第一篇：沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪公司案例分析 沃爾瑪是零售業(yè)的“老大” ?6?1因?yàn)樗掷嫌执?歷史介紹 1950年 山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年 山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商 店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商 1991年 向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam俱樂部 1992年 山姆·沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這 是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司實(shí)施10億美元援助計(jì) 劃，增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期 使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2010年11月19日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng) 上購(gòu)物服務(wù)。老 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì) 算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總 部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足 零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)(“2010中國(guó)最 佳雇主”），商場(chǎng)開至15個(gè)國(guó)家，下設(shè)55個(gè)品牌，每周為客戶和會(huì)員提供服務(wù)超過2億次。曾連續(xù)數(shù) 年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。今 年重回榜首。大 沃爾瑪 使命文化 環(huán)境 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 使命與愿景 使命說明組織或個(gè)人存在的目的和理由。愿景是組織或個(gè)人經(jīng)使命付諸實(shí)踐而希望達(dá)到 或創(chuàng)造的理想圖景。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可 能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！说谩さ卖斂??6?1 沃爾瑪?shù)氖姑妇埃?使命明確： 為了大家的利益，降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，讓人們能買得起。愿景樸實(shí)而偉大： 普通百姓能買到富人一樣的東西，世界上 所有的人都能過上更好的生活。企業(yè)文化 沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其企 業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常 重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成 企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝 聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行 榜頭把交椅的重要因素。在美國(guó)管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為最具文化特色 的公司之一，并多次被評(píng)為最適宜工作的公司之 一?？梢哉f，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn) 略得以成功實(shí)施的土壤和保障。?6?1 沃爾瑪企業(yè)文化的核心是所有員工都必須遵 循的三項(xiàng)基本信仰: ?6?1 1.尊重個(gè)人：善待每一位員工就是善待每一 位顧客。尊重每位同事的意見。?6?1 2.服務(wù)顧客：提出顧客就是老板的理念。山 姆.沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工:當(dāng)顧客走到距離 你三米的范圍內(nèi)時(shí), 微笑著看著顧客的眼睛, 鼓 勵(lì)他們向你咨詢和求助。這就是沃爾瑪有名的 “三米原則”。?6?1 3.追求卓越：沃爾瑪強(qiáng)調(diào)要不斷創(chuàng)新和超越, 永遠(yuǎn)提供超出顧客期望的服務(wù)。今日事今日畢。?6?1（1）忠誠(chéng)你的事業(yè)； ?6?1（2）與同仁建立合伙關(guān)系； ?6?1（3）激勵(lì)你的同事； ?6?1（4）凡事與同事溝通； ?6?1（5）感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)； ?6?1（6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀； ?6?1（7）傾聽同事的意見； ?6?1（8）超越顧客的期望； ?6?1（9）控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； ?6?1(10)逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。環(huán)境 消費(fèi)市場(chǎng) 全球經(jīng)濟(jì)一體化，讓沃爾瑪擁有較多的為 開發(fā)市場(chǎng)。世界人口眾多，經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)前景廣闊。產(chǎn)業(yè)環(huán)境 全球范圍內(nèi)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是家樂福，但 在不同國(guó)家里都有不同的強(qiáng)勁的本土競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手。供應(yīng)商 全球采購(gòu)，且控制力強(qiáng)。效率高。技術(shù) 信息技術(shù)先進(jìn)，物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面 取得了巨大的成就。人力資源 關(guān)心員工，有利潤(rùn)分享計(jì)劃、低價(jià)購(gòu)股等方案。員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神是沃爾瑪獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

(Wal-Mart)SWOT 優(yōu)勢(shì)Strengths.?6?1 以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞 名。?6?1 銷售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化 的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張。今年又是500強(qiáng)第一。?6?1 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息 技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。?6?1 優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵 因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀 員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。劣勢(shì)Weaknesses ?6?1 盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠?巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域 的控制力不夠強(qiáng)。?6?1 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多 個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注 于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。?6?1 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少 數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。機(jī)會(huì)Opportunities ?6?1 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際 零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市 場(chǎng)。?6?1 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量 的機(jī)會(huì)。?6?1 沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得 市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在 購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市 的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。?6?1 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats ?6?1 沃爾瑪在零售業(yè)的地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的趕超目標(biāo)。?6?1 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó) 家遇到政治上的問題。?6?1 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成 了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。?6?1 沃爾瑪要應(yīng)對(duì)各類商品的供應(yīng)商，它不 同地區(qū)的連鎖店還要應(yīng)對(duì)不同地區(qū)的地方 特點(diǎn)和各個(gè)政府，每天要解決的問題很多，所以我們認(rèn)為沃爾瑪所面臨的外部環(huán)境是 比較復(fù)雜的。?6?1 盡管現(xiàn)在的環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，但作 為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪無疑是相對(duì)穩(wěn)定的。由此我們認(rèn)為沃爾瑪處于復(fù)雜但穩(wěn)定 的中低度不確定環(huán)境中。?6?1 總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先，差異化，集中化。?6?1 職能戰(zhàn)略 按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)各方面職 能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 質(zhì)量好 價(jià)格低 服務(wù) 好 社會(huì)形象好 連鎖經(jīng)營(yíng) 信息 系統(tǒng) 成本低 物流配送 與供 應(yīng)商 的良 好關(guān) 系 反向擴(kuò)張 不斷創(chuàng)新 逆流而上 注重長(zhǎng)遠(yuǎn) 利益 尊重個(gè)人 店堂設(shè)計(jì) 十英尺 態(tài)度 員工滿意 為顧客服務(wù) 人力資源政策 追求卓越 嚴(yán)格檢驗(yàn) 穩(wěn)健發(fā)展 四種業(yè)態(tài) 參與上游 生產(chǎn)計(jì)劃 收集意見 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 范 圍 價(jià)格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認(rèn)同 成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。價(jià)格——集中 差別化——集中 在特定市場(chǎng)建立價(jià)格 優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略 特定市場(chǎng)建立差別化 優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略 以整個(gè)企業(yè)的廣泛市 場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià) 策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 不同的產(chǎn)品性能、系 列、渠道、服務(wù)等被 顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì) 整 個(gè) 產(chǎn) 業(yè) 特 定 部 分 廣 義 的 目 標(biāo) 狹 義 的 目 標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理 運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng) 盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影 響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 投資低 價(jià)格策略 借規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低價(jià)格 保持收益 和持續(xù)優(yōu)勢(shì) 維持市場(chǎng) 占有率 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán) 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略：按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì) 企業(yè)內(nèi)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃。?6?1 核心能力 ?6?1 營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?6?1 運(yùn)作戰(zhàn)略 ?6?1 信息系統(tǒng) 職能戰(zhàn)略——核心能力 ?6?1 薄利多銷 繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商 訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2－6％，大約相 當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不 同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。定位在中低收入群； “只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半 吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念;Every Day Low Price； “永遠(yuǎn)比對(duì)手節(jié)約”； 職能戰(zhàn)略——核心能力 ?6?1 采取獨(dú)特的省錢之道降低費(fèi)用。盡量節(jié)約用于新 商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支 出。例：現(xiàn)任董事長(zhǎng)的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十 分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國(guó)年會(huì)。來自全國(guó)各地經(jīng)理級(jí) 以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠 洗澡，但沒有星級(jí)。?6?1 在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力 職能戰(zhàn)略——營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?6?1 “反向擴(kuò)張”戰(zhàn)略?！稗r(nóng)村包圍城市”：大多數(shù)連鎖銷售商在 試圖滲透到人口較少的市場(chǎng)之前，總是選 擇進(jìn)入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪 總是選擇幾個(gè)地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的 各個(gè)市場(chǎng)的需求。職能戰(zhàn)略——營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?6?1 四種零售業(yè)態(tài)（1）沃爾瑪平價(jià)商場(chǎng) 向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務(wù)和商品，以及非常舒適方便的購(gòu)物環(huán)境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu) 質(zhì)商品。（2）沃爾瑪超級(jí)市場(chǎng)（3）山姆會(huì)員店 名義會(huì)員費(fèi)(30美元/年，商行；35美元/年，個(gè)人）可以以最優(yōu)的價(jià) 格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜 物、服裝、電視機(jī)等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！保?）Neighborhood Market(“街區(qū)市場(chǎng)”)職能戰(zhàn)略——運(yùn)作戰(zhàn)略 ?6?1 穩(wěn)健發(fā)展 在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店 擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最 合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采用以壟斷 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則 和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的 策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智 的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻 保持其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的，海外 投資相當(dāng)穩(wěn)健。職能戰(zhàn)略——運(yùn)作戰(zhàn)略 ?6?1 不斷開發(fā)公司自有品牌。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反 饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品 牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì) 量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標(biāo)或 品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售?；菀?Mainstays Simply Basic 職能戰(zhàn)略——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 1.電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI-Electronic Data Interchange）2.有效客戶反饋系統(tǒng)（ECR-Efficiency Customer Response）3.快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR-Quick Response）4.銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Point of Sale POS）5.電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng) 6.數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)（DBMS-Data-Base Management System）沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有2000多名，中 國(guó)與美國(guó)總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)來傳送，計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步。沃爾瑪業(yè)務(wù)區(qū)域分布 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及15個(gè) 國(guó)家：美國(guó)、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中國(guó)、英國(guó)、日本、波 多黎各、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司總裁 財(cái)務(wù)副總裁 執(zhí)行副總裁 新店規(guī)劃副總裁 區(qū)域副總裁 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 分店經(jīng)理 分店經(jīng)理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 ?6?1 沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 上層CEO 購(gòu)物廣場(chǎng) 山姆會(huì)員店 國(guó)際業(yè)務(wù) 物流業(yè)務(wù) 總經(jīng)理 常務(wù)副總 常務(wù)副總 副總 副總 財(cái)務(wù)總監(jiān) 白 班 收 貨 部 夜 班 收 貨 部 防 損 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 臺(tái) 收 銀 部 財(cái) 務(wù) 部 夜 班 理 貨 部 ?6?1 沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織 結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個(gè)事業(yè)部，分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源 政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。（事業(yè)部與職能戰(zhàn)略一致）?6?1 這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪 為應(yīng)對(duì)其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的 形式設(shè)立的。結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ?6?1 組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí) 結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)層級(jí)分明，每個(gè)人 都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)龐大的管理 層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的 組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨 的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境變 化迅速，消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字 塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不得于零售企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié) 構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減 少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ?6?1 管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國(guó)外零售企業(yè)組織管理的共 識(shí)。也是消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的 應(yīng)用所推動(dòng)的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管 理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而 易見的，可以在較大程度上，鼓勵(lì)下級(jí)并使其努 力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的要求，由店鋪在 附近自行采購(gòu)?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購(gòu)部門統(tǒng) 一采購(gòu)，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模 式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。成功法則 ?6?1 沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t之一就是公司高管善于授權(quán)和 監(jiān)督。山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能 力的空間，并常常親駕飛機(jī)予以現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。?6?1 更值得推崇的是，沃爾瑪采取“店中有店”的方 法（每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店”，每個(gè) 人就是自己店的總經(jīng)理）授權(quán)部門經(jīng)理管理自己 的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許 有極高的銷售額。?6?1 在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪認(rèn)為信息共享下的授權(quán)才會(huì) 真正起作用，對(duì)于員工來說，所有的資料如經(jīng)營(yíng) 方式、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本和利潤(rùn)都是透明的，達(dá)到有效監(jiān)督目的。

第二篇：沃爾瑪公司案例分析

對(duì)于沃爾瑪公司的國(guó)際管理研究

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目錄

一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介..................................................................................................................1

二、沃爾瑪國(guó)際戰(zhàn)略概述..........................................................................................................1

三、沃爾瑪組織架構(gòu)..................................................................................................................3

四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源..............................................................................................................5

五、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷......................................................................................................................6

六、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)......................................................................................................................7

七、沃爾瑪公司的研發(fā)............................................................................................................10

一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年

在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西等14個(gè)國(guó)家，是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

二、沃爾瑪國(guó)際戰(zhàn)略概述

（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 沃爾瑪在國(guó)內(nèi)或國(guó)外一直以來堅(jiān)持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程, 即選擇供應(yīng)商——采購(gòu)——配送——銷售——服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來實(shí)現(xiàn)成本最小化。其中實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的途徑包括:盡可能減低進(jìn)貨成本, 沃爾瑪通過在談判中最大化壓低進(jìn)貨價(jià)格, 采取直接買斷購(gòu)貨政策以及采購(gòu)的本地化策略, 節(jié)約成本, 適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)習(xí)慣和減少東道國(guó)的政治壓力;降低營(yíng)業(yè)成本, 通過靈活高效的物流配送系統(tǒng), 數(shù)量眾多而規(guī)模龐大的配送中心, 結(jié)合商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的存貨管理實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本, 沃爾瑪選擇壓縮廣告費(fèi)用的策略以及倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)提高效率, 包括在貨架上標(biāo)價(jià)等細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷費(fèi)用的最小化。

（二）定價(jià)戰(zhàn)略——低價(jià)戰(zhàn)略

沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“天天平價(jià), 始終如一”?！懊咳盏蛢r(jià)(Everyday Low Price)"。在沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價(jià)”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長(zhǎng)期以來，他們一直倡導(dǎo)“每日低價(jià)”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營(yíng)理念。每天低價(jià)定位點(diǎn)的選擇有三大好處：一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價(jià)格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤(rùn)；三是通過誠(chéng)實(shí)價(jià)格贏得顧客的信任。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是“天天低價(jià)”，核心是低價(jià)的持久性和穩(wěn)定性，可以贏得顧客的“價(jià)格誠(chéng)信”印象，有利于培養(yǎng)忠誠(chéng)性顧客，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）企業(yè)定位——從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化戰(zhàn)略，多種戰(zhàn)略并存

和在美國(guó)本土的節(jié)節(jié)勝利相比, 沃爾瑪?shù)膰?guó)際化擴(kuò)張過程并不順利。早期, 沃爾瑪實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略, 然而卻在韓國(guó)、德國(guó)等地不幸遭遇失敗, 在國(guó)際化擴(kuò)張的過程中顯得水土不服。現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為, 海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化, 考慮每個(gè)國(guó)家的特殊性,跨國(guó)公司都面臨著如何調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的挑戰(zhàn)。因此,近年來沃爾瑪開始結(jié)合實(shí)施本土化戰(zhàn)略, 比如在中國(guó), 考慮到中國(guó)人群在消費(fèi)能力上的巨大差異﹑物流業(yè)的發(fā)展滯后﹑混亂的銷售渠道以及各種獨(dú)特偏好, 沃爾瑪在中國(guó)實(shí)施了投資、人員、公關(guān)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式等本土化戰(zhàn)略, 有利于沃爾瑪世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下, 在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。

自從1991 年沃爾瑪進(jìn)駐墨西哥城以來，沃爾瑪迄今為止在全球14個(gè)國(guó)家里建立分店, 足跡遍布墨西哥、巴西、英國(guó)、加拿大、韓國(guó)以及中國(guó)等。沃爾瑪在市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇上多樣并存，采取了合資、兼并收購(gòu)、綠地投資等方式，總的來說，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)進(jìn)入方式是因地制宜，實(shí)行區(qū)別對(duì)待。

（四）企業(yè)組織——集權(quán)戰(zhàn)略 沃爾瑪是典型的中央集權(quán)式管理, 做事強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性。通過高度集權(quán)來最大化利用其采購(gòu)、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進(jìn)科技的運(yùn)用能帶來的效益。其集權(quán)程度之高, 表現(xiàn)在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn), 某商品該放在哪個(gè)貨架的哪個(gè)位置都不能隨便挪動(dòng),都至少要區(qū)域總部的批準(zhǔn)。區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內(nèi)的所有商場(chǎng)的促銷活動(dòng)及具體操作方式, 包括陳列方式、陳列位置、標(biāo)價(jià)等。雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實(shí)施, 沃爾瑪?shù)募瘷?quán)戰(zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動(dòng)。

綜上所述, 沃爾瑪在跨國(guó)管理戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、低價(jià)的定價(jià)戰(zhàn)略、從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場(chǎng)進(jìn)入與開發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織上的集權(quán)戰(zhàn)略。在世界的舞臺(tái)上扮演了一個(gè)零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪, 雖然“沃爾瑪模式”在中國(guó)遭遇尷尬, 但是這只是成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ讲煌陚涞沫h(huán)境中反而遭到束縛的結(jié)果, 其從價(jià)值鏈分析降低物流成本和采購(gòu)成本等理念是正確的和有發(fā)展前景的, 值得中國(guó)零售企業(yè)在制定未來長(zhǎng)期發(fā)展方向時(shí)進(jìn)行借鑒。

（五）國(guó)際戰(zhàn)略總結(jié)

（1）由近及遠(yuǎn)的空間擴(kuò)張模式。這不僅表現(xiàn)在一國(guó)之內(nèi)的空間尺度上, 也表現(xiàn)在全球空間尺度的擴(kuò)張上, 擴(kuò)張的路徑表現(xiàn)為:本地市場(chǎng)——地區(qū)市場(chǎng)——全國(guó)市場(chǎng)——海外相鄰市場(chǎng)——全球市場(chǎng)；（2）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式。由于各海外市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化背景與消費(fèi)習(xí)慣等方面的差異, 針對(duì)不同性質(zhì)的目標(biāo)市場(chǎng), 沃爾瑪分別采用并購(gòu)和合資新建國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式；（3）沃爾瑪在中國(guó)的未來擴(kuò)張?zhí)攸c(diǎn)。首先, 擴(kuò)張速度、模式及空間分布格局受國(guó)家零售業(yè)開放政策影響明顯;其次, 未來空間擴(kuò)張除繼續(xù)加快一、二線城市的發(fā)展外, 三線城市可能是下一步擴(kuò)張的另一重點(diǎn);第三, 目前仍然采用控股合資新建商店的擴(kuò)張模式, 并購(gòu)可能是進(jìn)一步快速獲取市場(chǎng)份額的方式。

三、沃爾瑪組織架構(gòu)

沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（如圖1）

（一）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分析

沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個(gè)事業(yè)部分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。這中高度集權(quán)下的分權(quán)

圖 1 沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu) 管理制度是沃爾瑪?shù)膽?yīng)對(duì)其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的形式設(shè)立的，它有兩個(gè)特點(diǎn)：

1．組織扁平化

傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)層級(jí)分明，每個(gè)人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)，以適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化，金字塔組織結(jié)構(gòu)不適合的現(xiàn)狀。

2．管理分權(quán)化

分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵(lì)下級(jí)并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購(gòu)?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購(gòu)部門統(tǒng)一采購(gòu)，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）組織變革

在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的初期,完全照搬了美國(guó)的運(yùn)作模式但不適合中國(guó)零售業(yè)未發(fā)展成熟的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)慕M織變革過程是適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革交互出現(xiàn)的過程。沃爾瑪通過從適應(yīng)性變革到激進(jìn)式變革——本土化到好又多整合、持續(xù)激進(jìn)式變革——機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和創(chuàng)新性組織變革——放權(quán)，轉(zhuǎn)變“總部決策——店鋪執(zhí)行”模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度，采用“人員優(yōu)化”計(jì)劃和共享服務(wù)，將采購(gòu)權(quán)力下放到區(qū)域便于管理，各個(gè)區(qū)域可以靈活的根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)供銷情況準(zhǔn)確的向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)指令,從而有效避免商品斷貨或者庫(kù)存積壓現(xiàn)象的產(chǎn)生。為了配合本土化的策略,沃爾瑪正式推行大區(qū)建制,設(shè)立了華北、華東、華南、華西等大區(qū),每個(gè)大區(qū)設(shè)置區(qū)域營(yíng)運(yùn)總監(jiān),除了全權(quán)負(fù)責(zé)大區(qū)的營(yíng)運(yùn),還接管了采購(gòu)的部分職能，推進(jìn)本土化。

（三）組織文化

這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務(wù)中，成為沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化，這幾項(xiàng)基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心。

1．尊重每一位員工：尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”, 通過培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問題、多關(guān)心公司。

2．服務(wù)顧客：“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。

3．每天追求卓越：沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營(yíng)業(yè)前, 同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào), 查看前一天的銷售情況, 討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識(shí), 對(duì)當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。

四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源

（一）沃爾瑪?shù)娜藛T招聘

沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才，推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式。

要最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，需要建立本土化的管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)本土化管理人才，進(jìn)行人員培訓(xùn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來越多的大陸本土員工當(dāng)上了業(yè)務(wù)員并有取代港臺(tái)人士成為業(yè)務(wù)經(jīng)理或更高職位的趨勢(shì)。沃爾瑪全球采購(gòu)中心特別注重對(duì)管理人員“對(duì)事不對(duì)人”管理風(fēng)格的培養(yǎng)。降低經(jīng)營(yíng)

圖 2 沃爾瑪招聘流程

成本，保證了公司管理隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、門戶開放政策和公仆領(lǐng)導(dǎo)政策，隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通。

2．發(fā)展人才： 通過終身培訓(xùn)機(jī)制、內(nèi)部晉升制促進(jìn)對(duì)人才的保留與發(fā)展，從內(nèi)部招聘合適的人才，這一用人策略已經(jīng)成為沃爾瑪（中國(guó)）的一項(xiàng)傳統(tǒng)。

3．吸納人才：沃爾瑪（中國(guó)）重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，但也從外部引進(jìn)高級(jí)人才，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。

（二）績(jī)效評(píng)估

沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等等。其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。

近年來，沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估更加針對(duì)個(gè)人，而且更有目標(biāo)性。在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)。

沃爾瑪要求員工有主人翁精神，通過店中店計(jì)劃的情況，來評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。而且跟獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃掛鉤。

（三）沃爾瑪?shù)男匠曛贫?/p>

沃爾瑪推行固定工資＋利潤(rùn)分享計(jì)劃＋員工購(gòu)股計(jì)劃＋損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃＋其他福利的薪酬制度。這種薪酬制度對(duì)于營(yíng)業(yè)額以及利潤(rùn)的創(chuàng)造成效甚大，更可以透過獎(jiǎng)金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)。沃爾瑪對(duì)于其新酬制度有明確可依循的薪資政策，以利薪酬給付依據(jù),其制定薪資政策主要考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力、給付合理性、內(nèi)部公平性和工作激勵(lì)性等幾項(xiàng)要因。

五、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷

1.市場(chǎng)定位：

中高端消費(fèi)人群，天天低價(jià)，為顧客節(jié)省每一分錢。

圖3沃爾瑪市場(chǎng)定位鉆石模型圖 圖4沃爾瑪市場(chǎng)定位戰(zhàn)略 2.產(chǎn)品組合：

產(chǎn)品組合合理高效，秉持“一次購(gòu)足”的特有經(jīng)營(yíng)理念，使廣大顧客有更加多的挑選空間與機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)拈T店，都有規(guī)模不小的集購(gòu)物、飲食、娛樂、休閑、服務(wù)為一體的快餐店、商業(yè)圈、理發(fā)店、游戲廳等，在國(guó)外甚至還有賭博場(chǎng)所。沃爾瑪超市內(nèi)還備有臨時(shí)托兒所、膠卷沖洗店以及信用卡支付和銀行存款等比較完備的銷售服務(wù)。

沃爾瑪還特別注重通過開發(fā)自有品牌，使自己

圖5沃爾瑪在華自有品牌概覽 的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富。沃爾瑪?shù)淖杂衅放剖侨坑晌譅柆斪约涸线x取、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、加工以及到經(jīng)銷一條龍服務(wù)和監(jiān)督的產(chǎn)品，主要有雜貨、服裝、日用百貨以及食品等很多種自由品牌產(chǎn)品。他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨”。

沃爾瑪在開發(fā)自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重于在可信度、一貫性、低價(jià)格(低于國(guó)內(nèi)品牌10％以上)、質(zhì)量?jī)?yōu)(高于或等于國(guó)內(nèi)品牌)、獨(dú)特性等方面體現(xiàn)品牌的價(jià)值。這些自有品牌一經(jīng)建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛的商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。全球沃爾瑪有30％的銷售額，50％以上的利潤(rùn)來自它的自有品牌。在中國(guó)已擁有11種品牌1000多支商品，占沃爾瑪中國(guó)銷售額的2．5％，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是5年后達(dá)到20％。

3.產(chǎn)品陳列：

為了讓消費(fèi)者更快捷方便地購(gòu)買到自己的商品，沃爾瑪在賣場(chǎng)設(shè)置了很多銷售專區(qū)，一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质牵菏称返确旁谙乱粚樱b、電器等放到上一層。而且，通常二樓也是商場(chǎng)入口，消費(fèi)者在二樓購(gòu)取大件的物品，再到下一層購(gòu)買小件物品，最后通過一樓的收銀臺(tái)離開超市。在上述布局下，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品部門按消費(fèi)者口味將各個(gè)商品分成不同的小分類，縱向方形陳列每個(gè)商品，各產(chǎn)品區(qū)域之間輪廓分明、界限清晰，顧客能夠很快很方便地貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪”新鮮品質(zhì)、自助服務(wù)、一次購(gòu)足”的經(jīng)營(yíng)理念，通過其獨(dú)有的產(chǎn)品陳列制度得到了實(shí)施和貫徹。

4.定價(jià)策略：低價(jià)戰(zhàn)略（詳見國(guó)際戰(zhàn)略部分）

六、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)

（一）運(yùn)營(yíng)理念與方法：

一般來說，連鎖超市的盈利有三個(gè)方面：一是進(jìn)銷差價(jià)：二是降低成本；三是向供貨商收取各種費(fèi)用和銷售返利，沃爾瑪?shù)挠麃碓词乔皟蓚€(gè)方面。沃爾瑪?shù)挠Ｊ皆谟谕ㄟ^降低采購(gòu)、物流成本來實(shí)現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系。

在保證營(yíng)銷組合各要素達(dá)到行業(yè)平均水平(也不超過，超過就會(huì)增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)：

1．產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購(gòu)最便宜的產(chǎn)品；二是通過中央采購(gòu)使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)；三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本。

2．服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)；二是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。

3．便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進(jìn)入大城市后，也是選擇地價(jià)便宜和交通便利的城邊作為店址。

4．廣告和促銷方面，投入很少，僅占銷售額的0．4％。在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡(jiǎn)樸實(shí)用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本大大低于行業(yè)平均水平，進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例為3％(行業(yè)平均水平為4．5％一5％)，管理費(fèi)用占銷售額的比例為2％(行業(yè)平均水平為5％)，商品損耗率為1．2％(行業(yè)平均水平為3％一5％)，這是實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)的重要保證。

（1）除了天天低價(jià)受到消費(fèi)者追逐之外，沃爾瑪在服務(wù)方面也受到消費(fèi)者的偏愛，優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢(shì)，打破了“高價(jià)高服務(wù)、低價(jià)低服務(wù)”的行業(yè)慣例。

（2）產(chǎn)品方面，為保證質(zhì)量，他們直接向廠商進(jìn)貨，并要求廠商只提供自己最好的十 種產(chǎn)品即可，沃爾瑪則用4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r(jià)值和豐富沃爾瑪商品品種)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后才能進(jìn)店。

（3）溝通方面，用店內(nèi)廣告的方式與顧客進(jìn)行溝通。

（4）便利方面，選址堅(jiān)持三個(gè)原則：商店可視性強(qiáng)、停車容易和進(jìn)出方便。在店鋪環(huán) 境方面，做到了簡(jiǎn)潔明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自營(yíng)配送中心與在華發(fā)展歷程

沃爾瑪素以精確把握市場(chǎng)、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。沃爾瑪之所以能夠發(fā)展成為如今全球第一大企業(yè)，其中一個(gè)極關(guān)鍵的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的配送系統(tǒng)，并實(shí)施了嚴(yán)格有效的配送管理，這確保了沃爾瑪在效率和規(guī)模成本方面的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也保證了其全球擴(kuò)張的順利進(jìn)行。

1996 年，沃爾瑪經(jīng)中國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在深圳開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店。同年在深圳鹽田建立了中國(guó)第一家配送中心，2003年10月13日，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉(cāng)庫(kù)投入使用。至今沃爾瑪在中國(guó)共擁有深圳和天津兩家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃爾瑪“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日商進(jìn)貨、分裝儲(chǔ)存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。

② 沃爾瑪食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。

③ 山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。由于這種商店1983 年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服務(wù)?？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會(huì)員店配送中心取代。

④ 沃爾瑪服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統(tǒng)一組裝配送。

⑤ 沃爾瑪進(jìn)口商品配送中心，為全球沃爾瑪門店服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。

⑥ 沃爾瑪退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。

（3）配送中心的服務(wù)范圍

沃爾瑪通常以320公里為一個(gè)商圈建立配送中心，所輻射的分店數(shù)量大約為150家左右。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適點(diǎn)建立配送中心，一般設(shè)在100多家零售店的中央位置，也就是配送心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這樣既可以讓一個(gè)配送中滿足附近100多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，同時(shí)運(yùn)輸?shù)目偩嚯x也可以達(dá)到最短。

（4）運(yùn)作流

在新商品進(jìn)店之前，由沃爾瑪采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，確定商品的采購(gòu)成本、規(guī)格、數(shù)量等事宜。然后由采購(gòu)部在HOST 系統(tǒng)中建立商品信息，如商品的零售價(jià)、成本、規(guī)格、訂貨周期、訂單類型等。同時(shí)通過HOST系統(tǒng)將商品信息傳送至SMAT系統(tǒng)、GDS系統(tǒng)、POS 系統(tǒng)、SCALE 系統(tǒng)和PC 系統(tǒng)[13]。首批訂單由采購(gòu)部通過HOST系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單。

如果商品是直送商場(chǎng)，由供應(yīng)商根據(jù)商品的類型送貨到商場(chǎng)，沃爾瑪商場(chǎng)收貨部通過SMAT系統(tǒng)收貨。如果商品是沃爾瑪自營(yíng)配送中心配送，則需要供應(yīng)商送貨到沃爾瑪配送中心，配

圖 3沃爾瑪商場(chǎng)訂貨—配送中心發(fā)貨過程

送中心通過GDS 系統(tǒng)收貨，然后由沃爾瑪配送中心將商品送至相應(yīng)的商場(chǎng)。

當(dāng)一個(gè)商品在沃爾瑪運(yùn)作正常之后，如果商品由沃爾瑪采購(gòu)部下訂單，那么商品的訂貨處理方式與新商品相同。如果商品由沃爾瑪商場(chǎng)訂貨，則由沃爾瑪商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)部確定訂貨數(shù)量，商場(chǎng)內(nèi)的票據(jù)辦公室將訂貨數(shù)量錄入SMAT系統(tǒng)，通過SMAT系統(tǒng)將訂貨信息傳送至HOST系統(tǒng)，經(jīng)采購(gòu)部審核訂單后將訂單傳真給供應(yīng)商或者供應(yīng)商直接從網(wǎng)上下載，同時(shí)訂單信息通過HOST系統(tǒng)將信息傳遞給SMAT系統(tǒng)和GDS 系統(tǒng)，供應(yīng)商根據(jù)訂單將商品送至沃爾瑪商場(chǎng)。

當(dāng)商品出現(xiàn)問題或者按照沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)商的約定需要退貨時(shí)，對(duì)于直送商場(chǎng)的商品，由沃爾瑪商場(chǎng)將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)，通過總部HOST系統(tǒng)將供應(yīng)商貨款扣除后，由供應(yīng)商持沃爾瑪商場(chǎng)的退貨索賠通知書至沃爾瑪商場(chǎng)辦理退貨手續(xù)并退回商品。對(duì)于沃爾瑪配送中心的配送商品，需要沃爾瑪相應(yīng)的商場(chǎng)將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)后，由沃爾瑪配送車統(tǒng)一運(yùn)輸至沃爾瑪配送中心后再退回給供應(yīng)商。

七、沃爾瑪公司的研發(fā)

（一）無人機(jī)的開發(fā)

沃爾瑪?shù)臒o人機(jī)將被用于檢查庫(kù)存。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木薮?，比如本頓維爾配送中心的面積達(dá)到了11萬平方米。依靠人工盤點(diǎn)庫(kù)存需要一個(gè)月時(shí)間才能完成，而無人機(jī)一天之內(nèi)就能完成。

沃爾瑪正在跟美國(guó)聯(lián)邦航空管理局（FAA）和美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）合作研究無人機(jī)技術(shù)。沃爾瑪打算利用安裝在無人機(jī)上的攝像頭以每秒鐘30張照片的速度拍攝倉(cāng)庫(kù)中的商品。攝像頭跟控制中心相連，通過掃描尋找跟訂單匹配的商品。掃面到匹配的商品將用綠色顯示，不匹配的商品用紅色顯示，無貨則顯示藍(lán)色。沃爾瑪員工同時(shí)在計(jì)算機(jī)屏幕上監(jiān)視無人機(jī)的工作進(jìn)程。

由于該項(xiàng)目仍處于早期開發(fā)階段，沃爾瑪還沒有制定具體的啟動(dòng)計(jì)劃。沃爾瑪表示，所有配送中心都將配備這種無人機(jī)，倉(cāng)庫(kù)揀貨員將被安排到新的工作崗位，以確保平穩(wěn)過渡。

沃爾瑪沒有透露公司向其新興科學(xué)部門投入了多少資金，但表示公司正在研究無人機(jī)的新用途和其他人工智能和虛擬現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

（三）物流管理信息系統(tǒng)

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。

（四）應(yīng)用技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 83．5億美元。全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9．64億美元。

憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

八、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

跨國(guó)公司已經(jīng)跨越各種關(guān)稅和非關(guān)稅的壁壘站到了我們的面前，尤其隨著加入WTO 保護(hù)期的結(jié)束，使國(guó)內(nèi)企業(yè)已不可能在政府產(chǎn)業(yè)政策或關(guān)稅等方式的庇護(hù)下逃避競(jìng)爭(zhēng)?？鐕?guó)公司的進(jìn)入已使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)鏈條，無論我們是否愿意，都只能進(jìn)行國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)了，而要在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，必須要做一個(gè)贏者。

（一）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，把握國(guó)際分工有利的一環(huán)?？鐕?guó)公司促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化，使資金、技術(shù)、人員在國(guó)際間的流動(dòng)更加自由，并以其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，將產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的過程細(xì)分為不同的階段，把不同的階段分布在不同的國(guó)家，充分利用各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，如勞動(dòng)力、資本、文化歷史傳統(tǒng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度、容量大和購(gòu)買力強(qiáng)的市場(chǎng)等，形成了一種非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織經(jīng)營(yíng)方式。中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體水平不高是中國(guó)的國(guó)情，雖然跨國(guó)公司向中國(guó)轉(zhuǎn)移很多都是勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，這其中也包括高科技產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這是我們應(yīng)該努力抓住的一個(gè)機(jī)遇。

（二）重視人力資源的開發(fā)。中國(guó)是世界上人力資本最豐富的國(guó)家，從數(shù)量上看占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在反映人力資源最重要的指標(biāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率上，中國(guó)大大低于美國(guó)、日本、韓國(guó)等一些國(guó)家。一方面中國(guó)的大企業(yè)往往是國(guó)有企業(yè)，行政色彩非常濃厚，優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制和環(huán)境不存在；多的是重視人才的口號(hào)，少的是重視人才的實(shí)際行動(dòng)，所以很難留住人才。另一方面在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的利益驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)往往注重的是實(shí)效，尤其是短期效益。企業(yè)招聘的條件總是學(xué)歷高、專業(yè)對(duì)口、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，很少能從發(fā)展的角度招聘人才、培養(yǎng)人才，且一些條件好的崗位還需要一定的關(guān)系。有一點(diǎn)應(yīng)該明確，要與跨國(guó)公司對(duì)抗，人才是關(guān)鍵武器。美國(guó)的財(cái)富更多的是外來智力奮斗的結(jié)果，中國(guó)企業(yè)要做到的不僅僅是吸引本國(guó)的優(yōu)秀人才，還要像吸引外資一樣，吸引國(guó)外的人才來中國(guó)就業(yè)。

（三）培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。中國(guó)的大企業(yè)一般都是國(guó)有企業(yè)，盡管規(guī)模很大，但競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)。中國(guó)大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力有限，而一些極具活力的企業(yè)往往規(guī)模不大，這兩者都很難與競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的跨國(guó)公司抗衡。一方面是稍有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展往往資金過少，規(guī)模小；另一方面是一些規(guī)模大的企業(yè)往往搞多元化經(jīng)營(yíng)，想從多方占領(lǐng)市場(chǎng)，從多方賺取利潤(rùn)，很少致力于主業(yè)的科研開發(fā)，短期行為比較多，而多元化經(jīng)營(yíng)使得這些企業(yè)在許多市場(chǎng)的占有份額都很少，主次業(yè)模糊不清，很容易從多方敗退出市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)要應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司就要發(fā)展好自己的大企業(yè)，企業(yè)不但要大，而且要強(qiáng)。從大的方面看，企業(yè)要依據(jù)實(shí)際情況，丟掉各種分散的利益，實(shí)施戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)重組，使得企業(yè)向結(jié)構(gòu)合理化、經(jīng)營(yíng)集約化、規(guī)模集團(tuán)化的方向邁進(jìn)，進(jìn)而發(fā)展為占據(jù)海內(nèi)外市場(chǎng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式；從強(qiáng)的方面看，要培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括較強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，與跨國(guó)公司抗衡，以此實(shí)現(xiàn)雙贏。目前，競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)，必將造就一批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)。

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第三篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價(jià) 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡(jiǎn)稱“沃爾瑪”)由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。

沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。

配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。在美國(guó)的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹?guó)的各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢(shì)Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。

劣勢(shì)Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

· 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)Opportunities

· 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

· 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

· 沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題?！?多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

三、“無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用

物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)?！盁o縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特別的運(yùn)銷能力。因此，對(duì)沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對(duì)于商場(chǎng)來說，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談，顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時(shí)候是采用空運(yùn)，有的時(shí)候采用輪船運(yùn)輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過程都要確保是精確的，沒有任何錯(cuò)誤的。這樣，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過程。

沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國(guó)還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項(xiàng)目是大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個(gè)順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購(gòu)置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國(guó)逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)：《管理學(xué)》課程、

第四篇：沃爾瑪案例分析

實(shí)訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對(duì)Wal-Mart的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營(yíng)運(yùn)Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫(kù)存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式（Continuous Replenishment Program簡(jiǎn)稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存，還能減少Wal-Mart的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最小化。另外，對(duì)Wal-Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時(shí)間，這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫(kù)存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對(duì)顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫(kù)來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉(cāng)庫(kù)概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫(kù)存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫(kù)存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫(kù)存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測(cè)和旺季預(yù)測(cè)等工作上取得了巨大的成績(jī)。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動(dòng)流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動(dòng)銷售，拉動(dòng)流程是通過客戶的需求來運(yùn)作的，DELL公司同時(shí)存在這兩個(gè)流程對(duì)供應(yīng)商則為推動(dòng)，對(duì)客戶則為拉動(dòng)，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫(kù)存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實(shí)施過程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫(kù)存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫(kù)存情況來給其進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，基本思想是及時(shí)性，快速反應(yīng)時(shí)間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達(dá)到了雙贏，降低了庫(kù)存量提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。

計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫(kù)存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫(kù)存會(huì)很快過時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。

通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動(dòng)構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營(yíng)銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價(jià)格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營(yíng)過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫(kù)存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。

第五篇：沃爾瑪案例分析

第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市

1.農(nóng)村包圍城市避開了與大零售商的競(jìng)爭(zhēng)。

2.擴(kuò)張以總部為核心，逐步向四周擴(kuò)散，布點(diǎn)成面。

3.信息溝通及時(shí)靈活，廣告效益明顯（店面經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前），商品配送快捷（飛機(jī)選址：開店不僅僅服務(wù)于這個(gè)城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動(dòng)人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)飽和度，店面的可見度，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

學(xué)習(xí)：

A． 消費(fèi)者流量分析（考慮流動(dòng)人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動(dòng)路線和購(gòu)物習(xí)慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點(diǎn)：超大性，交叉性，復(fù)合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網(wǎng)點(diǎn)之間的距離不能太大，以保障后勤補(bǔ)給和統(tǒng)一管理。

D． 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節(jié)課：從小商品做起來的大企業(yè)

1.清楚自己的目標(biāo)

2.主營(yíng)商店的特點(diǎn)：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購(gòu)買頻率高，與消費(fèi)者密切聯(lián)系

3.根據(jù)不同的地區(qū)和店面形式制定不同的產(chǎn)品組合策略

4.店面形式：山姆會(huì)員店，社區(qū)店，折扣商店，購(gòu)物廣場(chǎng)

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉(zhuǎn)換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細(xì)微處洞察商機(jī)，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品

8.時(shí)刻樹立危機(jī)意識(shí)

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會(huì)蜂擁而至

10.讓顧客享受多項(xiàng)特殊服務(wù)：如免費(fèi)停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購(gòu)買等 學(xué)習(xí)：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價(jià)，始終如一

D． 關(guān)注窮人的購(gòu)買力

E． 不能只能提供廉價(jià)的商品

F． 細(xì)分市場(chǎng)：針對(duì)不同目標(biāo)的消費(fèi)者采取不同的經(jīng)營(yíng)方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費(fèi)市場(chǎng)

第三節(jié)課：天天平價(jià)

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客

2.想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道，分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用，行政開支等各方面節(jié)省資金

3.為顧客節(jié)約一美元，就會(huì)為商家自己多賺一美元

4.節(jié)約成本的五大策略：用機(jī)器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進(jìn)行低成本和高效率的特色管理

學(xué)什么：你有進(jìn)行低價(jià)策略的實(shí)力么？

A.進(jìn)貨成本控制法：中央采購(gòu)制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨，在固定的時(shí)間結(jié)算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度

C.營(yíng)銷成本控制法：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，35%以上的商品時(shí)沃爾瑪?shù)淖杂衅?/p>

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價(jià)商品的“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用僅相當(dāng)于同行的1/3

第四節(jié)課：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略

1.零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品時(shí)不夠的，顧客還希望在購(gòu)物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經(jīng)營(yíng)信條，凡事均以此信條為出發(fā)點(diǎn)，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠(chéng)

3.信條：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行

4.四個(gè)原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個(gè)不滿意的顧客

學(xué)習(xí)：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對(duì)你的“上帝”

C． 誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)

第五節(jié)課：嚴(yán)格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略

1.采購(gòu)程序：評(píng)價(jià)供應(yīng)商，洽談采購(gòu)業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，2.和供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退

學(xué)習(xí)：

A． 規(guī)?；少?gòu)

B． 降低采購(gòu)成本，保證采購(gòu)渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動(dòng)上游企業(yè)的資

源

第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪?/p>

1.物流配送是實(shí)行經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊(duì)先把商品運(yùn)到配送中心，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行程序化的檢驗(yàn)后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當(dāng)商店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運(yùn)往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動(dòng)帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動(dòng)運(yùn)到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪?shù)牧N配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會(huì)員商店配送中心；

服裝配送中心；進(jìn)口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業(yè)方式：一端為裝貨月臺(tái)，另一端為卸貨月臺(tái)；交叉配送；800名員工24

小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送；商品在配送中心停留不超過48小時(shí)

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發(fā)，零售，倉(cāng)儲(chǔ)

6.采購(gòu)方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價(jià)的原因：進(jìn)貨成本較低；商品周轉(zhuǎn)速度快

8.沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)：射頻技術(shù)；便捷式數(shù)據(jù)終端設(shè)備；物流條形碼

學(xué)習(xí)：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴(yán)格限制供應(yīng)鏈長(zhǎng)度

C． 同廠商合作

第七節(jié)課：越簡(jiǎn)單越好：沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格

1.建立有形的龐大銷售帝國(guó)，同時(shí)避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；保持簡(jiǎn)單的管理運(yùn)作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪?shù)墓?jié)儉風(fēng)格

學(xué)習(xí)：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節(jié)課：溝通無限：沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗?/p>

1.堅(jiān)信員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，信息就是力量

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)時(shí)的特征：無限溝通理念下的意志統(tǒng)一；科學(xué)謹(jǐn)慎的推進(jìn)新信息技術(shù)應(yīng)用；

建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施；推進(jìn)信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛(wèi)星通信系統(tǒng)的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場(chǎng)形象；方便顧客購(gòu)物取物；

便于配送中心追蹤購(gòu)買行為，維持適當(dāng)?shù)膸?kù)存

4.沃爾瑪并不盲目引進(jìn)新技術(shù)，而是采取了科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度。它的一個(gè)系統(tǒng)從試驗(yàn)到全面

應(yīng)用相隔差不多10年，其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)很強(qiáng)

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內(nèi)部員工分享有價(jià)值的信息，而且與供

應(yīng)商分享信息，大大提高了信息的利用率

學(xué)習(xí)：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰(zhàn)略管理的高度

C． 分享信息

第九節(jié)課：沃爾瑪?shù)奈幕七M(jìn)策略

1.沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰：尊重個(gè)人；服務(wù)顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮了企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保

障作用，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業(yè)文化（留人措施：尊重員工，培訓(xùn)員工，激勵(lì)員工）

5.員工在進(jìn)入新的工作環(huán)境時(shí)，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩(wěn)定和諧的關(guān)系，而不是向他們灌輸過多的技術(shù)信息

6．選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓

7.傳播企業(yè)文化的工作重點(diǎn)集中在以下五個(gè)基本原則：準(zhǔn)備充裕的存貨，正確定價(jià)，顯示價(jià)值，微笑收款，教導(dǎo)下屬

8.堅(jiān)守本頓維爾小鎮(zhèn)，細(xì)化企業(yè)管理過程

學(xué)習(xí)：

A． 堅(jiān)持簡(jiǎn)單原則

B． 逐級(jí)提升企業(yè)文化

C． 將企業(yè)文化上升為企業(yè)戰(zhàn)略，融入公司運(yùn)營(yíng)的方方面面

D． 沃爾瑪創(chuàng)建企業(yè)文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業(yè)口號(hào)；將口號(hào)傳達(dá)給企

業(yè)員工和社會(huì)；使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況與口號(hào)達(dá)到長(zhǎng)期一致；將口號(hào)上升為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，一貫堅(jiān)持，最終形成企業(yè)文化

第十節(jié)課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號(hào)，尊重個(gè)人，認(rèn)為每個(gè)員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現(xiàn)出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動(dòng)了三項(xiàng)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃，員工持股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)

勵(lì)計(jì)劃

3． 善待為你創(chuàng)造價(jià)值的員工

學(xué)習(xí)：

A．平等對(duì)待員工，贏得員工對(duì)公司的忠誠(chéng)

B． 增強(qiáng)員工的工作能力

C． 善于分權(quán)和授權(quán)