業(yè)務(wù)功能簡單地講，浦發(fā)的系統(tǒng)領(lǐng)先于業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此浦發(fā)人應(yīng)對成熟的資金產(chǎn)品“胸有成竹‘’了。相信通過SAP解決方案一定會使浦發(fā)銀行的工作效率、業(yè)務(wù)水平及經(jīng)營理念得到全面提升。SAP業(yè)務(wù)咨詢顧問—專業(yè)的。

SAP大中國區(qū)咨詢服務(wù)部于1995年年底正式成立，分別設(shè)在北京、上海、廣州、香和臺灣地區(qū)擁有180多位資深咨詢顧問。SAP中國咨詢隊伍以其充足的人力資源、訓(xùn)練有素的咨詢?nèi)藛T、專業(yè)的知識背景.利用科學(xué)的實施方法，通過現(xiàn)場業(yè)務(wù)/應(yīng)用/技術(shù)咨詢、遠(yuǎn)程應(yīng)用/技術(shù)咨詢、項目回顧程序、遠(yuǎn)程升級服務(wù)、遠(yuǎn)程歸檔服務(wù)、數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換服務(wù)、管理業(yè)務(wù)咨詢、IT系統(tǒng)集成管理等途徑為客戶實施各項解決方案向中國企業(yè)提供全面的企業(yè)管理和信息化的支持服務(wù)全面優(yōu)化和提高客戶在SAP行業(yè)解決方案上的投資價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]2013國內(nèi)汽車零部件行業(yè)發(fā)展特征分析.汽車零部件市場.2013,3 [2]中國汽車零部件行業(yè)將步入”微利時代”.汽車零部件市場.2013,3 [3]柳明.SAP公司:500強背后的管理大師.企業(yè)改革與管理.2010,10 [4]曾楚宏,林丹明.信息技術(shù)應(yīng)用與企業(yè)邊界的變動.中國工業(yè)經(jīng)濟.2009 [5]葉宏謨企業(yè)資源計劃_制造業(yè)管理篇.電子工業(yè)出版社.2011,8 [6].王農(nóng)躍.從Nolan階段理論看我國企業(yè)FT成長的關(guān)鍵因素[J].科技管理研究.2011, 27(1)[7],朱毅.ERP中物料管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].遼寧科技大學(xué).2006 [8].范青.淺談企業(yè)資源計劃ERP.遼寧經(jīng)濟.2012,10

第四篇：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文作業(yè)

SAP 公司HR案例分析

——人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

目錄

內(nèi)容摘要....................................................................................................3 關(guān)鍵詞.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在問題.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解決對策.....................................................................................6 參考文獻(xiàn)....................................................................................................8 致謝.............................................................................................................8 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

內(nèi)容摘要

首先以SAP公司為例，并對其進(jìn)行了分析，進(jìn)而引出人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)在SAP公司制定企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中存在很多問題。通過對問題的原因進(jìn)行剖析，指出人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中的作用，提出基于人力資源管理的解決措施。

關(guān)鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略管理

人力資源管理 3 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，從IBM公司跳槽出來的 4個年輕工程師創(chuàng)辦了SAP公司。他們共同的目標(biāo)就是生產(chǎn)銷售統(tǒng)一商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)軟件。哈索·普萊特納（Hasso Plattner）是德國著名軟件公司SAP的首席執(zhí)行官。作為該公司的創(chuàng)始人之一和“當(dāng)家人”，他視公司如生命，依靠自己的果敢、堅毅、勤奮和敢于創(chuàng)新勇于競爭的意志品質(zhì)，將SAP打造成世界第三大軟件公司的德國軟件業(yè)巨子。

1992年2月，普萊特納在短短幾天時間里召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會議，并制定了mySAP.com戰(zhàn)略。但是因為SAP公司相對封閉的技術(shù)研發(fā)模式和過于自負(fù)的性格缺陷這一戰(zhàn)略并沒有奏效，普萊特納承認(rèn)自己以及SAP無法獨立解決這個問題。隨后，普萊特納對公司進(jìn)行了徹底的革新。他采取與第一商業(yè)公司（Commerce One Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)商務(wù)軟件、借助索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打開市場營銷局面等措施，這使得公司的業(yè)績大為改觀。

普萊特納變了——從自負(fù)中走出的普萊特納改變了自己的做事方式，他以善于合作、推行聯(lián)盟和靈活處理的作風(fēng)拯救了SAP，盡管為了實現(xiàn)超過西貝爾公司（Siebel Systems）的目標(biāo)，他和他的公司將來還有很長的路要走。

第二章 存在問題

戰(zhàn)略管理過程分為兩個階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段。在戰(zhàn)略制定階段，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要通過界定企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部的機會和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。接下來，他們還需要列舉出各種可能的戰(zhàn)略選擇，并且對這些戰(zhàn)略選擇在實現(xiàn)組織目標(biāo)方面的能力進(jìn)行比較。不幸的是，普萊特納和SAP的專家們在制定mySAP.com戰(zhàn)略時，僅僅給出了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，忽視了戰(zhàn)略選擇的過程。

戰(zhàn)略選擇過程的主要任務(wù)實際上是回答與競爭有關(guān)的一系列問題——也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。在這一過程中所要做出 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析 的決策主要包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭、以及依靠什么去進(jìn)行競爭。盡管這些決策都非常重要，但是戰(zhàn)略決策者們卻常常很少注意“依靠什么去進(jìn)行競爭”的問題，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)屢決策的水平低劣。SAP公司正是因為沒有考慮好“哪些資源會使我們能夠打敗競爭對手？”和“我們將如何獲取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭”這兩個問題，才會出現(xiàn)在mySAP.com戰(zhàn)略實施了七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么的情況。

普萊特納在制定mySAP.com戰(zhàn)略時，由于其自負(fù)或急于求成，忽略了公司在新技術(shù)的研發(fā)和營銷方面的專業(yè)人士匱乏這一事實（當(dāng)然也可能是研發(fā)和營銷策略上的缺失，而非人員技能上的問題），在“知彼”（了解了市場和競爭對手的基本情況）后，沒有充分的知己,從而使得本來很好的愿景沒能得以實現(xiàn)，這也就是他直到最終才不得不覺得“自己以及SAP已經(jīng)無法獨立解決這些問題”的悲哀之處。

更為可悲的是，他在長達(dá)7個月的時間里，并沒有對這一致命的“硬傷”做出有效地診療，即沒有為這一戰(zhàn)略的實施尋求到人力資源管理方面的解決方案，如聘任高級軟件開發(fā)、市場營銷人員，重新整合適應(yīng)新戰(zhàn)略的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與公司經(jīng)營模式等等，從而未能迅捷而有效地彌補決策之初在人力資源管理上的漏洞，這也就加速了mySAP.com戰(zhàn)略最初的失敗。

第三章 原因分析

從SAP公司的事例中，我們似乎看到的只是普萊特納個人管理理念或處世方式轉(zhuǎn)變對SAP的影響，其實，稍加綜合分析就不難發(fā)現(xiàn)，這個事例真正反映的是人力資源管理的重要作用。人力資源管理是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱，它是一種能夠通過強化和支持企業(yè)運營，來對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

普萊特納及SAP在確定mySAP.com戰(zhàn)略時有無忽略人力資源管理的存在，我們不得而知。但是至少人力資源管理對于這一戰(zhàn)略的制定和實施沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，或者沒有扮演好理應(yīng)扮演的重要角色，是導(dǎo)致這一戰(zhàn)略失敗的主要原因。

首先，企業(yè)文化必須要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。顯然，一旦企業(yè)文化逐漸成為公司戰(zhàn)略阻力時，它離拐點也就不遠(yuǎn)了。SAP正是向人們展示了這樣一個商業(yè)哲理：成功會不斷固化企業(yè)的文化，不論是其中優(yōu)秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業(yè)其舊文化就會越強大，也越難以改變。當(dāng)舊文化所積淀下來的垢病厚實到足以阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展時，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。

其次，在戰(zhàn)略制定的過程中，通過和運用人力資源的管理職能可以幫助決策者找出與這一戰(zhàn)略相關(guān)的問題，比如在研發(fā)和營銷等環(huán)節(jié)，公司擁有怎樣的人力資源優(yōu)勢？公司將以怎樣的途徑和方法（或以怎樣的成本）來獲取確保該戰(zhàn)略得以成功實施所必需的人力資源？盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結(jié)構(gòu)仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，不具有吸引頂尖人才的機制。

最后，當(dāng)戰(zhàn)略開始實施后，人力資源管理也是該戰(zhàn)略得以勝利實現(xiàn)的關(guān)鍵所在，因為戰(zhàn)略目標(biāo)是必需通過完成特定的任務(wù)來實現(xiàn)的，而這些任務(wù)的完成是需要組織中具有特定技能的人來進(jìn)行的，當(dāng)然這些人還需要足夠的動力來支持其積極有效地發(fā)揮其特定的技能。而這正是人力資源管理在組織中的基本職能，即：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和職位；通過選聘、培訓(xùn)等形式配置組織成員；設(shè)計薪酬及績效管理等系統(tǒng)以激勵組織成員。

第四章 解決對策

在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展往往取決于某項重大決策上，特別是那些決定企業(yè)發(fā)展方向的、需要對內(nèi)外部環(huán)境條件等做出縝密分析判斷的戰(zhàn)略性決策，這一點是毋庸置疑的。但是，優(yōu)秀的決策者同時也會關(guān)注如何使企業(yè)戰(zhàn)略決策得以落實，從而將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實的各個環(huán)節(jié)。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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普萊特納過去曾經(jīng)說過，在市場營銷方面，只有他才有最后的發(fā)言權(quán)，但是實際上，他鮮明的個性和過于自負(fù)的風(fēng)格常常成為公司發(fā)展的最大障礙。如SAP公司過去強迫客戶購買捆綁在一起的大軟件包、不相信市場營銷的重要性、不愿和其他企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系等做法，都導(dǎo)致了SAP公司在與其他公司進(jìn)行競爭過程的時候損失慘重。所以，普萊特納個人的角色應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，將他不擅長的工作授權(quán)給其他專家負(fù)責(zé)處理。啟用索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）負(fù)責(zé)市場營銷方面、提拔亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）為首席執(zhí)行官與其平起平坐等做法，大大擴展了SAP公司在商務(wù)軟件領(lǐng)域全球市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。

普萊特納完全根據(jù)自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技術(shù)、頑固、做事不依賴任何人，并在過去依靠這種工程文化使得SAP公司成功地成長為世界軟件業(yè)的領(lǐng)袖之一，但是這也成為了現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整實施過程中的阻力。因此，SAP公司必須要徹底轉(zhuǎn)變原有的“工程文化”，建立機制讓工程師們能夠與銷售部門和客戶組織成為“開發(fā)合作伙伴”，使得SAP公司的產(chǎn)品在用戶的參與下開發(fā)出來，避免工程師在實驗室里閉門造車。這樣才能保證SAP公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠適應(yīng)和滿足用戶的需要。

此外，一個組織的戰(zhàn)略能夠得以成功的執(zhí)行，主要取決于五個重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員的甑選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬系統(tǒng)、信息的系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的目標(biāo)，SAP公司應(yīng)該虛位納賢，從人力資源市場上公開招聘或從競爭對手處挖人。除此之外，SAP還可以加大激勵力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標(biāo)做出貢獻(xiàn)都能得到相應(yīng)獎勵。

隨著市場競爭的日益嚴(yán)峻，企業(yè)生存發(fā)展所面臨的問題日益復(fù)雜，人力資源管理的職能也變得更為日趨復(fù)雜。人力資源管理不僅是企業(yè)正常運營的基本保證，在對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)型等企業(yè)決策的“源頭”環(huán)節(jié)中，人力資源管理都將會越來越重要。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA人力資源管理論文

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參考文獻(xiàn)

[1]雷蒙德·A·諾伊 等，人力資源管理——贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學(xué)出版社，2005 [2]希爾 等，戰(zhàn)略管理——中國版（第七版），中國市場出版社，2007 致謝

在本論文的寫作過程中，我的導(dǎo)師黃攸立老師傾注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴(yán)格把關(guān)，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學(xué)習(xí)期間給我極大關(guān)心和支持的各位老師以及關(guān)心我的同學(xué)和朋友。

時間的倉促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

第五篇：制藥公司藥業(yè)公司典型事故案例

制藥公司藥業(yè)公司典型事故案例

閱讀：527次 頁數(shù)：34頁 2014-01-09 舉報

典型事故案例

第一冊

壽光富康制藥有限公司

2001年10月1/34頁

目 錄

一、違章作業(yè) , 引起大火

二、試驗自制設(shè)備爆炸 , 造成雙眼受傷

三、工作圖快,引發(fā)爆炸

四、不帶防護手套 , 引起中毒

五、保管員發(fā)錯料 , 造成萬元損失

六、備錯料 , 投差料 , 發(fā)生爆炸

七、清理反應(yīng)釜 , 被錨撞頭暈

八、不戴目鏡看料液 , 料液飛濺滿眼臉

九、晚上在崗睡覺 , 醒后差點爆炸

十、鈉塊落地著火 , 燒壞車間北門

十一、漏硫酸二甲酯引起中毒

十二、按動按鈕不看設(shè)備 , 切斷別人的中指指尖

十三、干燥機不停清掃衛(wèi)生 , 損傷六根肋骨

十四、違章操作 , 視盅爆炸

十五、電機打火 , 甲醇燃燒

十六、受力不勻 , 視鏡爆碎

十七、密封墊泄漏 , 三角帶打滑 , 引起著火

十八、違章操作 , 右手致殘

十九、梯子滑倒 , 摔傷胳膊

二十、用角鐵別離心機 , 腮上豁出大口子2/34頁

二十一、關(guān)閥門掉下管子,甲醇鈉濺滿臉灼傷雙眼 二

十二、違章操作提升機 , 托盤與上端頂撞致使外部變形 二

十三、火星落入地溝 , 發(fā)生著火

二

十四、溴素壇破裂 ,兩操作工腳被燒傷

二十五、烘箱風(fēng)口處用塑編袋堵 , 引起著火 二

十六、麻痹大意 , 苯胺中毒

二十七、使用違規(guī)設(shè)備 , 險些造成人員傷亡 二

十八、離心機失修 , 飛車碰傷兩職工

二

十九、操作失誤 , 造成爆炸

三

十、操作不當(dāng) , 釀成大火3/34頁 前言

為了進(jìn)一步搞好安全生產(chǎn) , 真正使廣大干部職工從已發(fā)生的事故中汲取教訓(xùn),引以為戒,預(yù)防類似事故的發(fā)生,特編寫了壽光富康制藥有限公司〈事故典型案例分析〉。

本書收集了我公司一九九五年至二00一年九月份期間的典型事故案例, 是一部用淚水和鮮血換來的事故案例匯編,既是我公司近幾年來的安全生產(chǎn)總結(jié),也是提高我公司安全管理水平的好教材。要求各部門認(rèn)真組織學(xué)習(xí),掌握安全生產(chǎn)的規(guī)律,熟知安全的重點崗位和特殊原料的毒性,以便采取切實有效的防范措施,保證我公司生產(chǎn)的持續(xù)安全運行。

在編寫過程中,公司領(lǐng)導(dǎo)給予了大力支持。各車間負(fù)責(zé)人積極提供資料, 在此表示感謝!由于編寫時間倉促,前幾年資料不全,水平所限,書中不足之處在所難免,敬請讀者不吝賜教。

安全辦

二 00 一年九月二十六日

4/34頁

一、違章作業(yè) , 引起大火

事故時間: 1995年12月2日15時5分

事故地點: 原TMP環(huán)合平臺下

1、事故經(jīng)過和危害

1995年12月2日15時,肥城安裝隊在TMP車間環(huán)合工段,用氣割割鹽水管道時, 由于乙快管路漏氣,氣割落下的火花點燃了漏氣部位,乙快管路燃燒,引燃了地面母液殘渣(含有大量有機物及醇類),地面的明火同時引燃了車間地溝內(nèi)未沖走的殘渣(平時地溝未及時沖洗),大火從窗而出,竄到距車間一米的乙醇罐上,整個車間內(nèi)濃煙滾滾,火勢難以控制,用滅火器撲救作用已不大,幸虧用消防水降溫,并及時報 119火警,在全廠職工的努力下,十分鐘后把火撲滅,避免乙醇罐爆炸。

2、事故原因分析

2.1、車間內(nèi)動火前沒有采取安全防護措施，徹底清理周圍易燃物。2.2、安裝隊明知上午發(fā)生過管路漏氣現(xiàn)象,不查明原因,繼續(xù)使用,屬違章操作。2.3、外來人員安全技術(shù)知識缺乏。

2.4、平時車間現(xiàn)場管理不到位。

3、同類事故防止措施

3.1、車間內(nèi)動火必須先辦理動火申請工作單,采取安全防 護惜施。動火前必須清理周圍環(huán)境,用水沖洗干凈地面易燃物并停產(chǎn)隔絕易燃空間。

3.2、對全體職工進(jìn)行一次安全知識培訓(xùn)。

3.3、加強對外來施工人員的安全教育和監(jiān)督。

二、試驗自制設(shè)備爆炸 , 造成雙眼受傷 事故時間: 1996年3月16日8時

事故地點 : 溴化鈉車間

1、事故經(jīng)過和危害

1996年3月16日上午,溴化鈉車間一名操作工正在試驗肥城安裝隊加工自制的濃縮鍋,當(dāng)閥門開到0.25MPa時,濃縮鍋外夾套上口焊縫突然分裂爆炸,將部分焊渣 和保溫玻璃纖維打入操作工的雙眼中,兩眼鮮血直流,半年沒有上班。

2、事故原因及分析

2.1、安裝隊沒有資格制作壓力容器,又加上圖紙是本廠設(shè)計的,不符合要求。2.2、操作者違反操作規(guī)程, 鍋底閥門開的太小,使夾套內(nèi)承受不了工作壓力,造成爆炸。

2.3、新設(shè)備試車,車間負(fù)責(zé)人沒有到現(xiàn)場,沒有監(jiān)護人,違反規(guī)定。

3、同類事故防止措施

3.l、購買使用非標(biāo)壓力設(shè)備時必須到有資質(zhì)的廠家設(shè)計和加工。3.2、新設(shè)備安裝成試驗必須有安裝試驗計劃,經(jīng)過設(shè)備部同意，設(shè)備部、車間負(fù)責(zé)人到場監(jiān)督試驗。

3.3、加強操作工的管理與培訓(xùn),嚴(yán)禁違章操作。6/34頁

三、工作圖快,引發(fā)爆炸 事故時間 :1996 年 3 月 28 日 9 時

事故地點 : 甲醇鈉車間

1、事故經(jīng)過和危害

1996年3月28日上午 , 甲醇鈉南兩名操作工抽好甲醇 , 打開反應(yīng)釜蓋，一人解金屬鈉袋口 , 一人向鍋內(nèi)投鍋 , 當(dāng)投到第三塊時 , 為了圖省事 , 就托起袋 子往反應(yīng)釜中倒 , 只聽 “ 轟 ”的一聲 , 車間四周玻璃全部炸成碎片，整個車間一片煙霧 , 一 人從梯口跑出 , 另一人躲到牢問西南角。爆炸壓力(帶火)從釜口噴出 , 幸虧兩名操作工未正對釜口 , 才避免人身傷亡 , 但一操作工面部嚴(yán)重?zé)齻?/p>

2、事故原因分析

2.1、兩人嚴(yán)重違反了甲醇鈉生產(chǎn)操作規(guī)范 , 將金屬鈉一起投入反應(yīng)釜中。2.2、安全知識淡薄。

2.3、反應(yīng)釜未徹底晾干, 內(nèi)有氯氣、氧氣、甲醇等混合氣體 , 當(dāng)鈉一 起投入時 , 因鈉與釜壁碰撞劇烈 , 產(chǎn)生火花 , 引起混合氣體爆炸。

3、同類事故防止措施

3.1、嚴(yán)格按各工段安全操作規(guī)章操作 , 反應(yīng)釜必須烘干晾干后才能投料。3.2、加強安全知識教育。|

3.3、對違反規(guī)章制度者進(jìn)行重罰。7/34頁

四、不帶防護手套 , 引起中毒

事故時間 :1996 年 4 月 17 日上午

事故地點 : 九車間甲化工段

1、事故經(jīng)過和危害

1996 年 4 月 17 日上午 , 某職工在甲化工段操作時 , 發(fā)現(xiàn)離 心機房邊有 一堆TMP 粗品 , 拿桶來便赤手往里收 , 當(dāng)這位職工收完時 , 感覺身體不舒服眼 發(fā)紅 , 便送往醫(yī)院 , 診斷為硫酸二甲酯中毒。

2、事故原因分析

2.1、該職工沒有戴防護手套 , 粗品中含有反應(yīng)剩余的硫酸二甲酯！2.2、操作時改變了工藝參數(shù) , 使硫酸二甲酯過量 , 沒有中和徹底.2.3、工作現(xiàn)場沒有備好必要的防護措施如氨水等，3、同類事故防止措施

3.1、工藝參數(shù)的改動 , 必須經(jīng)過分管經(jīng)理同意 , 生產(chǎn)部備案。3.2、勞保用品在崗時必須要充分利用 , 特別是特殊崗位。

3.3、有毒原料要有防范措施 , 發(fā)生意外時及時處理。8/34頁

五、保管員發(fā)錯料 , 造成萬元損失 事故時間 :1996 年 4 月 12 日

事故地點 : 九車間甲氧化工段

1、事故經(jīng)過和危害

1996 年 4 月 12 日 , 供應(yīng)部某保管員 , 將 DCC 的原料吡啶誤認(rèn)為 TMP 的原料DMF發(fā)放出庫 , 九車間領(lǐng)取后 , 沒有詳細(xì)檢查實物與領(lǐng)料單是否相符, 就匆忙投料生產(chǎn) , 發(fā)現(xiàn)反應(yīng)不對 時 , 已經(jīng)無法挽回 , 將料全部放掉 , 幸虧沒有 發(fā)生其它副反應(yīng) , 引發(fā)危險事故發(fā)生 , 直接經(jīng)濟損失萬元以上。

2、事故原因分析

2.1、保管員責(zé)任心不強 , 沒有嚴(yán)把原料出庫關(guān)。

2.2、沒有執(zhí)行〈物料驗收、儲存、出庫管理制度〉。

2.3、車間內(nèi)使用原料時沒有檢查原料名稱是否相符以及質(zhì)量、重量等指標(biāo)。

3、同類事故防止措施

3.1、對全體職工要加強主人翁教育 , 增強職工的責(zé)任感。

3.2、嚴(yán)格執(zhí)行公司內(nèi)部的有關(guān)制度。

3.3、加強對職工的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn) , 提高職工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。9/34頁

六、備錯料 , 投差料 , 發(fā)生爆炸 事故時間 :1996 年 10 月 15 日

事故地點 :TMP車間環(huán)合工段

1、事故經(jīng)過和危害

1996 年 10 月 15 日下午 , 一臨時工將混醇桶備到環(huán)合車間附近準(zhǔn)備投料用 , 班長同主操作把備好的料抽到反應(yīng)釜中 , 加溫反應(yīng) , 發(fā)現(xiàn)釜中溫度上升很快有異常 , 正在分析原因時 , 主操作開動攪拌 , 只聽 “ 轟 ” 的一聲 , 上好的反應(yīng)釜人孔蓋卡子斷裂 , 將入孔蓋炸開 , 釜中料液噴到屋頂 , 車間內(nèi)煙霧彌漫。在場的 4 名操作工有的燙傷有的中毒 , 被送往中醫(yī)院。若入孔蓋碰撞到人 , 將會導(dǎo)致人身傷亡。

2、事故原因分析

2.1、將縮合工段的丙烯腈當(dāng)作混醇 , 丙烯腈遇堿發(fā)生自聚而產(chǎn)生爆炸。2.2、班長和主操作抽料時沒有檢查。將丙烯膀當(dāng)作混醇。

2.3、反應(yīng)出現(xiàn)升溫異常迅速時 , 不應(yīng)攪拌 , 而應(yīng)實施降溫處理并及時開啟所有放空管道。

3、同類事故防止措施

3.1、臨時工上崗前要培訓(xùn) , 特別是培訓(xùn)安全常識和掌握原料的性質(zhì) , 日常工作中也要加強監(jiān)督指導(dǎo)。

3.2、投料時要有投料人和復(fù)核人檢查。

3.3、嚴(yán)格執(zhí)行工藝規(guī)程和遵守異常現(xiàn)象處理方法。

3.4、車間內(nèi)物料標(biāo)識要明顯 , 原料存放采用定量管理

七、清理反應(yīng)釜 , 被錨撞頭暈 事故時間 :1996 年 10 月 15 日

事故地點 :TMP車間環(huán)合工段

1、事故經(jīng)過和危害

1996 年 10 月 15 日 ,TMP 車間環(huán)合工段因反應(yīng)釜長期使 用 , 釜壁中產(chǎn)生了垢 , 為了清除垢 , 某操作工從入口孔下去清刷 , 不多時 , 另一位操作工開動了其他反應(yīng)釜的攪拌后 , 過去 順手開了此反應(yīng)釜的攪拌 , 在下面除垢的某操作工被錨攪的 旋轉(zhuǎn) , 發(fā)出 “ 吱吱 ” 的聲音 ,平臺上的操作工聽到后 , 馬上關(guān) 閉了開關(guān) , 把某操作工救上來 , 頭暈、不能站立 , 一周不能上班。

2、事故原因分析

2.1、進(jìn)入容器(反應(yīng)釜)沒有辦理進(jìn)入容器許可證。

2.2、在外沒有人監(jiān)護和做標(biāo)志。

2.3、違反設(shè)備操作規(guī)程。

3、同類事故防止措施

3.1、嚴(yán)格進(jìn)入容器管理制度 , 進(jìn)入容器前必須辦理進(jìn)入容器許可證。3.2、檢修設(shè)備要有安全標(biāo)志。

3.3、要有專人監(jiān)護 , 不能離開現(xiàn)場。11/34頁

八、不戴目鏡看料液 , 料液飛濺滿眼臉 事故時間 :1996 年 8 月 12 日 10 時

事故地點 :TMP 車間縮合工段離心機

一、事故經(jīng)過和危害

1996 年 8 月 12 日上午 ,TMP 車間三名職工正在離心 , 孫某剛把離心機放滿料液, 來到門口推小車 , 回頭看見劉某又在往離心機放料 , 孫某就過去對劉某說放滿了 , 于是孫某便看看離心機料液現(xiàn)狀,這時刻劉某從離心機往外拿管子。料液被高速轉(zhuǎn)動的離心機甩打在了孫某的臉上,造成孫某眼部堿液嚴(yán)重?zé)齻半骖愇?質(zhì)中毒。

二、事故原因分析、違反工藝操作規(guī)程 , 放料管沒有完全流出料液就向外拿管子。2、上班時不按規(guī)定戴防護用品 , 特別是關(guān)鍵崗位關(guān)鍵時必須戴防護用具。

三、同類事故防止措施

1、加強對職工安全工藝操作的培訓(xùn)。、上班時必須戴規(guī)定的防護用品。12/34頁

九、晚上在崗睡覺 , 醒后差點爆炸 事故時間 :1997 年 4 月 20 日

事故地點 : 九車間甲氧化工段

一、事故經(jīng)過和危害

1997 年 4 月 20 日凌晨 4 點 , 制冷班某操作工一人值班睡覺 , 所看管的設(shè)備循環(huán)水泵自動停止 , 全廠冷卻循環(huán)水?dāng)嗔?, 這時TMB甲氧化工段正在投料、反應(yīng) , 用冷卻水降溫時發(fā)現(xiàn)沒有水 ,TMB 操作工及時叫醒制冷班某操作工兩次 , 他都不知道停了循環(huán)水。這時高壓反應(yīng)釜瞬間壓力劇增到1.6MPa, 幸虧TMB車間操作工發(fā)現(xiàn)早及時排空,才避免了一起重大惡性事故的發(fā)生。直接經(jīng)濟損失9000元。

二、事故原因分析

1、上班時間睡崗,對所管轄范圍區(qū)未巡回檢查,對工作玩忽職守。2、廠規(guī)廠紀(jì)執(zhí)行不嚴(yán)。、安全意識淡薄。

三、同類事故防止措施、加強勞動紀(jì)律管理 , 嚴(yán)禁夜間睡覺、嚴(yán)禁脫崗等。

2、對類似情況從嚴(yán)從重處理。、對某操作工全廠通報 , 扣發(fā) 4 個月的獎金 , 按事故損失額的 10% 進(jìn)行處 罰。13/34頁

十、鈉塊落地著火 , 燒壞車間北門

事故時間 :1997 年 3 月 15 日

事故地點 : 甲醇鈉車間

一、事故經(jīng)過和危害

1997 年 3 月 15 日上午 , 甲醇鈉車間投完料后，車間內(nèi)無人 , 突然著火 , 冒著濃煙 , 燃燒到了車間北口的門上 , 路過的職工發(fā)現(xiàn)后 , 及時叫人滅火并報 119 火警。此時車間地溝的大火已向外漫延 , 外面還有 5立方甲醇貯罐 , 車間內(nèi)反應(yīng)釜、高位槽內(nèi)有甲醇存在。如果一起燃上后果不堪設(shè)想。在場人員及時用消防栓水沖洗地面 ,使水隔斷大火向甲醇罐漫延的通道 , 十分鐘后大火熄滅。車間北 門被燒壞不能用。

二、事故原因分析、投料時 , 將金屬鈉碎片掉到了地面上。

2、車間地回上有積水;、車間地回有灑落的甲醇成甲醇鈉。、地面和地溝未及時沖洗、清掃 , 現(xiàn)場管理太差。

三、同類事故防止措施

1、鈉碎片千萬不能灑落到地上 , 投完料后要仔細(xì)檢查平臺上以及內(nèi)襯袋中是否 有鈉片 , 不用的鈉碎片集中處理。、車間地面不能有積水 , 撒落的甲醇、甲醇鈉及時處理。、只要車間處于生產(chǎn)狀態(tài)時 , 必須有人值班。14/34頁

十一、漏硫酸二甲酯引起中毒

事故時間 :1997 年 5 月 6 日

事故地點 : 九車間甲基化工段

一、事故經(jīng)過和危害

1997 年 5 月 6 日上午，九車間甲基化工段某操作工在平臺上操作時 , 二甲酯閥 門泄露沒發(fā)現(xiàn) , 當(dāng)時有三名職工在平臺下給反應(yīng)釜的旁通更換閥門 , 二甲酯從平臺上淌到平臺下 , 三名職工因二甲酯中毒 , 在市中醫(yī)院治療了一周。

二、事故原因分析

1、上班時巡回檢查力度不夠 , 未及時發(fā)現(xiàn)原料泄漏。

2、沒有戴防毒用具。、重點部位保全工沒有定期檢查。

三、同類事故防止措施、加大設(shè)備巡回檢查力度。、重點部位要有保全工定期檢查。、提高職工的自我保護意識 , 上班戴勞保用品。

十二、按動按鈕不看設(shè)備 , 切斷別人的中指指尖

事故時間 :1998 年 1 月 10 日 18 點 30 分

事故地點 TMP 車間脫色工段

一、事故經(jīng)過和危害

1998 年 1 月 10 日傍晚 , 甲操作工在向反應(yīng)釜內(nèi)加水時,因看不清水位 , 用左 手盤三角帶以帶動減速機與錨轉(zhuǎn)動 , 觀察水位 , 這時乙操作工 , 誤認(rèn)為要開攪拌 , 不管三七二十一就按下了電動機按鈕 , 轉(zhuǎn)動的皮帶輪將甲操作工左手中指指尖削斷 , 被送往八九醫(yī)院處理也未痊愈。造成一定殘疾。

二、事故原因分析、兩操作工嚴(yán)重違反了設(shè)備操作規(guī)程 , 三角帶在沒有監(jiān)護人的情況下用手轉(zhuǎn) , 開啟設(shè)備前沒有先查看設(shè)備是否正常。

2、電動機皮帶沒有防護罩。

三、同類事故防止措施、組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)設(shè)備安全操作規(guī)程。、要在裸露的設(shè)備轉(zhuǎn)動部位加防護理(網(wǎng))。、教育職工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣 , 不要隨便手扶轉(zhuǎn)動部件。16/34頁

十三、干燥機不停清掃衛(wèi)生 , 損傷六根肋骨 事故時間 :1998 年 1 月 ]1 日 7 時

事故地點 :TMP 車間精制工段

一、事故經(jīng)過和危害

1998年1月11日早上, 天剛亮, 干燥機正在運行 , 某操作工就用掃帚掃干燥機下面 , 不小心被旋轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)動軸掛上衣服 , 連同某操作工繞到轉(zhuǎn)動軸上 , 這名操作工用力爭脫 , 電機負(fù)荷大 , 干燥機才停，其右側(cè)六根肋骨折斷，頭部、胳膊也 受傷,送縣人民醫(yī)院做了手術(shù) , 半年多沒有上班。幸虧本操作工身體好，力量大 , 否則其性命難保。

二、事故原因分析、違章作業(yè) , 運轉(zhuǎn)設(shè)備在不停止的情況下打掃衛(wèi)生。、過度疲勞 , 因這名操作工到濰坊陪床一晚上 , 回來接著上班。3、沒有防護設(shè)施和安全警示牌。

三、同類事故防止措施、制定安全操作規(guī)程及注意事項。

2、設(shè)置防護設(shè)施和安全標(biāo)志牌。、上班時間要保持充沛的體力和良好的精神狀態(tài)。17/34頁

十四、違章操作 , 視盅爆炸 事故時間 :1998 年 3 月 4 日上午

事故地點 : 九車間甲氧化工段

一、事故經(jīng)過和危害

l998 年 3 月 4 日上午 , 九車間甲氧化工段某操作工在 2 號反應(yīng)釜投完料開始升溫反應(yīng) , 升到 0.7MPa 時 ,“ 轟 ” 的一聲巨響 , 視蠱爆炸 , 整個視盅破碎 , 在車間內(nèi)找不到玻璃碎片。物料噴 滿車間 , 濺入某操作工雙眼 , 立即用清水沖 洗后送往市中醫(yī)院 , 治療15天出院 , 雙眼視力分別有不同程度的下降。

二、事故原因分析、違反工藝操作規(guī)程 , 加料后沒有關(guān)閉放料閥門 , 開始升溫前未檢查高壓釜所有閥門是否關(guān)閉。、上班沒有戴護自鏡。

三、同類事故防止措施。、組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程 , 并嚴(yán)格執(zhí)行。

2、上班時要穿戴規(guī)定的勞保用品。、教育職工樹立安全第一的思想。工作時要謹(jǐn)慎細(xì)心 , 切勿馬虎大意。18/34頁

十五、電機打火 , 甲醇燃燒

事故時間 :1998 年 7 月 1 日中午

事故地點 : 醇分離車間西部.一、事故經(jīng)過和危害

1998 年 7 月 1 日中午 , 外地送來一車甲醇 , 某保管員和甲醇車間的一名操作工將放料管接入泵子 , 剛一開泵子周圍甲醇燃燒。外地司機跳車逃跑 , 保管員和操作工迅速拿來滅火器 將火撲滅 , 才避免了爆炸。此處有 100 噸的甲醇罐 , 若 起火 , 后果不堪設(shè)想。

二、事故原因分析、泵子電機不是防爆電機。

2、電線接頭打火。、放料管與鐵管接口處漏甲醇。

三、同類事故防止措施、易燃液體所用泵子必須是防爆的。

2、電線接頭一定接牢 , 并定期檢查。、電泵同儲罐必須保持一定距離 , 接口處要牢固。19/34頁

十六、受力不勻 , 視鏡爆碎 事放時間 :1998 年 12 月 3 日晚

事故地點 : 九車間甲氧化工段

一、事故經(jīng)過和危害

1998 年 12 月 3 日晚 ,3 號高壓反應(yīng)釜物料反應(yīng)后 , 降壓到 1.1MPa 時 , 視鏡突然發(fā)生爆碎 , 釜中物料及甲醇噴出。整個車間一片煙霧。此時 , 如果電路 打火極有可能車間發(fā)生爆炸。若操作工面對視鏡 , 后果不堪設(shè)想。

二、事故原因分析

1、視鏡受力不勻。、投料前沒有檢查視鏡完好狀況。

三、同類事故防止措施。、投料前首先檢查視鏡狀況 , 更換視鏡時一定要放平, 受力均勻 , 要有復(fù)核人。

2、反應(yīng)時 , 不要站在視鏡的正面。

3、嚴(yán)格遵守安全操作規(guī)程。、高壓釜只有一個視鏡供放料用 , 升溫時一定要將視孔燈取下。

十七、密封墊泄漏 , 三角帶打滑 , 引起著火

事故時間 :1999 年 3 月 23 日 20 點 40 分

事故地點 :TMP車間 4 號反應(yīng)釜

一、事故經(jīng)過和危害

1999 年 3 月 23 日晚 ,TMP 車間生產(chǎn)一班 4 號反應(yīng)釜表面上 , 突然著火 , 這時正在回流 , 在崗的唯一一名操作工看到火后 , 馬上跑出去叫人救火。其他車間的職工聽到后 , 拿起滅火器 , 向著火點跑去及時撲滅了著火 , 沒有造成損失。

二、事故原因分析

1、設(shè)備密封墊不嚴(yán)泄漏甲醇。

2、電機三角帶打滑產(chǎn)生火花。、車間內(nèi)部管理不善 , 設(shè)備檢修不及時。

三、同類事故防止措施、加強車間內(nèi)部設(shè)備管理 , 對跑、冒、滴、漏及時處理。

2、對維修人員實行設(shè)備維修責(zé)任制。

3、發(fā)現(xiàn)剛著火時要及時用滅火器處理 , 然后再叫其他人災(zāi)火 , 不要錯過了滅火 的最佳時機。21/34頁

十八、違章操作 , 右手致殘

事故時間 :1999 年 12 月 26 日 12 時

事故地點 : 塑編車間

一、事故經(jīng)過和危害

1999 年 12 月 26 日 , 塑編車間某操作工在印刷機前負(fù)責(zé)輸送袋片 , 剛印刷了 200 余條后 , 某操作工發(fā)現(xiàn)膠版上沾了一塊雜物，未關(guān)機就站起來用拇指和食指取 , 右手被對轉(zhuǎn)的膠輥與鐵輥緊緊央在一起 , 致使大拇指截肢 , 食指、中指各 取掉一截。

二、事故原因分析、操作工違章 , 在不停機的情況下 , 用手拿雜物。

2、車間內(nèi)無安全操作規(guī)程 , 安全標(biāo)志牌。

3、操作工安全技術(shù)知識缺乏。

三、同類事故防止措施、對車間的工人進(jìn)行一次全面的安全教育,增強安全意識。

2、建立各項規(guī)章制度 , 嚴(yán)格執(zhí)行。、安全操作規(guī)程要上墻 , 安全標(biāo)志齊全。22/34頁

十九、梯子滑倒 , 摔傷胳膊

事故時間 :2000 年 6 月 9 日 17 點

事故地點 : 九車間甲氧化工段

一、事故經(jīng)過和危害

2000 年 6 月 9 日下午 , 某電工在九車間甲氧化工段平臺上 更換燈泡時 , 腳踩的三角梯突然歪倒 , 使某電工從高處跌下將 右胳膊摔傷 , 立即送往市人民醫(yī) 院 , 診斷為右上肢克雷氏骨折。

二、事故原因分析、沒有將三角梯固定牢。

2、登高作業(yè)時沒人協(xié)助。

3、忽視了安全。

三、同類事故防止措施、提高職工的安全意識 , 無論在什么樣的條件下、都要注意安全。2、每干一項工作都要采取可靠的安全措施。、電工在登高或帶電作業(yè)時要有人監(jiān)護。23/34頁

二十、用角鐵別離心機 , 腮上豁出大口子 事故時間 :2000 年 6 月 24 日 10 點

事故地點 : 三車間離心機旁

一、事故經(jīng)過和危害

2000 年 6 月 24 日上午 , 某新操作工在離心時 , 離心機還在慣性轉(zhuǎn)動 , 急于停止,就用角鐵別,以阻止離心機停轉(zhuǎn),被轉(zhuǎn)動的離心機打出的角鐵刺入腮中，豁出5厘米的口子,鮮血直流,立即送往醫(yī)院,幸虧沒有打在腦部。

二、事故原因分析、嚴(yán)重違反設(shè)備安全操作規(guī)程。

2、新職工安全意識淡薄。

三、同類事故防止措施、重新學(xué)習(xí)設(shè)備安全操作規(guī)程,加強安全教育。、對明知故犯者進(jìn)行重罰。

3、本人寫出檢討。24/34頁

二十一、關(guān)閥門掉下管子,甲醇鈉濺滿臉灼傷雙眼 事故時間 :2000 年 9 月 1 日 5 時 30 分

事故地點 : 甲醇鈉車間

一、事故經(jīng)過和危害

2000 年 9 月 1 日早上 , 六車間某操作工準(zhǔn)備將反應(yīng)釜中的甲醇鈉放入桶中 , 剛開閥門 , 早安裝在上面的放料管突然掉下，流出來的甲醇鈉淌在了某操作工仰面的臉上,眼部嚴(yán)重?zé)齻?用清水沖洗后立即送往市中醫(yī)院。

二、事故原因分析

l、批料前沒有對管子接口進(jìn)行檢查！、沒有戴防護用品 , 如護目鏡！

三、同類事故防止措施、管子接口處在放料前檢查,并用鐵絲扎牢。

2、上班時必須戴勞動防護、用具。

3、制訂放料安全操作規(guī)程。

二十二、違章操作提升機 , 托盤與上端頂撞致使外部變形

事故時間 :2000 年 11 月 11 日 9 點

事故地點 : 成品倉庫

一、事故經(jīng)過和危害

2000 年 11 月 11 日 9 時許 , 溴化鈉車間人員未經(jīng)允許,使用倉庫提升機, 當(dāng)提升機上升到上部限位時,沒有馬上停車,造成了托盤與上端頂撞,使提升機外部變形,鋼絲繩拉斷一半。

二、事故原因分析、溴化鈉車間人員使用不當(dāng),違章操作。

2、倉庫人員不在現(xiàn)場 , 沒有監(jiān)督和指導(dǎo)。

3、沒有限位保護裝置。

三、同類事故防止措施、各單位提升機要有專人操作，要熟知操作知識、倉庫的提升機要有保管人員操作 , 未經(jīng)許可嚴(yán)禁其他人使用。3、安裝提升機限位保護裝置。26/34頁

二十三、火星落入地溝 , 發(fā)生著火 事故時間 :2000 年 9 月 15 日上午

事故地點 :TMP二車間東鄰

一、事故經(jīng)過和危害

2000 年 9 月 15 日上午 ,TMP三車間準(zhǔn)備從儲罐區(qū)丙烯腈鋪設(shè)管道到TMP三車間 , 某維修工在二車間東就用氣割下料(另一位操作工去辦理動火證),二車間在上班的人員看到地溝冒煙,整個地溝燃燒發(fā)出 “ 彭彭 ” 的聲音 , 丙烯腈進(jìn)料塑料管燃燒 , 馬上拿起滅火器 , 鋪開消防帶及時把火撲滅。這時某維修工如夢初醒。丙烯腈管子表面被燒焦變形 , 幸虧沒有燃燒丙烯腈罐。

二、事故原因分析、地溝中有易燃液體。此地溝不流通,濃度越來越大，遇明火燃燒。2、動火前沒有辦好動火許可證。、沒有人在場監(jiān)護。

三、同類事故防止措施、生產(chǎn)區(qū)內(nèi)地溝要流通,不流通的定期用水沖。

2、動火必須遠(yuǎn)離地溝或用水將地溝仲淡。、動火前必須先辦理好動火證 , 安全措施可靠 , 經(jīng)過檢查后方可動火。27/34頁

二十四、溴素壇破裂 ,兩操作工腳被燒傷 事故時間 :2000 年 11 月 12 日

事故地點 : 二溴醛車間

一、事故經(jīng)過和危害

2000 年 11 月 12 日 , 二溴醛車間兩抽溴素在抬壇子時，突然外包裝,底部木版折斷，溴素壇子掉在地上破裂，溴素濺到兩職工的褲子和鞋上，造成兩職工腳部 和腿部嚴(yán)重?zé)齻?，并且大面積潰爛。

二、事故原因分析、溴素外包裝木板腐爛。、抬溴素壇前沒有仔細(xì)檢查外包裝是否牢固。

3、沒有穿防酸服和防酸膠鞋。

三、同類事故防止措施、供應(yīng)部采購溴素時 , 要對外包裝提出要求和檢查。

2、在搬動溴素壇時要仔細(xì)檢查 , 輕拿輕放。

3、上班時穿戴全必需的勞動防護用品。28/34頁

二十五、烘箱風(fēng)口處用塑編袋堵 , 引起著火 事故時間 :2001 年 3 月 17 日 4 日

事故地點 : 硝酸胍烘箱處

一、事故經(jīng)過和危害

2001 年 3 月 17 日凌晨 , 夜間值班人員查崗時 , 發(fā)現(xiàn)硝酸胍烘箱風(fēng)口處著 火 , 箱體內(nèi)冒煙 , 附近車間上班人員看到后立即用滅火器撲滅。烘箱體內(nèi)硝酸胍熏黑。

二、事故原因分析、夜間烘料無人值班。、烘箱溫度超過了規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

3、風(fēng)口處用塑編袋堵口。

三、同類事故防止措施、規(guī)定所有夜間運行的設(shè)備必須有人值班。

2、組織職工學(xué)習(xí)工藝安全操作規(guī)程。、風(fēng)口處用不易燃的鐵網(wǎng)和鐵片控制進(jìn)風(fēng)大小。29/34頁

二十六、麻痹大意 , 苯胺中毒 事故時間 :2001 年 3 月 27 日 3 時

事故地點 : TMP二車間

一、事故經(jīng)過和危害

2001 年 3 月 27 日凌晨 ,TMP二車間二班二步某操作工進(jìn)行二次抽料時 , 不小心將苯膠桶弄倒。苯胺從未上緊的桶蓋中流出 , 某操作工向上抬起時 , 順其手 腕進(jìn)入手套中 , 某操作工只用水簡單沖洗后 , 帶上手套繼續(xù)操作 , 過了一個多小時 ,其嘴唇發(fā)紫 , 渾身無力 , 吐字不清 , 立即送往市人民醫(yī)院 , 診斷為苯胺中毒。

二、事故原因分析、苯胺是劇毒物品 , 該操作工不夠重視。、苯胺是油狀液體 , 用水沖很難去凈 , 又帶上手套。

3、自我防護意識淡薄 , 麻痹大意。

三、同類事故防止措施、增強職工對我公司〈原料毒性及防護〉知識的學(xué)習(xí)。、加強安全教育 , 提高職工的自我防護意識。二

十七、使用違規(guī)設(shè)備 , 險些造成人員傷亡

事故時間 :2001 年 6 月 12 日

事故地點 : 二溴醛車間

一、事故經(jīng)過和危害

2001 年 6月12 日早上,二溴醛車間甲班一位操作工將八壇溴素搬到提升機托盤上 , 另一位在平臺上操作提升機。當(dāng)提升機托盤到平臺時 , 按鈕失控 , 提升機托盤直向上升 , 將鋼絲繩絞斷 ,順軌高速滑下 , 將八壇溴素摔得粉碎 , 溴素濺出很遠(yuǎn)。幸虧下面的操作工聽到上面的操作工喊聲后跑開 , 才避免了一 場大的人身傷亡事故的發(fā)生 , 只是一位操作工扭傷了腳彎。直接經(jīng)濟損失 2000 元以上。

二、事故原因分析

l、提升機沒有限位器、布線器等安全保護措施 , 屬于違規(guī)設(shè)備。2、提升機電器沒有定期維修 , 致使開關(guān)失靈。、對該提升機早已通知整改 , 還繼續(xù)使用 , 屬于違章指揮。

三、同類事故防止措施

l、對提升機立即安裝限位器、布線器等安全附件 , 符合規(guī)定要求。2、加強提升設(shè)備的定期維護、保養(yǎng)。、對違規(guī)設(shè)備操作工有權(quán)拒絕使用。

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二十八、離心機失修 , 飛車碰傷兩職工 事故時間 :2001 年 9 月 6 日

事故地點 : 永康公司一車間

一、事故經(jīng)過和危害

2001 年 9 月 6 日上午 , 永康公司一車間兩名離心機操作工正在看守離心機離心時 , 突然離心機解體 , 設(shè)備碎片亂飛、旋滾的離心機罩碰傷兩位操作工 , 其中幸虧一人在墻角站著 , 否則后果不堪設(shè)想。兩受傷者立即送往?；t(yī)院.二、事故原因分析

1、離心機在強腐蝕環(huán)境中使用 , 無定期檢查、維修。

2、離心機因招標(biāo)購進(jìn) , 只重價格 , 忽視了質(zhì)量。

三、同類事故防止措施、制定設(shè)備維修計劃 , 特別是在惡劣環(huán)境中使用的設(shè)備應(yīng)定期檢查、維修。發(fā)現(xiàn)故障及時排除。、設(shè)備購進(jìn)時在保證質(zhì)量和安全裝置齊全的情況下 , 再將考慮價格。

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二十九、操作失誤 , 造成爆炸

事故時間 :2001 年 6 月 14 日 15 點 40 分。

事故地點 : 二車間一步工段。

一、事故經(jīng)過和危害

2001 年 6 月 14 日 15 點 40 分 , 二車間一步某操作工剛接完班 ,蒸油相正在進(jìn)行中 , 某操作工看到真空沒有達(dá)到要求 , 就去平臺下看油相桶 , 只聽 “ 砰 ” 的一聲 , 蒸汽鼓開鍋口墊 , 彌漫整個車間 , 幸虧沒有人在反應(yīng)釜旁邊 , 才避免了一場傷亡事故 ,直接經(jīng)濟損失 3000 元。

二、事故原因及分析

l、加熱時沒有打開出料閥 , 本來負(fù)壓蒸餾的反應(yīng)釜成了正壓。2、操作工操作不夠熟練。

二、同類事故防止捎施、加強特殊崗位的安全操作培訓(xùn) ,掌握應(yīng)知應(yīng)會。

2、嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度。、操作工要加強責(zé)任心 , 精心操作。

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三

十、操作不當(dāng) , 釀成大火

事故時間 :2001 年 9 月 14 日 18 時

事故地點 : 三車間

一、事故經(jīng)過和危害

2001 年 9 月 14 日 18 時 , 三車間回收工段某操作工在中和二步甲醇時開啟滴加閥門發(fā)現(xiàn)硫酸不滴 , 去查原因發(fā)現(xiàn)高位槽放空閥門未開 , 就隨手打開了閥門，硫酸快速滴入釜內(nèi) , 同甲醇劇烈反應(yīng) , 使其沸出釜外 , 濺到了反應(yīng)釜旁邊的數(shù)顯儀上 , 從平臺上淌到了車間地面 , 霎時 , 火從平臺引到了車間地面。大火遍布整個車間。全公司職工聞訊迅速拿來滅火器 , 鋪設(shè)消防帶 , 經(jīng)過十分鐘 左右將火撲滅。避免了一場大的悲劇發(fā)生。直接經(jīng)濟損失 5000 元左右。

二、事故原因及分析、沒有關(guān)閉硫酸滴加閥 , 在打開放空閥門時 , 硫酸快速滴入反應(yīng)釜中 , 反應(yīng)劇烈 , 致使沸料。、數(shù)顯儀不是防爆型的。、操作工麻痹大意 , 操作不當(dāng)。

三、同類事故防止措施

l、各車間制定特殊崗位安全操作規(guī)程 , 并使職工嚴(yán)格執(zhí)行。2、防爆車間必須使用防爆設(shè)備、電器等。、加強安全教育 , 提高職工安全意識。