第一篇：企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯

第三章 企業(yè)管理文化——行為背后的思考邏輯

警示：有可能出錯的事，就一定會出錯。對有可能出錯的任何環(huán)節(jié)都不要心存僥幸，要做出程序、定出規(guī)則，讓它成為例行公事！公司所有的漏洞、頑疾、經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，漏的都是公司利潤，要把所有漏洞、頑疾、重復(fù)出現(xiàn)的問題，做出程序、定出規(guī)則，防止利潤一再流失！

經(jīng)驗告訴我們——任何一個公司的成功，都是因為全體員工不折不扣執(zhí)行文化、標準化與組織紀律的結(jié)果。教訓(xùn)告訴我們——任何一個公司的失敗，都是部分員工或全體員工沒有執(zhí)行文化、標準化與組織紀律所導(dǎo)致的。所以我無數(shù)次的向各級管理者呼吁“實現(xiàn)各環(huán)節(jié)標準化、流程化、制度化”，他不能只是口號，只是說說而已！

世上任何事物都有其發(fā)展規(guī)律,程序和規(guī)則就是人工作和生活的規(guī)律。按照程序與規(guī)則工作和生活就是按照規(guī)律辦事，就會避免失敗和虧損。而違反規(guī)律，無論是在哪個環(huán)節(jié)上逆規(guī)律而行，都會使企業(yè)運轉(zhuǎn)困難加大，導(dǎo)致利潤下滑甚至虧損。

第一節(jié) 權(quán)力指揮系統(tǒng)

第七十三條 董事長。

董事長為企業(yè)公司的法定代表人，是企業(yè)的最高行政官。企業(yè)的《公司章程》和《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》

是企業(yè)人的憲法。因此董事長行使權(quán)力的依據(jù)是企業(yè)《公司章程》；《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》；《標準化與組織紀律》體系。也就是說企業(yè)《公司章程》和《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及《標準化與組織紀律》體系里有的以此為準，沒有的逐級服從董事長指揮。這就是企業(yè)的管理文化，又叫企業(yè)管理模式。

但從公司的本質(zhì)來說：《公司章程》與《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及《標準化與組織紀律》體系才是企業(yè)的“最高行政長官”，他們大于公司任何人。所以董事長說的最多的一句話應(yīng)該是：“按文化與規(guī)則！”。

《公司章程》、《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》、《標準化與組織紀律》里有的無需再向任何人請示。《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及規(guī)則體系里有，但由于自己學(xué)習(xí)不夠，沒有記住，再次向上級請示嚴懲。第七十四條 權(quán)力指揮系統(tǒng)。

權(quán)力指揮系統(tǒng)是企業(yè)公司的統(tǒng)治機器，是從董事長到員工的權(quán)力分配系統(tǒng)。企業(yè)《公司章程》和《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及規(guī)則體系是基本保障，組織機構(gòu)及崗位結(jié)構(gòu)圖是實施權(quán)力指揮系統(tǒng)的依據(jù)，崗位線有鏈接的有上下級關(guān)系，沒有鏈接的沒有上下級關(guān)系，沒有上下級關(guān)系的，上級不能直接指揮下級。見組織機構(gòu)及崗位結(jié)構(gòu)圖。第七十五條 權(quán)力指揮系統(tǒng)的基本原則。

（一）服從原則：

1.服從就是在執(zhí)行中不問為什么，只想怎么干！堅決服從上級的管理，杜絕與上級頂撞。因為沒有服從就沒有指揮，沒有指揮就談不上管理。

先服從命令，不要先發(fā)表自己的意見，因為團隊從服從中誕生。命令可能會有不妥，在你的意見沒有被采納時，你還可以提建議，甚至越級上告，但你不可以不干（抵觸），不可以消極（怠工），不可以違命（虛偽），更不可以抗命（犯上）。

2.下級無權(quán)對上級的指揮作出判斷：

“我只服從上級的正確指揮”；“說的對的我就聽，不對的就不聽！”這是嚴重的思考邏輯錯誤。它背離了權(quán)力管理的原則，是全世界人民都不允許的（扣除全部考核工資）。判斷上級指揮正確與否，只能是該上級的上級或執(zhí)行命令的結(jié)果。

命令下錯了，由下錯命令的人對其錯誤的命令和后果負責(zé)，而執(zhí)行命令的人不可以因為命令下錯了而不去執(zhí)行，推卸自己的責(zé)任，更不可以找替罪羊，這叫“各負其責(zé)”。正如海爾副總裁楊綿綿所說：我可能和老總（張瑞敏）的意見不一致，但是作為下級，我必須按照他的去做。柴永森他也有可能有與我意見不一致的地方，但是他作為下級，在沒有想通之前，還是按照我的去做。萬一我出了錯，我要負

責(zé)任。我是領(lǐng)導(dǎo)，如果出了錯不是我來承擔的話，那他以后怎么照我的做，我的責(zé)任推到他身上去，上推下卸，就叫不負責(zé)任。上級推他的領(lǐng)導(dǎo)，下級推他的下級，那他就等于沒有。

3.不能服從的只限以下幾種情況：

（1）上級違法亂紀，下級不能服從（應(yīng)在第一時間向董事長申訴）。

（2）上級做出的決定，會給企業(yè)帶來重大危害，后果是顯而易見的，下級可以不服從（應(yīng)在第一時間向董事長申訴）。

（3）上級的命令，對下級個人有迫害行為，不服從（應(yīng)在第一時間向董事長申訴）。4.上級的命令確有錯誤怎么辦？

（1）由于上級不了解情況或不懂專業(yè)知識，有可能下錯誤的命令，雖然不會造成嚴重危害，但會使工作受到損失，這時下級要私下里向上級陳述自己的意見，不要在公開場合爭辯。

方法是：令行禁止與柔情規(guī)勸：例如部長必須堅決徹底的執(zhí)行總經(jīng)理的命令，總經(jīng)理下達指令后，分公司經(jīng)理如果覺得欠妥，可私下提出建議，但語氣要柔軟、和顏悅色地規(guī)勸，絕不允許和總經(jīng)理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大發(fā)雷霆。如果此建議被否決，必須無條件立即執(zhí)行，如拒不

執(zhí)行、找理由拖拉或軟磨硬抗將根據(jù)情節(jié)處以1000元—10000元罰款。同時作為上一級的領(lǐng)導(dǎo)，在下達命令時要講文明，要三思而后行，并“柔情下達命令”，對下達的命令負全部責(zé)任。更不允許狂妄自大、盛氣凌人、欽差大臣滿天飛、老子天下第一。

（2）如果上級采納了下級的意見或建議，該下級有責(zé)任永久保守秘密。

如果上級聽到背后有這樣的話：“要不是我的及時建議，上級就要倒大霉了！”那倒霉的就是那個繞舌的下級！其實，這時下級遇到了好機會。一段時間后，上級沒聽到任何傳聞，下級得到的是“信任”。

（二）一個上級的原則： 1.行政上級：

一個上級的原則是指：企業(yè)中的每位員工只有一個直接上級（人力資源中心、財務(wù)中心最高負責(zé)人除外）。它的含義有七層：

（1）行政隸屬關(guān)系只有一個上級，即直接上級；（2）只服從一個上級的指揮；（3）只向直接上級請示；

（4）人力資源中心、財務(wù)中心的直接上級是董事長和總經(jīng)理，但是當董事長和總經(jīng)理的意見不一致時，以董事長的意見為準。文化中心、人力資源中心的日常工作由董事長指

揮，向董事長負責(zé)，并向總經(jīng)理匯報工作；財務(wù)中心和人力資源中心的日常工作由總經(jīng)理指揮，向董事長、總經(jīng)理負責(zé)；（5）除人力資源中心和財務(wù)中心外，其他崗位職務(wù)所規(guī)定的權(quán)力只能賦予一個人，其責(zé)任也必須由同一個人承擔，這個人即該崗位的正職；

（6）雖然通過授權(quán)，副職可以對該部門有授權(quán)范圍內(nèi)的指揮權(quán)，但該部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任仍然由正職負責(zé)；

（7）切忌工作中兩人同時指揮，會造成“一仆二主”，下級無所適從。

2.直接上級和直接下級：

無論管理鏈條有多長，直接上級和直接下級是組成企業(yè)統(tǒng)治機器的基本單元。一個人在企業(yè)里，只需要處理好兩層人的關(guān)系：直接上級和直接下級。下級做的好是上級的成績，下級做得不好或者犯了錯誤，上級要負連帶責(zé)任。

（三）逐級的原則：

逐級的原則是指上級對下級，可以越級檢查，不能越級指揮；下級對上級，可以越級申訴、匯報，但不能越級請示。1．不能越級指揮：

管理基本原理是通過別人來完成任務(wù)，怎樣通過別人完成任務(wù)，最直接的辦法就是指揮。每個干部都有上級，每個干部都有下級，每個干部都是中間的一層級；如果越級指揮，越過別人也被別人越過，大家都失去了作用。失去作用的結(jié)

果是越來越忙，最后變成“救火隊隊長”。因為工作忙越級，只圖工作一時方便，走捷徑，卻造成下級管理人員指揮失靈。下級不滿意，不管事了，各級干部就陷入繁瑣的日常事務(wù)中。這就破壞了企業(yè)管理權(quán)力指揮系統(tǒng)的基本原則，致使企業(yè)管理體系崩潰。

例如：董事長對總經(jīng)理有直接指揮權(quán)；有直接聽取總經(jīng)理及各總監(jiān)匯報各自工作的權(quán)利；總經(jīng)理對各總監(jiān)有直接指揮權(quán)；各總監(jiān)為總經(jīng)理的輔政大臣，對各總監(jiān)有直接指揮權(quán)；各總監(jiān)對直接下級有直接指揮權(quán)。

檢查可以越級，而且一定要越級，但是不能越級指揮，指揮必須是逐級的。切記：越級檢查的時候，必然要發(fā)現(xiàn)不正常的事情，千萬不要越級指揮。除非是緊急情況，否則不要表態(tài)，用記錄本記下來，去找負責(zé)此事的直接下級，讓他處理。越級檢查發(fā)現(xiàn)問題“即時處理”是造成越級指揮的一個很重要的原因，這是企業(yè)管理混亂的根源。

當下級越級請示工作時，該領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)回答：“請和你的直接上級聯(lián)系，我無權(quán)插手！”。

2．可以越級申訴、匯報，不能越級請示：下級對上級，可以越級申訴，可以越級匯報工作，但不可以越級請示。（1）申訴：

申訴就是告狀。申訴只有在以下四種情況下是被認為合理的：

①上級有貪污、盜竊、違法亂紀的行為； ②上級有重大危害企業(yè)的行為；

③上級濫用職權(quán)，對申訴者有迫害行為；

④上級違反《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及規(guī)則體系。

以上四種情況可以越級申訴，不但可以越一級，還可以越很多級。

（2）匯報：上級有權(quán)了解所屬下級的工作情況、進度、狀態(tài)，下級無權(quán)向上級保密。

匯報原則：間接上級只許了解，不許指示；下級只許匯報，不許請示。

匯報路徑：崗位圖上直系關(guān)系的上級或者越級匯報。匯報的幾種情況：

①每天向直接上級匯報工作。②直接上級檢查工作時如實匯報。

③《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及規(guī)則體系規(guī)定的短信匯報工作。

④糾察工作時，如實匯報工作。（3）請示：

在正常情況下，向自己的直接上級請示。但以下幾種情況，向上級的上級匯報，不屬越級請示：

①直接上級和越級上級共同檢查工作時的請示，不屬于越級請示。

②在由直接上級參加的會議上的請示，不屬于越級請示。③經(jīng)直接上級批準后向上級請示，不屬越級請示。3.越級指揮是有條件的：

（1）緊急情況（自然災(zāi)害、工傷事故、嚴重突發(fā)事件等）。（2）直接下屬拒絕服從指揮：

直接下級拒不執(zhí)行直接上級的指示，該直接上級可以越級指揮。拒絕不執(zhí)行的直接下級，事后或者辭職，或者接受處分。

（3）下級確實無力完成上級安排的任務(wù)。如發(fā)現(xiàn)不能完成任務(wù)或不符合自己的理想時，有權(quán)干預(yù)，直至達到預(yù)期的目的。干涉并不是代替，而是培訓(xùn)，“我給你做一次看看，剩下的由你來做”，這屬于培訓(xùn)范疇，工作還是要下級去做。是合理的越級指揮。永遠不能代替你的下級，哪怕他做的不如你。

（4）整體指揮：

如：董事長或總經(jīng)理在開全員大會時就屬于整體指揮。全員大會上，董事長、總經(jīng)理可以抨擊、揭露各級干部和員工的違規(guī)現(xiàn)象，是合理的越級指揮。

（5）直接下級在場的情況下，可以對其下級指揮或處罰，是合理的越級指揮。

4.作為下級要做到：到位不越位，補臺不拆臺。例如：一次總經(jīng)理帶著財務(wù)總監(jiān)到財務(wù)室去檢查工作，他走到一個小姑娘旁邊，小姑娘正在那里填寫憑證，總經(jīng)理看完她填寫完的憑證，顯得不太高興，就問她： 你參加工作多長時間了？ 小姑娘回答：一年多了！

總經(jīng)理生氣的說：“一年多了，這么簡單的憑證你都不會填？你個笨……”！總經(jīng)理罵了一句走了！

（1）這時候總監(jiān)就跟上來了，指著她說：笨呀！從來那天我就看你笨！腦子比豬還笨呢?。ㄟ@是個拆臺的部長，他不合格）。

（2）這時候總監(jiān)就跟上來了，跟小姑娘說：別太在意，他跟誰都這樣，跟瘋狗似的（這不僅是個拆臺、越位的總監(jiān)，也是一個大逆不道、拉幫結(jié)伙的總監(jiān)。這種人應(yīng)立即辭退）。（3）這時候總監(jiān)就跟上來了，看到小姑娘正掉眼淚，安慰她說：別哭了，下午給你放半天假，出去散散心（這樣的總監(jiān)是在有意識指責(zé)總經(jīng)理，搞小團伙，是在拆臺）。（4）事后總監(jiān)和小姑娘私下里溝通說：唉！在人屋檐下怎能不低頭呢？忍著吧！（這是“怨婦”或“怨男”式的總監(jiān)，這種總監(jiān)要重罰）?？偙O(jiān)如何做才算合格呢？

這時候總監(jiān)走過來說：“怎么了？挨罵了？ 小姑娘點點頭。

“你還不錯！你知道嗎？總經(jīng)理罵我比罵你難聽多了”！小姑娘說：“你也挨罵？”

“哎呦！我經(jīng)常挨罵，罵得我狗血噴頭！我也是非常生氣啊，想不通！然后仔細想想，看看自己的工作，確實有錯的地方，不然總經(jīng)理不會罵。我看你這個是怎么回事？” 隨后他就看看小姑娘填寫的憑證，“哎呀！你這些數(shù)字寫的不規(guī)范！這樣填寫不就OK了嘛！”

隨后總監(jiān)又說：“一定要踏實下來，學(xué)習(xí)《企業(yè)文化——行為背后的思考邏輯》及規(guī)則體系及專業(yè)知識，盡快晉級”！這位總監(jiān)就做到了“到位不越位，補臺不拆臺”。切記：無論直接下級受到上級的任何批評，作為下級在自己的下級面前，維護上級的權(quán)威和尊嚴是責(zé)無旁貸的。任何在自己同級、下級面前對自己的上級發(fā)牢騷、挖苦、指責(zé)、謾罵，都是企業(yè)公司嚴厲處罰的對象，這將被視為是“毒舌頭”（記功工資為零）。

（5）當自己的直接上級發(fā)現(xiàn)自己的直接下級違規(guī)時，為自己的下級“護短”或為其“說情”時就等于在為“自己找借口”，這就違背了“與自己較勁”思維.，而正確的方法是在第一時間找自己的直接下級進行溝通，疏渠理水，如果直接下級確實違規(guī)，爭取讓直接下級“愉快”的接受處罰。

服從的意義

1976年6月27日，巴勒斯坦游擊隊劫持了一架法國航空公司的大型飛機，并將機上 105名以色列人扣押在烏干達的恩德培機場的候機大廳。為了解救人質(zhì)，以色列特種兵展開“雷電行動”，長途奔襲烏干達。

在采取營救行動之前，一名以色列士兵手持擴音器，用以色列人的母語——希伯來語大聲喊道：“我們是以色列士兵，前來接你們回家，請你們立即就地臥倒，趴在地上別動！” 以色列人質(zhì)全都清清楚楚地聽懂了這段希伯來語，并迅速地臥倒在地上。而巴勒斯坦士兵卻一點也沒聽懂喊話的意思，他們?nèi)匀徽玖⒅?，警惕地注視著外面?/p>

一顆顆子彈向所有站著的人飛去，以色列士兵以迅雷不及掩耳之勢向大廳內(nèi)發(fā)起了攻擊，站著的人一個個全都倒在了地上。在這場戰(zhàn)斗中，除了巴勒斯坦士兵之外，還有三個以色列人也丟掉了性命。有兩個是年輕的以色列男子，他們在聽到并完全明白己方士兵的指令之后，憑著自己的膽量和勇氣，想再等一等，看清楚發(fā)生了什么事情之后，再服從指令。遺憾的是，他們已經(jīng)沒有服從指令的機會了。第三個遇難的人質(zhì)也是一名男子，他在聽到士兵的 “臥倒”指令后，倒是毫不猶豫地服從了指令，但是在他看到以色列士兵沖進大廳后，忘記了剛剛那句“趴在地上別動！”他興奮地站起 11

身來，準備沖向己方戰(zhàn)士，與他們擁抱，結(jié)果被士兵們當作隱藏在人質(zhì)中的敵人射殺了。

名將巴頓是美國歷史上最張揚、最強悍、卻又最懂得服從的四星上將。關(guān)于服從，他曾說過：“服從不止是一種品德，更是一種責(zé)任。如果你不懂得服從，或者打了折扣去服從，不僅會損害團隊的利益，甚至?xí)蔀闈撛诘臍⑷苏呋蜃詺⒄??！?/p>

第二篇：海底撈企業(yè)文化背后的財務(wù)邏輯

?? ? ? ? 常說財務(wù)是支持部分, 那到底該如何支持公司的發(fā)展呢? 這也是很多財務(wù)職員困惑的地方.茍先生在文章給我們揭露了財務(wù)如何支持他們公司的企業(yè)文化和理念的建設(shè).?? ? ?2010年1月22日，“2010長江論壇暨長江人物頒獎禮”在海南三亞隆重召開。在眾多長江商學(xué)院校友的注視當中，親手創(chuàng)建了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖手里接過了長江人物的獎杯，與其同時獲獎的還有在綠色經(jīng)濟聲浪日隆之際備受關(guān)注的江西賽維LDK太陽能有限公司董事長兼CEO彭小峰，和剛剛創(chuàng)下國內(nèi)慈善記錄的新華都實業(yè)團體董事長陳發(fā)樹。

明顯，僅憑一個范圍不足10億元的連鎖餐館就可以從4000多長江商學(xué)院校友中脫穎而出，與綠色經(jīng)濟和慈善這兩大概念并肩獲獎，其間語重心長。

為此，專訪了四川海底撈餐飲股份有限公司董事兼CFO茍軼群，從財務(wù)視角來獨家解析海底撈餐飲特點企業(yè)文化以其背后的財務(wù)邏輯。

激起善VS.控制惡

1994年，在四川拖拉機廠擔負電焊工的張勇在故鄉(xiāng)四川簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。很快張勇發(fā)現(xiàn)客人都愿意來吃，生意不錯，干脆辭職開起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思的“海底撈”（即在麻將中***最后一張牌和牌的情形）作為火鍋店的名號，看起來很有些樂天派的意思，由于服務(wù)很好，在簡陽很快就打響了名望。

1999年海底撈走出簡陽的第一站，西循分店正式開張；2003年海底撈進軍鄭州；2004年擴大到北京；2006年上海吳中店開業(yè)；2008年天津有了第一家分店；2010年正在準備四家店??10年時間，37家直營店開到了全國六個城市，具有員工7600多名。

與此同時，快速擴大的海底撈難能寶貴地堅持著低本錢控制。在茍軼群看來，“海底撈會控制其他一切影響顧客滿意率的財務(wù)本錢，全年財務(wù)本錢控制在500萬元之內(nèi)?！币勒?009年海底撈9億多元的營業(yè)范圍，財務(wù)本錢僅占銷售收進的0.5%左右。

“從西安財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后我就留校教學(xué)到后來從事餐飲實業(yè)，我的財務(wù)理念發(fā)生的最大的變化是在熟習(xí)業(yè)務(wù)以后開始淡化了財務(wù)中的控制因素，財務(wù)由定規(guī)則、限制性變成人性化，財務(wù)變成了一種為終端消費者服務(wù)的部分，財務(wù)價值也從顧客獲得價值中得到體驗，實在單單的財務(wù)是不能創(chuàng)造價值的，而是在和其他部分配合中創(chuàng)造價值?！币娮C了海底撈10年快速發(fā)展的茍軼群絕不粉飾本身財務(wù)觀的“海底撈化”。

談到這里就不能不提到近幾年來頻頻被媒體和商學(xué)院熱議的海底撈企業(yè)文化：海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時有空調(diào)和熱水的公寓，基本天天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供給水果，并在晚9點后提供面包和酸奶作為夜宵；假如生病了，不用擔心，會有宿舍***照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看看；小孩可以避免費上公司在四川簡陽辦的私人學(xué)校??

“在大多數(shù)傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中通常都會用硬性財務(wù)指標來具體規(guī)定，比如風(fēng)險控制、預(yù)警機制等都是通過對事前、事中、事落后行全面控制，來推動企業(yè)成長。海底撈企業(yè)文化的核心在于激起和鼓勵人性中善的因素，所以我們財務(wù)基礎(chǔ)制度設(shè)計動身點是以人性本善為基礎(chǔ)來推行的，比如全體員工具有免單權(quán)，這樣可以激起對方的感恩心態(tài)，潛移默化地培養(yǎng)員工的職業(yè)感。這和美國的法律制度設(shè)定是一樣的，都是假定人性本善成立，在這個基礎(chǔ)上制定一系列規(guī)章制度。”茍軼群以為海底撈的財務(wù)特點不以“控制惡”為目的，反而獲得的成績更大。

獨特企業(yè)文化所構(gòu)成的凝聚力讓海底撈員工活動率一直保持在10%左右，中國餐飲業(yè)的員工均勻活動率為28.6%，這樣海底撈每一個店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”，而相應(yīng)的客戶回頭率也高達50%以上。

“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養(yǎng)本錢等某些方面海底撈的人力本錢較高，但實際上保障了員工滿意率不但是保障顧客滿意率的條件，同時也下降了員工的活動性，進步了員工的虔誠度，對下降員工招聘、新員工培訓(xùn)本錢都能發(fā)揮很大的作用，同時大量員工活動造成顧客滿意率降落的隱性本錢也得到了較好的控制，保障了顧客滿意率，也就進步了顧客的虔誠度，顧客的回頭率高達50%以上，不但老顧客本身的消費給公司帶來可觀經(jīng)濟效益，同時他們的口碑宣傳在給公司勤儉了大量的宣傳用度的同時，亦給公司增加了更多的老顧客?！逼堓W群表示。

海底撈有一套完全的監(jiān)視和控制體系，為了保證顧客滿意，公司對每位員工進行了授權(quán)，員工可以對任何服務(wù)瑕疵，影響到顧客滿意的服務(wù)。缺陷進行贈予菜品、打折、乃至免單的服務(wù) “但店長天天都通過因服務(wù)缺陷釀成的每項優(yōu)惠統(tǒng)計進行分析，對我們的服務(wù)進行總結(jié)反思，也就監(jiān)視了對員工的打折優(yōu)惠授權(quán)。同時通過團體餐飲管理系統(tǒng)，總部天天也能把握每一個門店因缺陷率釀成的損失，財務(wù)部分也設(shè)置專門明細科目核算缺陷率損失本錢，并定期進行單店、區(qū)域、全公司的分析，給管理職員提供建議?！痹谄堓W群看來，基于“人性本善”的充分授權(quán)背后有著嚴謹?shù)呢攧?wù)原則。

“再如海底撈對管理職員的授權(quán)，公司不到30歲的年輕大區(qū)經(jīng)理們都有100萬元的簽字權(quán)限，也就是說100萬元之內(nèi)的用度支出他們不用再請示總經(jīng)理就能夠決定支出，給管理職員充分的信任和經(jīng)營自主權(quán)。但同時公司的財務(wù)監(jiān)視是完善的，海底撈實行收支兩條線，利用網(wǎng)銀團體理財功能管理公司資金，除小額零星支出外資金全部由團體總部同一對外支付，這里我們尋求的是萬無一失，效力會略微低一些，一般從申請到終究付款最少有四個人的復(fù)核和審核，且由于資金全部由團體總部同一對外支付，逐日的對外付款情況我親身把關(guān)，明查秋毫。逐日收進也是全部通過網(wǎng)銀回集到團體總部，固然門店散布在全國，但資金同一調(diào)度使用，不但勤儉了資金本錢，發(fā)揮資金的最大功效，同時資金安全零風(fēng)險。”茍軼群夸大良好的財務(wù)制度與流程的價值在于把運營失誤壓到最低。

茍軼群乃至將“激起善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問的幫助時，茍軼群歷來不要求對方把本錢控制在多少，反而會表示自己不專業(yè)而請對方來定價格設(shè)計環(huán)節(jié)等等，“站在對方的角度并且信任對方，對方也會為自己斟酌，結(jié)果這樣對方會為我著想，由于我的條件是信任對方，而這類信任感也會感染對方，對方會認真負責(zé)地把本錢控制在最低?！惫倘荒芘卸ǔ鰧Ψ娇刂圃谧畹捅惧X的茍軼群自然心里有數(shù)。

客戶第一 員工第二

“我現(xiàn)在統(tǒng)管財務(wù)、物流、信息、采購，我是希看能把這些環(huán)節(jié)從一個整體的角度來考量，要把這些環(huán)節(jié)融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質(zhì)量等?，F(xiàn)在海底撈自有現(xiàn)金流還是比較足夠的，凈現(xiàn)金流更是顯現(xiàn)正的，同時在海底撈穩(wěn)定的現(xiàn)金流前面也有靈活的策略，比如在2008金融危機時夸大進步資金使用率，主要通過加快存貨周轉(zhuǎn)率，比如通過開店、對大宗商品進行購買、與供給商進行洽商等多種方式來優(yōu)化資金，最后實現(xiàn)盈利增長。”茍軼群以為目前海底撈的財務(wù)狀態(tài)還是比較健康的。

“目前海底撈比較可行之一是進行再融資，比如通過銀行發(fā)行企業(yè)債，同時進行股權(quán)抵押，但企業(yè)還是沒有進行大范圍的擴大，現(xiàn)在就是想扎扎實實地把業(yè)績、利潤進步到最大化，假如時機成熟可能會斟酌上市?！惫倘桓蛴谑褂酶嗟臋?quán)益性資金的茍軼群看上往卻其實不急于融資。

從創(chuàng)建伊始，海底撈董事長張勇就以善于從客戶角度動身見長，而其10年來也激起產(chǎn)生了無數(shù)方便客戶的創(chuàng)新服務(wù)，如就餐手機套、等位服務(wù)等聚焦食客心理的服務(wù)項目。“我們的財務(wù)本錢控制更要服務(wù)于經(jīng)營，比如說我們的半份菜制度，從財務(wù)本錢來講是不劃算的，由于后廚做半份菜的本錢相對來說是較高的，但假如站在顧客角度來看，還是必須要做的，而且從長時間效益來看，這類本錢是可以抵消的?！笨吹贸鰜砥堓W群已深受張勇的影響。

由于行業(yè)特點使然，海底撈的大部份現(xiàn)有員工來自農(nóng)村，盡大多數(shù)沒有受太高等教育，這樣一來如何發(fā)揮海底撈員工的“草根創(chuàng)造力”就成為必定命題。目前海底撈北京大區(qū)經(jīng)理袁華強，雖然只有29歲，卻已負責(zé)海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時袁華強因家庭條件不好沒能進進大學(xué)，加進海底撈后從門僮做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強在北京憑仗自己的能力已買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標，而這樣的故事在海底撈其實不鮮見。

“由于他們是從一線出來的，更曉得顧客需求。而這類現(xiàn)象在餐飲行業(yè)實際上是普遍存在，他們能做到高管，肯定有著一定的執(zhí)行力、親和力等等，而海底撈運營體系和業(yè)務(wù)流程等已非常完善，這時候候執(zhí)行力就變得極為重要?！逼堓W群表示，“沒有高等教育學(xué)歷背景在餐飲這個比較特殊的行業(yè)當高管實在沒甚么障礙，固然有高等教育學(xué)歷背景會更好?！?/p>

如今，在張勇精心營建的海底撈獨特的價值觀之下，海底撈的任何一名新員工都有清楚的升遷線路，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個方向，只要發(fā)揮自己的正直、老實和勤勞等中華民族傳統(tǒng)美德，海底撈的任何人都可以復(fù)制袁華強的經(jīng)歷，實現(xiàn)自我價值。

“現(xiàn)在來看，海底撈短板就是人力資源速度不夠快，所以通過很多方式來做好這塊工作。”茍軼群很明白優(yōu)秀的經(jīng)營人才對海底撈擴大的意義所在，“2010年主要是繼續(xù)做好財務(wù)對部分工作的支持，比如財務(wù)口徑報表從專業(yè)化走向大眾化，在運營實踐中發(fā)掘部分數(shù)據(jù)需求，就是把財務(wù)性數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成部分實踐可讀性數(shù)據(jù)，從而滿足部分需求，終究要終端消費者獲利?！?/p>

而對如何配合其他部分做

好財務(wù)，如何讓顧客感到賓至如回，茍軼群對此表示，“很多事情財務(wù)部分需要通過本身找題目，由于財務(wù)控制欲太強，在業(yè)務(wù)部分配合方面，總是僵化地站在財務(wù)部分的角度，而不是站在終端消費者角度，而這一點財務(wù)必須解決自己的題目，從董事長與CFO等高層溝通方面，需要默契溝通，而這個條件是需要熟悉一致，實在終究的目的都是站在顧客的角度。

第三篇：企業(yè)文化文本的邏輯體系

企業(yè)文化文本的邏輯體系

企業(yè)文化文本體系一般包括企業(yè)文化大綱、企業(yè)文化案例集、員工行為規(guī)范。企業(yè)通常還會將大綱、案例、規(guī)范的核心內(nèi)容合并成為企業(yè)文化手冊。此外還有一些企業(yè)編輯企業(yè)文化讀本、員工修煉手冊、員工話與畫、文化實施與傳播規(guī)劃等多種形式的文本?？梢哉f我國企業(yè)的文化文本體系可謂不斷推陳出新、異彩紛呈。

大綱是文本體系中最高綱領(lǐng)性的讀本，理論性和原則性強，其讀者對象主要為管理者，手冊一般選取大綱中的部分內(nèi)容，由于插入了輔助性的案例，圖文并茂，形式活潑，是對大綱的解讀，讀者對象為普通員工和外部人員。當然很多時候這種區(qū)分并不明顯。

企業(yè)文化大綱是整個文本體系的核心內(nèi)容，闡述了企業(yè)所應(yīng)該秉持的基本理念。為了表明其重要性，有些企業(yè)還稱之為法典、憲章、基本法、白皮書、綱領(lǐng)、綱要、哲學(xué)、道。值得一提的是這些名稱大多數(shù)是和君咨詢所創(chuàng)造的。

在這里，我們主要關(guān)注文本體系的理念部分的邏輯體系。應(yīng)該說，在我國企業(yè)界，很多企業(yè)家、理論家還都掌握著下定義的權(quán)力，甚至有的企業(yè)家公開說：我對企業(yè)文化的理解，沒什么框框。這一方面是缺乏對理論起碼的尊重以及科學(xué)精神的缺乏，一方面導(dǎo)致文本設(shè)計者與企業(yè)家的心理游戲。盡管我們贊賞在形式上的創(chuàng)新，但在內(nèi)容上，是可以界定并形成邏輯的。

優(yōu)秀的企業(yè)文化大綱，是有靈魂的，也就是有線索貫穿始終。實際上，所謂靈魂不是一個，而是存在著兩個：一個是精神層面，一個是運營層面。

在精神層面，是文化品格、使命（Mission）、愿景（Vision）、核心價值觀（Core Value）、企業(yè)精神（Spirit）等要素。通常很多企業(yè)多提的宗旨，其使用常讓人感到混亂，該詞沒有對應(yīng)的英文詞匯，但其漢語意思是包含兩個意思，宗，根本，旨，要義，也就是根本要義，最重要的那些原則，至于哪方面的原則，難以厘定。所以我們沒有將其視為一種要素，而是作為精神層面的一個總稱，將

以上內(nèi)容合稱宗旨篇，表明精神層面的內(nèi)容是企業(yè)中最重要的一些原則。

1、文化品格是企業(yè)文化特征的擬物化，也叫企業(yè)象征，以一種事物作為企業(yè)的象征，起到總領(lǐng)企業(yè)文化體系的作用。典型的例子有海爾是海、IBM的藍色巨人、瑞星的獅子、和君咨詢的水文化、陜鼓集團的風(fēng)文化等。通常文化品格是一篇文字優(yōu)美、寓意深刻的散文，其中所展現(xiàn)的象征物的特質(zhì)能夠與文化大綱的其他要素和內(nèi)容有一定的對應(yīng)關(guān)系。

2、使命，顧名思義，就是企業(yè)所肩負的任務(wù)、責(zé)任，企業(yè)的終極追求，主要回答企業(yè)存在的根本目的和理由是什么。一個大氣、高遠的使命能夠激蕩員工內(nèi)心的使命感。典型的例子有：陜鼓集團，為工業(yè)文明創(chuàng)造無限動力；惠普公司，在技術(shù)上為人類進步和福利做貢獻；麥肯錫公司，幫助杰出的公司和政府取得更大的成功；3M公司，創(chuàng)造性地解決尚未解決的問題；默克制藥，保存和改善生命。正是這個使命，激勵著默克的科學(xué)家在20世紀70年代發(fā)明治療河盲癥的藥品，并免費發(fā)放到亞非拉地區(qū)的患者手中。從以上使命的描述可以看出，優(yōu)秀的使命具有高度概括性和美感，同時和業(yè)務(wù)有高度相關(guān)但又不限制行業(yè)發(fā)展空間。

3、愿景即愿望的景象，是員工發(fā)自內(nèi)心的對未來的一種遠期追求。我們渴望成為什么樣的企業(yè)？也就是大家希望共同創(chuàng)造的未來景象。側(cè)重于企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域或市場上占據(jù)什么樣的地位。愿景有員工個人愿景和共同愿景的區(qū)分。大綱中主要是共同愿景。典型的例子有：福特，成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司；山東省地礦局，經(jīng)濟建設(shè)的基石，地礦行業(yè)的典范，成就事業(yè)的高地，幸福美滿的家園；三環(huán)化工，成為中國最大的世界級磷化工企業(yè)集團。在很多文化大綱中，使命和愿景往往二選一，未嘗不可；也有的把愿景放在使命前面，這就值得商榷。愿景的特點是對中短期未來的一個藍圖設(shè)計，是可以實現(xiàn)的。按照《

4、核心價值觀是判斷真假、是非、善惡、對錯、輕重的標準，是指導(dǎo)所有員工共同行為的根本原則和處事信條，是做人做事的最高標準，是指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。價值觀是一個很難把握的概念，在很多包含“信條”“準則”的定義中，很容易和理念、規(guī)范相混淆。我們在這個定義中強調(diào)“判斷標準”的概念，突出價值的本源涵義，也就是對事物進行評價，從而得出有用性的結(jié)論，并反映在態(tài)度上。我們將其比喻為員工心中的一把尺，頭上的一柄劍。典型的例子有：IBM，

第四篇：企業(yè)文化行為層

企業(yè)文化行為層

企業(yè)員工群體行為

企業(yè)員工是企業(yè)的主體，企業(yè)員工的群體行為決定企業(yè)整體的精神風(fēng)貌和企業(yè)文明的程度，因此，企業(yè)員工群體行為的塑造是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。

有人把企業(yè)員工的群體行為塑造簡單理解為組織職工思想政治學(xué)習(xí)、企業(yè)規(guī)章制度學(xué)習(xí)、科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)，開展文化、體育、讀書以及各種文體活動。誠然，這些活動都是必要的、不可或缺的，但員工群體行為的塑造不僅僅限于此，至少還得包括以下三個方面的內(nèi)容：

第一，激勵全體員工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企業(yè)中形成一種勤于學(xué)習(xí)和善于鉆研的好風(fēng)氣，為企業(yè)創(chuàng)新做出實際的貢獻。

第二，把員工個人的工作同自己的人生目標聯(lián)系起來。這是每個人工作主動性、創(chuàng)造性的源泉，它能使企業(yè)的個體產(chǎn)生組合--即超越個人的局限，發(fā)揮集體的協(xié)同作用，進而產(chǎn)生1+1〉2的效果。它能喚起企業(yè)員工的廣泛熱情和團隊精神，以達到企業(yè)的既定目標。

當全體員工認同企業(yè)的宗旨、每個員工體驗到在共同的目標中有自己的一份時，他就會感到自己所從事的工作不是臨時的，權(quán)宜的，單一的，而是與自己人生目標相聯(lián)系的。當個人目標和企業(yè)目標之間存在著協(xié)同關(guān)系時，個人實現(xiàn)目標的能力就會因為有了企業(yè)而擴大，把這種“組合”轉(zhuǎn)變成員工的個體行為，就會有利于員工形成事業(yè)心和責(zé)任感，建立起對企業(yè)、對奮斗目標的信念。

第三，每個員工都必須認識到：企業(yè)文化是自己最可寶貴的資產(chǎn)，它是個人和企業(yè)成長必不可少的精神財富，以積極處世的人生態(tài)度去從事企業(yè)工作，以勤勞、敬業(yè)、守時、惜時的行為規(guī)范指導(dǎo)自己的行為。

從事企業(yè)工作就象從事其他一切經(jīng)濟活動一樣，必須有一種精神力量和內(nèi)在動力去推動。德國思想家馬克斯.韋伯把它稱之為“經(jīng)濟倫理”、“工具理性”。企業(yè)模范人物的行為

企業(yè)模范人物是企業(yè)的中堅力量，他們的行為在整個企業(yè)行為中占有重要的地位。

在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的企業(yè)模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價值觀人格化，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。

這些模范人物大都是從實踐中涌現(xiàn)出來，被職工推選出來的普通人，他們在各自的崗位上做出了突出的成績和貢獻，因此成為企業(yè)的模范。

企業(yè)的模范行為可以分為企業(yè)模范個體的行為和企業(yè)模范群體的行為兩類。

企業(yè)模范個體的行為標準是，卓越的體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的某個方面，和企業(yè)的理想追求相一致。在其卓越體現(xiàn)企業(yè)精神等方面取得了比一般職工更多的實績，具有先進性。他們的所作所為離常人并不遙遠，顯示出普普通通的人也能完成，可以成為人們仿效的對象。企業(yè)模范的行為總是在某一方面特別突出，而不是在所有方面都無可挑剔。所以，對企業(yè)模范不能求全責(zé)備，不能指望企業(yè)員工從某一企業(yè)模范身上學(xué)到所有的東西。

一個企業(yè)中所有的模范人物的集合體構(gòu)成企業(yè)的模范群體，卓越的模范群體必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個體典型行為的提升，具有兩面性。因此，在各方面它都應(yīng)當成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。

企業(yè)模范可按不同的類型劃分。美國學(xué)者曾把企業(yè)模范人物劃分為共生英雄和情勢英雄兩大類。而情勢英雄又被劃分出格式英雄、引導(dǎo)式英雄、固執(zhí)式英雄和圣牛式英雄四類。他們所說的共生英雄，是指優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)建者，共生英雄是企業(yè)模范中的最高層次，因為他們不僅建立了企業(yè)組織，而且還締造了一個能使他們生存并將個人的價值觀付諸實踐--改變公司經(jīng)營方式的企業(yè)理念，且這種企業(yè)理念的影響力不斷的被擴大。

從企業(yè)模范行為的類型上劃分，可分為領(lǐng)袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型。

領(lǐng)袖型企業(yè)模范具有極高的精神境界和理想追求，有整套符合社會發(fā)展規(guī)律的價值觀念體系。開拓型企業(yè)模范永不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新、銳意進取，不斷開創(chuàng)新領(lǐng)域，敢于突破新水平。他們具有創(chuàng)新意識，自身充滿創(chuàng)新的活力和競爭的意識。民主型企業(yè)模范善于處理人際關(guān)系，善于發(fā)揮大家的聰明才智、集思廣益，能把許多小股力量凝聚成無堅不摧的巨大力量。實干型企業(yè)模范總是埋頭苦干、默默無聞，數(shù)十年如一日貢獻出自己的全部力量。智慧型企業(yè)模范知識淵博、思路開闊、崇尚巧干、常有錦囊妙計，好點子層出不窮。堅毅型企業(yè)模范越是遇到困難干勁越足，越是危險越能挺身而出，關(guān)鍵時刻挑大梁，百折不撓。廉潔型企業(yè)模范一身正氣，兩袖清風(fēng)，辦事公正，深得民心，為企業(yè)的文明做出表率。上述七類人的行為并不是彼此獨立的，只不過是在某方面有突出的表現(xiàn)，因此把它歸為某一類型，在現(xiàn)實生活中，不是企業(yè)模范既有某一方面的長處，又有另一方面的優(yōu)點，常常是相互交融的。企業(yè)文化的行為層

企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱第二層，即淺層的行為文化。見下圖：

從上圖看：第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。

從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。企業(yè)家行為

企業(yè)的經(jīng)營決策方式和決策行為主要來自企業(yè)家，企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營的主角。企業(yè)家是工業(yè)革命后資本主義商品經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物。隨著生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，特別是機器化生產(chǎn)和大股份公司的迅速成長，企業(yè)家隊伍日益壯大。企業(yè)家是具有卓越才能的人，他們強調(diào)長期行為，不斷把利潤進行再投資，以發(fā)展企業(yè)。他們善于創(chuàng)新，干實事而不尚空談；有領(lǐng)導(dǎo)能力，有豐富的想象力、判斷能力和堅韌的意志；有監(jiān)督和管理才能；有豐富的業(yè)務(wù)知識，善于把握時機做出具有戰(zhàn)略意義的重大決策和創(chuàng)新。他們目光遠大，不斤斤計較眼前利潤的多少，而是注重于對整個企業(yè)發(fā)展的全局性設(shè)想。

成功的企業(yè)家在經(jīng)營決策時總會當機立斷的選擇自己企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并一如既往的貫徹這個目標直到成功。實現(xiàn)這一目標并非一件易事，它要求企業(yè)家在制定決策時必須體現(xiàn)宏觀性、預(yù)見性、創(chuàng)新性、聯(lián)想性和韌性的統(tǒng)一。

從整個社會的經(jīng)濟運行來說，企業(yè)是社會經(jīng)濟的細胞，是一個局部，從企業(yè)本身來看，它又是一個有機的整體，有著自己的結(jié)構(gòu)與層次。作為企業(yè)家，是整個企業(yè)的統(tǒng)帥，既要決策，又要指揮。因此，企業(yè)家必須統(tǒng)觀全局。但若不分巨細，事必躬親，必會消耗企業(yè)家過多的精力而影響他對全局的決策。企業(yè)家首先要學(xué)會宏觀性的思維方式。那些具體的環(huán)節(jié)和事務(wù)，可委托他人或具體職能部門去做。只有有所不為，才能有所為。一個企業(yè)總體上的謀劃、決策，就要靠統(tǒng)帥--企業(yè)家來擔任。企業(yè)家的決策行為與企業(yè)命運是休戚相關(guān)的。

軍事上把瞄準一個正在前進的目標定位在目標之前的那一段距離叫“提前量”，只有精確的計算提前量，射擊目標才會準確。進行企業(yè)的決策，也應(yīng)考慮提前量的問題。美國一名著名的企業(yè)家在介紹他的成功之道時說，“我把75%的精力放在考慮未來的事業(yè)上，只留下25%的精力處理昨天和今天的事情。”高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是處于高峰是準備應(yīng)付低潮，企業(yè)的開拓方向，經(jīng)營戰(zhàn)略，要隨形勢而變化，在變化中求生存，求發(fā)展。因此，企業(yè)家就應(yīng)當與新聞界、科技界、信息情報界、文化界的人士多交朋友，在社交中獲取信息。

在企業(yè)決策行為中，創(chuàng)新性是十分重要的。企業(yè)家獨立自主的經(jīng)營企業(yè)，不僅擁有獨立的生產(chǎn)決策權(quán)--企業(yè)生產(chǎn)什么，怎樣生產(chǎn)，為誰生產(chǎn)的基本決策權(quán)，而且要對生產(chǎn)要素進行新的組合，要開發(fā)新產(chǎn)品，采用新工藝，開辟新市場，獲得新原料，建立新組織，所有這些都需要有創(chuàng)新的勇氣。

第五篇：企業(yè)文化思考

企業(yè)文化思考之一

一、成在經(jīng)營，敗在管理：好的經(jīng)營模式能成就一個企業(yè)，這在于企業(yè)策劃方式的決策，壞的管理方式能敗落一個企業(yè)，這在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的思路。所以成在經(jīng)營，敗在管理。

二、發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題：沒問題”中的第一種情況是發(fā)現(xiàn)不了問題，發(fā)現(xiàn)問題是能力，解決問題是水平，這是主要是由于能力水平所限，看不到已經(jīng)存在或潛在的問題，那這就是大問題了，沒問題”中的第二種情況是心里不想問題，不用腦子思考問題的習(xí)慣，一天到晚忙于應(yīng)付重復(fù)性、事務(wù)性工作，不能靜下心來認真地思考問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，所以，眼里也就沒問題，由此可見，“沒問題”就是最大的問題：發(fā)現(xiàn)不了問題，對問題視而不見，表明認識問題的能力水平上“有問題”；心里不想問題，工作創(chuàng)新上不作為，表明履行崗位職責(zé)能力上“有問題”，而這恰恰是最大的問題。

三、方向比距離更重要：方向就是我們試圖實現(xiàn)的每一個目標，就是我們披荊斬棘辛苦忙碌的終極意義，而如果連方向都錯了，那走的再遠也是白搭，所以方向比距離更重要，南轅北轍就是這個理。

四、沒有完美的個人，只有完美的團隊：一個人，一個公司，一個團隊如果只強調(diào)個人的力量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團隊”個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大海。一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。

五、帶著問號找答案：一個不帶問題去思考的人，所能找到的答案還叫答案嗎？這種思考方式完全是抽象的，只有帶著問題去找答案才能發(fā)現(xiàn)更深層次的東西，才能有不可磨滅的印象，才能在以后遇到問題時更好的解決問題。

六、在路上：公司都會面臨機會，但是它不會跑到你面前來讓你去抓，哪怕前面是康莊大道，但是你不去走，不去嘗試，那就拜拜放棄了，在路上是一種態(tài)度，一種決心，只有這樣才能去抓尋機會。

七、路在腳下，越走越寬：不管是個人還是公司，要想獲得成功都有很長的路要走，而這條路就在腳下，別人是不能代替你去走的，就算能幫到你，但也不能永遠次次都去幫你，路還是要靠自己走，只有走的路多了，你前方的路才會越來越寬，才有能力解決更多更大的問題。

八、態(tài)度決定一切：沒有卑微的工作，只有卑微的工作態(tài)度,無論你從事的工作多么瑣碎，都不要輕視它，只要你誠實地勞動，沒有人能夠貶低你的價值，關(guān)鍵在于你如何看待自己的工作。人的很多決定和行為決定于人的工作態(tài)度。工作中，你的工作態(tài)度就決定了你的前景，決定了我們的工作質(zhì)量，也決定了我們的生活質(zhì)量，所以態(tài)度決定一切。

九、顧客是上帝，顧客是老板，顧客永遠是對的：從某種意義上說，顧客是企業(yè)產(chǎn)品銷售的市場，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“衣食父母”隨著市場競爭的日趨加劇，市場競爭會非常激烈，誰擁有顧客，誰的市場占有率就大，那么就會帶來更多的利潤。有了顧客，滿足了顧客就會有市場，企業(yè)才能夠長期生存。到了這個時候，“顧客是上帝，顧客是老板，顧客永遠是對的”盡最大努力滿足顧客的需

求。只有滿足不斷發(fā)展變化的顧客的需求，企業(yè)才能健康地、長期地發(fā)展。