第一篇：谷歌公司與中國(guó)中小企業(yè)管理比較

谷歌公司與中國(guó)中小企業(yè)管理比較

引言：

本文通過(guò)針對(duì)谷歌公司的管理模式、企業(yè)文化、人力資源管理進(jìn)行分析，并與中國(guó)的管理制度進(jìn)行比較分析，學(xué)習(xí)谷歌公司一部分先進(jìn)管理制度。正如大家所知，中國(guó)的很多企業(yè)在管理制度上存在很多缺陷，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到阻礙。通過(guò)對(duì)西方發(fā)展完善的一些大公司的管理制度的學(xué)習(xí)，可以幫助中國(guó)企業(yè)更快更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為招聘時(shí)就要挑選最有經(jīng)驗(yàn)的員工，用人時(shí)就要徹徹底底的降人才價(jià)值利用殆盡。有經(jīng)驗(yàn)的員工為什么會(huì)從上一家公司跳槽？這種員工會(huì)對(duì)企業(yè)有歸屬感么？沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新人經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后就比有經(jīng)驗(yàn)的差嗎？

關(guān)鍵詞：管理模式 人力資源管理 企業(yè)文化

一、管理模式的比較 谷歌的管理模式

1.滿足員工的所有需要

正如德魯克所說(shuō)，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障礙?！蔽覀?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟?biāo)準(zhǔn)的額外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂(lè)意開(kāi)發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時(shí)簡(jiǎn)單起來(lái)。

2.使合作簡(jiǎn)單協(xié)調(diào)

由于一個(gè)小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)項(xiàng)目開(kāi)展方面就相對(duì)容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績(jī)。這樣就能讓每個(gè)人都能簡(jiǎn)單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。

3.身體力行，使用自己的產(chǎn)品

Google員工都很頻繁地使用公司開(kāi)發(fā)的各種工具。最常見(jiàn)的就是為所有項(xiàng)目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁(yè)都被索引并以按需訪問(wèn)的策略向項(xiàng)目參與者開(kāi)放。我們對(duì)其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對(duì)外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測(cè)試達(dá)數(shù)月之久。

4.數(shù)據(jù)決定決策

在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門(mén)研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出發(fā)展趨勢(shì)，從而使我們盡可能地跟上時(shí)代的步伐。我們?yōu)槊總€(gè)研究項(xiàng)目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。

5.有效地交流

每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問(wèn)題（還有一些食物和飲料）。通過(guò)這種方式，管理層能夠密切接觸并及時(shí)了解知識(shí)型員工的所想，員工也能對(duì)管理層的想法有所了解。Google對(duì)組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得信賴的勞動(dòng)力才是忠實(shí)的工作團(tuán)隊(duì)是所有結(jié)果的第一真理。

中國(guó)中小企業(yè)的管理模式

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過(guò)家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個(gè)企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實(shí)起到過(guò)良好的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

2.溫情化管理模式

這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動(dòng)人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對(duì)的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過(guò)度強(qiáng)調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會(huì)失控，甚至還會(huì)破產(chǎn)。溫情化管理模式實(shí)際上是想用情義中的良心原則來(lái)處理企業(yè)中的管理關(guān)系。

3.隨機(jī)化管理模式隨機(jī)化管理模式

民營(yíng)企業(yè)中的獨(dú)裁式管理就是一種隨機(jī)化管理，因?yàn)橛行┟駹I(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨(dú)裁。他說(shuō)了算，他隨時(shí)可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理?，F(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)的垮臺(tái)，就是因?yàn)檫@種隨機(jī)化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的話說(shuō)錯(cuò)了，別人也無(wú)法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯(cuò)了，別人也無(wú)法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。

中國(guó)而管理模式既不人性化，有很粗放隨便。企業(yè)光靠用道德約束自己是不夠的，應(yīng)該依靠完善的制度來(lái)規(guī)范員工乃至管理者的行為，從而達(dá)到管理者的目的，是企業(yè)成為有“良心”、有“情義”的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)不為員工未來(lái)著想，只注重自己利益時(shí)，員工就會(huì)自己為未來(lái)作打算，鉆企業(yè)的空子。

二、企業(yè)文化的比較 谷歌的企業(yè)文化 在Google，要求工程師們每周都花一天時(shí)間在個(gè)人感興趣的項(xiàng)目上。這種近乎強(qiáng)制性的要求造成Google News之類的新服務(wù)品種出現(xiàn)，根據(jù)Nielsen NetRatings的數(shù)據(jù)顯示，這項(xiàng)服務(wù)現(xiàn)在每個(gè)月都能吸引710萬(wàn)瀏覽者，同時(shí)也導(dǎo)致了社區(qū)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)Orkut的出現(xiàn)。Google里的每一個(gè)人都充滿了故事：與你共進(jìn)午餐的人或許發(fā)明了你在使用的編程語(yǔ)言；坐在你隔壁的同事或許為你的研究生課程編寫(xiě)過(guò)教材；和你一起打臺(tái)球的那個(gè)人或許開(kāi)發(fā)過(guò)你的桌面瀏覽器。

Google內(nèi)部依然保持了當(dāng)年.COM時(shí)代的奢華待遇。公司提供員工免費(fèi)餐點(diǎn)，早中晚餐全包。公司里面設(shè)有牙醫(yī)與家庭醫(yī)師，請(qǐng)育嬰假的員工可照領(lǐng)75%的薪水，嬰兒出生后兩周內(nèi)，公司每天補(bǔ)貼50美元當(dāng)作員工的“坐月子”津貼。除此之外，公司還提供免費(fèi)的班車和渡輪服務(wù)接載雇員上班，這些交通工具都有無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，方便員工在上下班時(shí)也可以工作。

文化管理

不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對(duì)于所有領(lǐng)域的人才都偏愛(ài)有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會(huì)去Google工作。

Google希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)?？梢韵胂螅绻诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)中形成?領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)不可以就不可以?的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯(cuò)誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)。

有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想——“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值，如機(jī)會(huì)、社交、認(rèn)同以及個(gè)人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過(guò)分關(guān)注眼前利益而做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。

而中國(guó)很少有企業(yè)可以做到谷歌這樣，中國(guó)的企業(yè)一般都有考勤制度，會(huì)規(guī)定員工的上下班時(shí)間，沒(méi)有帶薪假期還要經(jīng)常加班，而女性員工甚至有可能因?yàn)閼言姓?qǐng)產(chǎn)假而失業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)家相信員工都是懶惰的，員工只是可以利用的工具而并非人才。下面來(lái)談中國(guó)企業(yè)文化的缺陷。

中國(guó)企業(yè)文化的缺陷

1.員工職業(yè)道德缺陷

一直以來(lái)我們宣揚(yáng)的人性化，其實(shí)在某種程度上害了中國(guó)企業(yè)。每個(gè)人意識(shí)的真空，成為中國(guó)企業(yè)的致命傷。曾經(jīng)有個(gè)日本人對(duì)他講，一個(gè)中國(guó)人可以打敗一個(gè)日本人，甚至是三個(gè)日本人，但是三個(gè)中國(guó)人一定打不過(guò)一個(gè)日本人，因?yàn)槲覀兊穆殬I(yè)道德不夠。

《細(xì)節(jié)決定成敗》的作者汪中求認(rèn)為，全世界最難管的就是中國(guó)人，因?yàn)橹袊?guó)人都很聰明。中國(guó)企業(yè)的員工，把精力放在分析規(guī)則上，去尋找規(guī)則的漏洞，去違反規(guī)則。這樣的員工一多起來(lái)，企業(yè)往往管不下去了。究其主要原因，還是道德上的缺失。在日本的新干線里，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：每個(gè)服務(wù)員進(jìn)來(lái)，畢躬畢敬敬個(gè)禮，然后說(shuō)：“歡迎你顧客”。即使她看不到車廂里有任何人，這是他們的程序，每個(gè)人的頭腦里有這個(gè)意識(shí)，一定要這樣做。而中國(guó)的員工往往會(huì)對(duì)上級(jí)的指令陽(yáng)奉陰違，在別人看不見(jiàn)的時(shí)候就會(huì)使自己松懈，并不能自我約束。

2.管理者基礎(chǔ)差

中國(guó)企業(yè)的管理的基礎(chǔ)還沒(méi)有做好，甚至連經(jīng)理人自身的崗位職責(zé)，要做什么事都說(shuō)不清楚。企業(yè)在制定很多決策時(shí)，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)，沒(méi)有真實(shí)的市場(chǎng)信息，有的是靠一兩個(gè)人坐在辦公室里，憑借想象力來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)太多的點(diǎn)子思維、拍腦袋決策。但是點(diǎn)子思維、雕蟲(chóng)小技都不能使戰(zhàn)略得到有效實(shí)現(xiàn)。這樣的決策，會(huì)在今后的工作中造成問(wèn)題重重，難以解決。一時(shí)一個(gè)政策，計(jì)劃沒(méi)有變化快，企業(yè)朝令夕改，這樣的企業(yè)很難做長(zhǎng)久。

由于教育程度和文化理念不同，使中國(guó)的管理者和員工都做不到谷歌的這種企業(yè)文化。在領(lǐng)導(dǎo)的心里，認(rèn)為采取這樣的企業(yè)文化一定會(huì)使員工松懈。也許，結(jié)果并不盡然，在健全的管理的保證下，對(duì)員工采取這種寬松的，更人性化的管理會(huì)增加員工的歸屬感，激發(fā)員工的潛能。也許會(huì)有渾水摸魚(yú)的，但管理者應(yīng)該做的難道不應(yīng)該是剔除劣等員工，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工嗎？

三、人力資源管理比較 谷歌人力資源管理

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于招聘人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫。在美國(guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見(jiàn)。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力?，F(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過(guò)員工推薦來(lái)的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。

而在中國(guó)，員工們雖然每天早晚都要記考勤，但是大多數(shù)人對(duì)上級(jí)指派的任務(wù)能拖就拖。因?yàn)槿藗冋J(rèn)為就算提前做完也不會(huì)得到表?yè)P(yáng)，剩下的時(shí)間也不能做自己的事，而上級(jí)還有可能會(huì)派給你更多的任務(wù)。

一、20%時(shí)間

所謂 20%時(shí)間，就是員工可用80%的時(shí)間來(lái)做已經(jīng)設(shè)定的項(xiàng)目，而另外20%的時(shí)間可以針對(duì)自己的興趣、想法、靈感來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品。

在Google，要求工程師們每周都花一天時(shí)間在個(gè)人感興趣的項(xiàng)目上。員工不需要擔(dān)心這個(gè)項(xiàng)目會(huì)不會(huì)賺錢(qián)，會(huì)不會(huì)變成成功產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)沒(méi)有資源，會(huì)不會(huì)得到老板的批準(zhǔn)。正是在這樣放松的狀態(tài)中，這種近乎強(qiáng)制性的要求使一部部精彩的作品應(yīng)運(yùn)而生。Gmail、Google News之類的新服務(wù)品種出現(xiàn)，不但被成千上萬(wàn)的用戶使用，并且還改變了一部分人的生活方式。

二、自我管理模式

谷歌的“自我管理”模式，導(dǎo)致了一種特殊的組織結(jié)構(gòu)：程序代碼分散在每名工程師手中，同樣散落的還有每個(gè)人腦子里的創(chuàng)意和經(jīng)驗(yàn)。谷歌中國(guó)不僅要求核心高層與美國(guó)總部達(dá)成通暢溝通，更重要的是，每名工程師都必須與美國(guó)總部從事對(duì)應(yīng)工作的同事結(jié)為朋友。這意味著每一個(gè)員工都要非常有效地掌握溝通的每一個(gè)細(xì)節(jié)，小到與口音不標(biāo)準(zhǔn)的印度同事溝通時(shí)，要敢于在沒(méi)聽(tīng)懂時(shí)要求對(duì)方重復(fù)一遍；大到寫(xiě)代碼的時(shí)候一不小心把總部同事的代碼弄壞了，如何道歉并修復(fù)等。

這種無(wú)人管理模式的狀態(tài)意味著兩點(diǎn)：其一，每個(gè)人必須進(jìn)行有效的自我管理。其二，必須學(xué)會(huì)與谷歌在世界各地的近萬(wàn)名工程師溝通，然后找到屬于自己的位置。雖然外界對(duì)谷歌豐富多彩的文化充滿憧憬，但其文化的根本，是每個(gè)人都必須要承擔(dān)盡可能多的責(zé)任。這種自我管理、積極主動(dòng)的文化需要時(shí)間來(lái)慢慢培養(yǎng)。

三、激勵(lì)機(jī)制

Google有一套公平，合理，誘人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項(xiàng)目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個(gè)非常小并且在其他人看來(lái)是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無(wú)實(shí)際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，你的反對(duì)者都是錯(cuò)誤的，那么 你的獎(jiǎng)金同樣數(shù)目不菲。也許有人會(huì)提出，如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目的重要程度呢？Google采用了對(duì)等審核機(jī)制即“peer-review”。Google里充滿了才華橫溢得人，要想得到那些心高氣傲的同事們的表?yè)P(yáng)的確不是件容易事。也許正是因?yàn)檫@很難，每一位員工發(fā)揮最大的工作熱情，為了樹(shù)立在公司里 的威望，員工才能爭(zhēng)先恐后，當(dāng)仁不讓。中國(guó)的人力資源管理

1．用人原則

我國(guó)的許多企業(yè)都沒(méi)有建立一個(gè)科學(xué)的用人原則，科學(xué)的用 人原則是企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。但是長(zhǎng)期以來(lái)，由于受多方面因素的制約，國(guó)內(nèi)有相當(dāng)數(shù)量的人才沒(méi)有得到充分的利用。在企業(yè)內(nèi)部，缺乏激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致人才外流。

在我國(guó)企業(yè)的招聘過(guò)程中，存在復(fù)雜的人情網(wǎng)關(guān)系，許多有 能力的人被拒之門(mén)外，這樣不僅導(dǎo)致錯(cuò)失有用的人才，而且易在企業(yè)內(nèi)部形成內(nèi) 部分化，這樣就更不利于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作。

2．人力資源管理者缺乏

目前我國(guó)許多企業(yè)，尤其 是民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其只能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。在人員配備方面，對(duì)人力資源管理沒(méi)有配備相應(yīng)的人員，或者有人員但不是 專業(yè)的，人力資源管理者的素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮有效作用。

谷歌的人力資源管理方式在某種程度上可以提高相當(dāng)部分員工的工作效率，但是，中國(guó)的員工還是根深蒂固地習(xí)慣于老板發(fā)號(hào)施令，習(xí)慣于重要決策問(wèn)老板，有了問(wèn)題找老板解決，可能造成問(wèn)題不能及時(shí)有效的解決。由于中國(guó)員工缺乏自律能力，員工有空余的時(shí)間，并不一定會(huì)用來(lái)搞發(fā)明創(chuàng)造。而在簡(jiǎn)單的激勵(lì)機(jī)制下，可能會(huì)引起員工的惡意競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)得不償失。所以我們不能簡(jiǎn)單的直接引進(jìn)谷歌的管理，而是根據(jù)國(guó)情進(jìn)行改進(jìn)。中國(guó)的企業(yè)尤其是國(guó)企，很多時(shí)候?qū)嶋H上是三個(gè)員工做著一個(gè)員工的事。公司對(duì)員工肆意壓榨，員工自然不會(huì)為公司發(fā)展著想，所以大多數(shù)時(shí)候管理者和員工都在消極怠工。

報(bào)道稱，大學(xué)生找不到工作，一些國(guó)能的中小企業(yè)又存在用人荒，所以勸大學(xué)生到中小企業(yè)就業(yè)?，F(xiàn)在的大學(xué)生更注重人性化管理，并不是為了找工作而找工作，這是中小企業(yè)所不能做到的。而中小企業(yè)又總希望找到一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，也并不注重發(fā)展員工的其他技能和需求，使中小企業(yè)也不愿招聘大學(xué)生。使招聘進(jìn)入一個(gè)怪圈，外企和國(guó)企人才爆滿而小企業(yè)招不到人。結(jié)論：

對(duì)于谷歌這種管理輕松且人性化而員工效率又很高的企業(yè)，也許中國(guó)很多企業(yè)家會(huì)認(rèn)為這種方式在中國(guó)不適合。但這些企業(yè)家大多都沒(méi)有嘗試實(shí)行過(guò)這種制度。我認(rèn)為在招聘的時(shí)候，公司就應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行細(xì)心挑選，一旦入職，就應(yīng)絕對(duì)相信自己的員工足夠優(yōu)秀。對(duì)于優(yōu)秀的員工當(dāng)然應(yīng)該實(shí)行這種人性化的制度，最大限度的發(fā)揮員工的潛力和創(chuàng)造力，給員工已歸屬感，更容易留住人才。現(xiàn)在的大學(xué)生擇業(yè)更注重企業(yè)文化和人文關(guān)懷，所以，如果企業(yè)還是采用原來(lái)的粗暴的管理制度是留不住人才的。現(xiàn)今社會(huì)，只靠簡(jiǎn)單的制造和模仿的企業(yè)，必將沒(méi)有出路，只有樂(lè)于創(chuàng)造，擁有大量?jī)?yōu)秀人才的企業(yè)才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：中國(guó)中小企業(yè)管理現(xiàn)狀

經(jīng)中國(guó)企業(yè)家聯(lián)合會(huì)調(diào)查，約85%的企業(yè)沒(méi)有完善的企業(yè)組織系統(tǒng)，即便有系統(tǒng)，80%的系統(tǒng)也都是偽系統(tǒng)，不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益與持續(xù)發(fā)展

中國(guó)中小企業(yè)管理現(xiàn)狀的六大隱患

1、管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)

許多中國(guó)企業(yè)的管理體制不健全，也沒(méi)有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的，隨著新問(wèn)題的出現(xiàn)，由經(jīng)營(yíng)者制定新的措施卻沒(méi)有進(jìn)行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況等等。其結(jié)果或者是管理制度之間的系統(tǒng)性不強(qiáng)，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點(diǎn)，在許多中國(guó)企業(yè)推行IS0900O標(biāo)準(zhǔn)時(shí)便暴露的非常明顯。

2、企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)

許多中國(guó)企業(yè)忽略了企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，一味追求短期效益或者僅僅是利潤(rùn)最大化、規(guī)模的增長(zhǎng)；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略目標(biāo)的不切實(shí)際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷階。已經(jīng)有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始反思企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)克服頭腦發(fā)熱或目光短淺的問(wèn)題，逐步延長(zhǎng)中國(guó)企業(yè)的平均生命周期，不單純追求規(guī)模，而是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中塑造強(qiáng)者的形象。不僅僅是做大，而是圖強(qiáng)；我們需要的是長(zhǎng)期發(fā)展，不是短期效益；（長(zhǎng)期利益與短期利益的矛盾解析）

3、顧客導(dǎo)向還是企業(yè)導(dǎo)向

一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始以市場(chǎng)的變化、顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的指南針，但大多數(shù)企業(yè)仍安于按照自己的想法進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)的開(kāi)拓。這種企業(yè)導(dǎo)向的直接結(jié)果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產(chǎn)品也無(wú)法轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點(diǎn)企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中嘗到了甜頭，暢銷的產(chǎn)品不僅為企業(yè)直接創(chuàng)造了價(jià)值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠(chéng)度。

4、人治還是法治

從80年代開(kāi)始，中國(guó)開(kāi)始評(píng)選出各種頭銜的企業(yè)家，從國(guó)家大獎(jiǎng)到省市地區(qū)的小獎(jiǎng)。因此中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越多地受到了社會(huì)的關(guān)注，當(dāng)然其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)性也對(duì)他所管理的企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了影響。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)，還是私營(yíng)企業(yè)，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是經(jīng)營(yíng)者本人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響極大（影響力如何），在一些企業(yè)中，甚至到了對(duì)其決策無(wú)人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆](méi)有人可以永遠(yuǎn)正確。

雖然在目前的環(huán)境條件下，這種集權(quán)

和獨(dú)裁在許多時(shí)候是有效的，但面對(duì)未來(lái)多變復(fù)雜的環(huán)境人治將很難保證企業(yè)的順利發(fā)展和在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。人治色彩的濃厚，也是中國(guó)企業(yè)管理制度不健全的一個(gè)重要原因。因此，建立一套科學(xué)的決策機(jī)制（發(fā)展當(dāng)務(wù)之急），在企業(yè)管理體制上實(shí)行法治，將是中國(guó)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

5、用人還是培養(yǎng)人

許多中國(guó)企業(yè)感慨：現(xiàn)在越來(lái)越難留住人了！不僅是留人，在企業(yè)招聘新員工時(shí)，中國(guó)企業(yè)也很難與外資企業(yè)抗衡。也許有人會(huì)將之歸為國(guó)內(nèi)企業(yè)工資太低的緣故，但根本上是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)激勵(lì)機(jī)制（發(fā)展空間及完善機(jī)制比單純的工資更重要）的問(wèn)題，除了在物質(zhì)激勵(lì)方面受現(xiàn)有資源限制導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)缺乏吸引力外，很重要的一個(gè)原因是大多數(shù)企業(yè)只會(huì)用人，而沒(méi)有培養(yǎng)人。比較中外企業(yè)的人力資源管理，一個(gè)最大的區(qū)別就在于員工的培訓(xùn)投入上。外資企業(yè)的培訓(xùn)完善而系統(tǒng)，并且與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展的實(shí)際密切相關(guān)由于將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業(yè)的培訓(xùn)投入也產(chǎn)生了極高的收益。反觀中國(guó)企業(yè)的員工培訓(xùn)，似乎多為應(yīng)急或被動(dòng)式的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者似乎沒(méi)有將培訓(xùn)作為投資來(lái)看待，而只用不培養(yǎng)也無(wú)法建立員工與企業(yè)間的歸屬關(guān)系，更不要說(shuō)企業(yè)凝聚力或?qū)W習(xí)型組織的形成了。

6、企業(yè)文化建設(shè)有待深入

中國(guó)許多優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當(dāng)大的人力、物力和財(cái)力去策劃企業(yè)文化。但在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價(jià)值觀（核心競(jìng)爭(zhēng)力）的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實(shí)際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無(wú)法獲得員工的認(rèn)同（會(huì)曇花一現(xiàn)）；企業(yè)文化千篇一律，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)等等。當(dāng)然，還有相當(dāng)一批企業(yè)仍沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，沒(méi)有企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些都對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境和企業(yè)員工的潛力發(fā)揮不利。因此，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)還有待于進(jìn)一步深入。

中小企業(yè)之現(xiàn)狀與管理

2009/4/3/08:28 來(lái)源：價(jià)值中國(guó) 作者：何天恩

中小企業(yè)是我國(guó)近階段國(guó)民經(jīng)濟(jì)成分中最活躍的成分，在大部分地區(qū)甚至是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)成分的主流，然而，綜觀中小企業(yè)總體現(xiàn)狀，有好多問(wèn)題值得我們?nèi)パ芯?，主要表現(xiàn)在:發(fā)展速度過(guò)快，形式粗放，發(fā)展規(guī)模過(guò)剩無(wú)序，過(guò)纜。粗放，無(wú)序，過(guò)剩是目前中小企業(yè)的現(xiàn)狀情況，因此，整體有效，科學(xué)的整合，各方面綜合素質(zhì)，綜合實(shí)力的提升是接下來(lái)各中小企業(yè)都必須面對(duì)的嚴(yán)峻課題。本土企業(yè)的平均壽命不長(zhǎng)，大多認(rèn)為是企業(yè)本身的品牌力難以與強(qiáng)勢(shì)品牌抗衡所致，但是，經(jīng)過(guò)我們調(diào)查分析表明，中小企業(yè)內(nèi)部管理薄弱，缺乏企業(yè)精神支撐是中小企業(yè)長(zhǎng)不大的癥結(jié)所在。

其一，企業(yè)高速成長(zhǎng)掩蓋了管理上的缺陷

談到管理的重要性，中小企業(yè)管理者無(wú)不點(diǎn)頭稱是，但是，從實(shí)際情況來(lái)看，其理念與行為卻背道而弛，究其因，概是企業(yè)高速成長(zhǎng)掩蓋了管理落后的缺陷，相比大型企業(yè)而言。中小企業(yè)是最有活力的企業(yè)，三位數(shù)的成長(zhǎng)速度幾乎只能在中小企業(yè)里面聽(tīng)到，而且，在經(jīng)營(yíng)管理上，中小企業(yè)因?yàn)闆Q策靈活機(jī)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快，更容易抓住和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，加上企業(yè)基數(shù)小，常常顯示出倍數(shù)式增長(zhǎng)，當(dāng)局者常常認(rèn)為前景一片大好，不禁躊躇滿志，在市場(chǎng)開(kāi)拓和隊(duì)伍擴(kuò)張上不遺余力，但是在內(nèi)部管理上有些偏廢，甚至認(rèn)為內(nèi)部管理無(wú)足輕重。造成這樣的原因，主要是因?yàn)橥ㄟ^(guò)企業(yè)管理帶來(lái)的效益很難量化，而且由于行業(yè)快速成長(zhǎng)的外生性因素對(duì)企業(yè)的拉動(dòng)力往往會(huì)掩蓋管理帶來(lái)的邊際效應(yīng)，而致使經(jīng)營(yíng)者在潛意識(shí)里認(rèn)為管理不重要，抑或不是那么迫切。

另外一個(gè)重要原因就是企業(yè)在如何通過(guò)管理來(lái)提升效益方面，確實(shí)在一定程度上還不知道切入點(diǎn)在哪里。

不管是哪一種原因所致，問(wèn)題不在此，管理水平的提升或達(dá)到一種層次是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改善和優(yōu)化過(guò)程的結(jié)果，企業(yè)在優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境中，忽視管理，無(wú)異于自己在坐失良機(jī)，一旦外在有利因素消失，企業(yè)的處境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定為時(shí)晚矣，這或許是中國(guó)中小企業(yè)逃不出“各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年”宿命的癥結(jié)所在。

其二，企業(yè)發(fā)展思路缺位

在中小企業(yè)里，提到企業(yè)的發(fā)展思路，幾乎九成的中小企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略方向，幾乎沒(méi)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究。

中國(guó)的中小企業(yè)幾乎百分之百是私有的，而且都比較年輕，企業(yè)管理隊(duì)伍大多家族成員為主，職工隊(duì)伍零時(shí)性工人居多，經(jīng)營(yíng)決策者大多注重今年能賺多少，考慮到明年情況怎么樣已經(jīng)不得了，企業(yè)在考量業(yè)務(wù)單元熟輕熟重時(shí)，只能以短期的利潤(rùn)指標(biāo)，抑或財(cái)務(wù)指標(biāo)，這也是企業(yè)最為慣常的所謂考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表現(xiàn)。

其三，認(rèn)為制度不重要

在中小企業(yè)制度流程文件不系統(tǒng)是普遍現(xiàn)象，的確，中小企業(yè)的組織架構(gòu)因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模快速成長(zhǎng)而經(jīng)常調(diào)整，企業(yè)的戰(zhàn)略方向因?yàn)橥庠谑袌?chǎng)不確定因素太多，對(duì)企業(yè)影響很大而經(jīng)常調(diào)整，以致企業(yè)的制度流程的適用性經(jīng)常發(fā)生變化。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的人才，也沒(méi)有專門(mén)的部門(mén)或職員負(fù)責(zé)，更加導(dǎo)致制度和流程的適用周期縮短，因此，從表象上讓當(dāng)局者感覺(jué)中小企業(yè)不需要制度和管理流程。

然而，相信隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，當(dāng)企業(yè)管理靠經(jīng)營(yíng)者親力親為無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效管理的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者會(huì)明白制度和流程其實(shí)是管理者管理能力的一種延伸。

何況，制度和流程的集合是體系化的管理框架，沒(méi)有這個(gè)框架許多新的管理工具和方法就很難應(yīng)用和落實(shí)到位，一些先進(jìn)的管理思想難以在企業(yè)積淀下來(lái)，相反會(huì)隨著企業(yè)人員的流動(dòng)而消失，不能在企業(yè)內(nèi)部得以傳承和發(fā)揚(yáng)。

而且，缺乏制度和流程的管理，企業(yè)內(nèi)部的行為因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)而顯得混亂，從而降低效率，抑或使整個(gè)企業(yè)陷入“推一下，動(dòng)一下”的被動(dòng)無(wú)序狀態(tài)。其四，缺乏企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)精神匱乏

在中小企業(yè)幾乎很少談企業(yè)文化，抑或有好多企業(yè)主就根本不明白企業(yè)文化屬何物，綜觀中國(guó)中小企業(yè)而言，有半數(shù)以上的企業(yè)主是上世紀(jì)60年代出生的本身文化程度就不高，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者都是那種“直率型，現(xiàn)實(shí)性”人物，一致認(rèn)為現(xiàn)實(shí)點(diǎn)好，多給點(diǎn)工資就是善事，就能萬(wàn)事俱成。

其實(shí)際情況是另外一碼事，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，賺錢(qián)當(dāng)然重要，但是，一個(gè)企業(yè)在當(dāng)今的或以后的市場(chǎng)里到底能夠走多遠(yuǎn)，比企業(yè)一年到底能賺多少更重要。企業(yè)要確保持續(xù)發(fā)展，必然要面臨各種不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)和困難，而抵遇各種風(fēng)險(xiǎn)和困難的有效力量不是金錢(qián)而恰恰是一個(gè)企業(yè)的固有文化也即企業(yè)精神。在當(dāng)今全球化戰(zhàn)略的氛圍里面，大家都知道最值錢(qián)的東西是品牌的價(jià)值，而品牌價(jià)值的主要成分就是企業(yè)文化和企業(yè)精神。

許多成功的企業(yè)可以值得驕傲的東西就是在企業(yè)文化和企業(yè)精神建設(shè)方面有勝人一籌和獨(dú)到之處，而中小企業(yè)始終不能成長(zhǎng)為大型企業(yè)的只要原因也一定是因?yàn)樵谄髽I(yè)管理工作中缺乏企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)精神的培植。

第三篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)管理(第4版)》講述了：德國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論一直在國(guó)際學(xué)術(shù)界有很大的影響。20世紀(jì)五六十年代德國(guó)的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業(yè)組織理論、成本理論和一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)方面對(duì)美、日、英、法等國(guó)理論界均有深遠(yuǎn)的影響，并對(duì)德國(guó)戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)興作出了巨大的貢獻(xiàn)。

第四篇：中小企業(yè)管理專題

一、對(duì)中小企業(yè)的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來(lái)界定: ①雇員人數(shù)，②資產(chǎn)（資本）額，③營(yíng)業(yè)額

二、中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用：1中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的重要保障 2中小企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量 3搞活中小企業(yè)是深化國(guó)有企業(yè)改革的前提條件 4中小企業(yè)是增加就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)的重要力量 5中小企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量 6中小企業(yè)是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地方財(cái)政的重要財(cái)源

三、中小企業(yè)在發(fā)展中面臨的問(wèn)題

⑴制約我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題：1產(chǎn)出規(guī)模小，資金缺乏，資本構(gòu)成較低，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理 2技術(shù)創(chuàng)新乏力 3人才缺乏，職工素質(zhì)較低

⑵中小企業(yè)發(fā)展自身素質(zhì)的問(wèn)題：1競(jìng)爭(zhēng)力較弱，受市場(chǎng)和外部沖擊較大 2企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革不到位 3設(shè)備落后，技術(shù)水平較低 4企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平低

⑶中小企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境問(wèn)題：1缺乏統(tǒng)一的權(quán)威的管理機(jī)構(gòu) 2促進(jìn)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的政策法規(guī)實(shí)施體系不健全，市場(chǎng)秩序很不規(guī)范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護(hù)主義 5社會(huì)化服務(wù)體系不健全，服務(wù)機(jī)構(gòu)整體素質(zhì)偏低 6公共信息基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，信息流通不暢 7中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)

四、創(chuàng)建中小企業(yè)的原因

⑴實(shí)現(xiàn)自我理想：1利潤(rùn)回報(bào) 2獨(dú)立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒(méi)有的產(chǎn)品

⑵實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：1服務(wù)目標(biāo) 2利潤(rùn)目標(biāo) 3社會(huì)目標(biāo) 4增長(zhǎng)目標(biāo)

五、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)機(jī)遇 ：市場(chǎng)機(jī)遇，獲得相關(guān)的信息、技術(shù)和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環(huán)境

六、中小企業(yè)的組織形式

⑴獨(dú)資企業(yè)（個(gè)體戶）：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業(yè)，承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。

優(yōu)點(diǎn)：①創(chuàng)辦手續(xù)簡(jiǎn)單 ②籌辦費(fèi)用最低 ③稅后利潤(rùn)都?xì)w自己所有 ④享受優(yōu)惠稅收待遇，企業(yè)主只交個(gè)人收入所得稅 ⑤不必對(duì)外公開(kāi)人好信息 ⑥行政干預(yù)少 ⑦可以隨自己的意愿按照個(gè)人的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)

缺點(diǎn)：①業(yè)主對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任②個(gè)人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個(gè)人能力有限，可能會(huì)感到很孤單④企業(yè)與所有者是統(tǒng)一體，企業(yè)的存在取決于企業(yè)主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業(yè)--優(yōu)點(diǎn)：①可以獲得較高的啟動(dòng)資金②合伙人可以互相鼓勵(lì)，并能夠分擔(dān)責(zé)任③合伙人之間可以形成技能互補(bǔ)④與有限公司相比，資本、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍等不受限制

缺點(diǎn)：①不論是誰(shuí)的過(guò)失，每個(gè)合伙人都對(duì)公司的債務(wù)負(fù)責(zé)②可能發(fā)生合伙人之間的沖突③除非合伙約書(shū)另有約定，只要任一合伙人去世或破產(chǎn)，合伙人關(guān) 系即自動(dòng)解除

⑶公司制企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：①股東的有限責(zé)任②公司制是籌集資金的最有效的企業(yè)法律形式③企業(yè)壽命可以延續(xù)很久④所有權(quán)轉(zhuǎn)移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會(huì)監(jiān)督⑦通用性

缺點(diǎn)：①組建工作較復(fù)雜，開(kāi)辦費(fèi)用高②雙重稅負(fù)③對(duì)管理人員的激勵(lì)因素會(huì)逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業(yè)：合資企業(yè)、中小企業(yè)集群

⑸公司制與獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)的最基本區(qū)別：1公司是法人企業(yè)，而獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)是自然人企業(yè) 2公司的財(cái)產(chǎn)屬于公司所有，不是股東個(gè)人所有 3公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由公司自己的組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行，與股東本人沒(méi)有直接關(guān)系 4公司是法人，在法律上具有獨(dú)立的人格，有權(quán)以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并參與其他有關(guān)的民事活動(dòng)。

七、收購(gòu)中小企業(yè)

1、收購(gòu)中小企業(yè)的原因：⑴減少新建企業(yè)面對(duì)的不確定性和難以預(yù)料的困難⑵獲得正在運(yùn)行的企業(yè)及其企業(yè)關(guān)系⑶以低廉的成本價(jià)格購(gòu)買(mǎi)

2、收購(gòu)中小企業(yè)的步驟：⑴掌握目標(biāo)企業(yè)的背景資料，了解購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有企業(yè)的原因⑵尋找可購(gòu)買(mǎi)的企業(yè)⑶調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的可行性⑷精確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值⑸買(mǎi)賣談判和達(dá)成交易

八、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的功能

1、供內(nèi)部人員使用：⑴為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)藍(lán)本⑵為本企業(yè)員工提供指導(dǎo)意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說(shuō)服顧客和供應(yīng)商的有效工具⑵為投資者提供一個(gè)詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖⑶是一種能預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展進(jìn)度的工具

九、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的要素結(jié)構(gòu)：封面、摘要、目錄、企業(yè)歷史背景、企業(yè)說(shuō)明、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品或服務(wù)說(shuō)明、管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、附錄。

十、（論述題）中小企業(yè)融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創(chuàng)業(yè)者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業(yè)主要本著利潤(rùn)最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產(chǎn)和負(fù)債，運(yùn)用自籌資金的黃金法則。

3、爭(zhēng)取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開(kāi)向社會(huì)籌集資金，得到企業(yè)外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產(chǎn)證劵化融資、中小企業(yè)非正式渠道融資。

間接融資：通過(guò)銀行等金融中介機(jī)構(gòu)。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機(jī)構(gòu)貸款。

十一、推進(jìn)信息化戰(zhàn)略的條件：

1、決策者的認(rèn)識(shí)

2、管理基礎(chǔ)

3、資金和人員保證。（自己對(duì)照書(shū)看一下相關(guān)知識(shí)）

十二、企業(yè)核心專長(zhǎng)理論：是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識(shí)和技能，即能使公司為客戶帶來(lái)特別利益的一類獨(dú)有的技能和技術(shù)。三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一、核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為市場(chǎng)所認(rèn)可，即能提供進(jìn)入相關(guān)潛在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須給客戶帶來(lái)特別利益，也就是說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過(guò)降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來(lái)擴(kuò)大客戶的利益；第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)。

十三、核心專長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的意義：

1、核心專長(zhǎng)可以為企業(yè)的成長(zhǎng)提供指導(dǎo)

2、核心專長(zhǎng)是企業(yè)多元化發(fā)展的核心基礎(chǔ)

3、核心專長(zhǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4、核心專長(zhǎng)戰(zhàn)略地位的檢驗(yàn)。

十四、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)：1中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在許多產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位2中小企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新活動(dòng)具有充分的活力3中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的周期相對(duì)較短4中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)出較高的效率5中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更有賴于與外界的合作6中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要政府的大力支持

十五、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的運(yùn)作：

（一）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)

1、信息調(diào)研

2、預(yù)測(cè)分析

3、優(yōu)劣勢(shì)分析

4、初步制定戰(zhàn)略

5、方案論證和修正

6、執(zhí)行決策

（二）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇 1技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的分類 ：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新

2、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的選擇原則：

（三）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略類型：

1、進(jìn)攻型、防御型和游擊型戰(zhàn)略

2、領(lǐng)先、緊跟、跟隨戰(zhàn)略

十六、國(guó)際市場(chǎng)定價(jià)策略：

（一）影響定價(jià)的因素：

1、對(duì)外定價(jià)應(yīng)考慮的因素

2、根據(jù)定價(jià)目標(biāo)需選用的定價(jià)策略的類型。

（二）中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格策略需要注意的問(wèn)題：

1、選用價(jià)格術(shù)語(yǔ)時(shí)必須考慮風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問(wèn)題以及相應(yīng)的運(yùn)輸方式結(jié)合。

2、價(jià)格策略和產(chǎn)品策略相結(jié)合，培育自己的名牌。

十七、中小企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇：

（一）中小企業(yè)國(guó)際化的狀況：

1、中小企業(yè)是一支重要的出口力量

2、中小企業(yè)是我國(guó)引進(jìn)外資和對(duì)外投資的主體。

（二）中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題：

1、缺乏強(qiáng)烈的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)欲望和動(dòng)力

2、經(jīng)營(yíng)管理水平低下

3、技術(shù)創(chuàng)新能力弱

4、企業(yè)人員國(guó)際化經(jīng)營(yíng)素質(zhì)不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力差

（三）中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的選擇依據(jù)：

1、積極利用相對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)選擇投資行業(yè)，進(jìn)入適宜的區(qū)域范圍從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場(chǎng)，增強(qiáng)占領(lǐng)這些市場(chǎng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力

3、注意選準(zhǔn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的合資、合作伙伴

4、注意發(fā)揮中小企業(yè)聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng) 其實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力

5、注意跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)防范

6、注意實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的可行性

（四）中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設(shè)備管理與控制（了解課本318-320頁(yè)的表）

十九、質(zhì)量管理與控制的方法

全面質(zhì)量管理重視和貫徹實(shí)施ISO9000

質(zhì)量管理的方法⑴質(zhì)量控制的統(tǒng)計(jì)方法：①抽樣驗(yàn)收②統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程控制③質(zhì)量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚(yú)刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質(zhì)量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調(diào)查表新七種①關(guān)聯(lián)圖法，又叫關(guān)系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統(tǒng)圖④矩陣圖法⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法⑥PDPC法，又叫過(guò)程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質(zhì)量控制的新方法 ：⑴質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風(fēng)暴法⑸六西格瑪法⑹水平對(duì)比法⑺業(yè)務(wù)流程再造

二十、中小企業(yè)常見(jiàn)危機(jī)的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業(yè)無(wú)法控制因素⑵某些已存在的與結(jié)構(gòu)性有關(guān)的因素⑶企業(yè)可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤(rùn)下降 3企業(yè)的大客戶發(fā)生危機(jī) 4貿(mào)然進(jìn)入陌生領(lǐng)域 5企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過(guò)各種憑證可以檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性和合理性，控制財(cái)務(wù)收支的數(shù)量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內(nèi)結(jié)算的一種貨幣 3制度控制 4標(biāo)準(zhǔn)成本法 5責(zé)任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對(duì)象分類

⑴流轉(zhuǎn)稅類：是以商品生產(chǎn)、商品流通和勞動(dòng)服務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征收稅對(duì)象的一類稅收。增值稅、消費(fèi)稅、營(yíng)業(yè)稅、關(guān)稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對(duì)象的一類稅收。

企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅、農(nóng)牧業(yè)稅

⑶財(cái)產(chǎn)稅類：是以納稅人擁有的財(cái)產(chǎn)數(shù)量或財(cái)產(chǎn)價(jià)值為征稅對(duì)象的一類稅收。房產(chǎn)稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮(zhèn)土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會(huì)資源為征稅對(duì)象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國(guó)家為了實(shí)現(xiàn)某種特定目標(biāo)，以納稅人的某些特定行為為征稅對(duì)象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購(gòu)置稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業(yè)品、商業(yè)零售、交通運(yùn)輸、服務(wù)性業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征稅對(duì)象的各種稅收的總稱。⑵關(guān)稅類：是指對(duì)進(jìn)出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農(nóng)業(yè)稅：是指參與農(nóng)業(yè)收入分配和調(diào)節(jié)農(nóng)業(yè)的各種稅收的總稱

3.按征收權(quán)限和收入支配權(quán)限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計(jì)稅標(biāo)準(zhǔn)分類

⑴從價(jià)稅類⑵從量稅類⑶復(fù)合稅類

二十三、中小企業(yè)信用管理現(xiàn)狀：

（一）中小企業(yè)信用現(xiàn)狀：

1、中小企業(yè)“先天不足”使信用問(wèn)題更加突出

2、融資信用不足

3、商業(yè)信用不足

4、生產(chǎn)信用缺失

5、財(cái)務(wù)信用缺失

（二）中小企業(yè)信用管理方面存在的問(wèn)題：

1、中小企業(yè)信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)發(fā)生偏離

3、缺乏專門(mén)的信用管理職能部門(mén)

4、信用管理方法和技術(shù)落后

5、信用管理重點(diǎn)嚴(yán)重滯后

6、缺乏經(jīng)過(guò)專門(mén)訓(xùn)練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調(diào)查職能、信用評(píng)估職能、信用監(jiān)控職能。

信用管理模式：財(cái)務(wù)部兼管信用的模式、銷售部門(mén)負(fù)責(zé)信用管理的模式、獨(dú)立的信用管理機(jī)構(gòu)模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔(dān)保品和環(huán)境狀況構(gòu)成。

第五篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)績(jī)效考核起步之基：

目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法，作為比較初級(jí)的績(jī)效考核的辦法，對(duì)于剛開(kāi)始開(kāi)展績(jī)效考核的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是比較容易實(shí)施的，可以說(shuō)時(shí)中小企業(yè)在績(jī)效管理上實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的起步之基礎(chǔ)。筆者在為企業(yè)提供績(jī)效管理咨詢服務(wù)的過(guò)程中，深刻的體會(huì)到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復(fù)雜、全面、高端的考核辦法，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施起來(lái)難度大、效果差。這里，以服務(wù)過(guò)的兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標(biāo)管理法的應(yīng)用。

企業(yè)A：A公司是一家民營(yíng)企業(yè)，從事包括貿(mào)易、地產(chǎn)、擔(dān)保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，員工人數(shù)不足200人。和中國(guó)諸多民營(yíng)企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔(dān)保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內(nèi)新收購(gòu)的業(yè)務(wù)，對(duì)于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行統(tǒng)一管理，調(diào)動(dòng)公司整體積極性，成為該公司面臨的一個(gè)難題。

企業(yè)B：B公司是一家省屬國(guó)有企業(yè)，從事智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒(méi)有根據(jù)自身所在行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中有績(jī)效工資，但是卻并沒(méi)有真正和績(jī)效掛鉤，實(shí)際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問(wèn)題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎(chǔ)薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)之后，針對(duì)兩家公司存在的管理基礎(chǔ)薄弱、員工積極性不高等問(wèn)題設(shè)計(jì)了針對(duì)性的績(jī)效考核方案，也就是上面所說(shuō)的目標(biāo)管理法。

目標(biāo)管理法實(shí)施的主要流程包括：（1）被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門(mén)（或崗位）職責(zé)，和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同確定第N月工作計(jì)劃，在工作計(jì)劃中要根據(jù)SMART原則對(duì)核心工作和例行工作進(jìn)行梳理；（2）被考核者按計(jì)劃開(kāi)展工作，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核者進(jìn)行工作跟蹤指導(dǎo)；（3）在第N+1月初，針對(duì)第N月的工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)于沒(méi)有完成工作的原因進(jìn)行解釋；（4）考核者對(duì)被考核者在第N月內(nèi)的工作情況進(jìn)行考評(píng)，針對(duì)部門(mén)、部門(mén)正職、部門(mén)副職和部門(mén)員工采取不同的考核維度和標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法考核的主要維度包括：（1）針對(duì)部門(mén)來(lái)講，主要是考核部門(mén)的任務(wù)績(jī)效（工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率）；（2）針對(duì)部門(mén)正職來(lái)講，主要是考核任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效（如部門(mén)氛圍和下屬培養(yǎng)）、工作能力和周邊績(jī)效（合作水平）；（3）針對(duì)部門(mén)副職來(lái)講，主要考核任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效和工作能力；（4）針對(duì)部門(mén)員工來(lái)講，主要考核任務(wù)績(jī)效、工作能力和工作態(tài)度。

目標(biāo)管理法考核的考核關(guān)系包括：（1）分管副總對(duì)部門(mén)和部門(mén)正職進(jìn)行初步考核，總經(jīng)理對(duì)部門(mén)進(jìn)行復(fù)評(píng)，兩者的評(píng)分比例為6：4；（2）部門(mén)正職對(duì)部門(mén)副職和部門(mén)員工進(jìn)行初步考核，分管副總對(duì)其進(jìn)行復(fù)評(píng)，兩者的評(píng)分比例為6：4.目標(biāo)管理法考核結(jié)果的應(yīng)用包括：（1）月度績(jī)效工資發(fā)放。設(shè)定月度績(jī)效工資基數(shù)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定績(jī)效調(diào)整系數(shù)。如行政專員月度績(jī)效工資基數(shù)為800元，考評(píng)結(jié)果對(duì)應(yīng)的調(diào)整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績(jī)效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調(diào)整。如對(duì)于1年內(nèi)連續(xù)10個(gè)月度績(jī)效達(dá)到90分的員工，下一在其所在薪級(jí)內(nèi)上調(diào)兩檔。

（3）職位晉升。如對(duì)于連續(xù)兩年績(jī)效考核達(dá)到90分且具備主管能力和水平的員工進(jìn)行晉升。（4）其他應(yīng)用等。

以上是針對(duì)所兩家管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結(jié)合的方式，可以減少被考核者的相關(guān)工作量，但也會(huì)面臨一些問(wèn)題，如工作計(jì)劃的調(diào)整等等，這些問(wèn)題需要在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果適時(shí)修改工作計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核來(lái)講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標(biāo)管理法開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效考核，可以為以后做大做強(qiáng)、管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。