第一篇：海底撈企業(yè)文化背后的財務邏輯

?? ? ? ? 常說財務是支持部分, 那到底該如何支持公司的發(fā)展呢? 這也是很多財務職員困惑的地方.茍先生在文章給我們揭露了財務如何支持他們公司的企業(yè)文化和理念的建設(shè).?? ? ?2010年1月22日，“2010長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開。在眾多長江商學院校友的注視當中，親手創(chuàng)建了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖手里接過了長江年度人物的獎杯，與其同時獲獎的還有在綠色經(jīng)濟聲浪日隆之際備受關(guān)注的江西賽維LDK太陽能有限公司董事長兼CEO彭小峰，和剛剛創(chuàng)下國內(nèi)慈善記錄的新華都實業(yè)團體董事長陳發(fā)樹。

明顯，僅憑一個范圍不足10億元的連鎖餐館就可以從4000多長江商學院校友中脫穎而出，與綠色經(jīng)濟和慈善這兩大概念并肩獲獎，其間語重心長。

為此，專訪了四川海底撈餐飲股份有限公司董事兼CFO茍軼群，從財務視角來獨家解析海底撈餐飲特點企業(yè)文化以其背后的財務邏輯。

激起善VS.控制惡

1994年，在四川拖拉機廠擔負電焊工的張勇在故鄉(xiāng)四川簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。很快張勇發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，生意不錯，干脆辭職開起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思的“海底撈”（即在麻將中***最后一張牌和牌的情形）作為火鍋店的名號，看起來很有些樂天派的意思，由于服務很好，在簡陽很快就打響了名望。

1999年海底撈走出簡陽的第一站，西循分店正式開張；2003年海底撈進軍鄭州；2004年擴大到北京；2006年上海吳中店開業(yè)；2008年天津有了第一家分店；2010年正在準備四家店??10年時間，37家直營店開到了全國六個城市，具有員工7600多名。

與此同時，快速擴大的海底撈難能寶貴地堅持著低本錢控制。在茍軼群看來，“海底撈會控制其他一切影響顧客滿意率的財務本錢，全年財務本錢控制在500萬元之內(nèi)。”依照2009年海底撈9億多元的營業(yè)范圍，財務本錢僅占銷售收進的0.5%左右。

“從西安財經(jīng)學院畢業(yè)后我就留校教學到后來從事餐飲實業(yè)，我的財務理念發(fā)生的最大的變化是在熟習業(yè)務以后開始淡化了財務中的控制因素，財務由定規(guī)則、限制性變成人性化，財務變成了一種為終端消費者服務的部分，財務價值也從顧客獲得價值中得到體驗，實在單單的財務是不能創(chuàng)造價值的，而是在和其他部分配合中創(chuàng)造價值?！币娮C了海底撈10年快速發(fā)展的茍軼群絕不粉飾本身財務觀的“海底撈化”。

談到這里就不能不提到近幾年來頻頻被媒體和商學院熱議的海底撈企業(yè)文化：海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時有空調(diào)和熱水的公寓，基本天天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供給水果，并在晚9點后提供面包和酸奶作為夜宵；假如生病了，不用擔心，會有宿舍***照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導還會來看看；小孩可以避免費上公司在四川簡陽辦的私人學校??

“在大多數(shù)傳統(tǒng)財務管理體系中通常都會用硬性財務指標來具體規(guī)定，比如風險控制、預警機制等都是通過對事前、事中、事落后行全面控制，來推動企業(yè)成長。海底撈企業(yè)文化的核心在于激起和鼓勵人性中善的因素，所以我們財務基礎(chǔ)制度設(shè)計動身點是以人性本善為基礎(chǔ)來推行的，比如全體員工具有免單權(quán)，這樣可以激起對方的感恩心態(tài)，潛移默化地培養(yǎng)員工的職業(yè)感。這和美國的法律制度設(shè)定是一樣的，都是假定人性本善成立，在這個基礎(chǔ)上制定一系列規(guī)章制度?！逼堓W群以為海底撈的財務特點不以“控制惡”為目的，反而獲得的成績更大。

獨特企業(yè)文化所構(gòu)成的凝聚力讓海底撈員工活動率一直保持在10%左右，中國餐飲業(yè)的員工均勻活動率為28.6%，這樣海底撈每一個店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”，而相應的客戶回頭率也高達50%以上。

“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養(yǎng)本錢等某些方面海底撈的人力本錢較高，但實際上保障了員工滿意率不但是保障顧客滿意率的條件，同時也下降了員工的活動性，進步了員工的虔誠度，對下降員工招聘、新員工培訓本錢都能發(fā)揮很大的作用，同時大量員工活動造成顧客滿意率降落的隱性本錢也得到了較好的控制，保障了顧客滿意率，也就進步了顧客的虔誠度，顧客的回頭率高達50%以上，不但老顧客本身的消費給公司帶來可觀經(jīng)濟效益，同時他們的口碑宣傳在給公司勤儉了大量的宣傳用度的同時，亦給公司增加了更多的老顧客?！逼堓W群表示。

海底撈有一套完全的監(jiān)視和控制體系，為了保證顧客滿意，公司對每位員工進行了授權(quán)，員工可以對任何服務瑕疵，影響到顧客滿意的服務。缺陷進行贈予菜品、打折、乃至免單的服務 “但店長天天都通過因服務缺陷釀成的每項優(yōu)惠統(tǒng)計進行分析，對我們的服務進行總結(jié)反思，也就監(jiān)視了對員工的打折優(yōu)惠授權(quán)。同時通過團體餐飲管理系統(tǒng)，總部天天也能把握每一個門店因缺陷率釀成的損失，財務部分也設(shè)置專門明細科目核算缺陷率損失本錢，并定期進行單店、區(qū)域、全公司的分析，給管理職員提供建議?！痹谄堓W群看來，基于“人性本善”的充分授權(quán)背后有著嚴謹?shù)呢攧赵瓌t。

“再如海底撈對管理職員的授權(quán)，公司不到30歲的年輕大區(qū)經(jīng)理們都有100萬元的簽字權(quán)限，也就是說100萬元之內(nèi)的用度支出他們不用再請示總經(jīng)理就能夠決定支出，給管理職員充分的信任和經(jīng)營自主權(quán)。但同時公司的財務監(jiān)視是完善的，海底撈實行收支兩條線，利用網(wǎng)銀團體理財功能管理公司資金，除小額零星支出外資金全部由團體總部同一對外支付，這里我們尋求的是萬無一失，效力會略微低一些，一般從申請到終究付款最少有四個人的復核和審核，且由于資金全部由團體總部同一對外支付，逐日的對外付款情況我親身把關(guān)，明查秋毫。逐日收進也是全部通過網(wǎng)銀回集到團體總部，固然門店散布在全國，但資金同一調(diào)度使用，不但勤儉了資金本錢，發(fā)揮資金的最大功效，同時資金安全零風險?！逼堓W群夸大良好的財務制度與流程的價值在于把運營失誤壓到最低。

茍軼群乃至將“激起善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問的幫助時，茍軼群歷來不要求對方把本錢控制在多少，反而會表示自己不專業(yè)而請對方來定價格設(shè)計環(huán)節(jié)等等，“站在對方的角度并且信任對方，對方也會為自己斟酌，結(jié)果這樣對方會為我著想，由于我的條件是信任對方，而這類信任感也會感染對方，對方會認真負責地把本錢控制在最低?！惫倘荒芘卸ǔ鰧Ψ娇刂圃谧畹捅惧X的茍軼群自然心里有數(shù)。

客戶第一 員工第二

“我現(xiàn)在統(tǒng)管財務、物流、信息、采購，我是?？茨馨堰@些環(huán)節(jié)從一個整體的角度來考量，要把這些環(huán)節(jié)融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質(zhì)量等?，F(xiàn)在海底撈自有現(xiàn)金流還是比較足夠的，凈現(xiàn)金流更是顯現(xiàn)正的，同時在海底撈穩(wěn)定的現(xiàn)金流前面也有靈活的策略，比如在2008金融危機時夸大進步資金使用率，主要通過加快存貨周轉(zhuǎn)率，比如通過開店、對大宗商品進行購買、與供給商進行洽商等多種方式來優(yōu)化資金，最后實現(xiàn)盈利增長?！逼堓W群以為目前海底撈的財務狀態(tài)還是比較健康的。

“目前海底撈比較可行之一是進行再融資，比如通過銀行發(fā)行企業(yè)債，同時進行股權(quán)抵押，但企業(yè)還是沒有進行大范圍的擴大，現(xiàn)在就是想扎扎實實地把業(yè)績、利潤進步到最大化，假如時機成熟可能會斟酌上市?！惫倘桓蛴谑褂酶嗟臋?quán)益性資金的茍軼群看上往卻其實不急于融資。

從創(chuàng)建伊始，海底撈董事長張勇就以善于從客戶角度動身見長，而其10年來也激起產(chǎn)生了無數(shù)方便客戶的創(chuàng)新服務，如就餐手機套、等位服務等聚焦食客心理的服務項目?！拔覀兊呢攧毡惧X控制更要服務于經(jīng)營，比如說我們的半份菜制度，從財務本錢來講是不劃算的，由于后廚做半份菜的本錢相對來說是較高的，但假如站在顧客角度來看，還是必須要做的，而且從長時間效益來看，這類本錢是可以抵消的?！笨吹贸鰜砥堓W群已深受張勇的影響。

由于行業(yè)特點使然，海底撈的大部份現(xiàn)有員工來自農(nóng)村，盡大多數(shù)沒有受太高等教育，這樣一來如何發(fā)揮海底撈員工的“草根創(chuàng)造力”就成為必定命題。目前海底撈北京大區(qū)經(jīng)理袁華強，雖然只有29歲，卻已負責海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時袁華強因家庭條件不好沒能進進大學，加進海底撈后從門僮做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強在北京憑仗自己的能力已買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標，而這樣的故事在海底撈其實不鮮見。

“由于他們是從一線出來的，更曉得顧客需求。而這類現(xiàn)象在餐飲行業(yè)實際上是普遍存在，他們能做到高管，肯定有著一定的執(zhí)行力、親和力等等，而海底撈運營體系和業(yè)務流程等已非常完善，這時候候執(zhí)行力就變得極為重要?！逼堓W群表示，“沒有高等教育學歷背景在餐飲這個比較特殊的行業(yè)當高管實在沒甚么障礙，固然有高等教育學歷背景會更好?！?/p>

如今，在張勇精心營建的海底撈獨特的價值觀之下，海底撈的任何一名新員工都有清楚的升遷線路，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個方向，只要發(fā)揮自己的正直、老實和勤勞等中華民族傳統(tǒng)美德，海底撈的任何人都可以復制袁華強的經(jīng)歷，實現(xiàn)自我價值。

“現(xiàn)在來看，海底撈短板就是人力資源速度不夠快，所以通過很多方式來做好這塊工作。”茍軼群很明白優(yōu)秀的經(jīng)營人才對海底撈擴大的意義所在，“2010年主要是繼續(xù)做好財務對部分工作的支持，比如財務口徑報表從專業(yè)化走向大眾化，在運營實踐中發(fā)掘部分數(shù)據(jù)需求，就是把財務性數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成部分實踐可讀性數(shù)據(jù)，從而滿足部分需求，終究要終端消費者獲利。”

而對如何配合其他部分做

好財務，如何讓顧客感到賓至如回，茍軼群對此表示，“很多事情財務部分需要通過本身找題目，由于財務控制欲太強，在業(yè)務部分配合方面，總是僵化地站在財務部分的角度，而不是站在終端消費者角度，而這一點財務必須解決自己的題目，從董事長與CFO等高層溝通方面，需要默契溝通，而這個條件是需要熟悉一致，實在終究的目的都是站在顧客的角度。

第二篇：海底撈：財務亦本善 解析特色餐飲企業(yè)文化背后的財務邏輯

海底撈：財務亦本善 解析特色餐飲企業(yè)文化背后的財務邏輯
2010 年 1 月 22 日，“2010 長江論壇暨長江人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開。在眾多長江商 學院校友的矚目之中，親手創(chuàng)立了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖手里接 過了長江人物的獎杯，與其同時獲獎的還有在綠色經(jīng)濟聲浪日隆之際備受關(guān)注的江西賽維 LDK 太陽能有 限公司董事長兼 CEO 彭小峰，以及剛剛創(chuàng)下國內(nèi)慈善記錄的新華都實業(yè)集團董事長陳發(fā)樹。顯然，僅憑一個規(guī)模不足 10 億元的連鎖餐館就能從 4000 多長江商學院校友中脫穎而出，與綠色經(jīng)濟和 慈善這兩大概念并肩獲獎，此間意味深長。激發(fā)善 VS.控制惡 1994 年，在四川拖拉機廠擔任電焊工的張勇在家鄉(xiāng)四川簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣 燙。很快張勇發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，生意不錯，干脆辭職開起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思 的“海底撈”（即在麻將中自摸最后一張牌和牌的情形）作為火鍋店的名號，看起來頗有些樂天派的意思，因 為服務很好，在簡陽很快就打響了名氣。1999 年海底撈走出簡陽的第一站，西安分店正式開張；2003 年海底撈進軍鄭州；2004 年擴張到北京； 2006 年上海吳中店開業(yè)；2008 年天津有了第一家分店；2010 年正在籌備四家店??10 年時間，37 家直營店開 到了全國六個城市，擁有員工 7600 多名。與此同時，快速擴張的海底撈難能可貴地堅持著低成本控制。在茍軼群看來，“海底撈會控制其他一切影 響顧客滿意率的財務成本，全年財務成本控制在 500 萬元以內(nèi)?！卑凑?2009 年海底撈 9 億多元的營業(yè)規(guī)模，財務成本僅占銷售收入的 0.5%左右?！皬奈靼藏斀?jīng)學院畢業(yè)后我就留校教學到后來從事餐飲實業(yè)，我的財務理念發(fā)生的最大的變化是在熟悉 業(yè)務之后開始淡化了財務中的控制因素，財務由定規(guī)則、限制性變成人性化，財務變成了一種為終端消費者 服務的部門，財務價值也從顧客獲取價值中得到體驗，其實單單的財務是不能創(chuàng)造價值的，而是在和其他部 門配合中創(chuàng)造價值?！币娮C了海底撈 10 年快速發(fā)展的茍軼群毫不掩飾自身財務觀的“海底撈化”。談到這里就不得不提到近幾年來頻頻被媒體和商學院熱議的海底撈企業(yè)文化：海底撈的員工有齊全的福 利，住在 24 小時有空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚 9 點后提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導還 會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私

人學校…… “在大多數(shù)傳統(tǒng)財務管理體系中通常都會用硬性財務指標來具體規(guī)定，比如風險控制、預警機制等都是 通過對事前、事中、事后進行全面控制，來推動企業(yè)成長。海底撈企業(yè)文化的核心在于激發(fā)和激勵人性中善 的因素，所以我們財務基礎(chǔ)制度設(shè)計出發(fā)點是以人性本善為基礎(chǔ)來推行的，比如全體員工擁有免單權(quán)，這樣 可以激發(fā)對方的感恩心態(tài)，潛移默化地培養(yǎng)員工的職業(yè)感。這和美國的法律制度設(shè)定是一樣的，都是假設(shè)人 性本善成立，在這個基礎(chǔ)上制定一系列規(guī)章制度?！逼堓W群認為海底撈的財務特色不以“控制惡”為目的，反 而取得的成就更大。獨特企業(yè)文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動率一直保持在 10%左右，中國餐飲業(yè)的員工平均流動率 為 28.6%，這樣海底撈每個店都能保證有 30%左右的老員工“壓陣”，而相應的客戶回頭率也高達 50%以上。“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養(yǎng)成本等某些方面海底撈的人力成本較高，但實際上保障了員 工滿意率不僅是保障顧客滿意率的前提，同時也降低了員工的流動性，提高了員工的忠誠度，對降低員工招 聘、新員工培訓成本都能發(fā)揮很大的作用，同時大量員工流動造成顧客滿意率下降的隱性成本也得到了較好 的控制，保障了顧客滿意率，也就提高了顧客的忠誠度，顧客的回頭率高達 50%以上，不僅老顧客自身的消 費給公司帶來可觀經(jīng)濟效益，同時他們的口碑宣傳在給公司節(jié)約了大量的宣傳費用的同時，亦給公司增加了 更多的老顧客?！逼堓W群表示。海底撈有一套完整的監(jiān)督和控制體系，為了保證顧客滿意，公司對每一位員工進行了授權(quán)，員工可以對 任何服務瑕疵，影響到顧客滿意的服務。缺陷進行贈送菜品、打折、甚至免單的服務 “但店長每天都通過因 服務缺陷造成的每一項優(yōu)惠統(tǒng)計進行分析，對我們的服務進行總結(jié)反思，也就監(jiān)督了對員工的打折優(yōu)惠授權(quán)。

同時通過集團餐飲管理系統(tǒng)，總部每天也能掌握每個門店因缺陷率造成的損失，財務部門也設(shè)置專門明細科 目核算缺陷率損失成本，并定期進行單店、區(qū)域、全公司的分析，給管理人員提供建議?！痹谄堓W群看來，基 于“人性本善”的充分授權(quán)背后有著嚴謹?shù)呢攧赵瓌t。“再如海底撈對管理人員的授權(quán)，公司不到 30 歲的年輕大區(qū)經(jīng)理們都有 100 萬元的簽字權(quán)限，也就是說 100 萬元以內(nèi)的費用支出他們不用再請示總經(jīng)理就可以決定支出，給管理人員充分的信任和經(jīng)營自主權(quán)。但 同時公司的財務監(jiān)督是完善的，海底撈實行收支兩條線，利用網(wǎng)銀集團理財功能管理公司資金，除小額零星 支出外資金全部由

由集團總部統(tǒng)一對外支付，這里我們追求的是萬無一失，效率會稍微低一些，一般從申請到 最終付款至少有四個人的復核和審核，且由于資金全部由集團總部統(tǒng)一對外支付，每日的對外付款情況我親 自把關(guān)，明查秋毫。每日收入也是全部通過網(wǎng)銀歸集到集團總部，雖然門店分布在全國，但資金統(tǒng)一調(diào)度使 用，不僅節(jié)約了資金成本，發(fā)揮資金的最大效用，同時資金安全零風險?！逼堓W群強調(diào)良好的財務制度與流程 的價值在于把運營失誤壓到最低。茍軼群甚至將“激發(fā)善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問的幫助時，茍軼群從來不要求對 方把成本控制在多少，反而會表示自己不專業(yè)而請對方來定價格設(shè)計環(huán)節(jié)等等，“站在對方的角度并且信任對 方，對方也會為自己考慮，結(jié)果這樣對方會為我著想，因為我的前提是信任對方，而這種信任感也會感染對 方，對方會認真負責地把成本控制在最低?！碑斎荒芘袛喑鰧Ψ娇刂圃谧畹统杀镜钠堓W群自然心里有數(shù)?？蛻舻谝?員工第二 “我現(xiàn)在統(tǒng)管財務、物流、信息、采購，我是希望能把這些環(huán)節(jié)從一個整體的角度來考量，要把這些環(huán) 節(jié)融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質(zhì)量等?，F(xiàn)在海底撈自有現(xiàn)金流還是比較足 夠的，凈現(xiàn)金流更是呈現(xiàn)正的，同時在海底撈穩(wěn)定的現(xiàn)金流前面也有靈活的策略，比如在 2008 金融危機時強 調(diào)提高資金使用率，主要通過加快存貨周轉(zhuǎn)率，比如通過開店、對大宗商品進行購買、與供應商進行洽談等 多種方式來優(yōu)化資金，最后實現(xiàn)盈利增長?！逼堓W群認為目前海底撈的財務狀況還是比較健康的。“目前海底撈比較可行之一是進行再融資，比如通過銀行發(fā)行企業(yè)債，同時進行股權(quán)抵押，但企業(yè)還是 沒有進行大規(guī)模的擴張，現(xiàn)在就是想扎扎實實地把業(yè)績、利潤提高到最大化，如果時機成熟可能會考慮上市。” 雖然更傾向于使用更多的權(quán)益性資金的茍軼群看上去卻并不急于融資。從創(chuàng)立伊始，海底撈董事長張勇就以善于從客戶角度出發(fā)見長，而其 10 年來也激發(fā)產(chǎn)生了無數(shù)方便客戶 的創(chuàng)新服務，如就餐手機套、等位服務等聚焦食客心理的服務項目?！拔覀兊呢攧粘杀究刂聘沼诮?jīng)營，比如說我們的半份菜制度，從財務成本來說是不劃算的，因為后廚做半份菜的成本相對來講是較高的，但如 果站在顧客角度來看，還是必須要做的，而且從長期效益來看，這種成本是可以抵消的。”看得出來茍軼群已 深受張勇的影響。由于行業(yè)特色使然，海底撈的大部分現(xiàn)有員工來自農(nóng)村，絕大多數(shù)沒有受過高等教育，這樣一來如何發(fā) 揮海

第三篇：海底撈企業(yè)文化

企業(yè)文化

——海底撈啟示錄 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，任何一家企業(yè)要想做強、做大，基業(yè)長青，必須有效發(fā)揮企業(yè)文化的強大驅(qū)動力。還記得在我們杭州聯(lián)合銀行銀行企業(yè)文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業(yè)致遠”的企業(yè)精神充分滲透到企業(yè)管理、客戶服務的各個細節(jié)。

作為服務行業(yè)中，成為一種成功的典范，一種備受服務業(yè)關(guān)注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學習他們的成功經(jīng)驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經(jīng)營方式和管理理念，即把“誠實經(jīng)營，優(yōu)質(zhì)服務”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經(jīng)營的是一種服務營銷，服務營銷是一種潛移默化的過程，經(jīng)營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經(jīng)營，帶動了員工對服務的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經(jīng)驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環(huán)境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統(tǒng)的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標來規(guī)范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業(yè)文化。

如今，杭州聯(lián)合農(nóng)村商業(yè)銀行成立在即，杭州聯(lián)合銀行的發(fā)展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設(shè)更有凝聚力和影響力的企業(yè)文化，為了能提供給我行源源不斷的內(nèi)在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務意識，服務水平才能真正得到提高，才能更好地服務每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細節(jié)，無不體現(xiàn)著我們的服務水平，我們的企業(yè)文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優(yōu)秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務行業(yè)的，如何將學術(shù)化的“服務文化建設(shè)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第四篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門，立刻有服務員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來免費的水果、小吃。正準備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務員立即主動為兒子調(diào)換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的?！?、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做?！薄]有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個業(yè)界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團也將其中國總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗、學習！

海底撈的成功也許可以幫助我們進行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認為別的企業(yè)更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來的文化建設(shè)進程，認為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規(guī)章制度過多而貫徹落實過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識和責任意識，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務”。

“規(guī)章制度過多而貫徹落實過少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標準層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實際，導致可操作性不強，員工響應度不高、疲于應付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進上訴不足，切實有效地推進企業(yè)文化建設(shè)，筆者認為可以從以下兩個方面著手：

一是堅持以人為本，加強企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學校，員工子女可以免費在那里上學。海底撈每個店長的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進而把企業(yè)當“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對待“家人”般關(guān)心、愛護員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實”，使員工自覺加入推動企業(yè)進一步發(fā)展的行列；也要從各個方面完善、加強“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動室功能、增設(shè)娛樂健身設(shè)施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業(yè)問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長足發(fā)展而不斷充實、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵機制，促進企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長張瑞敏說：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵機制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。”創(chuàng)新激勵機制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動員工積極性，促進企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創(chuàng)新激勵機制不僅僅要加強物質(zhì)激勵與精神激勵，還要加強工作激勵。物質(zhì)激勵和精神激勵就是要堅持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實行競爭上崗、擇優(yōu)任用、動態(tài)管理，營造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進員工提供學習、培訓、深造的機會，引導、幫助員工結(jié)合自身實際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務和職位方面獲得進步與提高，使員工能預見前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業(yè)的忠誠度，不斷增強企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業(yè)，要真正實現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護企業(yè)利益、不愛惜企業(yè)榮譽的員工，要嚴格考核；對個別嚴重違章違紀的員工，要按照相關(guān)制度堅決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競爭與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標準化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標準化的?！钡拇_，只要堅持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實實在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實現(xiàn)自我價值的快樂，以身為“國家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標準但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當之因?qū)W識及經(jīng)歷的不足，

第五篇：“海底撈”背后的人力資源管理理論

“海底撈”背后的人力資源管理理論

行管1302 2013004824 王騰飛

“海底撈”自1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在已有六十多所連鎖店，海底撈其實就是一家火鍋店，它既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，但是，海底撈卻連續(xù)多次評為“最受歡迎10位火鍋店”、榮獲“先進企業(yè)”、“五星級”火鍋店等名譽稱號，而創(chuàng)始人，海底撈董事長張勇也沒有受過高等教育，為什么海底撈能夠取得如此成就，我們從人力資源管理理論來探究海底撈的成功。

針對海底撈管理的各方面來看，我們以人力資源管理中的人性假設(shè)、激勵理論和人力資源管理環(huán)境來分析，去發(fā)現(xiàn)海底撈的成功秘密。

一、人性假設(shè)理論

人力資源管理是對人所進行的管理。因此，對人的看法不一樣，所制定的管理政策與采用的管理措施也就會有所不同，對人的基本看法將直接決定著人力資源管理具體的管理方式與管理方法。

對于人性假設(shè)理論，其中最有代表性的就是麥格雷戈提出的“X理論-Y理論”，約翰·J·莫爾斯和杰伊·W·洛爾施的“超Y理論”以及埃德加·H·沙因的四種人性假設(shè)理論。我們將海底撈管理案例中去分析，去找出與之匹配的理論，進而發(fā)現(xiàn)人力資源管理理論在海底撈的應用效果與取得的成績。

（1）Y理論。通過實際案例與理論對比，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)，海底撈在管理過程中有意或無意地運用或體現(xiàn)出了Y理論。Y理論主要觀點是“性善論”，即“人之初，性本善”，其具體觀點簡單地概括有：1.大多數(shù)人愿意工作2.大多數(shù)人愿意負責3.人有自我指導、自我表現(xiàn)控制的意愿4.一般人會接受職責，謀求職責5.承諾與報酬直接相關(guān)6.人具有獨創(chuàng)性

海底撈在實際運作中運用了這些理論。首先把員工當成家人，就明確地表現(xiàn)出“性善論”。海底撈員工一天可以干12個小時，還笑著說不累；海底撈實行第一負責人制度，以海底撈的主人身份承擔責任；海底撈員工工作不帶手機，禁止聊天等；員工從基層做起，主動接受職責，謀求職責，如袁華強；“包丹袋”裝手機等事例都體現(xiàn)出Y理論的具體觀點。而正是運用了Y理論，使得海底撈員工積極進取，和諧相處，互相幫助，銳意創(chuàng)新，使得海底撈逐漸培養(yǎng)出屬于自己的一套人馬，儲備了一些相當有能力的人才，進而通過整體員工的努力推動了海底撈的進步。

（2）社會人假設(shè)。海底撈的管理運作中，一直都體現(xiàn)著“以人為本”。就創(chuàng)始人張勇來說，把員工當成家人。海底撈也做到了這點，滿足員工的需求，如海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應俱全，公司雇人打掃衛(wèi)生，換洗被單，給予優(yōu)秀員工父母報酬等。在員工當中，社會人假設(shè)也得到了很好的體現(xiàn)。我們從北京大學光華管理學院在讀研究生潘洋在“潛伏”后記述可知。在她的記述中寫道，在海底撈每個人都很忙碌，但每個人與你擦身而過的同事，認識的、不認識的，都會向你笑一下。這種笑容不是禮節(jié)性的，倒是像特別為你準備的；還有她師傅的教導以及晚上她開手機收到同事的短信等。海底撈正是通過社會人假設(shè)的理論，為員工創(chuàng)造了一個良好的工作氛圍，同事之間建立了良好的人際關(guān)系，員工在工作中尋求意義，滿足他們的物質(zhì)或精神上的需要。

（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)。海底撈能夠取得今天的成功，其中一個關(guān)鍵就是運用了自我實現(xiàn)假設(shè)的理論，充分發(fā)揮了員工的積極性。比如說，200萬以下的開支均由副總負責，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬，30萬以下的各店店長就可以簽字。從這一方面看，海底撈就體現(xiàn)出充分的信任，肯定人的能力，能夠滿足自我實現(xiàn)的需求。再比如晉升，任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇，但起點都可以說是基層。但是只要你表現(xiàn)地足夠優(yōu)秀，你就能晉升，只要努力，就有希望。袁華強就是一個很好的例子，從門童做起，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。自我實現(xiàn)人假設(shè)認為，人的需要有低級和高級的區(qū)別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需求，需求工作上的意義；人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能適應環(huán)境。海底撈充分挖掘人才，鼓勵員工提建議，搞創(chuàng)新，以實現(xiàn)員工的自我價值。再比如說包丹袋，這是一位名叫包丹的員工提議用來保護客戶的手機，這既實現(xiàn)了個人的自我實現(xiàn)，又促成了組織的目標前進一步，使得個人自我實現(xiàn)和組織目標相結(jié)合。

（4）復雜人假設(shè)。其主要觀點是：1.每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機非常復雜且變動性也很大。2.人的動機模式是原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。3.一個人在組織是否感到心滿意足，是否為組織奉獻，取決于多方面的影響。4.人們依據(jù)自己的動機、能力以及工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應。這幾點也說明了不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必須是權(quán)變的，要根據(jù)不同的人的不同需要和不同情況，采取相應的管理模式。海底撈的管理之所以能夠成功，這和復雜人假設(shè)是離不開的，張勇的管理并非和傳統(tǒng)的一樣，沒有像一般的=企業(yè)那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張。

二、激勵理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。代表性的內(nèi)容型激勵理論有：馬斯洛的需要層次理論，阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就激勵理論。其中在海底撈管理中運用了ERG理論和雙因素理論。

（1）ERG理論。與馬斯洛需求層次理論相近，阿爾德弗提出了生存需求、關(guān)系需求和成長需求。但不同的是，ERG理論認為可以同時有兩種或兩種以上需求占主導地位，并且有“挫折----倒退”的機制。海底撈員工在滿足生存需求后，追求關(guān)系需求和成長需求，維持了良好的人際關(guān)系，同時，也實現(xiàn)了自我價值。

（2）雙因素理論。該理論認為使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長等六個方面，被稱為“激勵因素”；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，如公司政策和管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪酬、與同事的關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位和安全感等十個方面，被稱為“保健因素”。海底撈充分運用激勵因素和保健因素。比如，海底撈把員工當做家人，使每位員工得到認可；海底撈鼓勵員工提議創(chuàng)新，以此使員工獲得成就感或得以晉升等，這些措施使得員工對工作產(chǎn)生滿意；另一方面，海底撈為員工安排正規(guī)住房，為子女提供學校、與下屬之間以兄弟姐妹相稱等，改善了工作條件和工作環(huán)境，使員工消除不滿意，通過對“保健因素”和“激勵因素”兩方面著手，使得員工對工作盡心盡力，產(chǎn)生滿意。

在運用內(nèi)容型激勵理論的同時，海底撈運用了過程型激勵理論，如公平理論和行為改造型激勵理論，如強化理論。

（1）公平理論。海底撈運用公平理論體現(xiàn)在晉升和工資上。在晉升的道路上，幾乎每個人都是從基層做起，通過自己的努力，得到認可進而晉升，學歷和工齡都不再重要，大家都一樣。再者，工資。工資差距并不大，沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

（2）強化理論。強化理論主要有正強化、負強化、懲罰和撤銷。海底撈主要運用了正強化和懲罰，如創(chuàng)新這一件事，包丹提出來運用并運用于其他的連鎖店，以報酬獎勵他，進而激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。海底撈在獎勵員工予以認可的同時，實行懲罰，比如針對員工私自不合理免單的行為予以開除。

三、人力資源管理的環(huán)境

從案例中，可以分析出人力資源管理的外部環(huán)境中的經(jīng)濟因素和內(nèi)部環(huán)境的文化因素對其成功影響很大。在經(jīng)濟因素中，張勇并不刻意追求利潤，而把重點放在客戶和員工的滿意程度，也不把利潤作為考核指標，同時并不急于把資金快速開店。至于選址，充分考慮市場，袁華強選址在競爭強、租金高的地方，以促進自己競爭壯大。在文化因素中，海底撈打造了特殊的企業(yè)文化，把員工當成家人，注重員工的生活，晉升、工資公平，員工第一負責制，人際關(guān)系比較濃重，注重員工的積極性等，這樣使得員工能夠融入企業(yè)之中，共同為海底撈這個大“家”建言獻策，共同維護。

張勇正是在各種人力資源管理的環(huán)境因素的影響下，有意或無意地綜合運用了人性假設(shè)理論和激勵理論，充分考慮員工和顧客的需求，并予以最大滿足，同時激勵員工，盡心盡責，以此來換來海底撈長久不衰的結(jié)果。