第一篇：沃爾瑪供應(yīng)鏈案例分析

沃爾瑪供應(yīng)鏈案例分析

一、案例內(nèi)容

沃爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎已遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關(guān)。

在美國沃爾瑪有數(shù)以千計的商場，因此產(chǎn)品的要求量是非常大的。沃爾瑪每一個配送中心都是非常大的，平均面積約有11萬平方米。在這些配送中心，每個月的產(chǎn)品價值超過兩億美元。沃爾瑪降低配送成本的一個方法就是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來進行分擔(dān)。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以送到一百家商店?dāng)中。這兩者進行比較，如果供貨商們采用這種集中式的配送方式，這樣可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把他省下來的這部分利潤，讓利于消費者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費用。所有這些做法最終目的是為向消費者進行讓利。通過這樣的方法，沃爾瑪就從整個供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費用節(jié)省下來。

沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責(zé)供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85％的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50％。90％多的商品采用集中配送方式。而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進從另一個門出。如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進行流動，對它進行處理不需要重復(fù)進行，都是一次。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過

案例分析

48小時。比如說，在某某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運用無縫的形式，就可以盡可能減少成本。

沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的UNIX（一種多用戶的計算機操作系統(tǒng)）系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。

沃爾瑪每一個星期可以處理的產(chǎn)品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個商店的需求各不相同，這個商店也許需要這樣，那個商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣影旬a(chǎn)品根據(jù)商店的需要，自動分類放入不同的箱子當(dāng)中。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負責(zé)的商店所需的商品。那么在傳送的時候，他們怎么知道應(yīng)該取哪個箱子呢?傳送帶上有一些信號燈，有紅的、綠的，還有黃的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)被送往的商店，來拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個箱子當(dāng)中。這樣，所有這些商場都可以在各自所屬的箱子當(dāng)中放入不同的貨品。

沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，有一些時裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產(chǎn)品，比如說需要小心提取的，還有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃爾瑪在美國對于香蕉的處理方法為例。在美國，香蕉一般來自于南方的地區(qū)，不能讓它太冷，但是為了在運輸過程當(dāng)中不至于損害，采的時候是綠的。當(dāng)然，到商店不能還是綠的，要在運輸?shù)倪^程讓它成熟。沃爾瑪?shù)呐渌椭行母髯蕴幚聿煌奈锲酚幸恍┦峭嘶氐臇|西、還有一些損壞的產(chǎn)品、還有印刷品、還有郵品等等。當(dāng)然沃爾瑪還有一些非常大的區(qū)域配送中心，這是剛才的講到一個星期可能要處理一百萬箱的配送中心。

接下來說說運輸車隊，這個車隊是很重要的。因為車隊的燃料是相當(dāng)昂貴的，此外還需要請司機。在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，車隊省下的成本越多，那么整個供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。如果你過到美國，在公路上可能就會看到有沃爾瑪?shù)能囮牐銜吹剿卸啻?。沃爾瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。

案例分析

90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達7．7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。車隊每周每一次運輸可以達七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個供應(yīng)鏈當(dāng)中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進行定位。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，同時他們也可以了解到某個產(chǎn)品運輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還有多長時間才能運到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個系統(tǒng)的效率。沃爾瑪?shù)目ㄜ嚥粌H是比較昂貴的，而且卡車會比較危險，可能會出事故等等，因此，對于運輸車隊來說，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，沃爾瑪口號是“安全第一，禮貌第一”。在運輸過程當(dāng)中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機也經(jīng)常幫助?？ㄜ囁緳C們都非常遵守交通法規(guī)。沃爾瑪定期也對公路進行調(diào)查?？ㄜ嚿厦娑紟в泄镜奶柎a，如果看到沃爾瑪司機的違章，包括越紅燈或者違章的駕駛，就可以根據(jù)車上的號碼來進行報告。而事實上，很多人打來的電話都是表揚沃爾瑪?shù)乃緳C，說他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規(guī)則，這樣公眾來信有很多，大都表揚這些司機對于其他開車人的幫助。這些都證明，沃爾瑪?shù)乃緳C做得非常好，實際上他們的行動并不是沃爾瑪進行的一種公關(guān)的活動，對于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是節(jié)省成本。

許多大連鎖公司，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。

沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營成本。

二、案例問題

（一）配送中心的職能是什么？

案例分析

（二）運輸方面有一些什么樣的戰(zhàn)略和策略呢?

（三）沃爾瑪物流給了我們哪些啟示？

（四）沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有哪些？

三、案例分析

對于這些非常大的配送中心所進行的集中以及轉(zhuǎn)運配送，例如這個門進，這個門出，沃爾瑪把這個過程叫轉(zhuǎn)運，就是在一天當(dāng)中進出，在一天當(dāng)中完成。另外對服裝進行銷售，需要加訂標(biāo)簽，這是需要手工的過程，需要比較小心，因為不能損害產(chǎn)品，這是一個單獨的過程。每個商品都會有一定的庫存，比如軟飲料、尿布等等，也就是在這些商場當(dāng)中需要有一個穩(wěn)定的庫存。這些配送中心可以做到這一點，它們根據(jù)這種穩(wěn)定的庫存量的增減而進行自動的補送，每一天或者每一周根據(jù)以前確定的一些量來為商場提供。這些配送中心可以保持這種八千種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運配送，另外就是通過這種燈光來提取貨物，大約可以處理六千個品種的商品。

另外，對于新商場開業(yè)的訂單。在這些新商場開業(yè)之前，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行最后一次的檢查，然后運輸?shù)竭@些新商場中，沃爾瑪把這種叫新商場開業(yè)的訂單配貨。這是配送中心的最后一項職能，運輸?shù)叫律虉鲆约吧侥窌T店。

沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的。一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24小時地在進行工作。如果，貨物晚上送到商店當(dāng)中，這些商店就可以把它整個卸下來，而不用打擾他們白天的運營。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，而且跟商店之間也是定好時間的，都按照運行的時間表來進行。沃爾瑪可以對時間進行很好的管理，就可以節(jié)省時間、提高效率。

剛才講到，這些產(chǎn)品是用不著對這些商品逐個進行檢查。正是因為沃爾瑪有這種非常精確、正確的傳統(tǒng)，才可以減少成本、節(jié)省時間。

那么，供貨商怎么樣來幫沃爾瑪一起來分擔(dān)整個過程當(dāng)中的費用呢?采用沃爾瑪?shù)倪\輸系統(tǒng)，他們自己完成運輸，因為沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨商來進行運輸要低。如果他們用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費用。集中配送中心，把所有這些因素都集中在一起，這些供貨商就節(jié)省很多的費用，他們采用沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)可以對他們進行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。

案例分析

沃爾瑪最終的目的就是將更加物美價廉的產(chǎn)品提供給消費者。當(dāng)然，如果有些供貨商對這個過程不了解，沃爾瑪還可以告訴他們怎么樣進行日程上的安排。如果他們遵守時間，提高效率的話，對雙方都是一個很大的幫助，而且最終讓消費者來受益。

沃爾瑪采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過使用電腦系統(tǒng)和配送中心，使得零售業(yè)更加成功。沃爾瑪正帶領(lǐng)著零售業(yè)物流運作的潮流，是物流方面的領(lǐng)跑者，這樣的物流動作使供貨商與商場和雙方的顧客獲得更大的收益，這是一個團體協(xié)作的精神。

沃爾瑪物流管理的特點

1．物流系統(tǒng)。沃爾瑪十分重視其物流運輸和配送中心，在物流方面投入了大量的資金。物流運營過程中，沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。所謂“無縫”即整個供應(yīng)鏈鏈接非常順暢，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從工廠到商店貨架的整個物流系統(tǒng)，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑。

2．物流循環(huán)。沃爾瑪物流的循環(huán)與配送中心是聯(lián)系在一起的，配送中心是供應(yīng)商和市場的橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應(yīng)方的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^程，始終注重確保商店所得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致，精確的物流過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需卸貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。

3．指導(dǎo)原則。沃爾瑪施行統(tǒng)一的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，不管物流的項目是大還是小，必須把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下，并保證供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)的順暢。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。完善合理的供應(yīng)鏈大大降低了物流成本，加快了物流速度。

4．電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)。20世紀70年代后期，沃爾瑪采用了EDI技術(shù)，對所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代碼即UPC代碼，商品的運送與銷售都要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況，合理地預(yù)測未來的行情。EDI技術(shù)使得訂單處理實現(xiàn)了無紙化，提高了自動補貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。商品的信息直接傳送到總部，減少了信息扭曲，有助于上層領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策。

5.零售鏈接。供應(yīng)商與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)相互連接，供應(yīng)方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產(chǎn)進行預(yù)測，來決定生產(chǎn)策略，從而豐富了供應(yīng)方的市場信息，減少不必要的博弈成本。

案例分析

沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硭枷雽ξ覈锪鳂I(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。一是完備物流業(yè)發(fā)展的必須條件。例如，建立高速有效的信息網(wǎng)，與電子商務(wù)有機結(jié)合，形成基于電子商務(wù)的物流支持平臺；針對大量的數(shù)據(jù)，實行數(shù)據(jù)挖掘，從而分離出有助于分析決策的信息；在供應(yīng)鏈上的企業(yè)中普及EDI技術(shù)，以保障流程中各項業(yè)務(wù)的順暢。二是要完善信息系統(tǒng)的各項功能。先進信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理，實現(xiàn)物流運作的高效性。我國一向?qū)⑽锪飨到y(tǒng)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)集中于訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統(tǒng)體系在一定程度上削弱了企業(yè)的競爭力，因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流通等。三是要整合物流系統(tǒng)的各個組成部分。在沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使得銷貨方及配送方實現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益，減小了“牛鞭效應(yīng)”對市場波動的惡性影響。四是要超越顧客和期望。這也是沃爾瑪成功的原因之一，一切讓利于顧客的根本目的就是為企業(yè)提供更多的利潤收益點。物流活動存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時準(zhǔn)確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。沃爾瑪就是通過低廉的價格商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去征服消費者，從而不斷擴大規(guī)模，并強化自身的規(guī)模優(yōu)勢“天天平價”策略，使得沃爾瑪在擴大自身顧客流的同時，對自己不斷提高要求，通過大規(guī)模的集中配送與采購、無紙化信息系統(tǒng)、現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備、整合的信息網(wǎng)絡(luò)等，來加快物資流通，降低成本。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成: 1.顧客需求管理；

2.供應(yīng)商和合作伙伴管理；

3.企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；

4.基于Intemet／Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。

顧客需求管理

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。

零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅 5

案例分析

持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。

“讓顧客滿意”排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營理念。

公司為顧客提供“無條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。

只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。

供應(yīng)商和合作伙伴管理

供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。

在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2％—6％，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價，并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\動。

直到80年代末，技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。

案例分析

在經(jīng)濟蕭條時期，一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。

沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。

物流配送系統(tǒng)管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。

沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。

沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。

沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。

案例分析

沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營成本。

供應(yīng)鏈交互信息管理

信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1．2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。

80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。

80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也使供應(yīng)商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。

沃爾瑪還利用更先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。

正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。

第二篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時間才能運輸?shù)缴痰?。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

· 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。

機會Opportunities

· 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

· 沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

· 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題?！?多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個國家運作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機打印發(fā)票，與此同時負責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

三、“無縫”供應(yīng)鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)?！盁o縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時候可能會有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對產(chǎn)品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，在這個循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。

沃爾瑪進行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽]有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術(shù)應(yīng)用的有機結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。

參考文獻：《管理學(xué)》課程、

第三篇：沃爾瑪案例分析

實訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對Wal-Mart的流通庫存進行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營運Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低的價格進貨,提高客戶響應(yīng)時間，這些為Wal-Mart進行價格競爭提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實踐顯示，QR是一個零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進的軟件平臺基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個小時內(nèi)對其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達到這個目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進物流管理，位于佛羅里達州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進行補貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運作庫存，使戴爾公司在銷售運作中的產(chǎn)品預(yù)測和旺季預(yù)測等工作上取得了巨大的成績。從供應(yīng)商將部件運至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運作流程和物流管理就貫穿于整個物流運作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運作的，DELL公司同時存在這兩個流程對供應(yīng)商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實施過程中應(yīng)堅持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進行及時的補貨，基本思想是及時性，快速反應(yīng)時間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。

計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。

計算機業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。

通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計到原材料采購、市場營銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。

通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。

第四篇：沃爾瑪案例分析

第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市

1.農(nóng)村包圍城市避開了與大零售商的競爭。

2.擴張以總部為核心，逐步向四周擴散，布點成面。

3.信息溝通及時靈活，廣告效益明顯（店面經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前），商品配送快捷（飛機選址：開店不僅僅服務(wù)于這個城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動態(tài)及競爭飽和度，店面的可見度，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

學(xué)習(xí)：

A． 消費者流量分析（考慮流動人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動路線和購物習(xí)慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點：超大性，交叉性，復(fù)合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網(wǎng)點之間的距離不能太大，以保障后勤補給和統(tǒng)一管理。

D． 競爭對手分析：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節(jié)課：從小商品做起來的大企業(yè)

1.清楚自己的目標(biāo)

2.主營商店的特點：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購買頻率高，與消費者密切聯(lián)系

3.根據(jù)不同的地區(qū)和店面形式制定不同的產(chǎn)品組合策略

4.店面形式：山姆會員店，社區(qū)店，折扣商店，購物廣場

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉(zhuǎn)換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細微處洞察商機，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品

8.時刻樹立危機意識

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會蜂擁而至

10.讓顧客享受多項特殊服務(wù)：如免費停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購買等 學(xué)習(xí)：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競爭對手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價，始終如一

D． 關(guān)注窮人的購買力

E． 不能只能提供廉價的商品

F． 細分市場：針對不同目標(biāo)的消費者采取不同的經(jīng)營方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費市場

第三節(jié)課：天天平價

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客

2.想盡一切辦法從進貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節(jié)省資金

3.為顧客節(jié)約一美元，就會為商家自己多賺一美元

4.節(jié)約成本的五大策略：用機器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進行低成本和高效率的特色管理

學(xué)什么：你有進行低價策略的實力么？

A.進貨成本控制法：中央采購制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進貨，在固定的時間結(jié)算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度

C.營銷成本控制法：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進貨，35%以上的商品時沃爾瑪?shù)淖杂衅?/p>

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價商品的“實物廣告”，廣告費用僅相當(dāng)于同行的1/3

第四節(jié)課：顧客永遠是對的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略

1.零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價廉的商品時不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務(wù)

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經(jīng)營信條，凡事均以此信條為出發(fā)點，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠

3.信條：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行

4.四個原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個不滿意的顧客

學(xué)習(xí)：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對你的“上帝”

C． 誠實經(jīng)營

第五節(jié)課：嚴格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少彶呗?/p>

1.采購程序：評價供應(yīng)商，洽談采購業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，2.和供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系，共同進退

學(xué)習(xí)：

A． 規(guī)?；少?/p>

B． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動上游企業(yè)的資

源

第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪?/p>

1.物流配送是實行經(jīng)營不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊先把商品運到配送中心，經(jīng)過核對采購計劃，進行程序化的檢驗后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當(dāng)商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號的標(biāo)簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動運到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪?shù)牧N配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會員商店配送中心；

服裝配送中心；進口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業(yè)方式：一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺；交叉配送；800名員工24

小時倒班裝卸搬運配送；商品在配送中心停留不超過48小時

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發(fā)，零售，倉儲

6.采購方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價的原因：進貨成本較低；商品周轉(zhuǎn)速度快

8.沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)：射頻技術(shù)；便捷式數(shù)據(jù)終端設(shè)備；物流條形碼

學(xué)習(xí)：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴格限制供應(yīng)鏈長度

C． 同廠商合作

第七節(jié)課：越簡單越好：沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格

1.建立有形的龐大銷售帝國，同時避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；保持簡單的管理運作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪?shù)墓?jié)儉風(fēng)格

學(xué)習(xí)：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節(jié)課：溝通無限：沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗?/p>

1.堅信員工創(chuàng)造企業(yè)價值，信息就是力量

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)時的特征：無限溝通理念下的意志統(tǒng)一；科學(xué)謹慎的推進新信息技術(shù)應(yīng)用；

建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施；推進信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛(wèi)星通信系統(tǒng)的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場形象；方便顧客購物取物；

便于配送中心追蹤購買行為，維持適當(dāng)?shù)膸齑?/p>

4.沃爾瑪并不盲目引進新技術(shù)，而是采取了科學(xué)謹慎的態(tài)度。它的一個系統(tǒng)從試驗到全面

應(yīng)用相隔差不多10年，其風(fēng)險意識很強

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內(nèi)部員工分享有價值的信息，而且與供

應(yīng)商分享信息，大大提高了信息的利用率

學(xué)習(xí)：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰(zhàn)略管理的高度

C． 分享信息

第九節(jié)課：沃爾瑪?shù)奈幕七M策略

1.沃爾瑪?shù)娜椈拘叛觯鹤鹬貍€人；服務(wù)顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮了企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保

障作用，增強了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業(yè)文化（留人措施：尊重員工，培訓(xùn)員工，激勵員工）

5.員工在進入新的工作環(huán)境時，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩(wěn)定和諧的關(guān)系，而不是向他們灌輸過多的技術(shù)信息

6．選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓

7.傳播企業(yè)文化的工作重點集中在以下五個基本原則：準(zhǔn)備充裕的存貨，正確定價，顯示價值，微笑收款，教導(dǎo)下屬

8.堅守本頓維爾小鎮(zhèn)，細化企業(yè)管理過程

學(xué)習(xí)：

A． 堅持簡單原則

B． 逐級提升企業(yè)文化

C． 將企業(yè)文化上升為企業(yè)戰(zhàn)略，融入公司運營的方方面面

D． 沃爾瑪創(chuàng)建企業(yè)文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業(yè)口號；將口號傳達給企

業(yè)員工和社會；使企業(yè)的運營情況與口號達到長期一致；將口號上升為企業(yè)的經(jīng)營理念，一貫堅持，最終形成企業(yè)文化

第十節(jié)課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號，尊重個人，認為每個員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現(xiàn)出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動了三項計劃：利潤分享計劃，員工持股計劃，損耗獎

勵計劃

3． 善待為你創(chuàng)造價值的員工

學(xué)習(xí)：

A．平等對待員工，贏得員工對公司的忠誠

B． 增強員工的工作能力

C． 善于分權(quán)和授權(quán)

第五篇：沃爾瑪案例分析（定稿）

世界零售巨頭

——沃爾瑪

沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

一：沃爾瑪連續(xù)多年銷售額位居世界500強企業(yè)之首的原因是什么？

答：

1、正確的立地戰(zhàn)略

首先和大多數(shù)零售商一樣，沃爾瑪非常重視開店區(qū)位的選擇，將其視為制勝的首要因素。沃爾瑪從小城鎮(zhèn)出發(fā)向臨近的地區(qū)系統(tǒng)地擴張，它的基本原則是壟斷當(dāng)?shù)厥袌鲋?，再向下一個臨近的地區(qū)進攻。

沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對的是強大的西爾斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當(dāng)時，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而對于小城鎮(zhèn)都置之不理。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個被其它零售商所遺忘的細分市場，迅速發(fā)展，同時又避開了其他零售商的競爭。等其它零售商覺察到時，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)已成燎原之勢，勢不可擋，在全國零售業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

2．折價策略

沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天低價”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美分”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧櫷ǔＴ?0%左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45%左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)?，可立即決定降價。低廉的價格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾偁巸?yōu)勢，吸引了一批又一批的顧客。

3.差異化的銷售服務(wù)策略

“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。從顧客購物的心理分析，要使顧客滿意，第一是物美價廉，第二是服務(wù)周到。如果只有“天天低價”，并不能形成沃爾瑪?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保

證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹?/p>

“三米笑迎”原則。沃爾瑪要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在三米距離范圍內(nèi)，員工必須微笑著迎上去，看著顧客的眼睛，主動打招呼，鼓勵他們咨詢和求助。

“無條件退款”原則。沃爾瑪對顧客“百依百順”，堅持毫不猶豫地實行“無條件退款”原則，確保每個顧客永無后顧之憂。

4.高效的營運管理

沃爾瑪實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。建立了高效的配送中心，24小時不停地運轉(zhuǎn)，店鋪內(nèi)所有的商品（除生鮮食品外）全部由采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。同時沃爾瑪還擁有自己龐大的機動運輸車隊，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，這種連鎖經(jīng)營的模式使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術(shù)。沃爾瑪計算機系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于美國國防部，甚至超過了聯(lián)邦航天局。沃爾瑪?shù)娜?000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調(diào)出查閱。沃爾瑪?shù)牟少徟渌鸵褜崿F(xiàn)了數(shù)字化和信息化，同時它還擁有自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，它的各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)使得沃爾瑪?shù)牟少徟渌拖到y(tǒng)完美無缺。

5.品牌資本

沃爾瑪很善于自身企業(yè)文化與經(jīng)營理念的建設(shè)，它不僅將這種理念灌輸?shù)矫總€員工的頭腦里，更能讓消費者感受到企業(yè)的特色。沃爾瑪始終采用大眾化、低加價的零售經(jīng)營方式，來帶給消費者最大的利益。這樣沃爾瑪從心理上更貼近消費者，也讓消費者對沃爾瑪這個品牌產(chǎn)生了信賴和依靠。同時，沃爾瑪經(jīng)營自有品牌的商品，這樣不僅進一步提高了沃爾瑪?shù)目尚哦群推髽I(yè)的形象，還掌握了市場的主動權(quán)，獲取更多的利潤。

6.獨特的管理方式

沃爾瑪強調(diào)尊重公司的每一個員工。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。公司內(nèi)部沒有職務(wù)高低和上下級之分，一律直呼其名，從而營造了一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪認為：善待每一位員工就是善待每一位顧客。沃爾瑪尊重每位員工的意見，實行“門戶開放”政策，即在任何時間、地點，任何員工都有機會發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，并盡其所能的使員工有歸屬感。

7.良好的合作關(guān)系

沃爾瑪和供應(yīng)商有著良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系。進入20世紀90年底，順應(yīng)需要，沃爾瑪要求其所有供應(yīng)商采用有利于環(huán)境保護的裝置，并給與一定的回報。這種做法對其形象的蓋上大有裨益。供應(yīng)商對此做出了積極響應(yīng)，沃爾瑪?shù)某晒﹄x不開供應(yīng)商的協(xié)作。

二：查找資料，結(jié)合案例，分析沃爾瑪在我國采取了哪些經(jīng)營策略？

答：1.始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注開好每家電店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價和品種齊全的商品和友善的服務(wù)。

2.沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂谱鳂I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

3.沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

4.沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。

5.沃爾瑪投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、財力，并且不穩(wěn)定；而每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。

陳志明

12市營1班

2013年12月21日