第一篇：工程項目團隊建設、管理的思考與建議（寫寫幫整理）

工程項目團隊建設、管理的思考與建議

摘 要:本文結合二公司實際，分析了項目部團隊建設的重要性,介紹了團隊建設的過程和操作方法,提出了項目施工管理中幾種常見沖突的處理方法,以建設迎合公司高速發(fā)展態(tài)勢的團隊,從而提高建設工程的效益。關鍵詞:工程項目,團隊建設,沖突處理

在二公司企業(yè)管理體系中,項目經(jīng)理是全面負責的項目管理者,工程項目的代表人,擔負著管理、協(xié)調、溝通、解釋的任務。隨著集團即將上市的步伐，重慶建工正向多元化市場不斷地拓展,項目經(jīng)理也走向了市場化,并引入國際上通行的用專業(yè)化的方法來進行規(guī)范管理(注冊建造師)。

目前在我司項目經(jīng)理負責制中,主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調七個大項。這其中沒有提到施工人員管理,更多的是強調在技術層面的管理和制度。由于在我國,注冊制度剛起步,各項法規(guī)、制度還沒有完善,團隊建設依然是項目經(jīng)理的首要任務,也是關系到建設工程項目效益的決定性因素之一。就二公司而言,項目團隊的成員往往并不是由項目經(jīng)理選擇組成的,更多時候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領導班子任命組建的;成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起,他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異,團隊成員對項目目標不清楚,而項目經(jīng)理對團隊各成員的能力不了解。同時,矩陣管理模式很難得到那些在該項目外聘工作的團隊成員的真實承諾。因此,這時候團隊建設、團隊精神愈發(fā)顯得突出。一 團隊建設過程與操作方法

1)團隊的第一次會議。

項目團隊首次會議對于團隊建設過程來說至關重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利;第二個通常也就是最重要的意圖是開始積極的團隊建設過程。此次會議應有下列所有或大多數(shù)目的:讓團隊成員互相認識,建立工作聯(lián)系和溝通方式,制定目標和目的,審核建設項目的發(fā)展水平或狀況,審議建設項目計劃,確定項目問題存在的地方,建立個人和集體的責任和職責,獲得個人和集體的,包括時間、作用、項目優(yōu)先等方面的承諾,制定技術及程序議程等;并藉此引導一個有效的會議,為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。

2)建立溝通聯(lián)系機制,營造一種團隊氛圍。

如果在建設項目內(nèi)部和外部沒有良好的溝通聯(lián)系,協(xié)同工作就不會存在,團隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸,它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經(jīng)理的職責是保證向團隊提供領導才能、資源、工具、支持,以及鼓勵革新和致力于團隊工作所必須的那種團隊氛圍。為達到這些目標,有許多特定行動項目經(jīng)理可以采用,例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象,說到做到,在成員中進行自由走動式的管理,鼓勵開誠布公的討論,必要時進行協(xié)商等,以有助于形成這種團隊氛圍。一個項目經(jīng)理必須使用這個管理理念。

3)團隊成員的積極性。

激發(fā)積極性必須不斷補充新鮮的養(yǎng)分并進行培育,否則就會消失,整個團隊失去激情。這必須從團隊成員開始,首先鼓勵他參與到團隊工作中來。最有效的激發(fā)因素是工作或項目的重要性。經(jīng)驗表明,團隊建設在項目團隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動作為激發(fā)因素,普遍采用的有以下幾種: a.提出挑戰(zhàn)。團隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰(zhàn)做出反應。不容易對付的挑戰(zhàn)會令大多數(shù)人激動,并投入更多的精力和時間去完成。

b.給出例行的審議和反饋。實踐證明,那些認為他們同其項目經(jīng)理有真正而又開放式溝通的團隊最容易被激發(fā)出積極性,并且對他們的工作最滿意。

c.采用獎賞體系。項目的特別酬勞,比如上報高層管理和表彰突出業(yè)績,對團隊成員來說可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺被承認的價值成正比;唯一驗證該價值的指標是他們的酬勞,但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應達到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團隊的總酬勞中,并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補償?shù)?。?團隊精神與沖突處理

沖突在一個團隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團隊建設的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環(huán)境、任務模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進度計劃、項目的優(yōu)先次序、人力資源、技術意見和性能權衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。沖突并不都是壞事,任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團隊帶來消極的影響,也可能帶來積極的影響,這取決于項目經(jīng)理如何去解決。處理得當,沖突會促進項目團隊的建設。如:沖突能把問題暴露出來,能激起討論,能迫使團隊成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當,則會產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團隊的開放度和信任、破壞團隊的建設等。常見沖突處理的方法有以下幾種: 1)緩和或調停。

緩和或調停指淡化沖突雙方的分歧,強調他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善,但這種方式只能緩解沖突的氣氛,不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法,那么沖突永遠得不到解決。

2)回避或退讓。

在沖突發(fā)生后,項目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法,如無視沖突的存在,強調爭議的共性。領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策,或讓沖突雙方有和平共處的機會。它雖然無助于沖突的解決,但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法,它會使產(chǎn)生沖突的因素積累,并在以后升級爆發(fā)。

3)妥協(xié)。協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿足其需求,這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當?shù)慕鉀Q方式,并且可以最有效地縮小項目經(jīng)理和高層間的沖突。

4)采取強制辦法。

強制的方法是把沖突當成一種非勝即敗的局勢。是項目經(jīng)理利用權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看,有兩種辦法可以來促進強制程序。a.兩個群體之一直接到項目經(jīng)理那里尋求對它立場的支持,由此強行采取單方面解決問題的辦法;b.其中的一個群體可以設法集合組織的力量,辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線,這種來自于聯(lián)合陣線的”強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略,其實質是借助或利用組織的力量,或是利用項目經(jīng)理權力形式,或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。

5)合作、直面沖突,解決問題。

與“對抗“不同的是,解決問題的辦法是直接指出分歧,并將沖突視為一個問題解決。由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通,在這種情況下,采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適,它可能是比較永久性的固定形式,它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊,讓他們把他們的分歧講出來,辨明是非,找出分歧的原因,提出辦法,以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認為處理沖突的最好方式,可以促進相互理解,達到公司及項目最大化盈利。

第二篇：項目管理團隊建設建議

項目管理團隊建設建議

1、傳、幫、帶：

工作中項目經(jīng)理和資深工程師應該給年輕的專業(yè)工程師明確工作內(nèi)容、工作方法、工作目標，告訴他們什么才是現(xiàn)場管理過程中關注的重點。同時，過程中一定要注意檢查工作效果，及時的修正其工作中的偏差，讓年輕的同事少走彎路。初期的工作安排、重點提示等最好以文字形式發(fā)給年輕的工程師，這樣的話他們進步的才會更快，轉變的才會更快。（提醒年輕的同事：領導口頭安排的事情或是有益進步的經(jīng)驗、心得一定要隨時記下來，過后多想、多總結，做個有心的成長者）

2、同事間、與合作單位間交流

和周邊的任何人打交道都不能帶有成見，尺有所短寸有所長，任何人都有他的長處，不能總盯著別人的短處，要多看別人的優(yōu)點。作為一個管理者，幫助身邊的人提高其短板，用欣賞的心態(tài)與人相處，才算得上稱職的管理者，尤其是中高層管理者。（提醒年輕的同事：從踏入社會第一步就以此種心態(tài)待人、對事，在通往成功的路上才會更加暢通，少走彎路）

3、工作溝通

技術問題無職務高低，一定要虛心聽取多方面的建議和不同聲音。如果總是自以為是、高高在上，簡單粗暴打斷別人的建議，那么你的信息量會越來越少，你也永遠聽不到真實的聲音。這種情況對項目發(fā)展是極為不利的，所以一定要做一個虛心、善于傾聽的人。即使你認為別人的思路是錯的，也要聽完，哪怕不做也不要緊，但一定要懂得禮節(jié)上的一些東西。（提醒年輕的同事：從踏入社會第一步就以此種心態(tài)待人，別人會愿意和你多交流，你的學習渠道就會更多、進步的會更快）

4、更清楚的認識自己

在工程順利時，一定要認清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，應該更深刻的意識到這是各合作單位、各合作團隊共同努力的結果。就目前B07項目發(fā)展現(xiàn)狀，兩家總包單位的付出占到75%甚至更多，監(jiān)理和業(yè)主占25%。（提醒年輕的同事：腳踏實地做事、戒驕戒躁、簡簡單單、功到自然成）

5、學會主動工作

學習和研究自己每天應該關注什么、項目管理的目標是什么，做事必須有目標、有標準，最終才會有好的結果。否則，等待我們的就是處理不完的問題、天天被工作趕著跑，結局就是天天領導批、目標沒實現(xiàn)、個人無成長、職業(yè)無發(fā)展。（提醒年輕的同事：一定要做一個有心的人，懂得自己給自己規(guī)劃工作內(nèi)容、工作標準、工作目標并及時檢討自己、總結自己）

6、管理“度”的掌控

對合作單位的管理一定程度上要幫，態(tài)度要友善。但并不意味著放松管理，對原則性的東西堅決不能退讓。由其是質量、進度、安全文明施工等三個方面，我們退一尺，施工單位就能進一丈。必須要有理、有據(jù)對施工單位進行有效管理，這個度一定要控制好，既不能損害中海的利益，也不能損害施工單位合理、合法的利益。

2013年10月15日

第三篇：淺談建設工程項目管理團隊建設(田穎)

淺談建設工程項目管理團隊建設

姓 名：田穎學 號：工作單位：貴州西奧美裝飾裝修工程有限公司日 期：

1-67#

2015年7月20日

淺談建設工程項目管理團隊建設

一、概述

團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素為目標、人、定位、權限、計劃。建筑施工企業(yè)管理要點：施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟細胞；施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能最終達到提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。項目管理團隊是建筑施工企業(yè)項目管理活動的實施主體。

二、團隊建設的目的

團隊建設是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。

三、項目管理團隊形成、作用

1、項目團隊的形成與發(fā)展

項目團隊是指一組個體成員為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同工作所組成的人群組

合體。項目組織本身就是一個項目團隊（大團隊），它同時又是由許多相互聯(lián)系和協(xié)作的小團隊構成的。這些團隊的作用能否發(fā)揮出來，是項目成功的關鍵。不過，人們一般將項目團隊特指以項目經(jīng)理為首的項目管理者團隊，因此，項目團隊有時又被稱為項目管理團隊。這個團隊在有的企業(yè)中稱為項目經(jīng)理部或直接稱為項目部，有的稱為工程現(xiàn)場指揮部。

項目團隊工作就是要使項目組織的所有成員共同努力，協(xié)作配合，從而最大限度地實現(xiàn)項目目標。項目目標通過項目管理目標責任書確定。

在項目團隊形成時，項目經(jīng)理根據(jù)工作任務的要求將一群人集中在一起，并在他們中間形成對彼此的認同。這個彼此認同的概念對項目團隊的形成是至關重要的，它是形成組織凝聚力和增強合力的前提與條件。如何在最短的時間內(nèi)，通過有效的手段和方法，建立一個有著明確的目標和方向，有著共同價值觀和人生觀，有著良好的團隊氣氛和協(xié)作精神，充滿活力的團隊，是項目成功的最關鍵要素，也是項目團隊與其他團隊管理相比的最難之處。

2、項目團隊的作用

項目團隊是項目組織和管理系統(tǒng)不可缺少的重要因素，其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）增強項目組織凝聚力。

為保證項目組織任務的完成和項目效益的發(fā)揮，在項目團隊中，通過分工把團隊任務落實到每個人，有利于調動團隊成員的積極性，提高工作效率，保證工作質量，承認和提高項目團隊成員在組織中的地位和作用，便于團隊成員共同研究探討問題，有利于集思廣益，作出科學決策。通過有效的信息溝通，建立良好的團隊氣氛，有利于減少工作失誤，加強工作協(xié)作與配合，減少各種浪費，最終提高項目組織效益。

（2）滿足項目團隊成員的心理需要。

每一個項目成員都有個人安全、情感交流、尊重和自我價值實現(xiàn)的需要。加強項目團隊管理，創(chuàng)造競爭、公平和發(fā)展的氣氛與環(huán)境，有利于團隊成員努力工作，證明自己的價值，增強其成就感，在團隊中使團隊成員互相關心、互相幫助、互相尊重，使他們能夠心情舒暢地工作和生活，有利于提高人們的自信心，培養(yǎng)競爭向上的健康心理。

（3）做到合理分工與協(xié)作。

每個成員明確自己的角色、權力、任務和責任，以及與其他成員之間的相互關系；加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關心，彼此認同，實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

項目經(jīng)理的職責是建立和保護團隊，并且確保團隊成員和顧客都有滿足感。團隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目管理的最終成功至關重要。

四、團隊建設的特點

無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯(lián)系的人群。了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據(jù)不同類型有不同特點，經(jīng)總結歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：(1)共同的目標

這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就

必須有一個統(tǒng)一明確的共同目標，并且對要實現(xiàn)的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。

(2)合理的角色定位

即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。

(3)高度的凝聚力

凝聚力是指成員在項目內(nèi)的團結與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。

(4)團隊成員相互信任

信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。(5)有效溝通

有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。

由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現(xiàn)形式就不同，所以需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發(fā)展并保持團隊的凝聚力。而且在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發(fā)生很多原則或非原則性的沖突，所以建立高效優(yōu)秀的團隊，還應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，還應有相應

及時的團隊成員開發(fā)與培訓。在項目團隊組建之后，一個完整的、高效的項目團隊，要有自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估。

績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產(chǎn)出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現(xiàn)的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒?？冃Э己说拇嬖诒厝粫a(chǎn)生團隊內(nèi)部的競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。

對項目團隊成員進行激勵，是激發(fā)團隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節(jié)手段。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環(huán)。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。

沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。工程項目團隊內(nèi)部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高，但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對

這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經(jīng)常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會；如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態(tài)，最終導致解散、失敗。因此項目團隊管理者要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協(xié)作有利的方向發(fā)展，而不是向著消極的方向發(fā)展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協(xié)調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據(jù)項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。

五、績效管理與激勵

項目團隊的績效管理是項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)項目目標的基礎和前提。它是依據(jù)項目團隊成員和他們的項目責任人之間達成的協(xié)議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協(xié)議對成員的工作職責、工作績效如何衡量，員工和責任人之間應如何共同努力以維持、完善和提高成員的工作績效，成員的工作對項目目標實現(xiàn)的影響，找出影響績效的障礙并排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。

1、項目部績效考核的主要內(nèi)容

項目考核內(nèi)容從四個方面進行評價：關鍵業(yè)績指標、關鍵任務指標、工作能力指標、工作態(tài)度指標。

（1）關鍵業(yè)績指標：關鍵業(yè)績指標指組織或個人通過努力所取得的工

作成果，表現(xiàn)為工作目標實現(xiàn)的效率和質量，根據(jù)工作的實際內(nèi)容，關鍵業(yè)績指標采用關鍵業(yè)績指標法（KPI）與目標管理法相結合的方式進行。

（2）關鍵任務指標：關鍵任務指標是指在關鍵業(yè)績指標中未體現(xiàn)或未能突出體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的，或者是定性和定量相結合的考核項目。關鍵任務是各部門或子公司根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，從公司目標和經(jīng)營重點分解，或者從部門/子公司關鍵職責提煉而得到的。關鍵任務的目標設定必須明確計劃完成的時間、質量或其他要求。

（3）工作能力指標：工作能力指標是對各級管理者和員工履職能力與發(fā)展?jié)摿M行衡量的指標。工作能力指標針對管理者與一般員工有所側重。管理者工作能力指標應包括學習創(chuàng)新、組織計劃、溝通協(xié)調、督導改善等能力；員工工作能力指標應包括團隊協(xié)作、有效溝通、問題改善、主動執(zhí)行等能力。

（4）工作態(tài)度指標：工作態(tài)度指標是對各級管理者和員工敬業(yè)精神進行衡量的指標。工作態(tài)度指標應包括工作積極性、責任感、紀律性、協(xié)作性等內(nèi)容。

2、工程項目團隊的激勵

創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境和激勵機制，有利于項目成員的能力得到最大限度的發(fā)揮，防止項目團隊成員中出現(xiàn)不滿情緒甚至蔓延。激勵機制要選擇可行、合理的激勵方式，如物質激勵是不言而喻的，它們自始至終都是團隊的有效激勵方式。然而在不同的團隊發(fā)展階段，團隊成員的心態(tài)和情緒不同，所以針對不同的階段需要不同的激勵方式。下面分別從團隊的形成期、風暴期、規(guī)范和成果期、結束期的不同特征入手，分析合適采取的激勵方式。

（1）項目團隊形成期

項目團隊形成初期最重要的特征，就是個體成員轉變?yōu)閳F隊成員。在這個時期，團隊中的成員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地展開。這一階段的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。每個成員都有許多疑問，如我們的目標是什么?其他團隊人員的技能、人品都怎樣?自己能否與其他成員合得來，自己能否被接受?因而，這個階段主要采取以下幾種激勵方式: ①預期激勵。項目經(jīng)理要向成員介紹項目的背景和初步目標，設想項目的美好情景及實現(xiàn)項目目標所帶來的益處，明確團隊的努力方向，增強團隊成員的信心和團隊的凝聚力，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)美好的預期目標而共同努力。

②信息激勵。項目經(jīng)理要充分公布有關項目的各方面信息，如工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制等，使團隊成員對項目有充分的了解，明確行動方向，為后期工作的順利開展打下良好的基礎。

③參與激勵。團隊成員具有一種主人翁責任感，在確定每個人完成項目目標所充當?shù)慕巧?、項目目標的分解及制訂具體實施計劃時，要發(fā)揚民主，讓團隊成員充分參與，以增強計劃的科學性和可操作性，同時團隊成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標而努力工作。

（2）項目團隊風暴期的激勵

此時，項目目標已經(jīng)非常明確，團隊成員開始執(zhí)行分配到的任務。但隨著項目的逐步推進，各方面的問題逐漸顯露出來，項目團隊開始呈現(xiàn)沖突和不和諧的特點。團隊成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、對立及向領導者挑戰(zhàn)的情形。同時，項目團隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧。此外，項目在運行過程中，與項目外其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產(chǎn)生各種

各樣的矛盾沖突。這一時期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段。如果激勵工作做得好，成員的不滿情緒能很快向滿意轉變，給項目發(fā)展帶來新的契機；而如果這種不滿不能得到及時有效的解決，將會給項目的前景蒙上陰影。這一階段主要應采取以下幾種激勵方式：

①參與激勵。這一階段是項目發(fā)展的關鍵時期，項目經(jīng)理要讓團隊成員正視工作中出現(xiàn)的問題，一起討論并建立起具有操作性的基本規(guī)則，以規(guī)范項目團隊的合作方式。同時，讓團隊成員參與解決問題，充分聽取他們的建議和意見，共同作出決策，以增強團隊成員的歸屬感和對所作決策的認可度，從而有利于決策的順利實施。

②責任激勵。項目經(jīng)理要進一步明確每個成員的工作職責，使他們準確無誤地識別各自的角色，并制定相應的獎勵和約束機制，以增強團隊成員的責任意識。項目經(jīng)理應以身作則，為團隊成員樹立學習的榜樣，從而促進團隊工作更好地開展。

③信息激勵。項目經(jīng)理要加強與團隊成員之間的溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因以及應采取的對策，增加相關信息的透明度。同時，項目經(jīng)理要能夠接受及容忍團隊成員的不滿情緒，創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境，積極換位思考，并愿意就所面對的問題廣泛交換意見，努力化解矛盾和沖突，并通過有效的反饋激發(fā)成員的行動動機。

（3）項目團隊規(guī)范和成果期的激勵

此時，項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團隊成員的不滿已明顯降低，項目規(guī)程也得以改進和規(guī)范化。團隊的凝聚力迅速提高，成員之間相互信任、友好合作，對項目的共同責任感得到加強。這一階段的工作績效與團隊凝聚力均達到最佳狀態(tài)。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通，相互理解，密切配合，團隊成員能感覺到高度授權。在這一階段，除參與激勵外，項目經(jīng)理還應采取以下幾種重要的激勵方式: ①自我激勵。項目經(jīng)理應為項目團隊營造一種創(chuàng)造性的工作模式，盡量減少指令性工作，給予團隊成員更多的支持和指導，充分授權，并對項目團隊成員所取得的進步予以表揚，從而誘導團隊成員進行自我激勵，促進“自我管理、自我控制”氛圍的形成，以提高團隊的工作績效。

②知識激勵。項目團隊有兩個功能:一是完成項目任務，二是滿足成員的需要。而其中一個重要方面就是學習新知識和新技術。因而，項目經(jīng)理要盡可能多地創(chuàng)造團隊成員之間相互溝通、學習的良好環(huán)境，并從項目外部聘請一些專家講解與項目相關的新知識和新技術，給團隊成員充分的知識激勵，促進他們自身的快速成長。項目經(jīng)理要充分地授權，遇到技術難題，組織適當?shù)膱F隊成員成立臨時攻關小組，待問題解決后再將有關的知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享，讓他們在努力工作的同時也能充分汲取知識的營養(yǎng)，增強他們的成就感。

③目標激勵。項目經(jīng)理要為項目團隊設立較高價值的目標，并將其與團隊成員的需求有機結合，為他們的目標實現(xiàn)創(chuàng)造條件。同時，項目經(jīng)理應通過有效的溝通，協(xié)調好團隊整體目標與成員個人目標之間的關系，并讓他們意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。

④危機激勵。在看到項目團隊良好工作績效的同時，項目經(jīng)理應積極地引導團隊成員增強危機意識，對項目的內(nèi)外環(huán)境進行全面細致地分析，對工作中出現(xiàn)的問題進行深刻反思，有效地識別項目的風險因素，并采取有效的防范措施。

(4)項目團隊結束期的激勵

在團隊工作任務進入后期階段時，由于成員要回到原來的工作崗位上，或需要重新分配工作，此時成員的情緒受到很大的波動，直接對工作產(chǎn)生不

利的影響，因此該階段主要應采取以下幾種激勵方式: ①信息激勵。項目經(jīng)理要充分公布有關項目的各方面信息，如即將完工的指標，使團隊成員對項目有充分的信心，激發(fā)成員的責任心。

②責任激勵。項目經(jīng)理要進一步明確各個成員的工作職責，鼓勵大家堅守最后一班崗。

六、結束語

團隊建設是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強團隊意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效。

第四篇：qiantan工程項目管理團隊建設

聽課證編號：

論工程項目管理團隊建設

姓名：

注冊單位：

身份證號：

培訓單位：

論工程項目管理團隊建設

當今建筑市場的競爭越來越激烈，在招投標過程中，建筑施工單位為了能夠承攬任務，有時不得不壓低報價以求得中標。在各種材料、機械、人工費基本透明的情況下，施工單位必須向管理要效益，以管理求生存，這就要求施工單位無論在機關還是在每一個項目上都必須配備一套高效的管理團隊。管理團隊的建設問題就成為了施工單位當務之急需要解決的問題。

一、必須明確團隊目標，團隊中的每個成員必須共同為實現(xiàn)這一目標而努力。團隊目標是團隊成員的共同愿望在客觀環(huán)境中的具體化, 是團隊的靈魂和核心。它能夠為團隊成員指明方向, 是團隊運行的核心動力, 是團隊成敗得失的關鍵。因此, 一個團隊在設定目標時必須堅持以下原則: 第一, 明確原則。每個成員必須明確本團隊的目標和指導方針； 第二, 激勵原則。團隊的目標必須能夠激勵每一位成員, 使每位團隊成員都愿意努力去實現(xiàn)它;第三, 切實可行原則。團隊的目標應該根據(jù)團隊及其企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)外環(huán) 境資源及市場機會理性分析和綜合評判,并建立在團隊確實能做到基礎之上進行設定, 目標不能定得太高, 也不應太低；第四, 共識原則。團隊目標應該是團隊成員利益的集中體現(xiàn), 不僅要合乎社會規(guī)范, 具有時代性, 而且還要與團隊成員的價值取向相統(tǒng)一。

就某一特定的施工項目而言，項目經(jīng)理部的每一個成員就組成了一個團對，項目經(jīng)理就是這個團隊的領導者，各個成員必須在項目經(jīng)理的組織下，依據(jù)施工合同及相關文件的要求，明確本工程的各項目標，包括質量目標、工期目標、安全文明施工及職

業(yè)健康目標以及成本目標等，所有成員必須緊緊圍繞這些目標展開工作。

二、明確團隊成員的崗位職責，做到各司其職。例如：

（1）.項目經(jīng)理管理責任

1）項目經(jīng)理是單位工程質量管理的第一責任人，要領導好全體管理人員積極開展全面質量管理活動。

2）主持編制單位工程質量計劃，落實質量措施。

3）密切配合上級有關部門檢查驗收，協(xié)調處理好各級關系。

4）參加工程質量竣工驗收，做好工程全面質量控制。

5）組織本單位圖紙會審，經(jīng)常組織檢查管理工作質量、現(xiàn)場操作質量。

（2）.項目技術負責人管理責任

1)主持編制本單位工程的施工組織設計、組織圖紙會審和參與編制質量計劃。

2)組織做好分部、分項工程的技術質量交底、參加檢查驗收，并做好記錄。

3）及時組織做好技術復核、隱蔽工程驗收，并督促有關人員做好資料記錄。

4）經(jīng)常組織檢查施工現(xiàn)場的質量，督促施工員、班組遵守操作規(guī)程，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在質量問題。

5）負責組織有關人員做好技術資料收集、整理、匯總工作。

（3）.質量員管理責任

1）對本項目部工程質量負直接管理責任。

2）組織有關人員落實施工組織設計中的質量管理措施，會同項目技術負責人和施工員及時按工序、工種、分部、分項進行技術、質量交底，填寫好質量交底記錄。

3）組織施工現(xiàn)場定期的、定點的專業(yè)質量檢查和預評定，做好

資料記載和數(shù)據(jù)分析整理工作；督促施工班組做好“自檢、互檢”工作，對施工中發(fā)現(xiàn)的質量問題要制訂整改措施并及時督促解決。對上級單位檢查評定中或監(jiān)理日常檢查提出的有關工程質量整改問題要追查責任，定時、定人、定措施盡快予以落實整改并及時回復。

4）加強對分包單位(特別是建設單位直接分包單位)的管理，教育他們樹立以質取勝的思想，并督促和協(xié)同他們做好質量管理工作，整改、回復工作。

5）積極配合政府質量監(jiān)督機構的質量驗收工作，做好聯(lián)絡、接待、貫徹實施、整改回復、復驗工作。

6）配合項目經(jīng)理、技術負責人做好項目部全體管理人員的工作質量檢查、監(jiān)督工作。做好工程驗收前的是否具備驗收條件的內(nèi)部情況預檢通報工作。

三、提高團隊管理者的領導能力。

要想充分提高團隊領導的管理能力, 就必須在領導的自身素質上下功夫。在提高團隊領導的才能同時培養(yǎng)領導的道德修養(yǎng)和誠信品質, 通過領導自身的優(yōu)秀品質和表率作用對團隊成員進行潛移默化的影響, 最大限度地調動廣大員工的情感因素。總體來說, 提高團隊領導者的管理能力還應從以下四個方面入手: 第一, 人事方面。即如何管人、用人、育人、激勵人；第二, 運籌方面。科學地制定團隊的發(fā)展規(guī)劃和重大決策；第三, 非職務影響力方面。通過領導自身的品德修養(yǎng)建立信譽和樹立威信, 領導者必須律己寬容。加強領導的個人人格魅力和感召力, 在團隊內(nèi)部營造和諧的工作氛圍, 最大限度地開發(fā)管理人員的能力；第四, 自我否定方面, 領導者要突破經(jīng)驗的束縛,不斷開拓創(chuàng)新。

四、加強與業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位的配合與溝通。

（一）、與業(yè)主的配合（1）.積極響應業(yè)主對工程的設計修改、設計變更、調整部署，業(yè)主供應設備材料接、保、檢服務。

（2）.積極提供合理化建議，為業(yè)主完善工程設計，使用功能。

（3）.對合同以外的要求，只要與工程總體目標相同，應給與配合，發(fā)生費用的，應與委托單位簽訂補充協(xié)議。

（二）、與設計的配合（1）.堅持按設計施工，無合法的設計變更，不擅自修改設計。

（2）.對經(jīng)常性的設計變更和修改，表達不明和某些失誤疏漏，要給與寬容和理解，對發(fā)現(xiàn)的問題要以負責的態(tài)度積極向業(yè)主代表、監(jiān)理、現(xiàn)場設計代表反映。

（3）.經(jīng)業(yè)主簽證認可的設計變更要積極組織實施，并將結果反饋設計單位。

（4）.設計深度不夠的地方，現(xiàn)場項目部應積極組織深化設計，請設計代表認可后再實施。

（5）.設計代表到現(xiàn)場不安全部位，要派專人陪同，保證設計工作人員安全。

（6）.參加施工圖審查，協(xié)助業(yè)主向設計院提出建議，完善設計內(nèi)容和設備選型。

（7）.施工中及時會同業(yè)主、設計院按照總進度與整體效果要求，驗收樣板間，進行部位驗收、中途質量驗收、竣工驗收等。

（8）.會同設計院、業(yè)主一起參加設備、裝飾材料、衛(wèi)生潔具等的選型、選材和定貨，參加新材料的定樣采購。

（9）.協(xié)調各施工分包單位在施工中需與設計院解決諸如因多管道并列等原因引起的標高、幾何尺寸的平衡協(xié)調工作。

（三）、與監(jiān)理的配合（1）.服從業(yè)主代表（監(jiān)理）在施工全過程的監(jiān)督管理。

（2）.根據(jù)合同中明確規(guī)定的由我們提供施工進度計劃，施工組織設計等文件給監(jiān)理工程師批準。以使監(jiān)理工程師對該項設計的適

用性和完備性進行審查并同意所必需的圖紙、規(guī)范、計算書及其他資料；也使業(yè)主能操作、維修、拆除、組裝及調整所設計的永久性工程。

（3）.在施工全過程中，嚴格按照經(jīng)業(yè)主及監(jiān)理工程師批準的“施工組織設計”進行工程的質量管理。在分包單位“自檢”和總承包專檢的基礎上，接受監(jiān)理工程師的驗收和檢查，并按照監(jiān)理工程師的要求，予以整改。

（4）.貫徹總包單位已建立的質量控制、檢查、管理制度，并據(jù)此對各分包施工單位予以檢控，確保產(chǎn)品達到優(yōu)良?？偝邪鼘φ麄€工程產(chǎn)品質量負有最終責任，任何分包單位工作的失職、失誤造成的嚴重后果，建設單位只認總承包方，因而總承包方必須杜絕現(xiàn)場施工分包單位不服從總承包方和監(jiān)理工程師監(jiān)理的不正常現(xiàn)象。

（5）.所有進入現(xiàn)場使用的成品、半成品、設備、材料、器具，均主動向監(jiān)理工程師提交產(chǎn)品合格證或質保書，應按規(guī)定使用前需進行物理化學試驗檢測的材料，主動遞交檢測結果報告，使所使用的材料、設備不給工程造成浪費。

（6）.嚴格執(zhí)行“上道工序不合格，下道工序不施工”的準則，使監(jiān)理工程師能順利開展工作。對可能出現(xiàn)的工作意見不一的情況，遵循“先執(zhí)行監(jiān)理工程師時的指導后予以磋商統(tǒng)一”的原則，在現(xiàn)場質量管理工作中，維護好監(jiān)理工程師的權威性。

綜上所述，團隊建設在項目管理中是非常重要的，沒有高效的團隊就沒有高質量的項目。團隊建設說起來都很簡單，但要真正做到卻很困難。在我們的生活和工作中，要達到或實現(xiàn)目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。

第五篇：團隊建設與團隊管理

團隊建設與團隊管理

“沒有完美的個人，但通過團隊協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)”

團隊精神的內(nèi)涵：1.凝聚力和歸屬感2.相互協(xié)作的合作氛圍3.高昂的士氣-盡心盡力、全身心投入

形成階段是團隊發(fā)展進程中的起始步驟。特征為多元性、熱情投入，此時應做好的關鍵工作是確定方向、目標與計劃

磨合期，團隊目標更加明確。特征為分歧產(chǎn)生、規(guī)則不明，此時應做好的關鍵工作是明確規(guī)則建章立制，團隊領導要接受及容忍團隊成員的不滿，允許成員有機會表達他們所關注的問題，不能因此產(chǎn)生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。

經(jīng)受了磨合期的考驗，團隊進入了相對正規(guī)的發(fā)展階段。特征為凝聚力開始形成，氣氛融洽，形成共識。在這一階段，團隊領導應對團隊成員所取得的進步予以及時的表揚和激勵。

表現(xiàn)期，團隊成員積極工作，績效很高，信心十足，彼此能夠開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務之外盡力相互幫助。此時，團隊領導的工作重點是幫助團隊創(chuàng)建文化和理念。

以目標為導向，有了目標才能聚焦，資源才能不會浪費。大處著眼，小處著手，要有全局觀念。不謀全局，難謀一域。必須清楚自己擁有的資源，然后據(jù)此論證和確定量力而行的行動計劃和方案。行動時要強調團隊配合，分工協(xié)作，遇到問題及時溝通，及時調整方案。

過程控制的ABC法則：A、執(zhí)行前激活，設定執(zhí)行計劃和目標、職責分明、操作手冊和準則明確。B、執(zhí)行中監(jiān)督，及時匯報反饋，收集分享信息、明確最后期限，避免錯誤發(fā)生。C、執(zhí)行后總結，不斷反思，及時改善，收集建設性反饋。

管理者的基本任務：將任務轉化成工作目標；將工作委派給屬下；授權和輔導屬下有效完成工作；激勵屬下高效達至目標。

委派工作六步曲

1.解釋這項工作的重要性

2.說出自己的要求，具體怎么做

3.工作的職責范圍

4.最后期限

5.聽聽對方的反應，做的方案

6.跟進督導

一個經(jīng)理能夠激勵他人，便是很大的成績。要使一個公司有活力、有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活，可你成不了兩個人。你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他去激勵他手下的人。

世間不缺少美，只缺少欣賞和發(fā)現(xiàn)。

可以通過以下激勵手法進行激勵：1.愿景激勵2.贊美激勵3.榮譽激勵4.晉升激勵5.情感激勵6.培訓激勵7.競爭激勵8.授權激勵9.娛樂餐飲激勵。