第一篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)—沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪在中國的問題與出路

一、沃爾瑪在中國營銷管理中的問題及原因分析

1、沃爾瑪在全球取得成功的一個重要原因，是它靈活高效的物流配送系統(tǒng)與成熟的供應(yīng)鏈管理體系。它遵循著圍繞一個物流供應(yīng)鏈管理密集建店的原則———當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達到一定規(guī)模，物流供應(yīng)鏈管理的強大作用得以發(fā)揮，從而保證在市場上的價格優(yōu)勢。在中國市場，沒有大規(guī)模的配送中心，僅僅依靠深圳、天津設(shè)兩個物流配送中心進行供應(yīng)鏈管理，這無疑導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢無法充分發(fā)揮出來，此局面勢必會大大增加全國的配送成本。

2、對供應(yīng)商太過苛刻，他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。不對稱的供應(yīng)鏈關(guān)系已經(jīng)使很多供應(yīng)商敬而遠之。顯然，一個不能使雙方都愉快的合作是無法長久的。

3、營銷鏈中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢受供應(yīng)商技術(shù)約束得不到發(fā)揮。公司總部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。國沃爾瑪模式要求供應(yīng)商有一個配套的技術(shù)平臺，目前國內(nèi)供應(yīng)商很少能與其相適應(yīng)，致使供應(yīng)商很難獲得較好的利潤。

二、改善沃爾瑪營銷管理中問題的對策

1、改變市場擴張戰(zhàn)略，考慮尋求在中國小城鎮(zhèn)市場的增長，本土零售企業(yè)和家樂福等外資零售企業(yè)目前在中心城市的強勢地位，沃爾瑪應(yīng)該尋求在中國小城鎮(zhèn)市場的增長。

2、用科技創(chuàng)新改善供應(yīng)鏈，優(yōu)化物流管理。在組織結(jié)構(gòu)上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡。同時，加大信息技術(shù)改造力度，推廣通訊技術(shù)和電子信息技術(shù)為主的現(xiàn)代商品流通技術(shù)，逐步實現(xiàn)市場信息傳輸?shù)臄?shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，實現(xiàn)信息化管理。

3、供應(yīng)中，要達成與供應(yīng)商雙贏局面。對于實力與品牌兼具的沃爾瑪，在供應(yīng)鏈管理上必須在中國市場改變傳統(tǒng)的觀念，改變單方面壓低價格，從供應(yīng)商那里利用自己的霸主地位討價還價以獲得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)而站在供應(yīng)商的角度思考問題，使雙方互惠互利、合作雙贏。

第二篇：沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪公司案例分析 沃爾瑪是零售業(yè)的“老大” ?6?1因為它又老又大 歷史介紹 1950年 山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。1962年 山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商 店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年 向海外進軍，墨西哥城sam俱樂部 1992年 山姆·沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這 是美國公民的最高榮譽。2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司實施10億美元援助計 劃，增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期 使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng) 上購物服務(wù)。老 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計 算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？?部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足 零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)(“2010中國最 佳雇主”），商場開至15個國家，下設(shè)55個品牌，每周為客戶和會員提供服務(wù)超過2億次。曾連續(xù)數(shù) 年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。今 年重回榜首。大 沃爾瑪 使命文化 環(huán)境 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 使命與愿景 使命說明組織或個人存在的目的和理由。愿景是組織或個人經(jīng)使命付諸實踐而希望達到 或創(chuàng)造的理想圖景。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠景，才可 能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標?！说谩さ卖斂??6?1 沃爾瑪?shù)氖姑妇埃?使命明確： 為了大家的利益，降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，讓人們能買得起。愿景樸實而偉大： 普通百姓能買到富人一樣的東西，世界上 所有的人都能過上更好的生活。企業(yè)文化 沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其企 業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常 重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成 企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝 聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行 榜頭把交椅的重要因素。在美國管理界，沃爾瑪被公認為最具文化特色 的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之 一?？梢哉f，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn) 略得以成功實施的土壤和保障。?6?1 沃爾瑪企業(yè)文化的核心是所有員工都必須遵 循的三項基本信仰: ?6?1 1.尊重個人：善待每一位員工就是善待每一 位顧客。尊重每位同事的意見。?6?1 2.服務(wù)顧客：提出顧客就是老板的理念。山 姆.沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工:當(dāng)顧客走到距離 你三米的范圍內(nèi)時, 微笑著看著顧客的眼睛, 鼓 勵他們向你咨詢和求助。這就是沃爾瑪有名的 “三米原則”。?6?1 3.追求卓越：沃爾瑪強調(diào)要不斷創(chuàng)新和超越, 永遠提供超出顧客期望的服務(wù)。今日事今日畢。?6?1（1）忠誠你的事業(yè)； ?6?1（2）與同仁建立合伙關(guān)系； ?6?1（3）激勵你的同事； ?6?1（4）凡事與同事溝通； ?6?1（5）感激同事對公司的貢獻； ?6?1（6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀； ?6?1（7）傾聽同事的意見； ?6?1（8）超越顧客的期望； ?6?1（9）控制成本低于競爭對手； ?6?1(10)逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。環(huán)境 消費市場 全球經(jīng)濟一體化，讓沃爾瑪擁有較多的為 開發(fā)市場。世界人口眾多，經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場前景廣闊。產(chǎn)業(yè)環(huán)境 全球范圍內(nèi)最強的競爭對手是家樂福，但 在不同國家里都有不同的強勁的本土競爭 對手。供應(yīng)商 全球采購，且控制力強。效率高。技術(shù) 信息技術(shù)先進，物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面 取得了巨大的成就。人力資源 關(guān)心員工，有利潤分享計劃、低價購股等方案。員工的獻身精神和團隊精神是沃爾瑪獨特的優(yōu)勢。

(Wal-Mart)SWOT 優(yōu)勢Strengths.?6?1 以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞 名。?6?1 銷售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化 的范圍內(nèi)進行擴張。今年又是500強第一。?6?1 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息 技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。?6?1 優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵 因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀 員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses ?6?1 盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其 巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域 的控制力不夠強。?6?1 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多 個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注 于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。?6?1 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少 數(shù)幾個國家的市場。機會Opportunities ?6?1 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際 零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市 場。?6?1 沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量 的機會。?6?1 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得 市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在 購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市 的經(jīng)營方式變得多樣化。?6?1 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats ?6?1 沃爾瑪在零售業(yè)的地位使其成為所有競爭 對手的趕超目標。?6?1 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國 家遇到政治上的問題。?6?1 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成 了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。?6?1 沃爾瑪要應(yīng)對各類商品的供應(yīng)商，它不 同地區(qū)的連鎖店還要應(yīng)對不同地區(qū)的地方 特點和各個政府，每天要解決的問題很多，所以我們認為沃爾瑪所面臨的外部環(huán)境是 比較復(fù)雜的。?6?1 盡管現(xiàn)在的環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，但作 為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪無疑是相對穩(wěn)定的。由此我們認為沃爾瑪處于復(fù)雜但穩(wěn)定 的中低度不確定環(huán)境中。?6?1 總體競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先，差異化，集中化。?6?1 職能戰(zhàn)略 按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職 能活動進行的謀劃。競爭優(yōu)勢 質(zhì)量好 價格低 服務(wù) 好 社會形象好 連鎖經(jīng)營 信息 系統(tǒng) 成本低 物流配送 與供 應(yīng)商 的良 好關(guān) 系 反向擴張 不斷創(chuàng)新 逆流而上 注重長遠 利益 尊重個人 店堂設(shè)計 十英尺 態(tài)度 員工滿意 為顧客服務(wù) 人力資源政策 追求卓越 嚴格檢驗 穩(wěn)健發(fā)展 四種業(yè)態(tài) 參與上游 生產(chǎn)計劃 收集意見 競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢類型 戰(zhàn) 略 目 標 范 圍 價格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認同 成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競 爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。價格——集中 差別化——集中 在特定市場建立價格 優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略 特定市場建立差別化 優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略 以整個企業(yè)的廣泛市 場為目標，采取低價 策略，贏得競爭優(yōu)勢 不同的產(chǎn)品性能、系 列、渠道、服務(wù)等被 顧客認同，形成優(yōu)勢 整 個 產(chǎn) 業(yè) 特 定 部 分 廣 義 的 目 標 狹 義 的 目 標 競爭戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理 運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動 盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影 響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競爭戰(zhàn)略 投資低 價格策略 借規(guī)模經(jīng)濟 降低價格 保持收益 和持續(xù)優(yōu)勢 維持市場 占有率 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán) 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略：按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對 企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃。?6?1 核心能力 ?6?1 營銷戰(zhàn)略 ?6?1 運作戰(zhàn)略 ?6?1 信息系統(tǒng) 職能戰(zhàn)略——核心能力 ?6?1 薄利多銷 繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商 訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相 當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不 同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。定位在中低收入群； “只賺可賺利潤的一半，用另一半 吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營理念;Every Day Low Price； “永遠比對手節(jié)約”； 職能戰(zhàn)略——核心能力 ?6?1 采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節(jié)約用于新 商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支 出。例：現(xiàn)任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十 分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經(jīng)理級 以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠 洗澡，但沒有星級。?6?1 在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補充)能力 職能戰(zhàn)略——營銷戰(zhàn)略 ?6?1 “反向擴張”戰(zhàn)略?！稗r(nóng)村包圍城市”：大多數(shù)連鎖銷售商在 試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選 擇進入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪 總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進行擴張，在進入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的 各個市場的需求。職能戰(zhàn)略——營銷戰(zhàn)略 ?6?1 四種零售業(yè)態(tài)（1）沃爾瑪平價商場 向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務(wù)和商品，以及非常舒適方便的購物環(huán)境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu) 質(zhì)商品。（2）沃爾瑪超級市場（3）山姆會員店 名義會員費(30美元/年，商行；35美元/年，個人）可以以最優(yōu)的價 格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜 物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！保?）Neighborhood Market(“街區(qū)市場”)職能戰(zhàn)略——運作戰(zhàn)略 ?6?1 穩(wěn)健發(fā)展 在物流管理上，采用配送中心擴張領(lǐng)先于分店 擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最 合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷 當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則 和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的 策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智 的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻 保持其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的，海外 投資相當(dāng)穩(wěn)健。職能戰(zhàn)略——運作戰(zhàn)略 ?6?1 不斷開發(fā)公司自有品牌。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反 饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品 牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì) 量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標或 品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售?；菀?Mainstays Simply Basic 職能戰(zhàn)略——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 1.電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI-Electronic Data Interchange）2.有效客戶反饋系統(tǒng)（ECR-Efficiency Customer Response）3.快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR-Quick Response）4.銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Point of Sale POS）5.電子自動訂貨系統(tǒng) 6.數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS-Data-Base Management System）沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負責(zé)軟件設(shè)計的工程師就有2000多名，中 國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)來傳送，計算機技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步。沃爾瑪業(yè)務(wù)區(qū)域分布 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及15個 國家：美國、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中國、英國、日本、波 多黎各、哥斯達黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司總裁 財務(wù)副總裁 執(zhí)行副總裁 新店規(guī)劃副總裁 區(qū)域副總裁 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 分店經(jīng)理 分店經(jīng)理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 ?6?1 沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 上層CEO 購物廣場 山姆會員店 國際業(yè)務(wù) 物流業(yè)務(wù) 總經(jīng)理 常務(wù)副總 常務(wù)副總 副總 副總 財務(wù)總監(jiān) 白 班 收 貨 部 夜 班 收 貨 部 防 損 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 臺 收 銀 部 財 務(wù) 部 夜 班 理 貨 部 ?6?1 沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織 結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個事業(yè)部，分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源 政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。（事業(yè)部與職能戰(zhàn)略一致）?6?1 這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪 為應(yīng)對其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的 形式設(shè)立的。結(jié)構(gòu)特點 ?6?1 組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級 結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人 都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理 層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的 組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨 的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場環(huán)境變 化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字 塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不得于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié) 構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減 少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。結(jié)構(gòu)特點 ?6?1 管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共 識。也是消費者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的 應(yīng)用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管 理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而 易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努 力工作，從而更好滿足消費者的要求，由店鋪在 附近自行采購?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng) 一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模 式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。成功法則 ?6?1 沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t之一就是公司高管善于授權(quán)和 監(jiān)督。山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能 力的空間，并常常親駕飛機予以現(xiàn)場監(jiān)督。?6?1 更值得推崇的是，沃爾瑪采取“店中有店”的方 法（每個人所負責(zé)的區(qū)域就是一個“店”，每個 人就是自己店的總經(jīng)理）授權(quán)部門經(jīng)理管理自己 的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許 有極高的銷售額。?6?1 在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪認為信息共享下的授權(quán)才會 真正起作用，對于員工來說，所有的資料如經(jīng)營 方式、采購價格、運輸成本和利潤都是透明的，達到有效監(jiān)督目的。

第三篇：沃爾瑪公司案例分析

對于沃爾瑪公司的國際管理研究

——

目錄

一、沃爾瑪公司簡介..................................................................................................................1

二、沃爾瑪國際戰(zhàn)略概述..........................................................................................................1

三、沃爾瑪組織架構(gòu)..................................................................................................................3

四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源..............................................................................................................5

五、沃爾瑪?shù)臓I銷......................................................................................................................6

六、沃爾瑪?shù)倪\營......................................................................................................................7

七、沃爾瑪公司的研發(fā)............................................................................................................10

一、沃爾瑪公司簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年

在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西等14個國家，是零售業(yè)的一個奇跡。

二、沃爾瑪國際戰(zhàn)略概述

（一）競爭戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 沃爾瑪在國內(nèi)或國外一直以來堅持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競爭戰(zhàn)略。沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程, 即選擇供應(yīng)商——采購——配送——銷售——服務(wù)各個環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來實現(xiàn)成本最小化。其中實現(xiàn)該戰(zhàn)略的途徑包括:盡可能減低進貨成本, 沃爾瑪通過在談判中最大化壓低進貨價格, 采取直接買斷購貨政策以及采購的本地化策略, 節(jié)約成本, 適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M習(xí)慣和減少東道國的政治壓力;降低營業(yè)成本, 通過靈活高效的物流配送系統(tǒng), 數(shù)量眾多而規(guī)模龐大的配送中心, 結(jié)合商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的存貨管理實現(xiàn)低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本, 沃爾瑪選擇壓縮廣告費用的策略以及倉儲式經(jīng)營提高效率, 包括在貨架上標價等細節(jié)實現(xiàn)營銷費用的最小化。

（二）定價戰(zhàn)略——低價戰(zhàn)略

沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯炱絻r, 始終如一”。“每日低價(Everyday Low Price)"。在沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務(wù)”的標語。長期以來，他們一直倡導(dǎo)“每日低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。每天低價定位點的選擇有三大好處：一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任。沃爾瑪強調(diào)的是“天天低價”，核心是低價的持久性和穩(wěn)定性，可以贏得顧客的“價格誠信”印象，有利于培養(yǎng)忠誠性顧客，取得長期競爭優(yōu)勢。

（三）企業(yè)定位——從標準化到本土化戰(zhàn)略，多種戰(zhàn)略并存

和在美國本土的節(jié)節(jié)勝利相比, 沃爾瑪?shù)膰H化擴張過程并不順利。早期, 沃爾瑪實施標準化戰(zhàn)略, 然而卻在韓國、德國等地不幸遭遇失敗, 在國際化擴張的過程中顯得水土不服。現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認為, 海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化, 考慮每個國家的特殊性,跨國公司都面臨著如何調(diào)和標準化和本土化的挑戰(zhàn)。因此,近年來沃爾瑪開始結(jié)合實施本土化戰(zhàn)略, 比如在中國, 考慮到中國人群在消費能力上的巨大差異﹑物流業(yè)的發(fā)展滯后﹑混亂的銷售渠道以及各種獨特偏好, 沃爾瑪在中國實施了投資、人員、公關(guān)、采購、經(jīng)營方式等本土化戰(zhàn)略, 有利于沃爾瑪世界經(jīng)濟進一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下, 在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。

自從1991 年沃爾瑪進駐墨西哥城以來，沃爾瑪迄今為止在全球14個國家里建立分店, 足跡遍布墨西哥、巴西、英國、加拿大、韓國以及中國等。沃爾瑪在市場進入方式的選擇上多樣并存，采取了合資、兼并收購、綠地投資等方式，總的來說，沃爾瑪?shù)氖袌鲞M入方式是因地制宜，實行區(qū)別對待。

（四）企業(yè)組織——集權(quán)戰(zhàn)略 沃爾瑪是典型的中央集權(quán)式管理, 做事強調(diào)標準化、系統(tǒng)性。通過高度集權(quán)來最大化利用其采購、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進科技的運用能帶來的效益。其集權(quán)程度之高, 表現(xiàn)在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標準, 某商品該放在哪個貨架的哪個位置都不能隨便挪動,都至少要區(qū)域總部的批準。區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內(nèi)的所有商場的促銷活動及具體操作方式, 包括陳列方式、陳列位置、標價等。雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實施, 沃爾瑪?shù)募瘷?quán)戰(zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動。

綜上所述, 沃爾瑪在跨國管理戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略、低價的定價戰(zhàn)略、從標準化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場進入與開發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織上的集權(quán)戰(zhàn)略。在世界的舞臺上扮演了一個零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪, 雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬, 但是這只是成熟的經(jīng)驗?zāi)Ｊ讲煌陚涞沫h(huán)境中反而遭到束縛的結(jié)果, 其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本等理念是正確的和有發(fā)展前景的, 值得中國零售企業(yè)在制定未來長期發(fā)展方向時進行借鑒。

（五）國際戰(zhàn)略總結(jié)

（1）由近及遠的空間擴張模式。這不僅表現(xiàn)在一國之內(nèi)的空間尺度上, 也表現(xiàn)在全球空間尺度的擴張上, 擴張的路徑表現(xiàn)為:本地市場——地區(qū)市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場；（2）國際化經(jīng)營模式。由于各海外市場國家經(jīng)濟發(fā)展水平、文化背景與消費習(xí)慣等方面的差異, 針對不同性質(zhì)的目標市場, 沃爾瑪分別采用并購和合資新建國際化經(jīng)營模式；（3）沃爾瑪在中國的未來擴張?zhí)攸c。首先, 擴張速度、模式及空間分布格局受國家零售業(yè)開放政策影響明顯;其次, 未來空間擴張除繼續(xù)加快一、二線城市的發(fā)展外, 三線城市可能是下一步擴張的另一重點;第三, 目前仍然采用控股合資新建商店的擴張模式, 并購可能是進一步快速獲取市場份額的方式。

三、沃爾瑪組織架構(gòu)

沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（如圖1）

（一）組織結(jié)構(gòu)的特點分析

沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個事業(yè)部分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。這中高度集權(quán)下的分權(quán)

圖 1 沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu) 管理制度是沃爾瑪?shù)膽?yīng)對其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的形式設(shè)立的，它有兩個特點：

1．組織扁平化

傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)，以適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化，金字塔組織結(jié)構(gòu)不適合的現(xiàn)狀。

2．管理分權(quán)化

分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

（二）組織變革

在沃爾瑪進入中國的初期,完全照搬了美國的運作模式但不適合中國零售業(yè)未發(fā)展成熟的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)慕M織變革過程是適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進性變革交互出現(xiàn)的過程。沃爾瑪通過從適應(yīng)性變革到激進式變革——本土化到好又多整合、持續(xù)激進式變革——機構(gòu)精簡和創(chuàng)新性組織變革——放權(quán)，轉(zhuǎn)變“總部決策——店鋪執(zhí)行”模式和嚴格的規(guī)章制度，采用“人員優(yōu)化”計劃和共享服務(wù)，將采購權(quán)力下放到區(qū)域便于管理，各個區(qū)域可以靈活的根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龉╀N情況準確的向供應(yīng)商下達采購指令,從而有效避免商品斷貨或者庫存積壓現(xiàn)象的產(chǎn)生。為了配合本土化的策略,沃爾瑪正式推行大區(qū)建制,設(shè)立了華北、華東、華南、華西等大區(qū),每個大區(qū)設(shè)置區(qū)域營運總監(jiān),除了全權(quán)負責(zé)大區(qū)的營運,還接管了采購的部分職能，推進本土化。

（三）組織文化

這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務(wù)中，成為沃爾瑪獨特的企業(yè)文化，這幾項基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心。

1．尊重每一位員工：尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”, 通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關(guān)心公司。

2．服務(wù)顧客：“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

3．每天追求卓越：沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業(yè)前, 同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售情況, 討論當(dāng)天的目標?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識, 對當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。

四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源

（一）沃爾瑪?shù)娜藛T招聘

沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才，推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式。

要最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，需要建立本土化的管理團隊，培養(yǎng)本土化管理人才，進行人員培訓(xùn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來越多的大陸本土員工當(dāng)上了業(yè)務(wù)員并有取代港臺人士成為業(yè)務(wù)經(jīng)理或更高職位的趨勢。沃爾瑪全球采購中心特別注重對管理人員“對事不對人”管理風(fēng)格的培養(yǎng)。降低經(jīng)營

圖 2 沃爾瑪招聘流程

成本，保證了公司管理隊伍的相對穩(wěn)定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、門戶開放政策和公仆領(lǐng)導(dǎo)政策，隨時與員工進行溝通。

2．發(fā)展人才： 通過終身培訓(xùn)機制、內(nèi)部晉升制促進對人才的保留與發(fā)展，從內(nèi)部招聘合適的人才，這一用人策略已經(jīng)成為沃爾瑪（中國）的一項傳統(tǒng)。

3．吸納人才：沃爾瑪（中國）重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)工作，但也從外部引進高級人才，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴展對人才的需求。

（二）績效評估

沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。

近年來，沃爾瑪?shù)目冃гu估更加針對個人，而且更有目標性。在目標管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標。

沃爾瑪要求員工有主人翁精神，通過店中店計劃的情況，來評價員工的表現(xiàn)。而且跟獎勵計劃掛鉤。

（三）沃爾瑪?shù)男匠曛贫?/p>

沃爾瑪推行固定工資＋利潤分享計劃＋員工購股計劃＋損耗獎勵計劃＋其他福利的薪酬制度。這種薪酬制度對于營業(yè)額以及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以透過獎金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)。沃爾瑪對于其新酬制度有明確可依循的薪資政策，以利薪酬給付依據(jù),其制定薪資政策主要考慮到市場競爭力、企業(yè)負擔(dān)能力、給付合理性、內(nèi)部公平性和工作激勵性等幾項要因。

五、沃爾瑪?shù)臓I銷

1.市場定位：

中高端消費人群，天天低價，為顧客節(jié)省每一分錢。

圖3沃爾瑪市場定位鉆石模型圖 圖4沃爾瑪市場定位戰(zhàn)略 2.產(chǎn)品組合：

產(chǎn)品組合合理高效，秉持“一次購足”的特有經(jīng)營理念，使廣大顧客有更加多的挑選空間與機會。沃爾瑪?shù)拈T店，都有規(guī)模不小的集購物、飲食、娛樂、休閑、服務(wù)為一體的快餐店、商業(yè)圈、理發(fā)店、游戲廳等，在國外甚至還有賭博場所。沃爾瑪超市內(nèi)還備有臨時托兒所、膠卷沖洗店以及信用卡支付和銀行存款等比較完備的銷售服務(wù)。

沃爾瑪還特別注重通過開發(fā)自有品牌，使自己

圖5沃爾瑪在華自有品牌概覽 的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富。沃爾瑪?shù)淖杂衅放剖侨坑晌譅柆斪约涸线x取、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、加工以及到經(jīng)銷一條龍服務(wù)和監(jiān)督的產(chǎn)品，主要有雜貨、服裝、日用百貨以及食品等很多種自由品牌產(chǎn)品。他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨”。

沃爾瑪在開發(fā)自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重于在可信度、一貫性、低價格(低于國內(nèi)品牌10％以上)、質(zhì)量優(yōu)(高于或等于國內(nèi)品牌)、獨特性等方面體現(xiàn)品牌的價值。這些自有品牌一經(jīng)建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛的商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。全球沃爾瑪有30％的銷售額，50％以上的利潤來自它的自有品牌。在中國已擁有11種品牌1000多支商品，占沃爾瑪中國銷售額的2．5％，沃爾瑪?shù)哪繕耸?年后達到20％。

3.產(chǎn)品陳列：

為了讓消費者更快捷方便地購買到自己的商品，沃爾瑪在賣場設(shè)置了很多銷售專區(qū)，一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质牵菏称返确旁谙乱粚?，服裝、電器等放到上一層。而且，通常二樓也是商場入口，消費者在二樓購取大件的物品，再到下一層購買小件物品，最后通過一樓的收銀臺離開超市。在上述布局下，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品部門按消費者口味將各個商品分成不同的小分類，縱向方形陳列每個商品，各產(chǎn)品區(qū)域之間輪廓分明、界限清晰，顧客能夠很快很方便地貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪”新鮮品質(zhì)、自助服務(wù)、一次購足”的經(jīng)營理念，通過其獨有的產(chǎn)品陳列制度得到了實施和貫徹。

4.定價策略：低價戰(zhàn)略（詳見國際戰(zhàn)略部分）

六、沃爾瑪?shù)倪\營

（一）運營理念與方法：

一般來說，連鎖超市的盈利有三個方面：一是進銷差價：二是降低成本；三是向供貨商收取各種費用和銷售返利，沃爾瑪?shù)挠麃碓词乔皟蓚€方面。沃爾瑪?shù)挠Ｊ皆谟谕ㄟ^降低采購、物流成本來實現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系。

在保證營銷組合各要素達到行業(yè)平均水平(也不超過，超過就會增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價格產(chǎn)品和服務(wù)：

1．產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品；二是通過中央采購使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價格的優(yōu)勢；三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本。

2．服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)；二是在不增加費用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。

3．便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進入大城市后，也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。

4．廣告和促銷方面，投入很少，僅占銷售額的0．4％。在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡樸實用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪?shù)倪\營成本大大低于行業(yè)平均水平，進貨費用占商品總成本的比例為3％(行業(yè)平均水平為4．5％一5％)，管理費用占銷售額的比例為2％(行業(yè)平均水平為5％)，商品損耗率為1．2％(行業(yè)平均水平為3％一5％)，這是實現(xiàn)天天低價的重要保證。

（1）除了天天低價受到消費者追逐之外，沃爾瑪在服務(wù)方面也受到消費者的偏愛，優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢，打破了“高價高服務(wù)、低價低服務(wù)”的行業(yè)慣例。

（2）產(chǎn)品方面，為保證質(zhì)量，他們直接向廠商進貨，并要求廠商只提供自己最好的十 種產(chǎn)品即可，沃爾瑪則用4個標準(提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r值和豐富沃爾瑪商品品種)對其進行評價，然后才能進店。

（3）溝通方面，用店內(nèi)廣告的方式與顧客進行溝通。

（4）便利方面，選址堅持三個原則：商店可視性強、停車容易和進出方便。在店鋪環(huán) 境方面，做到了簡潔明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自營配送中心與在華發(fā)展歷程

沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。沃爾瑪之所以能夠發(fā)展成為如今全球第一大企業(yè)，其中一個極關(guān)鍵的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的配送系統(tǒng)，并實施了嚴格有效的配送管理，這確保了沃爾瑪在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，也保證了其全球擴張的順利進行。

1996 年，沃爾瑪經(jīng)中國務(wù)院批準在深圳開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。同年在深圳鹽田建立了中國第一家配送中心，2003年10月13日，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用。至今沃爾瑪在中國共擁有深圳和天津兩家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃爾瑪“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日商進貨、分裝儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。

② 沃爾瑪食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。

③ 山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983 年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服務(wù)?？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。

④ 沃爾瑪服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統(tǒng)一組裝配送。

⑤ 沃爾瑪進口商品配送中心，為全球沃爾瑪門店服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。

⑥ 沃爾瑪退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。

（3）配送中心的服務(wù)范圍

沃爾瑪通常以320公里為一個商圈建立配送中心，所輻射的分店數(shù)量大約為150家左右。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適點建立配送中心，一般設(shè)在100多家零售店的中央位置，也就是配送心設(shè)立在銷售主市場。這樣既可以讓一個配送中滿足附近100多個銷售網(wǎng)點的需求，同時運輸?shù)目偩嚯x也可以達到最短。

（4）運作流

在新商品進店之前，由沃爾瑪采購部與供應(yīng)商談判，確定商品的采購成本、規(guī)格、數(shù)量等事宜。然后由采購部在HOST 系統(tǒng)中建立商品信息，如商品的零售價、成本、規(guī)格、訂貨周期、訂單類型等。同時通過HOST系統(tǒng)將商品信息傳送至SMAT系統(tǒng)、GDS系統(tǒng)、POS 系統(tǒng)、SCALE 系統(tǒng)和PC 系統(tǒng)[13]。首批訂單由采購部通過HOST系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單。

如果商品是直送商場，由供應(yīng)商根據(jù)商品的類型送貨到商場，沃爾瑪商場收貨部通過SMAT系統(tǒng)收貨。如果商品是沃爾瑪自營配送中心配送，則需要供應(yīng)商送貨到沃爾瑪配送中心，配

圖 3沃爾瑪商場訂貨—配送中心發(fā)貨過程

送中心通過GDS 系統(tǒng)收貨，然后由沃爾瑪配送中心將商品送至相應(yīng)的商場。

當(dāng)一個商品在沃爾瑪運作正常之后，如果商品由沃爾瑪采購部下訂單，那么商品的訂貨處理方式與新商品相同。如果商品由沃爾瑪商場訂貨，則由沃爾瑪商場營運部確定訂貨數(shù)量，商場內(nèi)的票據(jù)辦公室將訂貨數(shù)量錄入SMAT系統(tǒng)，通過SMAT系統(tǒng)將訂貨信息傳送至HOST系統(tǒng)，經(jīng)采購部審核訂單后將訂單傳真給供應(yīng)商或者供應(yīng)商直接從網(wǎng)上下載，同時訂單信息通過HOST系統(tǒng)將信息傳遞給SMAT系統(tǒng)和GDS 系統(tǒng)，供應(yīng)商根據(jù)訂單將商品送至沃爾瑪商場。

當(dāng)商品出現(xiàn)問題或者按照沃爾瑪采購與供應(yīng)商的約定需要退貨時，對于直送商場的商品，由沃爾瑪商場將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)，通過總部HOST系統(tǒng)將供應(yīng)商貨款扣除后，由供應(yīng)商持沃爾瑪商場的退貨索賠通知書至沃爾瑪商場辦理退貨手續(xù)并退回商品。對于沃爾瑪配送中心的配送商品，需要沃爾瑪相應(yīng)的商場將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)后，由沃爾瑪配送車統(tǒng)一運輸至沃爾瑪配送中心后再退回給供應(yīng)商。

七、沃爾瑪公司的研發(fā)

（一）無人機的開發(fā)

沃爾瑪?shù)臒o人機將被用于檢查庫存。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木薮螅热绫绢D維爾配送中心的面積達到了11萬平方米。依靠人工盤點庫存需要一個月時間才能完成，而無人機一天之內(nèi)就能完成。

沃爾瑪正在跟美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）和美國國家航空航天局（NASA）合作研究無人機技術(shù)。沃爾瑪打算利用安裝在無人機上的攝像頭以每秒鐘30張照片的速度拍攝倉庫中的商品。攝像頭跟控制中心相連，通過掃描尋找跟訂單匹配的商品。掃面到匹配的商品將用綠色顯示，不匹配的商品用紅色顯示，無貨則顯示藍色。沃爾瑪員工同時在計算機屏幕上監(jiān)視無人機的工作進程。

由于該項目仍處于早期開發(fā)階段，沃爾瑪還沒有制定具體的啟動計劃。沃爾瑪表示，所有配送中心都將配備這種無人機，倉庫揀貨員將被安排到新的工作崗位，以確保平穩(wěn)過渡。

沃爾瑪沒有透露公司向其新興科學(xué)部門投入了多少資金，但表示公司正在研究無人機的新用途和其他人工智能和虛擬現(xiàn)實項目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

（三）物流管理信息系統(tǒng)

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。

（四）應(yīng)用技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 83．5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9．64億美元。

憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

八、對中國企業(yè)的啟示

跨國公司已經(jīng)跨越各種關(guān)稅和非關(guān)稅的壁壘站到了我們的面前，尤其隨著加入WTO 保護期的結(jié)束，使國內(nèi)企業(yè)已不可能在政府產(chǎn)業(yè)政策或關(guān)稅等方式的庇護下逃避競爭。跨國公司的進入已使國內(nèi)市場成為國際市場的一個鏈條，無論我們是否愿意，都只能進行國際性的競爭了，而要在競爭中求得生存與發(fā)展，必須要做一個贏者。

（一）發(fā)揮自身優(yōu)勢，把握國際分工有利的一環(huán)?？鐕敬龠M了全球經(jīng)濟一體化，使資金、技術(shù)、人員在國際間的流動更加自由，并以其雄厚的經(jīng)濟實力，將產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的過程細分為不同的階段，把不同的階段分布在不同的國家，充分利用各國的比較優(yōu)勢，如勞動力、資本、文化歷史傳統(tǒng)、社會經(jīng)濟制度、容量大和購買力強的市場等，形成了一種非常具有競爭力的組織經(jīng)營方式。中國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟發(fā)展總體水平不高是中國的國情，雖然跨國公司向中國轉(zhuǎn)移很多都是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，這其中也包括高科技產(chǎn)業(yè)中的勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這是我們應(yīng)該努力抓住的一個機遇。

（二）重視人力資源的開發(fā)。中國是世界上人力資本最豐富的國家，從數(shù)量上看占據(jù)絕對優(yōu)勢，但在反映人力資源最重要的指標勞動生產(chǎn)率上，中國大大低于美國、日本、韓國等一些國家。一方面中國的大企業(yè)往往是國有企業(yè)，行政色彩非常濃厚，優(yōu)秀人才脫穎而出的機制和環(huán)境不存在；多的是重視人才的口號，少的是重視人才的實際行動，所以很難留住人才。另一方面在市場經(jīng)濟的利益驅(qū)動下，中國企業(yè)往往注重的是實效，尤其是短期效益。企業(yè)招聘的條件總是學(xué)歷高、專業(yè)對口、工作經(jīng)驗豐富的人員，很少能從發(fā)展的角度招聘人才、培養(yǎng)人才，且一些條件好的崗位還需要一定的關(guān)系。有一點應(yīng)該明確，要與跨國公司對抗，人才是關(guān)鍵武器。美國的財富更多的是外來智力奮斗的結(jié)果，中國企業(yè)要做到的不僅僅是吸引本國的優(yōu)秀人才，還要像吸引外資一樣，吸引國外的人才來中國就業(yè)。

（三）培育具有競爭力的大公司。中國的大企業(yè)一般都是國有企業(yè)，盡管規(guī)模很大，但競爭力并不強。中國大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力有限，而一些極具活力的企業(yè)往往規(guī)模不大，這兩者都很難與競爭力較強的跨國公司抗衡。一方面是稍有競爭力的企業(yè)發(fā)展往往資金過少，規(guī)模小；另一方面是一些規(guī)模大的企業(yè)往往搞多元化經(jīng)營，想從多方占領(lǐng)市場，從多方賺取利潤，很少致力于主業(yè)的科研開發(fā)，短期行為比較多，而多元化經(jīng)營使得這些企業(yè)在許多市場的占有份額都很少，主次業(yè)模糊不清，很容易從多方敗退出市場。中國企業(yè)要應(yīng)對跨國公司就要發(fā)展好自己的大企業(yè)，企業(yè)不但要大，而且要強。從大的方面看，企業(yè)要依據(jù)實際情況，丟掉各種分散的利益，實施戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)重組，使得企業(yè)向結(jié)構(gòu)合理化、經(jīng)營集約化、規(guī)模集團化的方向邁進，進而發(fā)展為占據(jù)海內(nèi)外市場的跨國經(jīng)營方式；從強的方面看，要培育企業(yè)的核心競爭力，包括較強技術(shù)創(chuàng)新力和市場營銷能力，與跨國公司抗衡，以此實現(xiàn)雙贏。目前，競爭激烈的國際市場，必將造就一批優(yōu)秀的中國企業(yè)。

參考文獻：

[1] 萬磊．沃爾瑪在中國市場的營銷策略[J]．企業(yè)導(dǎo)報,2011,(7):136-138．

[2] 李飛,劉明葳,吳俊杰等．沃爾瑪和家樂福在華市場定位的比較研究[J]．南開管理評論,2005,8(3):60-66．DOI:10．3969/j．issn．1008-3448．2005．03．011．

[3]鄒俊舟．沃爾瑪物流運作的案例研究[D]．華中科技大學(xué),2007 [4]孫婷．沃爾瑪中國配送體系研究[D]．天津大學(xué),2013 [5]章愛民．跨國零售企業(yè)本土化經(jīng)營戰(zhàn)略——沃爾瑪在中國給我們的啟示[J]．黑河學(xué)刊，2009,139(1)．47,49 [6]林丹虹．沃爾瑪?shù)目鐕髽I(yè)戰(zhàn)略[D]．華南師范大學(xué),2014

第四篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時間才能運輸?shù)缴痰?。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

· 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。

機會Opportunities

· 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

· 沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

· 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。· 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進的系統(tǒng)，進行合理的運輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。

射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。

三、“無縫”供應(yīng)鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)?！盁o縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時候可能會有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對產(chǎn)品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實際上是循環(huán)的過程，在這個循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。

沃爾瑪進行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈是一個非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術(shù)應(yīng)用的有機結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機遇。

參考文獻：《管理學(xué)》課程、

第五篇：沃爾瑪案例分析

實訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對Wal-Mart的流通庫存進行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營運Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低的價格進貨,提高客戶響應(yīng)時間，這些為Wal-Mart進行價格競爭提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實踐顯示，QR是一個零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進的軟件平臺基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個小時內(nèi)對其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達到這個目標的唯一方法就是利用物流公司提供的先進物流管理，位于佛羅里達州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進行補貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運作庫存，使戴爾公司在銷售運作中的產(chǎn)品預(yù)測和旺季預(yù)測等工作上取得了巨大的成績。從供應(yīng)商將部件運至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運作流程和物流管理就貫穿于整個物流運作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運作的，DELL公司同時存在這兩個流程對供應(yīng)商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實施過程中應(yīng)堅持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進行及時的補貨，基本思想是及時性，快速反應(yīng)時間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。

計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。

計算機業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。

通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計到原材料采購、市場營銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。

通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。