第一篇：2018年收入類劃小承包優(yōu)化要點

2018年前端劃小承包優(yōu)化要點

施總在調(diào)度會上多次解讀了2018年前端劃小承包機制的要點，同時做出了一些具體的要求，現(xiàn)將2018年優(yōu)化的要點總結(jié)如下：

2018年前端發(fā)展類、地域收入類劃小承包方案是市場部、渠道部、寬帶電視運營部、人力部基于工作經(jīng)驗積累，管理水平的提升，結(jié)合現(xiàn)實情況，通過多次探討選擇，并與部分渠道承包人、營業(yè)部主任、支局長、網(wǎng)格經(jīng)理等積極溝通，集思廣益才最終敲定，之后在實際工作生產(chǎn)實踐中還會不斷優(yōu)化。

一、發(fā)展類優(yōu)化要點

1.專業(yè)管理，屬地使用，深度協(xié)同。渠道經(jīng)理基本實現(xiàn)“一營業(yè)部一渠道經(jīng)理”模式，實行專業(yè)管理，下沉營業(yè)部。全面、深度參與營業(yè)部營銷，參與營業(yè)部的晨會，營業(yè)部安排辦公場地，渠道經(jīng)理業(yè)績?nèi)堪磳俚貭I業(yè)部業(yè)績進行考核。

2.壯大渠道隊伍，提升渠道能力，全力促發(fā)展。在現(xiàn)有渠道人員編制99人的情況下，根據(jù)各單位網(wǎng)點規(guī)模和營業(yè)部設置情況擴編到128人。每個縣公司增加了一名支撐人員，渠道經(jīng)理管轄的網(wǎng)點個數(shù)平均為6-8個。讓每個渠道經(jīng)理有精力去幫助網(wǎng)點提升能力，全力促發(fā)展。

3.架構(gòu)調(diào)整，成立核心商圈。平江、汨羅、岳陽縣、華容、湘陰、臨湘分別劃為核心商圈片+公眾劃片渠道片兩個片，君山、六個營銷分局每個分局劃為公眾劃片渠道一個片。核心商圈從營業(yè)部獨立出來，收入獨立核算，每個商圈配置3-5人。4.繼續(xù)調(diào)優(yōu)KPI,適配營銷組織。10%的權(quán)重與承包單位收入完成率掛鉤；業(yè)務發(fā)展60分，其中移動凈增30分，79檔及以上單產(chǎn)品30分；客戶經(jīng)營20分，其中存量高遷不限量融合15分，寬帶續(xù)費費5分；重點工作10分。以門店為核心，基于結(jié)對營業(yè)部，開展經(jīng)營活動。

5.薪酬模型調(diào)優(yōu)，團隊共享超收激勵。一是2018年渠道經(jīng)理根據(jù)工作貢獻，可以享受對應營業(yè)部超收分成。二是團隊長津貼從300元提升到600元。三是明確了支撐經(jīng)理的待遇，渠道支撐人員根據(jù)三級單位認領(lǐng)積分完成率排名，爭搶激勵系數(shù)。（增量增配與超量分成基數(shù)為三級單位渠道經(jīng)理的增量增配與超量分成平均數(shù)）。四是明確增收增配與超量分成與劃片承包區(qū)域業(yè)績嚴格掛鉤。

二、地域類優(yōu)化要點

1.堅持以四級承包為核心，明晰五級責任體系。2017年農(nóng)村支局長、各專業(yè)各自為政，沒有體現(xiàn)支局營業(yè)部團隊的力量。2018年要求堅持以四級承包為核心，團隊成員協(xié)同開展經(jīng)營工作。渠道經(jīng)理、裝維經(jīng)理與營業(yè)部結(jié)對，專業(yè)化運營，屬地化管理。營業(yè)部主任提供辦公場所，保證團隊成員每周1-2次的集中辦公，開晨會，布置相關(guān)工作。城區(qū)營業(yè)部，四位一體，逐步推行店片結(jié)合，門店是核心，渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、裝維經(jīng)理做到常態(tài)的溝通、協(xié)同。由團隊長選擇承包類型，確定團隊的承包性質(zhì)，風險金也以團隊為單位按照認購收入規(guī)模統(tǒng)一繳納。整個承包團隊成員在以營業(yè)部承包人為核心的團隊內(nèi)，基于各自崗位角色，承擔匹配的責任，開展各項生產(chǎn)經(jīng)營工作。2.KPI模型管控過程。KPI模型去掉結(jié)果指標，導向規(guī)模、份額、強調(diào)管控過程。規(guī)模發(fā)展40分、客戶經(jīng)營20分、寬帶滲透率提升20分、市場空間庫建設10分、10分掛鉤重點工作。如營業(yè)部完成收入的，本營業(yè)部內(nèi)的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了寬帶滲透率和市場空間庫建設指標，要求網(wǎng)格經(jīng)理在自己的責任田內(nèi)精耕細作，不斷提升市場份額，實現(xiàn)規(guī)模突破。收入是承包結(jié)果指標，連續(xù)三個月以上沒有完成收入，可能會調(diào)整崗位。

3.進一步給團隊長賦權(quán)。團隊長權(quán)力的增加表現(xiàn)在兩個方面，一是團隊成員集中體辦公，屬地化管理，團隊長對網(wǎng)格經(jīng)理、渠道經(jīng)理、裝維經(jīng)理每月有考核權(quán)；二是基于網(wǎng)格核發(fā)的增收增配、超產(chǎn)分成的分配權(quán)。權(quán)力更大責任更重，對團隊長的管理水平要求更高。要求團隊長在年初預先拿出內(nèi)部激勵與考核方案與部內(nèi)相關(guān)人員充分溝通，上報三級單位認定并由部內(nèi)所有成員簽字后予以實施，內(nèi)部分配方案可以季度調(diào)優(yōu)。

4.優(yōu)化激勵模型。一是承包人的基本承包薪酬并軌到普通員工薪酬體系，浮動績效按照崗位起薪等級核發(fā)；二是增收增配按照認購網(wǎng)格收入規(guī)模分檔定額配置，與KPI掛鉤核發(fā)。增收增配按照收入規(guī)模分檔100（含）-200萬：4000元/年，200（含）-300萬：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100萬元以下的網(wǎng)格原則上不配置增收增配，有特殊情況的農(nóng)村支局可以報批審核核發(fā)。高認購高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超產(chǎn)分成與寬帶滲透率的提升指標掛鉤；四是增加團隊長的班長津貼標準從以前的300元和500元兩檔提升到600元和800元兩個檔次。五是基于支局長的角色定位，基本承包薪酬的核發(fā)基于所承包的支局收入規(guī)模定檔核發(fā)（2017年是基于網(wǎng)格規(guī)模定檔核發(fā)的）。六是提升支撐人員的待遇。

5.人員編制。一是嚴控真外包承包人員。2017年考慮到一些特殊情況，農(nóng)村支局劃小承包人員有外請人員，2018年承包人應在具備基本條件的本企業(yè)A、B、D類員工中選拔；二是控編承包收入的承包人員，擴編發(fā)展類承包人員，100萬以下的網(wǎng)格不配置網(wǎng)格經(jīng)理。

三、政企行客類優(yōu)化要點

政企行客類劃小承包應用的范圍為市本部政企客戶部，縣分公司政企客戶部，云溪、城陵磯政企客戶分部。明確政企承包是四級承包下的五級責任體系。

1.KPI模型管控過程，重過程才有好結(jié)果，2018年KPI模型去掉結(jié)果指標，導向規(guī)模、存量保有、市場空間庫的動態(tài)更新，強調(diào)責任導向發(fā)展過程。移動收入增長率、移動出賬凈增各20分、高帶寬保有20分、業(yè)務發(fā)展積分20分、市場空間庫建設10分、10分掛鉤重點工作。明確政企客戶經(jīng)理的重點工作為移動攻堅，保存激增，保住高帶寬的存量，實現(xiàn)移動業(yè)務規(guī)模突破。同時個性化的設置了一個加分指標和一個扣分指標。物聯(lián)網(wǎng)、云業(yè)務為加分項，是為了對每個人公平對待，鼓勵客戶經(jīng)理能夠發(fā)展該項業(yè)務，給與加分激勵。普通寬帶續(xù)費率為扣分指標，客戶經(jīng)理必須維系網(wǎng)格內(nèi)的寬帶用戶，流失則考核扣分。如分部完成收入的，本營業(yè)部內(nèi)的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。

2.進一步給團隊長賦權(quán)。基于五級網(wǎng)格核算的增收增配，和基于四級承包單元核算的超收分成，集約后由團隊長來分配。

3.機制適配的營銷組織方式和營銷對象改變。一是營銷組織方式變化2018年四級團隊收入承包，團隊整體完成收入目標才有超產(chǎn)分成。團隊成員結(jié)對開展營銷工作，體現(xiàn)團隊的互幫互助，團隊成員互相監(jiān)督，為達成目標共同努力。二是基于KPI考核導向的，營銷對象的改變。要實現(xiàn)移動的規(guī)模突破，營銷對象要從以前的單位關(guān)鍵人員轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥挝魂P(guān)鍵人為切入點的單位員工，走到員工宿舍去，走到員工家屬區(qū)去，爭搶移動集團網(wǎng)用戶。

4.激勵模型激發(fā)承包人達成預算目標的欲望。基于政企承包人員對完成預算普遍信心不足的現(xiàn)狀，基于政企的短板，將超收分成比例略微調(diào)低，增收增配配置遠遠高于地域類承包網(wǎng)格單元。目的是為了激發(fā)承包員工完成收入預算目標的欲望，增收增配是0和1的關(guān)系，達成目標則有，沒有達成則不核發(fā)、增收增配按照收入規(guī)模分檔50(含)-100萬：5000元/年；100(含)-200萬，7000元/年；200(含)-300萬：8000元/年；300(含)萬以上：10000元/年。

四、其他要求

1.一線員工必須每月完成一定的積分目標，2017年積分單價是可變的，2018年會將單價固定，積分做正向激勵。2.責權(quán)利對等，風險共擔?；谒募壋邪碌奈寮壺熑误w系，承包風險金以團隊為單位繳納，當承包人完不成承包認購經(jīng)營任務，按照以下原則扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣風險金5%；完成值小于T1值的80%的，則抵押金不予退還。

3.營業(yè)部主任組織團隊內(nèi)成員，認真學習新的承包方案，在團隊內(nèi)做好解讀。

4.所有的承包團隊應立即按照2018年的承包模式適配營銷組織，開展歲末年初營銷活動。

5.承包方案從12月1日開始執(zhí)行，1月應用。

第二篇：關(guān)于政企客戶事業(yè)部明年劃小承包優(yōu)化的工作思路

關(guān)于政企客戶事業(yè)部明年劃小承包優(yōu)化的工作思路

根據(jù)目前政企客戶事業(yè)部劃小承包情況，公司對轉(zhuǎn)變管理模式、建立倒三角服務支撐提出了迫切要求。因此，統(tǒng)籌推進“劃小承包”和“倒三角”，系統(tǒng)開展倒三角服務支撐體系建設顯得尤為重要。

一、統(tǒng)一思想認識。雖然目前政企劃小承包已經(jīng)實施，但是劃小人員還是缺乏主管的認識。劃小需要團隊成員在工作中相互配合，廣泛發(fā)動、精心策劃、穩(wěn)步推進。如果是操之過急，那就是走形式。我自己來到政企已經(jīng)有二個多月，雖然我工作不在劃小，但是作為支撐人員，我深感劃小對于部門的總要性。劃小應該是一只凝聚力強，富有創(chuàng)新和戰(zhàn)斗力的隊伍。而許多劃小單元缺乏團隊意識，單兵作戰(zhàn)，這樣勢必會讓劃小成為一個形式的團隊，成為一盤散沙，而沒有發(fā)揮它根本的作用。個人的智慧僅是草尖露珠，集體的智慧才是長河流水！劃小CEO是團隊的主心骨，更應該帶領(lǐng)其他成員發(fā)揮自己最大的潛力和特長，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，而團隊成員之間應該彼此信任，配合 CEO的工作，使團隊的客戶感受到最優(yōu)質(zhì)的服務。要充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，引導員工增強為企業(yè)發(fā)展做貢獻的自豪感、責任感。為了激發(fā)基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，形成“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍。同時，還通過搭建“劃小交流平臺”、編制劃小電子書等方式，加大優(yōu)秀劃小工作案例的挖掘和總結(jié)提煉、定期發(fā)布各級單位劃小工作進度和典型經(jīng)驗，推動各級單位相互借鑒學習、相互促進。

二、優(yōu)化劃小結(jié)構(gòu)，建議劃小人才儲備。目前，銷售一線人員的績效薪酬與身份、崗級脫鉤，績效工資與發(fā)展效益掛鉤。評優(yōu)、崗位晉升等大幅度向銷售一線傾斜。部門應進一步推進一線支撐崗位調(diào)整向雙向選擇等市場化用人方式轉(zhuǎn)變，提升人崗適配程度。通過雙向選擇牽引，強化支撐效能，鼓勵更多的年輕人奔赴一線建功立業(yè)。在明確小CEO責權(quán)利的同時，要在選人、用人方面給予小CEO更大的支持，小CEO可以根據(jù)工作的需要選擇自己的員工，組成高效的團隊，團結(jié)一致，全力以赴拓展市場；也可以根據(jù)今年自己的工作重點，選擇適合的上級管理人員和主管領(lǐng)導，使支撐更加對口，更加到位，更加有利于各項工作的順利開展。而員工也可以根據(jù)自己的特長或工作經(jīng)驗等，選擇更適合自己發(fā)展的劃小團隊。這樣靈活的雙向交流，改變了過去人員“捆綁”固定的局面，更優(yōu)化了團隊人員組合，又有上一級的“倒三角支撐”，更好地夯實了發(fā)展基礎，為劃小的發(fā)展增添了活力。其次，現(xiàn)在劃小的人才儲備還很緊缺，部分劃小因為員工休長假，工作調(diào)動或者離職，而使得劃小不能更好的展開工作，有些劃小只有兩名員工，在關(guān)鍵的時刻出現(xiàn)了用人荒。因此部門應加緊進行劃小人才儲備和培養(yǎng)，要以“動態(tài)蓄水“理念建立人才儲備制度，只要這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供持久的智力支持和人才保障。

三、豎立和強化劃小的服務理念，打造優(yōu)秀的服務理念和創(chuàng)新團隊。服務是政企工作的核心。劃小團隊應該具備服務意識。在工作中，不僅要以是否有利于公司利益為衡量標準，而且要以提高客戶價值為己任。要做到讓客戶百分百滿意，最重要的就是態(tài)度,以人為本,人性化的貼心服務,是顧客最喜歡的!但是部分劃小對客戶服務的重視程度還不夠。通過對政企客戶投訴處理的分析，目前主要集中在用戶對自己辦理的業(yè)務和宣傳口不一致，傳統(tǒng)電路故障處理不及時，終端售后和維系不到位等。造成部分政企用戶對電信服務的感知很差。CEO和劃小成員更應該加強與客戶的溝通，尤其是在辦理團單過程中更應該做到讓客戶明明白白消費，辦理后要做好客戶的維系工作，將投訴風險將到最低。許多劃小客戶經(jīng)理在銷售過程中過度依賴公司的終端成本補貼政策，當公司將機補轉(zhuǎn)為話補后，在與用戶的銷售中就陷入了被動，其實這是不正常的。劃小團隊應把注意力集中在對客戶期望的把握上，把無條件服務的宗旨與合理約束客戶期望的策略結(jié)合起來。企業(yè)不遺余力地滿足顧客的需要,無條件地服務顧客,是達到一流服務水平的基本原則。但在策略上必須靈活。合理約束顧客的期望常常是必要的。顧客對服務品質(zhì)的評價,容易受其先入為主的期望所影響,當他們的期望超過企業(yè)提供的服務水準時,他們會感到不滿;但當服務水準超過他們的期望時,他們會大感滿意。部門有必要嚴格控制客戶經(jīng)理顧客的承諾,以免顧客產(chǎn)生過高的期望。而在實際服務時盡可能超出顧客的期望。正確地處理無條件服務與合理約束兩者的關(guān)系,是政企工作在服務創(chuàng)新中面臨的挑戰(zhàn)。

關(guān)于對政企劃小承包的思考與優(yōu)化改進方式還有很多，政企客戶的發(fā)展需要我們每一位員工的智慧和努力，劃小的力量也必將激發(fā)企業(yè)活力，加速企業(yè)的跨越發(fā)展。

第三篇：我省進一步推進優(yōu)化劃小承包工作（共）

我省進一步推進優(yōu)化劃小承包工作

【發(fā)布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【瀏覽量: 728】

12月7日下午，來自蘭州、白銀、定西三個公司的12名小CEO代表受邀走進省公司，與省公司集體協(xié)商2016年外包協(xié)議的內(nèi)容、條款和雙方的權(quán)利義務，確保協(xié)議約定公平、公開、公正，進一步建立健全甘肅公司協(xié)調(diào)決策機制。

與外包單元小CEO面對面協(xié)商進行承包決策，目的就是要通過與小CEO代表的溝通，形成規(guī)范有序的契約關(guān)系，進一步規(guī)范和推進全省劃小承包工作。會上，省公司分別就甘肅公司2016年劃小承包優(yōu)化思路、運營服務支撐優(yōu)化思路以及前端劃小承包方案做了詳細的說明，12名小CEO代表分別就外包協(xié)議及倒三角支撐服務等提出了意見和建議。

自2010年以來，甘肅公司始終堅持機制體制創(chuàng)新，并取得了良好的成效，尤其是在劃小承包方面，積極探索外包式承包，走在了全集團前列，也多次受到集團的肯定和推廣。截至目前，全省電信共有劃小承包單元1733個，其中城鄉(xiāng)支局878個、實體渠道454個、政企直銷201個、后端維護200個（不含裝維承包），小CEO的總體數(shù)量達到1497人，員工終止勞動合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包單元收入增長率超過分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增長超過30%（均不含終端差價收入）；87.83%的小CEO對承包有信心，89.72%的小CEO看好承包經(jīng)營。實踐證明，甘肅公司劃小承包及倒三角工作符合中央、國家及集團公司的改革精神，符合企業(yè)發(fā)展實際，符合廣大員工的意愿，是經(jīng)過全省上下實踐檢驗，被證明是真正有效的，能夠促進企業(yè)快速、持續(xù)、健康發(fā)展和業(yè)績提升，能夠激發(fā)員工活力，并受到基層一線員工的歡迎。

今年以來，為進一步解放思想、堅定信心，持續(xù)、務實推進全面深化改革，堅定不移、積極穩(wěn)妥地推進劃小承包和運營服務支撐工作，更好地激發(fā)企業(yè)活力和運作效率，提升企業(yè)核心競爭力，甘肅公司根據(jù)集團公司務虛會精神和要求專題研究，確定在保持劃小承包基本面穩(wěn)定的基礎上，對2016年劃小承包工作進行優(yōu)化，并提出了優(yōu)化原則。在此基礎上，對外包協(xié)議做了優(yōu)化完善，并先后組織市場前端、運維后端和財務、人力資源部門多次召開專題會議，對外包協(xié)議進行了多輪次審定，并結(jié)合權(quán)力清單制度等多方面因素，形成了外包協(xié)議審議稿。

據(jù)悉，2016年劃小承包優(yōu)化意見共有六項優(yōu)化原則，即堅定信心，穩(wěn)中有進，強化落實；收入為主，責權(quán)對等，承包經(jīng)營；大小適宜，相對穩(wěn)定，營維合一；不拘身份，自主選擇，競標選拔；資源匹配，規(guī)則透明，穿透一線；以人為本，規(guī)范運作，防范風險。省公司此次專門組織合同契約雙方進行集體協(xié)商，對進一步規(guī)范公司劃小承包工作，形成規(guī)范有序的契約關(guān)系具有重要意義。

第四篇：劃小材料

材料1：

劃小承包

通過劃小核算單元，實施經(jīng)營承包責任制，激發(fā)員工內(nèi)生動力，提升企業(yè)核心競爭力。

材料2：

劃小承包，關(guān)鍵在培養(yǎng)CEO能力

當前，電信企業(yè)實行劃小承包已有時日，承包者雖成了CEO，然而很多承包者并非完全樹立CEO意識，更沒有具備CEO能力。以筆者工作的單位為例，部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局長在劃小單元承包實行后搖身一變成為掌控支局“人、財、物”的CEO，然而，思想觀念仍然停留在“等、靠、要”的安逸狀態(tài)中，主動意識差，有權(quán)利不懂、也不敢去用，開放合作意識沒有樹立起來，對支局資源掌控能力依然很弱。種種跡象表明，隨著劃小承包的深入發(fā)展，承包者CEO意識能力已成為制約發(fā)展的瓶頸，培養(yǎng)提升承包者CEO能力刻不容緩。我認為，需要從以下幾點轉(zhuǎn)變：

首先，要弄明白什么是承包CEO，樹立強烈的CEO意識。CEO，通俗理解就是“老板”，作為承包人，具有所轄區(qū)域人、財、物等一切資源調(diào)配利用的權(quán)力，除了法律、公司規(guī)定不能做的之外，其他都可以放手去做。CEO就是所承包區(qū)域的大家長、主人翁，區(qū)域內(nèi)的人事管理權(quán)、營銷決策權(quán)、渠道選擇權(quán)等歸承包者說了算。除了手中權(quán)力，承包者也必然承擔著相應的責任，如業(yè)務發(fā)展、網(wǎng)絡建設、員工生存發(fā)展等。這就要求承包者明晰手中的權(quán)力與責任，主動經(jīng)營，大膽創(chuàng)新，充分整合資源，努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人收入最大化。

其次，作為支局承包CEO，必須有利潤觀念，具有整合能力，通過市場化手段推動支局運作，追逐承包區(qū)域?qū)崿F(xiàn)利潤最大化。劃小經(jīng)營后，所有成本已下放給支局，支局成為一個個相對獨立的自主經(jīng)營體，CEO掌控著資源投資選擇決策權(quán)，如何以最小的資源投入獲取最大產(chǎn)出，如何實現(xiàn)資源利用效率最大化是每個承包者需要考慮的問題。那么，作為承包CEO必須具備開放合作意識，善于向社會借力為我所用，對所轄區(qū)域用戶與網(wǎng)絡資源分布情況、地方習俗與目標客戶群消費特征等有充分的了解，然后統(tǒng)籌安排、有的放矢地制定營銷策略并做好資源投放、效益評估，力求實現(xiàn)投資效益最大化，產(chǎn)出利潤最大化。

最后，作為支局承包CEO，必須具備一定的管理能力與戰(zhàn)略眼光。劃小承包后，支局長角色務必發(fā)生轉(zhuǎn)變，單靠匹夫之勇是難以駕馭支局全局發(fā)展的，支局長的主要精力應放在團隊管理與營銷策略制定上，積極引導員工做有效的事、正確的事，著力提高員工能力，充分凝聚團隊的力量。因此，作為支局承包CEO，首先是帶團隊能手，然后才是業(yè)務多面手，并且能夠清晰地看到支局的過去、現(xiàn)在及未來的發(fā)展方向，具有駕馭支局發(fā)展的能力。

另外，作為支局承包CEO，需要具備學習能力。在瞬息萬變的市場環(huán)境里，不學習意味著倒退、落后，與企業(yè)發(fā)展步伐脫軌，最終被市場所淘汰。因此，學習必須成為承包CEO工作的一部分，通過學習業(yè)務知識、互聯(lián)網(wǎng)思維、企業(yè)管理知識、財務管理知識、現(xiàn)代營銷理論、戰(zhàn)略管理知識等，不斷充實與豐富自身知識結(jié)構(gòu)，提高管理創(chuàng)新能力。承包CEO 只有具備了學習能力，才能推動支局員工提升學習能力，使所在支局變?yōu)檎嬲膶W習型組織。

材料3：

“劃小”：一場正在進行的革命

自今年以來，一些電信企業(yè)開始進行劃小經(jīng)營核算單元的工作，有關(guān)它的討論、爭議乃至因之產(chǎn)生的認知與操作上的盲點、誤區(qū)，眾說紛紜。從對組織形態(tài)、思維理念所具有的變革意義來看，“劃小”是電信的一場革命，看似溫和，實則似秋風掃落葉。可以預見的是，從組織架構(gòu)到營銷模式、從勞動用工到考核分配，無論是形而上的理念層面，還是形而下的器物層面，都將直接或間接受到影響、沖擊。

“劃小”是格局調(diào)整，也是經(jīng)營理念的革新。關(guān)于“劃小”的意義，可以從不同的層面、不同的角度進行解讀：它是一次組織格局的調(diào)整，基層經(jīng)營單元將在這場變革中獲得更大的自主權(quán)；它是一次組織形態(tài)的重塑，走向扁平化是不可逆轉(zhuǎn)的方向；它是一次經(jīng)營理念的革新，成本效益導向?qū)⒏油癸@；它是一場自上而下的管理創(chuàng)新，從頂層設計的推式管理到接地氣的拉式管理；它是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代“去電信化”的一項應對舉措，也是電信企業(yè)在外部市場化轉(zhuǎn)型后所進行的內(nèi)部市場化行為，其目的在于實現(xiàn)資源的精確化有效配置，盡可能地激發(fā)基層經(jīng)營單元的活力，從而快速高效響應市場變化，滿足市場需求。■權(quán)力利益的調(diào)整

近兩年，電信企業(yè)出現(xiàn)一個明顯的改革態(tài)勢，一方面是集約化。比如統(tǒng)一營銷政策、統(tǒng)一終端補貼、統(tǒng)一渠道組織等，這實際上是企業(yè)實施標準化、規(guī)范化管理，但由此也造成權(quán)力從市公司向省級甚至集團集中。另一方面是分權(quán)化。也就是劃小經(jīng)營核算單元，將市公司及分局（縣分公司）的權(quán)力進一步下放，直至最小的經(jīng)營單元，將責權(quán)利統(tǒng)一于一體，讓聽得見炮聲、看得到硝煙甚至沖鋒陷陣的人擁有自主決策權(quán)?！鼋M織形態(tài)的重塑

電信傳統(tǒng)的組織架構(gòu)類似于政府機構(gòu)，從集團（中央）到省市縣鄉(xiāng)，以地域范圍劃分行政級別，指揮鏈較長，響應慢、執(zhí)行慢，按部就班、有條不紊。這種體制適應于計劃經(jīng)濟，或壟斷條件，或高度穩(wěn)定的市場狀態(tài)。然而，隨著固網(wǎng)時代落幕及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的開啟，客戶的流動性、靈活性、個性化要求企業(yè)迅速響應變化無常的市場，傳統(tǒng)的垂直職能管理架構(gòu)已呈“老牛拉車”之態(tài)勢，勢必進行革新。一種由營業(yè)部等細化的基本經(jīng)營單元組成的扁平化組織架構(gòu)呼之欲出。通過權(quán)力的下放，市公司及分局（縣分公司）的功能及作用已經(jīng)弱化，尤其是分局（縣分公司）層面，這種態(tài)勢愈加明顯?！鼋?jīng)營理念的革新

在“劃小”之前，分局（縣分公司）是作為一個基本的收入中心及成本中心，或者說是利潤中心，是一個整體的考核單元。而其中的每個區(qū)域、崗位、責任人則如同被一道鐵幕所遮蔽，處于“暗箱”狀態(tài)，看不清價值鏈的流動。而通過“劃小”，分局（縣分公司）進一步細分為若干營業(yè)部，每個區(qū)域投入多少、產(chǎn)出多少、利潤多少可以比較準確地計算，由此按照效益導向原則，進一步優(yōu)化資源配置?？梢哉f，營業(yè)部成為自主經(jīng)營、自負盈虧的實體。通俗地講，營業(yè)部主任成為做買賣的老板、生意人，賺錢成為他的信條，自動自發(fā)。

材料4：

中國電信實施“劃小核算單元”管理

中國電信集團公司（以下簡稱中國電信）為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、內(nèi)部發(fā)展動力不足等問題，積極推進內(nèi)部市場化,組織開展了“劃小核算單元”工作，從企業(yè)最基本單元開始，統(tǒng)一“責、權(quán)、利”，核算投入和產(chǎn)出，根據(jù)產(chǎn)出效益進行利益分配，把每個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌慕?jīng)營主體，從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力，充分調(diào)動基層管理者和員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，助推企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升。2013年，中國電信重點聚焦支局、營業(yè)廳、網(wǎng)絡投資三項劃小工作，具體做法如下：

一、“劃小核算單元”的維度

中國電信從兩個維度開展“劃小核算單元”工作，一是經(jīng)營單元維度，主要指集團、省、市、區(qū)縣、支局及營業(yè)廳等經(jīng)營主體，目標是統(tǒng)一各級經(jīng)營單元的“責、權(quán)、利”，激勵經(jīng)營單元自覺自愿地加快發(fā)展和管理提升，實現(xiàn)“自驅(qū)動”，解決“想不想干”的動力問題；二是管理單元維度，即投資、運維等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，主要通過明確每個環(huán)節(jié)資源動因、經(jīng)營策略、提升手段，給各經(jīng)營管理單元提供相應的方法和標準，幫助經(jīng)營管理單元解決“怎么干好”的能力問題。

二、“劃小核算單元”的工作對象和范圍

一是支局劃小。明確凡是下達收入預算的基礎經(jīng)營單元均納入支局劃小范圍，要求劃小到支局（包括城市支局和農(nóng)村支局），不設支局的劃小到區(qū)縣公司，政企中心作為獨立的銷售中心比照支局開展劃小工作。二是營業(yè)廳劃小。明確劃小工作覆蓋全部四級及以上的自營廳，落實單廳目標責任制，實現(xiàn)單廳能夠計算盈虧，提升自營廳盈利能力。三是網(wǎng)絡投資劃小。聚焦在規(guī)模大、利用率相對較低的有線接入網(wǎng)，南方省分公司劃小到支局，北方省分公司劃小到區(qū)縣公司。

三、引入市場化管理機制，實現(xiàn)“責、權(quán)、利”統(tǒng)一

對于支局劃小的關(guān)鍵是推進市場化，積極開展經(jīng)營承包，促進關(guān)鍵資源下沉；建立“收入+經(jīng)營利潤”為主的考核體系，引導支局關(guān)注投入產(chǎn)出的全過程。同時賦予支局自主經(jīng)營權(quán)，主要包括：用人權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)、代理商管理權(quán)等。

對于營業(yè)廳劃小的關(guān)鍵是實行店長負責制，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧。一是明確責任，店長承擔店面經(jīng)營目標、現(xiàn)場管理、團隊建設及服務質(zhì)量等責任；二是資源下沉，切塊人工成本及促銷費用到店面，保障店長對可控成本的有效調(diào)配及使用；三是賦予權(quán)限，確保店長享有人員管理權(quán)、激勵分配權(quán)、駐店商管理權(quán)及促銷費使用權(quán)，并可對專業(yè)管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。

四、統(tǒng)一劃小指標和核算口徑

對于支局劃小，統(tǒng)一確定了收入和成本核算的總體原則，一是將用戶劃分到支局，再將與之匹配的量收、成本歸集到支局；二是簡化成本分類，統(tǒng)一設置35個成本池，其中劃小到支局的有12項，便于基層管理者理解；三是以省為單位統(tǒng)一量收口徑、統(tǒng)一成本池設置、統(tǒng)一計算經(jīng)營利潤。

對于營業(yè)廳劃小，收入按市場化原則完整核算，強調(diào)市場化可比價值和廳內(nèi)資源的價值：一是業(yè)務辦理收入按社會渠道傭金規(guī)則計算，終端銷售區(qū)收入、客戶體驗區(qū)收入、廣告收入等店面資源占用所產(chǎn)生的收入根據(jù)周邊或同等地塊的社會賣場相應資源的市場估值進行計算；二是成本按與日常運營相關(guān)原則核算，主要包括人工成本、業(yè)務外包費用、房屋成本（參照市場可比租金進行核算）、設備成本及水、電、通信等管理費用。

對于網(wǎng)絡投資劃小，選擇最能體現(xiàn)網(wǎng)絡投資效果的網(wǎng)絡利用率作為核算指標，包含F(xiàn)TTH利用率和寬帶設備端口利用率兩項，分別以2012年底利用率為基數(shù)，分檔制訂提升目標。

五、搭建統(tǒng)一的信息支撐系統(tǒng)

為了支撐劃小后經(jīng)營核算和管理需要，構(gòu)建了相應的IT支撐體系。一是在BSS中建立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應關(guān)系，把業(yè)務量、收入、傭金、終端補貼等歸集到支局；二是在MSS的核算、報銷、預算、庫存、人力系統(tǒng)中將成本結(jié)構(gòu)擴展到支局；三是在OSS的資源系統(tǒng)中提供本地網(wǎng)、區(qū)縣公司、支局的資源端口數(shù)據(jù)和利用率。四是進行數(shù)據(jù)整合，在EDA中統(tǒng)一整合劃小涉及的所有用戶、業(yè)務量、收入、成本、資源等各類數(shù)據(jù)，面向各級經(jīng)營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現(xiàn)形式和內(nèi)容，并實現(xiàn)PC、手機、Pad等多終端展示。

六、建立有效的考核激勵機制

對于支局劃小，制定了統(tǒng)一的考核框架，將激勵考核與劃小經(jīng)營成果掛鉤，明確考核體系中收入類指標和利潤類指標所占權(quán)重，要求將員工利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一，員工薪酬100%和考核結(jié)果掛鉤，上不封頂，鼓勵員工多勞多得，促使員工積極主動完成更高目標。

對于營業(yè)廳劃小，劃小核算結(jié)果與營業(yè)廳店面收入、利潤與店長績效、崗級設置掛鉤；同時利用核算結(jié)果優(yōu)化店面選址，評估店面效能，促進店面提升運營管理水平，對整改無效、持續(xù)虧損的店面，進行外包或關(guān)停并轉(zhuǎn)。

對于網(wǎng)絡投資劃小，劃小結(jié)果與項目管理和資源配置掛鉤，在投資計劃安排上對利用率未達標的，停止或嚴格控制新的投資項目。

七、建設劃小文化，加強活動組織和經(jīng)驗交流

在推進“劃小核算單元”工作中，充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，引導廣大員工增強為企業(yè)發(fā)展做貢獻的自豪感、責任感。為了激發(fā)基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，2013年開展百名“最佳經(jīng)營者”和百名“最佳管理者”評選活動，對業(yè)績突出的基層經(jīng)營者和管理者予以表彰，讓廣大員工有學習的榜樣，形成“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍。同時，還通過搭建“劃小交流平臺”、編制劃小電子書等方式，加大優(yōu)秀劃小工作案例的挖掘和總結(jié)提煉、定期發(fā)布各級單位劃小工作進度和典型經(jīng)驗，推動各級單位相互借鑒學習、相互促進。

八、“劃小核算單元”工作初見成效

自從實施“劃小核算單元”工作以來，中國電信所屬企業(yè)認真落實各項要求，積極探索實踐，劃小工作取得了階段性成效。支局劃小方面，全國確定了19803個劃小對象，收入覆蓋率達到80%以上，26省已可以計算支局經(jīng)營利潤；營業(yè)廳劃小方面，15631個營業(yè)廳已經(jīng)開展劃小核算，占全部自營廳的98.9%，57.4%實現(xiàn)盈利；網(wǎng)絡投資劃小方面，27省寬帶投資利用率目標分解到位，并逐步與投資計劃工作相掛鉤，全國FTTH利用率較年初提升3.4%。

第五篇：中國電信維護工作站劃小承包回頭看

高臺維護工作站劃小承包回頭看

為了全面落實《張掖電信分公司后端劃小承包實施方案》的各項工作和要求，自2014年11月開始，高臺維護工作站作為一級劃小單元以集體承包的模式全面負責高臺分公司所有有線、無線設備、線路、管道等的維護工作?，F(xiàn)將劃小承包近9個月以來的工作情況予以總結(jié)匯報。

一、高臺分公司維護站劃小承包實施方案概要

（一）人員核算及職責劃分

核算人員共16名，其中承包負責人1人，維護主管1名，設備維護人員6名；接入維護人員8人，分2組，一組4人。

1、馮明甲：承包負責人，全面負責本單元的承包管理工作；

2、寇興武：維護主管，負責接入維護化小承包管理工作

3、殷占榮：負責數(shù)據(jù)專業(yè)設備、政企客戶支撐、接入網(wǎng)設備等綜合維護工作；

4、李秀娟：負責交換專業(yè)維護管理、交換、傳輸專業(yè)的資源管理工作以及機房值班、網(wǎng)絡監(jiān)控等綜合維護工作；

5、劉軼超：負責無線專業(yè)設備、無線專業(yè)資源管理工作和機房值班、網(wǎng)絡監(jiān)控等綜合維護工作；

6、張瑜：負責機房值班、網(wǎng)絡監(jiān)控等綜合維護工作、負責可視會議室維護工作；

7、鄭存?zhèn)ィ贺撠煿芫€資源管理工作；

8、周華：負責接入網(wǎng)線路維護工作以及材料管理、工程質(zhì)量監(jiān)督工作；

9、接入維護一組：承包負責人許興磊，成員雷興文、夏玉飛、張建宏，主要負責城區(qū)人民東西路以南片區(qū)和南華鎮(zhèn)、駱駝城鄉(xiāng)、新壩鄉(xiāng)、巷道鄉(xiāng)等4個農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)光電纜、管道、桿線的日常維護、政企支撐、資源核查、干線搶修、無線基站維護管理等工作，同時以竟包方式承接維護工作站的其他維護工作。

10、接入維護二組：承包負責人王明海，成員周華、王剛、王曉，主要負責城區(qū)人民東西路以北和合黎鄉(xiāng)、宣化鄉(xiāng)、黑泉鄉(xiāng)、羅城鄉(xiāng)等4個農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)光電纜、管道、桿線的日常維護、政企支撐、資源核查、干線搶修、無線基站維護管理等工作，同時以竟包方式承接維護工作站的其他維護工作。

（二）績效基數(shù)：

承包負責人績效基數(shù)：3000元/月； 員工績效基數(shù)：維護主管：2800元/月； A/B/C類維護人員：2000元/月；

（三）績效考核與分配

1、專業(yè)承包人、承包組工作積分掛鉤績效總額，多勞多得。由承包人進行二次分配。

2、專業(yè)承包人、承包組工作績效主要包括基礎工作、量化工作兩個方面。其中量化工作主要指一些專項工作（如4G工程、光網(wǎng)改造、光網(wǎng)優(yōu)化、駐地網(wǎng)工程等工作）、階段性工作、突發(fā)性應急搶修工作等；基礎工作主要是除量化工作之外的常規(guī)性、日常性維護工作（如日常維護、查障等）。

具體考核時，每個人拿出2000元績效進行考核，方法如下：（1）單元承包人實際績效=2000*單元實際績效%(2)專業(yè)承包人（承包組）實際績效=2000*單元實際績效%*（專業(yè)承包人（承包組）量化工作績效得分%-基礎工作扣分%）

3、每個月維護站根據(jù)專業(yè)承包人（承包組）的工作情況，結(jié)合網(wǎng)絡部的考核結(jié)果，統(tǒng)計和計算出各責任人的最終績效并報人力資源部進行工資核發(fā)。

（1）對各專業(yè)承包人和接入維護承包組的量化工作按件量化，分組公開競包，按積分多少分配績效。

（2）對于各項量化竟包工作，竟包人必須在實際工作允許的時間內(nèi)立即做出響應，否則，維護站將取消該項工作的量化積分并根據(jù)工作區(qū)域指定該區(qū)域承包人負責組織實施。

（3）對于各級承包工作滯后于正常進度的情況，維護站將進行預警管控，防止影響整體工作的進行。對于已經(jīng)嚴重影響正常進度的情況，維護站將進行干預，對其剩余的部分工作以雙倍積分竟包給其他人員進行，同時對原承包人進行處罰。

（4）各專業(yè)承包人和承包團隊應在工作期間或工作完成后按資源管理的要求及時提供資源資料，對不按時提交者視為工作未完成，參照考核細則進行考核。

（5）對竟包工作因主觀因素不能按時、按質(zhì)、按量完成的情況，視情節(jié)輕得扣罰該項工作5%-50%積分，同時根據(jù)相關(guān)規(guī)定另行處理；對于多次發(fā)生竟包實施違約的團隊，除按上述規(guī)定處理外，更換團隊負責人并重新組隊。

二、劃小承包方案執(zhí)行情況

從近9個月的方案執(zhí)行情況來看，承包后整個維護工作站人員的責任意識明顯增強，工作更加主動積極性，工作效率也明顯提高，也按照分公司的要求較好地完成了各項工作和任務，尤其在今年工程任務多而緊的狀況下，但在實際工作方面還存在一些問題，需要進一步完善和解決，主要有以下幾個方面：

1、維護人員的大部分工作精力都用在了工程項目建設方面，維護人員相對來說維護工作做得不到位，主要還是人員少、時間不足，基礎維護工作相對做得較薄弱。另外取消了維護人員技能達標補助，維護人員工作量增加了，但是沒有感受到劃小承包帶來的好處，員工的收入也沒有多少增加。

2、縣維護工作站工作繁雜，人員配置不足，工作量化困難：有相當一部分工作需要兩個承包小組共同協(xié)作來過完成，而一些工作如故障查修等為了工作效率又需要有經(jīng)驗豐富的維護人員來處理，這樣在計算積分時會存在兩個小隊工作量化不平衡、無法按照方案中的表項來計算積分的情況。

３、維護人員專業(yè)水平差距大，有個別人員維護技能欠缺，無法勝任綜合維護工作需求。

4、縣維護工作站無法對工程局等 點。所以要建立良好的可執(zhí)行的工作計劃，分業(yè)務緩急程度，按時間先后順序，有計劃有目的地完成。另外要提高團隊的工作效率，分頭并進，以最快的時限響應前端部門的需求。

高臺維護工作站 2015年８月23日