第一篇：沃爾瑪成本控制

奢侈的沃爾瑪

編者按】隨著對(duì)外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會(huì)如此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動(dòng)密集型和低成本取勝的超級(jí)跨國企業(yè)

隨著對(duì)外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會(huì)如此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動(dòng)密集型和低成本取勝的超級(jí)跨國企業(yè)。

對(duì)沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威來說，近期繁忙的日常工作又加了一項(xiàng)更重要的內(nèi)容，他頻繁地飛到中國各地去“看二級(jí)城市”，為沃爾瑪?shù)男碌赀M(jìn)行選址。

根據(jù)2004年4月16日商務(wù)部頒布的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》第二十二條規(guī)定：“從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立領(lǐng)域在2004年12月11日前，限于省會(huì)城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制?！币虼?，這一個(gè)普通的日子對(duì)于那些一直對(duì)中國市場虎視眈眈的跨國零售巨頭們來說，無疑于一聲發(fā)令槍。

事實(shí)上，在現(xiàn)階段，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內(nèi)的跨國零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動(dòng)了“看二級(jí)城市”的運(yùn)動(dòng)，二級(jí)城市市場無疑將成為爭奪的重點(diǎn)。這看上去像是一場轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動(dòng)”。

對(duì)于零售行業(yè)來說，中國的市場環(huán)境兼具美國市場的廣闊和歐洲市場的多樣性。所以對(duì)于中國市場，來自美國的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認(rèn)為自己充滿了機(jī)會(huì)，而中國的零售企業(yè)則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。

這是一個(gè)非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝嫶?，沃爾瑪?shù)腎T，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個(gè)企業(yè)，其實(shí)和中國本土的企業(yè)有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動(dòng)密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國的企業(yè)提供一些成功的借鑒？ 的確，短時(shí)期內(nèi)，中國的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己的通信衛(wèi)星。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國企業(yè)可以學(xué)習(xí)的東西，例如利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡。

出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國總部，另一個(gè)上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng)理們接見供應(yīng)商的地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語。

5、6層的裝修異常簡單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。

雖然你可能對(duì)沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對(duì)會(huì)超乎你的想象。

已經(jīng)59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。

沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國總部開會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。

這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會(huì)因?yàn)槟愕霓k公桌上有幾個(gè)坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。

沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號(hào)稱擁有僅次于美國國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。最奢侈的舉動(dòng)就是1986年，委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值4億美元的通信衛(wèi)星。

美國人愛打官司，所以對(duì)于律師費(fèi)也不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國的時(shí)候，以每年10萬元人民幣的價(jià)格請(qǐng)了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務(wù)所，主動(dòng)提出用每年200萬人民幣聘請(qǐng)中國目前最大的律師事務(wù)所——金杜律師事務(wù)所。這家律師事務(wù)所的一個(gè)合伙人說：“沃爾瑪在中國大陸的運(yùn)作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請(qǐng)法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個(gè)可能只涉及2塊錢的官司?！绷闶蹣I(yè)的法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。

但有的事情還是讓人有些意外。

8月26日，沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會(huì)員店的培訓(xùn)中心舉行了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”高峰會(huì)——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。來自公司各部門和全國各地區(qū)的41名高級(jí)女性管理者參加了此次會(huì)議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓(xùn)人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。

中國的TMAP計(jì)劃是由沃爾瑪中國總裁張嘉聲直接領(lǐng)導(dǎo)，為沃爾瑪中國在未來三到五年時(shí)間內(nèi)有潛力及愿意成為公司高級(jí)管理者的女性員工專門設(shè)立。該計(jì)劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機(jī)會(huì)，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會(huì)，提升女性管理者的經(jīng)營及管理能力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。沃爾瑪中國TMAP計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”在中國的延伸，從去年開始實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪中國共有41名女性員工加入了該計(jì)劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理者計(jì)劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會(huì)。

這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。

在沃爾瑪，一個(gè)經(jīng)理上任后，首先要脫產(chǎn)三天，參加“基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)”，一段時(shí)間后，還將被送到沃爾頓學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)有上半年和下半年兩次課程，每次有為時(shí)一星期的封閉式培訓(xùn)，地址設(shè)在北京和深圳。屆時(shí)，沃爾瑪在中國各店的經(jīng)理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學(xué)院出來后，他們還將有機(jī)會(huì)接受高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，然后還會(huì)被送到卡內(nèi)基學(xué)院再進(jìn)一步深造。

這些，只是沃爾瑪龐大培訓(xùn)體系中的一部分。

沃爾瑪中國公司的培訓(xùn)很完善，其在內(nèi)地完成新的店鋪的建立最長需要三年的時(shí)間。從選址到與開發(fā)商合作到開業(yè)，如果恰巧碰到一個(gè)現(xiàn)成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時(shí)間。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，而管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工的培訓(xùn)工作。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時(shí)，新員工會(huì)就近到長沙店受訓(xùn)。

在中國，沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目，叫做“沃爾瑪鮮食學(xué)院”，這個(gè)學(xué)院設(shè)置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對(duì)中國人的文化和飲食習(xí)慣而創(chuàng)立，培訓(xùn)員工如何制作符合當(dāng)?shù)厝丝谖兜母鞣N面點(diǎn)、菜肴和熟食等食品，以達(dá)到增加銷售的最終目的。

沃爾瑪針對(duì)不同崗位和不同級(jí)別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方面。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因?yàn)橛⒄Z不太好，而被送到深圳大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個(gè)月。各分店的主管以上或是C級(jí)以上的管理者需要進(jìn)行三天的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)封閉培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理說：“人力密集型的企業(yè)，對(duì)每個(gè)管理者的要求都很高，尤其對(duì)零售企業(yè)來說，很多細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)，因?yàn)槟愕拿恳粋€(gè)員工都要面對(duì)最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)。”

楊啟隆1995年就進(jìn)入沃爾瑪，工號(hào)是“71號(hào)”，是沃爾瑪最早的一批采購經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)椤百I手”。剛進(jìn)入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產(chǎn)培訓(xùn)，“過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學(xué)校園?！边@些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)?！爱?dāng)時(shí)沃爾瑪招聘采購經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去?！?/p>

1996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會(huì)員店賣PC和軟件。楊啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進(jìn)中國的時(shí)候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時(shí)出去尋找供應(yīng)商，有時(shí)被別人認(rèn)為是騙子?！?/p>

采購經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長級(jí)別是平行的，但他要對(duì)店長進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，“一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司內(nèi)部包括財(cái)務(wù)部門、售后服務(wù)部門、出貨部門等各個(gè)部門打交道，我們真正了解一個(gè)規(guī)范的跨國公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個(gè)公司的運(yùn)作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。”雖然已經(jīng)離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪?shù)拇竽X?！?/p>

楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機(jī)銷售公司天音公司，現(xiàn)在是深圳一家智能手機(jī)公司的營銷總監(jiān)。

1995年的時(shí)候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時(shí)候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在內(nèi)地的買手已經(jīng)有五、六百人。

沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時(shí)只是一名負(fù)責(zé)床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經(jīng)成為負(fù)責(zé)沃爾瑪購物廣場深圳區(qū)域的營運(yùn)總經(jīng)理。徐飛1999年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng)理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓(xùn)一年，最近剛剛回國。目前沃爾瑪在中國開了39家店鋪，其中只有一個(gè)店長是從外部招聘進(jìn)來的，其余38個(gè)店長都是自己培養(yǎng)出來的。

沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪2004年的年報(bào)中特地談到，2003年沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為2004年擴(kuò)張海外加盟店計(jì)劃儲(chǔ)備人才。所以，即使12月11日開始取消對(duì)外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。

這種不惜成本對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。

沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對(duì)自己的企業(yè)如何成長起來的歷史爛熟于心?，F(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊(cè)了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會(huì)怎么辦”等等。

沃爾瑪?shù)奈幕谕馊丝磥?，最先提到的往往是高呼口?hào)（Wal-mart Cheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國訪問時(shí)學(xué)到的?，F(xiàn)在也成了中國零售企業(yè)的一堂必修課。

沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪?shù)臅?huì)議時(shí)，也對(duì)高呼口號(hào)感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動(dòng)作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經(jīng)開始投入，第三年已經(jīng)完全被這種狂熱所感染。

沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。

這種企業(yè)文化的建立，對(duì)于高效有序地管理一個(gè)150萬人的公司至關(guān)重要。原沃爾瑪大連店的總經(jīng)理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn)IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長途電話費(fèi)而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標(biāo)準(zhǔn)入住更高級(jí)別的酒店而且不用和別人合住一個(gè)房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意識(shí)，很多時(shí)候都會(huì)下意識(shí)地按照這種原則去行事?？当A說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。”這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無選擇。

沃爾瑪?shù)牟少?/p>

許亞青

2002年2月1日，沃爾瑪公司在深圳設(shè)立全球采購辦公室。在此之前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。這個(gè)采購辦公室目前已經(jīng)有1500人分布在全球各地，負(fù)責(zé)中國大陸地區(qū)的就有500多人。這個(gè)全球采購辦公室由沃爾瑪本部直接管轄。這里有一點(diǎn)需要特別指出，這個(gè)部門根本沒有實(shí)際的購買行為發(fā)生，它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來，召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買手們過來挑選采買，達(dá)成交易。全球采購網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，但對(duì)店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商，就是全球采購網(wǎng)絡(luò)。

在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。

沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸、以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，2003年從中國采購的數(shù)額就達(dá)到了150億美元。將來印度分公司可能會(huì)取代韓國分公司成為第二大采購分公司。

到目前為止，沃爾瑪中國公司在每一個(gè)城市都要設(shè)立一個(gè)采購辦公室，而在美國這是多此一舉的。原因顯而易見，中國市場情況復(fù)雜，一來人們生活習(xí)慣不同，譬如說北方的醬油就無法得到南方消費(fèi)者的認(rèn)可，上海的牛奶在北京就銷售不佳等等；二來中國供應(yīng)商的基礎(chǔ)薄弱，很多商品無法形成一個(gè)全國統(tǒng)一的品牌，每個(gè)地域每個(gè)城市都有它自己獨(dú)特的口味。而且，中國的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進(jìn)行大量的本地采購。這一消費(fèi)習(xí)慣也影響到了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營，所以很多沃爾瑪?shù)牡赇仌?huì)在清晨7點(diǎn)鐘率先開放生鮮部，好讓老年人在晨煉結(jié)束后順便買菜回家。

入圍沃爾瑪

曹建偉

躋身沃爾瑪全球十大供應(yīng)商之列，并非是一件容易的事情，而像一場全球化的戰(zhàn)爭。

所有蠟燭產(chǎn)品的樣本，終于從美國本頓維爾的沃爾瑪公司被發(fā)到了金王工業(yè)園。

時(shí)間已經(jīng)是六月底了，金王集團(tuán)管理層不禁犯難：其一，這是金王集團(tuán)從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單（200多個(gè)套裝和單品，金額接近1億元人民幣），也是中國蠟燭行業(yè)歷史上最大的訂單，所以任務(wù)艱巨；其二，沃爾瑪公司沒有按照合約規(guī)定的時(shí)間，即在6月初把所有蠟燭的產(chǎn)品樣本發(fā)送給金王，理由是其中一名采購主管工作調(diào)整而且交接不順暢，金王為了及時(shí)與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據(jù)對(duì)方的需要安裝了數(shù)十萬元的可視電話會(huì)議系統(tǒng)。沃爾瑪雖然拖延了樣本提交日期，卻要求金王必須在約定時(shí)間內(nèi)出貨；其三，這批訂單的全部貨物都是最新產(chǎn)品，因此都需要新開模具。

任務(wù)十萬火急，一場“挑戰(zhàn)沃爾瑪大單”的戰(zhàn)斗在金王打響了。所有的高層和所有的工人加辦加點(diǎn)，不分晝夜，青島每周還要限電，因此就像是一場戰(zhàn)斗，每個(gè)人心里都想著“沃爾瑪訂單”幾個(gè)字。金王集團(tuán)努力奮戰(zhàn)，部分產(chǎn)品終于開始出貨了，不料沃爾瑪方面又出現(xiàn)了“意外”，即發(fā)給金王的全部產(chǎn)品的條形碼組合錯(cuò)誤，因此所有產(chǎn)品的包裝和彩盒都要重新做。被金王稱為“生死挑戰(zhàn)”的時(shí)刻就這樣因?yàn)槲譅柆數(shù)膸状巍耙馔狻蓖蝗粊砼R了，可是金王總不能放棄沃爾瑪?shù)挠唵伟桑?/p>

金王集團(tuán)管理層快速地決斷以后，決定迅速從社會(huì)上招聘工人替工廠救急。于是，青島各所高校應(yīng)急招聘來的1200多名大學(xué)生，金王工業(yè)園的周邊農(nóng)村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰(zhàn)沃爾瑪”的戰(zhàn)斗中。期間，青島當(dāng)?shù)匚渚俦苍谥苣┸娖蠊步?，幫助金王包裝蠟燭。

一個(gè)月以后，金王如期交付了全部貨物。

即便金王多少體味了來自沃爾瑪?shù)闹貕海墒墙鹜跻哺嗟仄穱L到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集團(tuán)成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應(yīng)商，因此沃爾瑪公司決定在全球4000多家連鎖商店里，為金王集團(tuán)專門設(shè)立5米寬、2米高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產(chǎn)品不僅是金王為沃爾瑪代工的產(chǎn)品，超過60%的產(chǎn)品都是金王獨(dú)立品牌的蠟燭，通過沃爾瑪?shù)那冷N往全世界。三月初，金王美國分公司銷售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結(jié)束的沃爾瑪17部秋季蠟燭項(xiàng)目全球采購中，金王所獲的訂單居全球第一名。

4月初，沃爾瑪公司全球副總裁Mike Mcfadden向金王發(fā)來書面賀電：“根據(jù)我們測試中心的季度報(bào)告，在我們?nèi)蚬?yīng)體系中，有幾家供應(yīng)商在產(chǎn)品適應(yīng)性方面表現(xiàn)突出，達(dá)到零缺陷，貴公司被列為前十名之一。祝賀你們！我們向你們做出的努力表示感謝！”

在沃爾瑪公司剛?cè)岵?jì)的措施下，被業(yè)內(nèi)稱為“霸王條款”的一些規(guī)則也讓中國供應(yīng)商偶爾感覺壓力。比如，沃爾瑪公司隨時(shí)可能在某一天推出大幅折扣活動(dòng)，因?yàn)檎劭鄱鴵p失的利潤要由供應(yīng)商分擔(dān)，如果供應(yīng)商的貨款已經(jīng)清算，那么供應(yīng)商必須在下一批貨物中打出折扣。沃爾瑪公司也偶爾會(huì)找出一些不合中國國情的理由提出甩貨（已經(jīng)出貨卻決定放棄）或者丟單（放棄定單），比如人權(quán)問題、勞工問題、童工問題、美國商務(wù)部貿(mào)易壁壘新條款等等。而且，在整個(gè)合作過程中（從發(fā)出訂單到貨物抵達(dá)美國），一切都要按照紙上的要求進(jìn)行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當(dāng)場變通，而且是需要逐步請(qǐng)示，卻無視效率和成本。

更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計(jì)劃逐步在全球推行它的RFID新技術(shù)，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統(tǒng)的條形碼，芯片的價(jià)格可能高達(dá)2美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出條形碼的價(jià)格。RFID芯片技術(shù)使這家早在1986年就擁有通訊衛(wèi)星的零售商，可以充分地把GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）和GIS（地理信息系統(tǒng)）運(yùn)用到物流供應(yīng)鏈中。但是，利潤本來就已經(jīng)很微薄的金王集團(tuán)能否承受價(jià)格昂貴的芯片呢？

不管怎樣，金王都已經(jīng)孜孜不倦地入圍了沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈的圈子。而且，入圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰(zhàn)役。

驗(yàn)廠是沃爾瑪公司的首要考核步驟。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認(rèn)證體系（尤其是中國的認(rèn)證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。所有的驗(yàn)廠行動(dòng)都是突然襲擊，隨機(jī)抽查，根本不會(huì)為供應(yīng)商留下作弊的空子，而且檢驗(yàn)的過程也是讓供應(yīng)商措手不及。例如，沃爾瑪?shù)尿?yàn)廠人員先要看看工廠里的消防資格證明的原件，然后親自到車間，把消防用的警鈴?fù)庹执蛩椋^察警鈴是否會(huì)響。警鈴響了以后，檢驗(yàn)人員還要觀察工人是否有反應(yīng)。然后，他們還要看工人們是否按照科學(xué)的程序關(guān)機(jī)器、拉電閘、排隊(duì)列、逃離車間等等。沃爾瑪公司就是要確認(rèn)供應(yīng)商的消防設(shè)備是否真的能消防，事實(shí)上許多中國供應(yīng)商破綻百出。

勞工考核也是嚴(yán)格的工序，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員會(huì)突然來到車間里隨便找到一個(gè)工人，詢問工人的詳細(xì)個(gè)人情況和福利待遇，然后要求對(duì)方出示身份證，并且拿工人的身份證到政府的勞工機(jī)關(guān)去核對(duì)。檢驗(yàn)員還會(huì)親自到工人食堂里，抽查廚師的健康免疫證、就業(yè)資格證等等各種證明，再去職工宿舍去抽檢，驗(yàn)證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。另外，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員還要仔細(xì)地檢驗(yàn)工廠的污水處理程序，檢驗(yàn)污水和固體廢料的排放地點(diǎn)，并且嚴(yán)格地審查廢料和污水處理機(jī)構(gòu)的資格證明。

驗(yàn)貨更是一道艱難的關(guān)卡，沃爾瑪公司也同樣只是認(rèn)可自己的檢驗(yàn)，而不是信賴任何其他的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)馁I手們（采購經(jīng)理）會(huì)在供應(yīng)商把產(chǎn)品生產(chǎn)完以后，親自到工廠里抽檢，如果抽查的不合格產(chǎn)品超出了沃爾瑪規(guī)定的比例（而不是其他任何機(jī)構(gòu)規(guī)定的比例），全部的產(chǎn)品都要返工，而且買手們當(dāng)場就可以做出這種返工的決定。

即便是所有的貨物都已經(jīng)合格了，沃爾瑪還要做物流測試，以確保物流環(huán)節(jié)中不能出現(xiàn)任何紕漏。比如說，其中一項(xiàng)物流測試叫做“摔箱實(shí)驗(yàn)”，就是按照沃爾瑪公司的規(guī)定，將裝滿貨物的箱子離地50厘米以后，突然丟到地面上，觀察貨物箱是否會(huì)被摔破。倘若產(chǎn)品完好無缺，物流檢驗(yàn)出現(xiàn)問題，供應(yīng)商也要承擔(dān)全部責(zé)任。

眼下，金王集團(tuán)憑借著毅力和扎實(shí)的業(yè)務(wù)實(shí)力，贏得了沃爾瑪公司的信賴，而且已經(jīng)告別了最初的代工制造商的名分，開始為沃爾瑪公司提供金王獨(dú)立品牌的蠟燭產(chǎn)品，并且自有品牌產(chǎn)品的比例逐漸攀升到60%以上。當(dāng)然，為了爭取到獨(dú)立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。

作為一家按訂單生產(chǎn)（基本上沒有庫存），并且是以海外市場為主導(dǎo)的中國公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨(dú)立客戶所壟斷和控制。因此，金王在享受入圍沃爾瑪?shù)目煲庵畷r(shí)，也在謹(jǐn)防被沃爾瑪?shù)凝嫶笄浪s束。按照金王集團(tuán)目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的30%，因此，金王也陸續(xù)與家樂福、麥德隆、宜家等跨國零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊密，這些國際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而且條件寬松。

沃爾瑪?shù)闹袊窂?/p>

陳標(biāo)杰

8月份，遍布中國多達(dá)39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進(jìn)入中國市場8周年。該月的最后一天是美國人Joseph Paul Hatfield Jr的59歲生日。這個(gè)英文名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國內(nèi)零售業(yè)人士耳熟能詳：鐘浩威。鐘浩威是美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)膩喼迏^(qū)總裁，也是一手締造沃爾瑪中國業(yè)務(wù)的操刀者。

在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業(yè)一樣，因?yàn)檎呦拗贫y以進(jìn)入中國市場，只是通過間接的方式在中國大陸進(jìn)行采購。面對(duì)中國這個(gè)龐大的市場，沃爾瑪唯有等待時(shí)機(jī)。機(jī)會(huì)終于在1995年6月降臨，國家相關(guān)部委發(fā)布了《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》。在《指導(dǎo)目錄》中，把商業(yè)零售、批發(fā)和物資供銷列入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄”中的（乙）類項(xiàng)目，允許有限度地吸收外商投資。沃爾瑪行動(dòng)可謂迅速，兩個(gè)月后即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業(yè)務(wù)的序幕。

這家合資公司名為“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”，是沃爾瑪在中國內(nèi)地最早設(shè)立的公司，注冊(cè)于香港的沃爾瑪易初中國有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。當(dāng)時(shí)，外商合資零售企業(yè)原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國有限公司不但突破這一限制，而且發(fā)揮到極致，持股達(dá)80%。鐘浩威時(shí)值50歲，正踏入中國人所說的“知天命”之年，擔(dān)任沃爾瑪易初中國有限公司的法人代表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著香港珠江投資轉(zhuǎn)而退出投資，深圳國投接收其投資權(quán)，加上接收沃爾瑪易初中國轉(zhuǎn)讓的10%投資權(quán)，這樣，截至1996年6月，在注冊(cè)資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權(quán)70%，深圳國投擁有投資權(quán)30%。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。第二天，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權(quán)益以1元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪中國有限公司。沃爾瑪中國有限公司設(shè)立于英屬維爾京群島（BVI），業(yè)務(wù)聯(lián)系地址仍然在香港，鐘浩威任法人代表。這一年，隨著沃爾瑪?shù)拈_店，深圳本地的零售業(yè)驚呼“狼來了”。

隨著深圳沃爾瑪珠江百貨業(yè)務(wù)的壯大，投資雙方也不斷增資，截至2003年12月，沃爾瑪中國有限公司的投資將近4500萬美元，股權(quán)變更為65%，而深圳國投相應(yīng)地更改為35%。這一年，沃爾瑪在關(guān)聯(lián)公司方面又有新動(dòng)作，于2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨(dú)資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊(cè)資本3000萬美元。隨后于12月，沃爾瑪（中國）投資全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權(quán)益。通過這一步，沃爾瑪進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司本地化。

沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)還有一個(gè)重要的組成部分，那就是沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國獨(dú)資擁有，注冊(cè)資金只有12萬美元。不過，它的收入能力不容小覷，它成立當(dāng)年就預(yù)計(jì)第一年總收入4100萬元人民幣左右。它何以能如此盈利？且看其經(jīng)營范圍：從事商業(yè)零售、商業(yè)管理的信息咨詢業(yè)務(wù)。深圳某零售集團(tuán)老總認(rèn)為，沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司是做關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)的，從而實(shí)現(xiàn)高盈利。這僅僅是一種假設(shè)，目前無法求證，不過，它在成立章程里就明確預(yù)見到5年內(nèi)的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。

令人眼花繚亂的關(guān)聯(lián)企業(yè)的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為沃爾瑪深國投百貨有限公司。鐘浩威在董事會(huì)上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經(jīng)不能適應(yīng)全國業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。此時(shí)的沃爾瑪深國投百貨，注冊(cè)資本已經(jīng)增加至7828萬美元，投資總額增至1.85億美元。

今年上半年，沃爾瑪（中國）投資有限公司零售總額37億元，排在中國連鎖企業(yè)的第17位。很多人把這個(gè)收入等同于沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)的收入。事實(shí)上，沃爾瑪（中國）投資有限公司、沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司、沃爾瑪深國投百貨有限公司的每一家都是有收入的公司。沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司的收入是不算進(jìn)沃爾瑪（中國）投資有限公司的，而這部分并不菲薄。目前無從知悉它的具體數(shù)目，但是在它于1996年成立的時(shí)候，就已經(jīng)預(yù)測第五年總收入能夠達(dá)到將近1億元人民幣的水平，而現(xiàn)在已經(jīng)是第八年了。一位深圳本地的零售業(yè)老板認(rèn)為，前幾年總有人籠統(tǒng)地說沃爾瑪虧損，實(shí)際上怎么會(huì)呢？他說，沃爾瑪有可能通過商業(yè)咨詢（深圳）有限公司的咨詢服務(wù)費(fèi)用，向沃爾瑪（中國）投資和沃爾瑪深國投收取不菲的費(fèi)用，而像沃爾瑪（中國）投資的單個(gè)公司收入是不能指代整個(gè)沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)收入的。相對(duì)于沃爾瑪（中國）投資有限公司每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達(dá)到驚人的150億美元。因?yàn)橹袊牡统杀镜闹圃鞓I(yè)優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)倪@些采購產(chǎn)品在全球銷售獲得的可觀利潤，恐怕不是中國市場的銷售額利潤可以望其項(xiàng)背的。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到深圳，首先贊賞其中國業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購。也許，這才是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)用之妙。

（備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊(cè)登記資料。）

換個(gè)角度看沃爾瑪

劉湘明

中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹?，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的差別。

隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男蜗笏坪跻呀?jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當(dāng)?shù)貓?bào)紙重點(diǎn)報(bào)道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國開店的數(shù)量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購補(bǔ)貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。

沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國老家開設(shè)新店都可能引起當(dāng)?shù)鼐用竦目棺h。但是，如果暫時(shí)拋開競爭的角度去看這家公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動(dòng)密集型的企業(yè)（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當(dāng)中國的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以低成本去應(yīng)對(duì)微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢的跨國公司的時(shí)候，一個(gè)披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國PC市場天下大亂。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會(huì)給中國的企業(yè)帶來什么樣的影響？

國內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時(shí)為了一分一厘的價(jià)格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會(huì)在每年民工返城的時(shí)候，利用人力資源豐富、價(jià)格低廉的時(shí)機(jī)，大批更換導(dǎo)購員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費(fèi)盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？

我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪?shù)拿蕿?1.55%，比華聯(lián)超市15.53%的毛利率高出6個(gè)百分點(diǎn)。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過12%。

這是為什么？

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營和物流費(fèi)用才是最大的一塊。

中國的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，逐項(xiàng)地看能再從哪里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。而那種通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。

沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。這本身就說明物流對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾浴?/p>

麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場和百貨零售業(yè)9%的市場份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競爭對(duì)手高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪創(chuàng)造了倉儲(chǔ)式購物業(yè)態(tài)、“天天低價(jià)”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已達(dá)到27%，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48%。

20世紀(jì)90年代中期，競爭對(duì)手也開始認(rèn)真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的采訪時(shí)說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學(xué)生”。結(jié)果，在1995-1999年期間，競爭對(duì)手把他們的生產(chǎn)率提高了28%。同一時(shí)期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22%。

在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競爭對(duì)手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一?，F(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術(shù)的公司。

但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，也有很多與IT毫不相干，例如對(duì)員工的培訓(xùn)。經(jīng)過跨崗培訓(xùn)的員工，可以同時(shí)勝任多個(gè)部門的工作；而改進(jìn)對(duì)收銀員的培訓(xùn)以及利用率的監(jiān)督，能使收款處的效率提高10%～20%。沃爾瑪只要是管理5個(gè)人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓(xùn)，同時(shí)，這種培訓(xùn)對(duì)于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。試想，一家擁有150萬名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業(yè)，如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，企業(yè)根本無法維系，更談不上發(fā)展。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對(duì)距離自己3米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習(xí)慣，沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實(shí)施？

有一次我在沃爾瑪北京的山姆會(huì)員店買完東西，下午突然接到了一個(gè)店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請(qǐng)我方便的時(shí)候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不會(huì)如此發(fā)達(dá)，這么快就能結(jié)算出來吧？到了會(huì)員店，我才知道，只是因?yàn)槭浙y員在掃描條碼的時(shí)候，手指多按了一下掃描槍。他隨后就意識(shí)到了這個(gè)錯(cuò)誤，但我已經(jīng)消失在了茫茫人海中，于是趕快上報(bào)主管。退錢的過程很愉快，因?yàn)楫吘共皇俏蚁劝l(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤而打上門去。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導(dǎo)購總是蔫蔫的。這里面的很多東西，其實(shí)已經(jīng)超過了價(jià)格能夠影響顧客的范圍。

在人力密集型的企業(yè)里，往往因?yàn)閱T工太多，反而忽略了人本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在1987年，《時(shí)代周刊》的報(bào)道中就談到，山姆·沃爾頓善待員工和削減成本的本領(lǐng)，使得沃爾瑪成為零售業(yè)成長最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪?shù)摹叭蠡拘叛觥薄鹬貍€(gè)人、服務(wù)顧客和追求卓越，把個(gè)人放在了首位。山姆·沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。

現(xiàn)在，中國的很多企業(yè)已經(jīng)看到了IT對(duì)成本控制的優(yōu)勢，也有很多企業(yè)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，在每天早晨組織員工列隊(duì)升國旗、做體操，標(biāo)語口號(hào)貼得到處都是。但是操作性很強(qiáng)、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步履維艱，企業(yè)文化的建設(shè)就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡單了。

第二篇：沃爾瑪成本管理案例(整理)

沃爾瑪成本管理案例

沃爾瑪出身草根，白手起家，勞動(dòng)密集型（全球有超過 150 萬名員工），沒有高科技外衣，追求低成本，利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡等等。2003 年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到 1100 家，是沃爾瑪?shù)?24% 左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?0.2%、0.09% 和 2.67%。2003 年沃爾瑪?shù)拿蕿?21.55%，比華聯(lián)超市 15.53% 的毛利率高出 6 個(gè)百分點(diǎn)。2003 年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的 881 倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過 12%。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營和物流費(fèi)用才是最大的一塊。研究沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國的企業(yè)提供一些成功的借鑒？

一、節(jié)儉（吝嗇）

雖然你可能對(duì)沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對(duì)會(huì)超乎你的想象。

1、出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著 “ 洪湖二街 ”，下了車是一個(gè)下坡路，10 米 左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國總部，另一個(gè)上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。

2、電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng)理們接見供應(yīng)商的 地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的 10 大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購經(jīng)理們?nèi)考性?5 樓辦公，6 樓則是公司各種運(yùn)營部門所在地。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語。5、6 層的裝修異常簡單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。

3、已經(jīng) 59 歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。

4、沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。

5、沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國總部開會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。

二、慷慨

沃爾瑪在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。

1、沃爾瑪在 IT 上的大手大腳是有名的，號(hào)稱擁有僅次于美國國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。沃爾瑪在每輪零售 IT 系統(tǒng)的投資中，都比競爭對(duì)手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的 零售企業(yè)之一（1969 年），也是最早使用條形碼（1980 年）、利用 EDI 與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985 年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986 年委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值 4 億美元的通信衛(wèi)星）和使用無線掃描槍（20 世紀(jì) 80 年代末）的零售企業(yè)之一?，F(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行 RFID（Radio Frequency Identification的縮寫，即射頻識(shí)別，俗稱電子標(biāo)簽）技術(shù)的公司。

2、律師費(fèi)不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國的時(shí)候，以每年 10 萬元人民幣的價(jià)格請(qǐng)了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們解雇了這家律師事務(wù)所，用每年 200 萬人民幣聘請(qǐng)中國目前最大的律師事務(wù)所 —— 金杜律師事務(wù)所。沃爾瑪在中國大陸的運(yùn)作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請(qǐng)法律顧問，甚至愿意花 2 萬塊錢打一個(gè)可能只涉及 2 塊錢的官司。零售業(yè)的法律顧問需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。

3、培訓(xùn)。不惜成本對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會(huì)員店的培訓(xùn)中心舉行了“ 目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃 ” 高峰會(huì) ——TMAP(Targeted Management Acceleration Program)。來自公司各部門和全國各地區(qū)的 41 名高級(jí)女性管理者參加了此次會(huì)議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有 5 名培訓(xùn)人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。該計(jì)劃的主要目標(biāo)是為女性員工提供更多機(jī)會(huì)，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會(huì)，提升女性 管理者的經(jīng)營及管理能力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。沃爾瑪中國 TMAP 計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球 “ 目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃 ” 在中國的延伸，加入了該計(jì)劃的女性員工意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會(huì)。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪司空見慣。

在沃爾瑪，管 5 個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)、英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能（談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)各種技能）的培訓(xùn)。

沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，除此之外，培訓(xùn)地點(diǎn)還包括沃爾頓學(xué)院、卡內(nèi)基學(xué)院、沃爾瑪鮮食學(xué)院

對(duì)于新店，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。

沃爾瑪希望進(jìn)入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)狡漕^腦中去。沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)門來，“ 首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化 ”，他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 〃 沃爾頓的傳記，員工們要對(duì)自己的企業(yè)如何成長起來的歷史爛熟于心。（現(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人手一冊(cè)了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣 的場合，你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪 “ 山姆怎么說怎么說 ” 或是 “ 如果是山姆，遇到這種事情，他會(huì)怎么辦 ” 等等）。沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。沃爾瑪在中國開的店鋪中絕大多數(shù)店長都是自己培養(yǎng)出來的。

沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴(kuò)張的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為日后擴(kuò)張海外加盟店計(jì)劃儲(chǔ)備了人才。所以，才能把握住解禁的機(jī)會(huì)，否則沃爾瑪?shù)姆值瓴粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。

這種企業(yè)文化的建立，對(duì)于高效有序地管理一個(gè) 150 萬人的公司至關(guān)重要。很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外。企業(yè)就像一個(gè)按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無選擇。

三、簡單低成本與系統(tǒng)低成本

簡單低成本 ：“ 毛巾擰水 ”—— 攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，逐項(xiàng)地看能再從哪里面榨出些錢來。這種成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那種通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。

第三篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購回來的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉與出倉、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購員，采購員帶領(lǐng)廚師長了解市場進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報(bào)市場價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過1000元，如采購超過流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時(shí)采購物品，由采購員直接負(fù)責(zé)。

9、采購員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時(shí)間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進(jìn)的醬料必需由廚師長同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報(bào)廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領(lǐng)出倉，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時(shí)采購回來要及時(shí)追回，如沒有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門和留底

第四篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，故又稱為絕對(duì)成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約，因此又稱為相對(duì)成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動(dòng)的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部價(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部價(jià)格，即在企業(yè)購銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競爭因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時(shí)掌握市場的動(dòng)態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第五篇：成本控制

企業(yè)是以盈利為目的社會(huì)團(tuán)體,追求的是經(jīng)營利潤最大化,開展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力,擴(kuò)大市場占有率。而要降低成本,就必須進(jìn)行科學(xué)的成本管理。麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè):“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí),成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的問題。

1。成本控制的特點(diǎn)：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對(duì)象存在多種發(fā)展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發(fā)展,這也是實(shí)施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準(zhǔn)確,是反映成本控制人員素質(zhì)高低的重要標(biāo)志。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。成本控制的全面性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程、每個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施控制。我們知道,成本控制主要是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及到成本費(fèi)

用的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制,而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程、每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到這些業(yè)務(wù)。所以,成本控制深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行著全面的控制;成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制不是間斷的,而是連續(xù)進(jìn)行的。企業(yè)的會(huì)計(jì)工作是建立

在各種假定基礎(chǔ)之上的,持續(xù)經(jīng)營假設(shè)是一項(xiàng)重要的會(huì)計(jì)原則。既然企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營的,成本控制所需要的信息也是連續(xù)不斷的,成本控制連續(xù)性的特點(diǎn)是其他控制系統(tǒng)無法比擬的;成本控制的系統(tǒng)性表現(xiàn)在它是從系統(tǒng)的角度進(jìn)行控制的,也就是說它在實(shí)施成本控制時(shí),不是從局部的利

益出發(fā),而是要統(tǒng)籌兼顧、相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)平衡各方面的關(guān)系,從整個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行控制的。

成本控制應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程,即全面的成本控制。凡是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及到價(jià)值運(yùn)動(dòng),都包括在成本控制的范圍之內(nèi),其基本內(nèi)容包括:產(chǎn)品生產(chǎn)前預(yù)測階段的成本控制;產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制;材料采購、供應(yīng)階段的成本控制;生產(chǎn)階段的成本控制;銷售階段的成本費(fèi)用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程,是因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)過程其實(shí)就是成本費(fèi)用的形成過程,既然成本費(fèi)用是在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中形成的,要想降低成本費(fèi)用,控制活動(dòng)就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。所以,全過程的控制,其實(shí)就是我們通常所說的全面控制。只有實(shí)施全面的成本控制,才能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過程中存在中的主要問題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創(chuàng)新意識(shí)

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),以降低成本為主要目的,節(jié)約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標(biāo)不治本,屬于降低成本的一種初級(jí)狀態(tài),局限于企業(yè)內(nèi)部,而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,對(duì)于企業(yè)外部價(jià)值鏈更是視而不見,使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競

爭戰(zhàn)略,不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系,缺乏戰(zhàn)略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅(qū)動(dòng)因素分析

企業(yè)一般把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動(dòng)因(自變量),至少認(rèn)為它對(duì)成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動(dòng)因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動(dòng)成本的唯一因素。此外,傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理,淹

沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息,使企業(yè)多項(xiàng)活動(dòng)的績效難以真正體現(xiàn)。

2.3 不能對(duì)成本進(jìn)行有效的控制

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,制造成本在成本中占相當(dāng)大的比重,其他如技術(shù)成本、服務(wù)成本等所占的比重很小,產(chǎn)品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的成本控制是可取的。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下,產(chǎn)品觀念突破了實(shí)體形式,成本中非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的技術(shù)成本、物流成本、服務(wù)成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本核算和控制,就不一定能達(dá)到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài),沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系,不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對(duì)我們現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革,建立新的成本管理模式。加強(qiáng)企業(yè)成本管理的措施

(1)增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想,要認(rèn)識(shí)到成本優(yōu)勢的取得絕對(duì)不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時(shí)、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)成本觀念。通過成本分析,評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績,促進(jìn)管理人員采取改善措施?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生,為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)加強(qiáng)兩個(gè)基礎(chǔ)工作。一是加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額;嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度;健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄;建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格體系,對(duì)內(nèi)部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務(wù)等都按合理的計(jì)劃價(jià)格結(jié)算。二是要加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)工作。如制定嚴(yán)格的成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn);正確劃分各種費(fèi)用界限。采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法等。

(3)完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。①建立科學(xué)、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個(gè)有經(jīng)營、財(cái)會(huì)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組;各相關(guān)部門也要配備兼職人員,開展如統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員經(jīng)常進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育,借以提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí),開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度,如各項(xiàng)基礎(chǔ)管理、成本約束制度

等;二是明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人;三是實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

(4)采用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段。

①采用現(xiàn)代的成本管理方法和計(jì)算機(jī)管理。傳統(tǒng)的成本管理只是被動(dòng)地計(jì)劃、記賬、算賬。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì);向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本,以及對(duì)顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業(yè)成本管理幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好成本預(yù)測、決策和成本計(jì)劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產(chǎn)品成本的重點(diǎn)工作,如對(duì)主要原材料、物資采購實(shí)行比價(jià)采購制度,以降低采購成本;

④提高資金運(yùn)作水平。首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理,加強(qiáng)資金調(diào)度與使用,做到?？顚Ｓ?防止資金被挪用;第三要加大應(yīng)收賬款的催收力度,降低應(yīng)付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強(qiáng)存貨管理。通過以上措施減少資金占用,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),降低籌資成本。

(5)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本觀念?，F(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價(jià)值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ),從而提高成本效益。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優(yōu)勢的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注

整個(gè)市場和競爭對(duì)手的動(dòng)向來發(fā)現(xiàn)問題,調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理出發(fā),企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段要加大科技含量投入,通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)性降低,達(dá)到成本控制的目的(6)進(jìn)行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢、確定企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)后,應(yīng)合理組織生產(chǎn)要素,撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié),減少不必要的層次,使其在達(dá)到必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯,保證必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通和有效。企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ㄓ捎诔杀究刂品椒ㄊ嵌喾N多樣的,既有傳統(tǒng)的能過差異分析進(jìn)行的價(jià)值控制方法,也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價(jià)值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然,根據(jù)成本控制控制方法實(shí)施的需要,企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革,如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu),建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí),還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理

由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本,因而對(duì)他們進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝,制定的計(jì)劃,采取的措施,將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無數(shù)。因此,加強(qiáng)成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)成本觀念,貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則,向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育,培養(yǎng)全員成本意識(shí),變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班,借以提高成本方面的專業(yè)知識(shí),從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。在日常成本管理中,積極

運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)6學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果,努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展,又推動(dòng)著計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理,可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。EXCEL等電子表格軟件有強(qiáng)大的表格處理、數(shù)據(jù)庫管理與統(tǒng)計(jì)圖表處理功能,是辦公自動(dòng)化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測、決策,并可對(duì)控制過程實(shí)施監(jiān)控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以,要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式,不斷創(chuàng)新成本管理方式,以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。