第一篇：企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo) 沙因之企業(yè)文化范文

目錄

第一部分 企業(yè)文化基礎(chǔ)知識 1 第1章 企業(yè)文化為何至關(guān)重要？ 1 從阿塔利、蘋果、IBM、數(shù)字設(shè)備、寶潔和“艾克梅保險(xiǎn)”等企業(yè)得出的教訓(xùn) 1 合并、收購與合資公司中的文化問題 4 初創(chuàng)階段、中期階段和巨龍的年邁階段 6 文化何所依？ 8 本章要點(diǎn) 8 第2章

企業(yè)文化到底是什么? 9 文化的三個層次 9 認(rèn)真對待文化的意義 13 那么，什么是文化？ 15 本章要點(diǎn) 16 第3章

企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是什么？ 17 流行的觀點(diǎn) 17 關(guān)于文化內(nèi)涵的更現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn) 18 文化的內(nèi)涵，第一部分：在外部環(huán)境中求得生存 19 文化的內(nèi)涵，第二部分：整合人的組織 26 文化的內(nèi)涵，第三部分：關(guān)于現(xiàn)實(shí)、時間、空間、真理、人性和人際關(guān)系的深層次假設(shè) 30 本章要點(diǎn)：明天會有什么不同？ 36 第4章

怎樣評價你的企業(yè)文化 37 是否應(yīng)當(dāng)使用調(diào)查 37 為什么文化調(diào)查不會也不可能測量文化 37 怎樣了解你們的文化 39 破譯公司文化：四小時的練習(xí)40 是否需要外部咨詢師進(jìn)行評價 43 四個案例分析 43 本章要點(diǎn) 55 第二部分 運(yùn)行中的企業(yè)文化 57 第5章

初創(chuàng)企業(yè)的文化締造、演進(jìn)和變遷 57 初創(chuàng)和早期成長階段 57 創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者如何導(dǎo)入文化因素 62 文化變遷機(jī)制 62 組織規(guī)模的影響以及“業(yè)務(wù)熟悉”的消失： 68 承繼問題的管理 70 本章要點(diǎn) 71 第6章

轉(zhuǎn)型性變遷：文化的揚(yáng)棄和重新學(xué)習(xí)73 轉(zhuǎn)型性變遷的簡化心理動力模型 73 證偽 74 生存焦慮（或愧疚）對學(xué)習(xí)焦慮 77 轉(zhuǎn)型性變遷的兩個原則 79 如何營造心理安全感 79 認(rèn)知性重新定義 81 效仿與認(rèn)同對審視與試錯 82 重新凍結(jié) 82 暫時平行的學(xué)習(xí)體系 83 變遷團(tuán)隊(duì)的工作 84 變遷的領(lǐng)導(dǎo)人和變遷策動者 88 本章要點(diǎn) 88 第7章 成熟公司的企業(yè)文化動力 90 從所有權(quán)到一般管理結(jié)構(gòu) 90 組織中年期的文化變遷機(jī)制 93 有計(jì)劃、有管理的文化變遷 93 組織中年期的危機(jī)和潛在的衰退 105 劇烈的文化變遷 106 本章要點(diǎn) 109 第8章

收購、合并、合資和其他混合型組織中的文化碰撞 110 為什么不在開始前就進(jìn)行正規(guī)的文化評價呢？ 113 文化陷阱（我們在相互了解中產(chǎn)生的錯覺）114 在文化的邊界上進(jìn)行對話的必要性 114 在跨文化評價中引入對話 115 本章要點(diǎn) 117 第9章

嚴(yán)肅的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)人要面對的文化現(xiàn)實(shí) 118 有關(guān)什么是文化的現(xiàn)實(shí) 118 有關(guān)文化覆蓋面的現(xiàn)實(shí) 119 有關(guān)文化解讀的現(xiàn)實(shí) 120 有關(guān)轉(zhuǎn)型性變遷機(jī)制的現(xiàn)實(shí) 120 有關(guān)文化變遷的現(xiàn)實(shí) 120 關(guān)于合并、收購和合資企業(yè)的現(xiàn)實(shí) 122 最后的思考 122

第一部分 企業(yè)文化基礎(chǔ)知識

第1章 企業(yè)文化為何至關(guān)重要？ ? 從阿塔利、蘋果、IBM、數(shù)字設(shè)備、寶潔 和“艾克梅保險(xiǎn)”等企業(yè)得出的教訓(xùn) ? 合并、收購與合資公司中的文化問題 ? 初創(chuàng)階段、中期階段和巨龍的年邁階段 ? 文化何所依？ ? 本章要點(diǎn)

企業(yè)文化至關(guān)重要。這是因?yàn)?，如果不了解現(xiàn)行的文化力量，做出的決定就可能導(dǎo)致不可逆料的、不愿意見到的結(jié)果。在本書我講到的故事中，這些結(jié)果有時是我們想要看到的，有些不是。（在后面的幾個例子中，我使用了虛構(gòu)的名稱，并用引號表明這一點(diǎn)）。關(guān)鍵是，這些結(jié)果發(fā)生了，如果一開始就重視文化因素，我們本可以預(yù)見到的，并且有些情況下可以提前進(jìn)行預(yù)防。因此認(rèn)真對待文化的觀點(diǎn)就是，我們應(yīng)該預(yù)見到可能的結(jié)果，在期望之間做出選擇。

從阿塔利、蘋果、IBM、數(shù)字設(shè)備、寶潔和“艾克梅保險(xiǎn)”等企業(yè)得出的教訓(xùn)

許多年以前，當(dāng)阿塔利公司（Atari）還是電腦游戲設(shè)計(jì)領(lǐng)域的領(lǐng)先者時，他們請來了一位具有營銷背景的首席執(zhí)行官（CEO）。這個人的文化背景告訴他，經(jīng)營公司的方法，就是使一個良好的個人化的激勵機(jī)制和職業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。想象一下他懊惱地發(fā)現(xiàn)：一堆工程師和程序員松散地組織在一塊，工作毫無章法，根本搞不清楚誰做了什么，該怎樣付給報(bào)酬。好了，首席執(zhí)行官很肯定他知道怎樣去清理這一團(tuán)亂麻了。他建立了明確的個人考核機(jī)制和個人主義的競爭性報(bào)酬系統(tǒng)，其標(biāo)志是選出“每月最佳工程師”——但最后只是發(fā)現(xiàn)組織越來越渙散，最優(yōu)秀的一些工程師離開了公司。

首席執(zhí)行官的如意算盤落空了，他沒有認(rèn)識到，設(shè)計(jì)優(yōu)秀游戲是一個創(chuàng)造性的過程，其基礎(chǔ)正是非結(jié)構(gòu)化的協(xié)作氛圍，使設(shè)計(jì)者能夠激發(fā)彼此的創(chuàng)造力。成功的游戲是一個集體產(chǎn)品。每一個工程師都有一個共同的假定，只有通過廣泛的非正式互動才能孕育出一個好主意來。沒人能夠回憶清楚誰的貢獻(xiàn)到底有多少。個性化的報(bào)酬系統(tǒng)賦予了首席執(zhí)行官命名的每月工程師太多的榮譽(yù)，競爭氣氛遂使工程師們喪失了樂趣和創(chuàng)造性。

雖然蘋果電腦公司（Apple Computer）的整個故事還不夠清晰，但看來約翰?斯卡利（John Sculley）任職期間也被類似的問題困擾著。他努力獲取原來孕育了蘋果公司成就的技術(shù)文化的尊敬，但從來沒有成功過。他的許多使蘋果公司變得更出色的努力遇到了深刻根植在這種文化之中的頑強(qiáng)抵抗?；蛟S并非偶然，蘋果公司又回到了其創(chuàng)始人斯蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）手中，又回到了原來的道路上。如果營銷人員和技術(shù)文化不匹配，那么像郭士納（Lou Gerstner）這樣的人怎么能夠進(jìn)入IBM，并成功地帶領(lǐng)IBM重新回到健康的盈利狀態(tài)？這里仍然也有一些鮮為人知的內(nèi)幕，但我們采取文化視野可以揭示出IBM案例的關(guān)鍵事實(shí)。創(chuàng)始人湯姆?華生（Tom Watson）爵士，是一位銷售員。他為專制的國民現(xiàn)金登記公司（National Cash Register）的創(chuàng)始人約翰?帕特森（John Patterson）工作時感到不滿意。華生決定創(chuàng)立自己的商務(wù)機(jī)器公司——但是請注意，他是一個銷售員，所以他引進(jìn)了許多銷售和市場文化方面的價值觀和假設(shè)（Dyer，1986）。幾年前當(dāng)IBM遇到困難時，許多內(nèi)部人員認(rèn)為，營銷的失敗應(yīng)對產(chǎn)生的問題負(fù)責(zé)。因此引進(jìn)一位出色的營銷方面的首席執(zhí)行官，是使大家重新獲得動力的正確途徑。隨著時間的推移，雖然IBM的技術(shù)方面地位日見顯赫，但銷售和市場方面一直占據(jù)支配地位，所以郭士納恰逢其時。

整部書中，我們都對數(shù)字設(shè)備公司（DEC）給予了詳細(xì)介紹，但是為了弄清楚文化有多么重要，我們在一開始就要說明，正是幫助數(shù)字設(shè)備公司在非常短的時間內(nèi)成為一個偉大公司的企業(yè)文化，隨著規(guī)模、市場條件和技術(shù)的變化，而逐漸功能失調(diào)了。文化轉(zhuǎn)型的失敗是經(jīng)濟(jì)困境的根源，終于導(dǎo)致數(shù)字設(shè)備公司的嚴(yán)重停滯，最后被康柏（Compaq）公司收購。盡管對其文化的認(rèn)識非常清楚，數(shù)字設(shè)備公司仍然無法從內(nèi)部進(jìn)行改革。

現(xiàn)在轉(zhuǎn)向另一種類型的故事。在20世紀(jì)50年代，寶潔（Procter & Gamble）公司決定成為低成本的生產(chǎn)商。一位遠(yuǎn)見卓識的生產(chǎn)經(jīng)理授權(quán)一個員工小組，調(diào)查怎樣對工廠進(jìn)行組織才能既提高生產(chǎn)率，又增進(jìn)員工滿意度。在組織發(fā)展（OD）方面的咨詢專家道格拉斯?麥格里戈（Douglas McGregor）和理查德?貝克哈德(Richard Beckhard)的幫助下，他們發(fā)展了一套工廠觀念，更多地依靠員工參與，其報(bào)酬體系則強(qiáng)調(diào)多重技能，而不是職位等級和所監(jiān)督的員工數(shù)目。這種思想的精髓是把工廠本身看作一個擁有供應(yīng)商和顧客的企業(yè)，以負(fù)責(zé)的態(tài)度來經(jīng)營這個企業(yè)。

這個員工小組也意識到，決無可能把這種觀念向工會和更加正統(tǒng)的管理層推廣。因此，他們不得不開辦了一個新的工廠，雇傭了自己的管理者，教給他們作為自我管理企業(yè)的工廠新概念?！皧W古斯塔”（Augusta）工廠就這樣誕生了，并迅速取得了高度成功。為了推廣這種成功模式，這個員工小組決定，其他新工廠潛在的管理者（以及原來成立工會的工廠的管理者）都要以學(xué)徒的身份和姿態(tài)學(xué)習(xí)這種新的體制，確保他們能夠真正理解。

接下來的幾年中寶潔公司開辦了幾個新工廠，每個工廠都有一位管理者在奧古斯塔當(dāng)學(xué)徒。新的經(jīng)營方式運(yùn)行良好，但原來有工會的工廠仍然充滿疑慮。這樣，一些智慧的長者，前奧古斯塔的管理者被派到那些工廠中，開始了“文化變遷”的進(jìn)程，雖然當(dāng)時還不這么叫。每個工廠都有一位直接向工廠經(jīng)理匯報(bào)的組織發(fā)展經(jīng)理，他們都是直接從員工中甄選出來的，接受組織發(fā)展方面的訓(xùn)練。

我在和其中一位經(jīng)理共同工作的過程中，發(fā)現(xiàn)了這個突出的問題。直到工會開始信任管理層之前，他們甚至沒有機(jī)會共同探討這種新型的生產(chǎn)體系，包括工作輪換制和多種技能培訓(xùn)——這些觀念觸動了工會主義最神圣不可侵犯的領(lǐng)域（sacred cows）。有個工廠里，工會花了五年時間才決定信賴管理者，公開討論新型的工作合同。更多年后，工會接受了新的體系，看到了它對所有人都有好處。幾年前，我參加了寶潔公司紀(jì)念最后的工會化工廠轉(zhuǎn)向新體系的慶典。這個事件發(fā)生在奧古斯塔工廠開辦的15年后，但在生產(chǎn)部門真實(shí)的文化變遷早已經(jīng)完成。（毫無疑問，幾年前我們也聽到了同樣的故事，杰克?韋爾奇[Jack Welch]改變了通用電氣[GE]的文化，我們也會發(fā)現(xiàn)，這類真實(shí)的變遷總是花費(fèi)了許多年不斷深入的努力）?！鞍嗣繁ｋU(xiǎn)公司”（Acme Insurance，化名）的例子顯示了沒有分析文化制約因素而改變技術(shù)的后果。一個大型保險(xiǎn)公司決定迅速引進(jìn)無紙化辦公來提高競爭力（Roth,1993）,在不久的將來所有交易都要通過計(jì)算機(jī)來寫成。為了實(shí)現(xiàn)這個變革，他們雇傭了一位能力出眾的信息技術(shù)（IT）經(jīng)理，她過去的工作記錄證明了她的能力較強(qiáng)。公司賦予她的硬指標(biāo)是一年之內(nèi)讓全體辦公人員轉(zhuǎn)向新系統(tǒng)。他們創(chuàng)建了培訓(xùn)模塊，教給員工怎樣有效地使用新系統(tǒng)。但是信息技術(shù)經(jīng)理并沒有意識到，公司當(dāng)時還面臨著緊張的生產(chǎn)任務(wù)，這意味著員工在完成正常工作的同時，還要擠出時間參加培訓(xùn)。結(jié)果，培訓(xùn)在業(yè)余時間三心二意地完成了。更糟的是，因?yàn)楹ε赂呒壗?jīng)理報(bào)復(fù)，員工不敢告訴信息技術(shù)經(jīng)理這些事情。年底，信息技術(shù)經(jīng)理宣布無紙化辦公系統(tǒng)成功安裝完畢。但她并不知道員工的培訓(xùn)如此之糟糕，使用計(jì)算機(jī)比使用紙張花費(fèi)的時間長得多。生產(chǎn)率實(shí)際上下降了。正是由于沒有意識到組織自身文化的深層現(xiàn)實(shí)，導(dǎo)致這個組織浪費(fèi)了大量的金錢與精力，收獲卻十分可憐。我在一個大銀行的里屋也看到了類似的場景，他們安裝了計(jì)算機(jī)記錄保存系統(tǒng)以減少紙張流動。員工的電腦屏幕上顯示有數(shù)據(jù)資料，但當(dāng)顧客要求查尋時，一個屏幕無法顯示足夠的歷史信息，于是員工就無法依靠它了。所以，他們就保存了大量的備份文件夾，需要時就拉出來。只要信息技術(shù)經(jīng)理走過來，文件夾就藏起來，員工裝作只用電腦的樣子。這不是一個技術(shù)的失敗，而是沒有理解在辦公群體中起作用的亞文化（subculture）。

合并、收購與合資公司中的文化問題

在上面這些公開的故事中，文化是一件內(nèi)部的事情，相對來說是不可見的。當(dāng)已經(jīng)發(fā)展出各自文化的組織相互之間發(fā)生收購、努力進(jìn)行合并或各種類型的合作、合資時，文化問題就更加彰顯和突出。然而，令人驚奇的是，新組織創(chuàng)生之前很少關(guān)注文化問題，當(dāng)新組織開始運(yùn)行后，人們常聽說一些花言巧語：“我們將從兩種文化中汲取最優(yōu)秀的部分。”但仔細(xì)考察，各種跡象表明，結(jié)果往往是南轅北轍。

看起來，在所有文化不得不進(jìn)行合并的情況下，有三種可能的類型：分立、支配或混合的形式。

分立的文化

第一種可能就是各種文化保持獨(dú)立，就像在大型企業(yè)集團(tuán)中，允許附屬公司保持獨(dú)立的身份。一些年前，瑞典政府邀請我為政府所有的瑞典各行業(yè)高級經(jīng)理們主持工作小組，決定他們是否應(yīng)當(dāng)開始在各個行業(yè)中努力創(chuàng)造一種“共同文化”。經(jīng)過對造船、采礦、瓶裝水等行業(yè)的分散因素的長期討論，很清楚，共同文化不僅是一個糟糕的主意，而且不可能付諸實(shí)施。與會者確實(shí)認(rèn)為，各行業(yè)的高級經(jīng)理應(yīng)當(dāng)被看作“共同財(cái)產(chǎn)”，只要哪個行業(yè)需要他們，就可以發(fā)揮作用。但即使這樣，他們認(rèn)定，把這些經(jīng)理從他們?nèi)〉贸删偷墓纠镎{(diào)走也是很危險(xiǎn)的。

另一個瑞典的例子說的是一個制鎖公司，收購了全歐洲許多當(dāng)?shù)氐闹奇i公司，但卻堅(jiān)持讓它們保持獨(dú)立——并且掩蓋了對這些公司的所有權(quán)。他們相信，顧客需要保持對自己經(jīng)常打交道的本地制鎖公司的忠誠度。

在這些例子中，在文化運(yùn)行目標(biāo)彼此不相左的意義上，它們需要結(jié)成聯(lián)盟。如果所有者通過緊密的財(cái)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行管理的話，這很容易辦到。而在合作或合資公司的母公司具有截然不同的文化時，就變得比較困難了。一項(xiàng)針對所有權(quán)一半對一半的合資公司的研究發(fā)現(xiàn)，最初很少有混合的跡象（Salk,1992）。在一個德國―美國合資公司中，兩個民族團(tuán)體各自堅(jiān)持了好幾年自己的做事方式，直到本地的勞資關(guān)系危機(jī)迫使他們共同努力，創(chuàng)建一些新型的工作方式，也確實(shí)吸收了雙方的特長和做事方式。在一個意大利―加拿大合資公司中，兩個團(tuán)隊(duì)共同工作了近十年，而沒有采取任何方式整合他們的文化。每個團(tuán)隊(duì)都詆毀對方的工作方式。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)條件比較有利，還沒有任何動機(jī)促使他們做出實(shí)質(zhì)性的整合工作。

我在20世紀(jì)70年代末與汽巴嘉基公司共同工作過。那時汽巴公司和嘉基公司合并后大約20年了，然而許多管理者仍然完全認(rèn)同他們原來的公司。他們感覺很自由地批評新公司沒有采用過他們自己的“優(yōu)秀”工作方式。

支配型文化

合并中的第二種可能是一種文化支配另一種文化。在有些情況下，這是很明顯的，因?yàn)橐粋€公司收購了另一個公司。當(dāng)英特爾（Intel）購買了數(shù)字設(shè)備公司的半導(dǎo)體工廠后，新的管理層宣布，這個工廠現(xiàn)在將按照英特爾的方法運(yùn)行——事實(shí)確實(shí)如此?；萜眨℉ewlett－Packard）購買了阿波羅（Apollo）后，強(qiáng)制訓(xùn)練阿波羅的員工采取“惠普方式”。

讓我們看一下惠普―阿波羅的例子。我曾經(jīng)和帕洛?阿爾托（Palo Alto）計(jì)算機(jī)部門的管理團(tuán)隊(duì)共同工作過，他們跟我說，惠普方式要求人們彼此友好，在團(tuán)體會議上要達(dá)成一致同意。他們說，如果你過分堅(jiān)持己見，老板以后會把你晾在一邊，說你不善于團(tuán)隊(duì)工作。幾個月后，我碰巧和一位年輕女士坐在一起，她去馬薩諸塞州的阿波羅公司工作過。我問她感覺如何，她說不錯，但她擔(dān)心人們可能真的不敢暢所欲言，表達(dá)自己的觀點(diǎn)。我就問她如果堅(jiān)持爭辯自己的看法，會有什么結(jié)果，她說——正好是——“老板會把你晾在一邊，說你不善于團(tuán)隊(duì)工作！！”

有人在所謂平等的合并中看到過不太具有支配性的情況嗎？或者每一個合并都是收購——而不管所謂兩種文化各取最優(yōu)的花言巧語？在我的經(jīng)驗(yàn)中，總有一種文化占支配地位，但可能恰恰因?yàn)檫@種花言巧語，現(xiàn)實(shí)情況可能不會立刻顯露出來。觀察一下現(xiàn)在的幾宗合并案，很有趣的是恰恰驗(yàn)證了這個觀點(diǎn)：英國石油公司（British Petroleum）和美國石油公司（AMOCO），克萊斯勒（Chrysler）和戴姆勒－奔馳(Daimler Benz)，尼納克斯公司（NYNEX）和大西洋貝爾（Bell Atlantic）。在股權(quán)一半對一半的合資公司研究中（Salk,1992），有一個組織沒有保持文化上的分立（德國―法國合作），但由于該組織坐落于法國，因而法國一方占了上風(fēng)。

混合型文化

第三種可能的類型是文化混合或整合?；旌?，汲取兩種文化的最優(yōu)，通常宣稱是人們最渴望的結(jié)果。但實(shí)際上發(fā)生的事情通常更為復(fù)雜和可疑。一種層次的混合是創(chuàng)造一種新型的、優(yōu)越的一系列價值觀，并推廣到各種文化單元。正如我們在后面的章節(jié)中看到的，這種情況只在特定條件下起作用。在另一個層次上，新的組織試圖按照外部承認(rèn)的“最優(yōu)實(shí)踐”為各種系統(tǒng)和流程設(shè)立標(biāo)桿，從而在整個合并的組織中創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化的新流程。我們經(jīng)常聽到，新組織采取了一個母公司的會計(jì)系統(tǒng)和另一個母公司的人力資源系統(tǒng)等等。

為了平衡權(quán)力，保持合并的形象，通常主席來自一個公司，而總裁來自另一個公司，或者宣布一個過渡性體制，交替從兩個組織選取高級管理人員。這些動向保持了合并的公眾形象，但我們不能從體制標(biāo)準(zhǔn)化就臆斷文化實(shí)際上也會混合。事實(shí)上，在新的組織里，抵制變革的情況司空見慣，幾乎總是源于在決策程序中根本沒有考慮文化問題的事實(shí)。在一宗合并案中，人們發(fā)現(xiàn)一個公司里工資水平很高，但卻異常抵制股票期權(quán)和其他形式的金手銬（golden handcuffs），因?yàn)楣旧钚?，一個公司既不可能提供終身雇傭，也不必期望員工的忠誠。而另一個公司的成長中就伴隨著把人當(dāng)作長期資源來發(fā)展的信念，因而采用的是低薪水、高股票期權(quán)和高津貼的體制。這兩種哲學(xué)真是水火不容。其中一個必須要征服另一個。接下來的例子表明，征服有時會帶來災(zāi)難。

兩個高科技領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)在各自最初的十年里獲得成功后進(jìn)行了合并。A公司的創(chuàng)始人信仰團(tuán)隊(duì)工作、一致同意和授權(quán)，并相信員工會行為端正。B公司的創(chuàng)始人則相信人必須有高度紀(jì)律性，這需要運(yùn)行良好的等級制度來保證。為了獲得A公司培養(yǎng)起來的技術(shù)人才，B收購了A。在沒有仔細(xì)考慮這些情況的前提下，B公司總裁把他那套由清晰的等級結(jié)構(gòu)、緊密的控制和嚴(yán)格的紀(jì)律構(gòu)成的管理體系，強(qiáng)加到了新收購的這批勞動者身上——結(jié)果六個月后，正是他想要留下的那批人集體離職。這就是忽視文化帶來的昂貴教訓(xùn)。

初創(chuàng)階段、中期階段和巨龍的年邁階段 根據(jù)組織演進(jìn)的階段，文化以不同的方式發(fā)揮著作用。年輕的成長型公司總是試圖創(chuàng)建和擴(kuò)展一種文化，把它看作成功的基礎(chǔ)。文化是組織認(rèn)同的主要源泉，因而它與組織唇齒相依，正如青少年與成長發(fā)育的特征分不開。很典型的情況是，組織仍然處于創(chuàng)始人的控制之下，這意味著文化或多或少地反映了創(chuàng)始人的信念和價值觀。即使組織的成功更廣泛地使整個集體都接受了那些信念和價值觀，也必須認(rèn)識到，對任何文化要素的挑戰(zhàn)，都相當(dāng)于對組織的創(chuàng)始人或所有者的質(zhì)疑。那些文化要素已成為神圣的禁忌（sacred cows），是難以撼動的。因而文化變遷更多的是文化要素演進(jìn)或強(qiáng)制推行的結(jié)果，正如第5章節(jié)所討論到的。中年的組織可以認(rèn)為擁有了幾代職業(yè)經(jīng)理人，他們通常是由代表各種股東的成員組成的外部董事會任命的。更有可能的是，這種組織演進(jìn)成為基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場或地域的多重部門，那些部門很可能發(fā)展出各自的亞文化。因而中年的組織的文化問題包含三重：

1.怎樣維護(hù)那些繼續(xù)適應(yīng)并與組織的成功相關(guān)聯(lián)的文化要素？ 2.怎樣整合、混合或者至少是調(diào)和各種亞文化？ 3.隨著外部環(huán)境和情況的變化，有一些文化要素可能會越來越功能失調(diào)，怎樣識別和改變它們？

在這一階段，非常需要準(zhǔn)確的文化評價，以維護(hù)文化的某些部分，同時改革其他部分。組織還需要一些見識和技巧，以促使某些文化要素進(jìn)行“有管理的”變遷，并保持核心的穩(wěn)定。由于一些舊的文化要素必須摒棄，文化變遷成為文化轉(zhuǎn)型。這是第6和第7章要討論的內(nèi)容。隨著公司的老化，如果它們不再演進(jìn)、修正和變遷他們的文化要素，它們會變得越來越不合時宜，文化就成為學(xué)習(xí)和改革的嚴(yán)重障礙。組織依賴于使它成功的那些東西，而恰恰是締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到變化的環(huán)境要求新的回應(yīng)，文化遂成為戰(zhàn)略的絆腳石。有一家飛機(jī)制造公司最近破產(chǎn)了，它的一種商用機(jī)型曾經(jīng)在國防工業(yè)時代取得了高度成功。商用飛機(jī)的新機(jī)遇到來了，但董事會和高級管理層甚至無法仔細(xì)盤算回到商業(yè)經(jīng)濟(jì)中去，因?yàn)閹资昵暗慕?jīng)濟(jì)危機(jī)留給他們的記憶太強(qiáng)烈了。年老公司的文化問題是怎樣進(jìn)行規(guī)模轉(zhuǎn)型，通常是在巨大的時間壓力下避免嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)崩潰。轉(zhuǎn)型的過程基本上與健康的中年公司一樣，但時間的緊迫和變革的規(guī)模需要突然、猛烈的步驟（通常稱之為“急轉(zhuǎn)彎[turnarounds]”），迅速忘掉和拋棄過去珍視的東西，對員工來講太困難了。要么他們會離開組織，要么組織把他們開走，因?yàn)樗麄兲^強(qiáng)烈地“抵制變遷”。如果變遷管理的努力失敗了，組織可能會破產(chǎn)，一切從頭再來，依靠新管理層創(chuàng)建新文化，或者被收購，尋找一種新的文化套在自己頭上。

文化何所依？

文化是一個集體的財(cái)富。無論哪里的團(tuán)體，只要有足夠的共同經(jīng)歷，文化就開始形成。我們在各種層次的小團(tuán)隊(duì)、家族或車間里，都會發(fā)現(xiàn)文化的影蹤。文化也產(chǎn)生在具有共同的職業(yè)核心和共同經(jīng)歷的各種層次的部門、業(yè)務(wù)群體和其他的組織單元里。在每一個等級層次里都可以找到文化。只要擁有充分的共同歷史，文化就可以在整個組織層面上存在。甚至在整個行業(yè)層面上也有文化，因?yàn)檎麄€行業(yè)的人擁有共同的職業(yè)背景。最后，由于共同的語言，民族背景、宗教信仰和共同的經(jīng)歷，文化存在于各種地區(qū)和國家的層面上。

而您，作為一個個體，是一個多重文化的實(shí)體，依賴于具體情況的導(dǎo)引，展現(xiàn)出不同的文化行為。但是，如果您花了一生的時間在某一個組織從事某種職業(yè)，您會呈現(xiàn)出這個職業(yè)或組織的人們共同享有的眾多文化旋律。因而，理解文化存在與否的關(guān)鍵就是尋找共同的經(jīng)歷和背景。文化在這個層面上發(fā)揮著重要作用，因?yàn)閭€體的信念、價值觀和行為通常只有在人們的文化認(rèn)同背景下才得以理解。為了解釋個體的行為，我們必須超越個性，尋找集體的成員屬性，以及那些集體的文化。

本章要點(diǎn)

文化至關(guān)重要，因?yàn)樗菑?qiáng)大的、潛伏的并且經(jīng)常是無意識的一組合力，它決定了個人和集體的行為、感知方式、思維模式和價值觀。組織文化特別重要，因?yàn)槲幕貨Q定了戰(zhàn)略、目標(biāo)和運(yùn)營模式。領(lǐng)導(dǎo)人和高級經(jīng)理的價值觀和思維模式部分地決定于他們自身的文化背景，以及他們共同擁有的經(jīng)歷。如果我們想要組織更加富有效率和成效，我們必須理解文化在組織生活中扮演的角色。但是，到底什么是企業(yè)文化呢？

第2章

企業(yè)文化到底是什么? ? 文化的三個層次 ? 認(rèn)真對待文化的意義 ? 什么是文化 ? 本章要點(diǎn)

在思想上過于簡單化，是我們試圖理解文化時最大的危險(xiǎn)。把文化說成“我們這兒做事的方式”，“我們公司的儀式和禮節(jié)”，“公司的氣氛”，“薪酬體系”，“基本價值觀”，等等，確實(shí)是很誘人的，某種程度上也是有根據(jù)的。這些都是文化的表現(xiàn)方式，但在文化起作用的層次上，卻沒有一個是文化。要想考察企業(yè)文化，更好的方式是認(rèn)識到文化存在于各個不同的“層次”，我們必須理解和應(yīng)對深層的文化(如圖2－1顯示)。

顯而易見的組織結(jié)構(gòu)和流程(難于解讀)

戰(zhàn)略、目標(biāo)、哲學(xué)(表述和解釋)

視為理所當(dāng)然的、無意識的 信念、理解、思維和感覺(價值觀和行為的終極根源)

圖2－1 文化的層次

資料來源：沙因（1985）

文化的三個層次

文化體現(xiàn)在從非常顯而易見的層次，到高度默認(rèn)而又不易察覺的層次。

第一層：表象

當(dāng)你進(jìn)入一個組織，最容易觀察到的就是其表面現(xiàn)象：你漫步其中，所見、所聞、所感受到的那些。想一想到過的餐廳、旅館、商店、銀行或汽車交易市場。那些人們怎樣對待你，他們彼此之間又如何行為做事，在此基礎(chǔ)上，注意觀察其建筑、裝飾和氣氛，以及你的情緒反應(yīng)。

你馬上可以感覺到，不同的組織做事情的方式不一樣。假定在一個組織里，我們叫它行動公司（Action Company），人們不斷的相互聚會，沒有圍墻或緊閉的房門，他們衣著隨便，到處都有一種緊張的氣氛，你可以感覺到迅速行動的步伐。而在另一個組織，多重公司（Multi Company）內(nèi)，一切都井井有條。人們關(guān)在緊閉的房門后面，談話都非常小聲，衣著正式，你有一種小心謹(jǐn)慎、行動遲緩的感覺。作為一個顧客或新員工，你可能喜歡或討厭這些組織中的一個或另一個，也可能會想行動公司或多重公司具有不同的文化。但是你必須當(dāng)心，所有你肯定知道的只是它們呈現(xiàn)自我和處理相互關(guān)系的特定方式。你所不知道的那些才是所有這些表象的內(nèi)涵。

換言之，在表象層，文化是非常清晰的，并且具有非常直觀的情緒感染力。但是你并非真正知道為什么組織成員會表現(xiàn)出這種行為，以及為什么每個組織會有這樣的架構(gòu)。僅僅通過走馬觀花，你不能夠真正地解讀到底進(jìn)行著什么。你必須能夠和公司內(nèi)部人員進(jìn)行談話，就你觀察和感覺到的東西詢問他們，只有這佯，你才能進(jìn)入文化的下一個層次。

第二層：表達(dá)的價值

假定你自己是行動公司或多重公司的一名新員工或新的管理人員。通過對表面現(xiàn)象和行為方式的體驗(yàn)，你就能夠充分了解它的文化嗎？是不是還需要進(jìn)一步的挖掘呢？進(jìn)一步的挖掘意味著開始探尋組織價值觀方面的一些問題。為什么他們要做現(xiàn)在所做的那些事情？為什么行動公司創(chuàng)造開放的辦公環(huán)境，而多重公司則把每一個人關(guān)在緊閉的房門后邊？這些問題，尤其是你所觀察到的令你疑惑的表象，或者與你的預(yù)期似乎有些不一致的東西，都需要探詢。為了達(dá)到這個目的，你需要尋找內(nèi)部人員，他們可以向你解釋他們的組織。人類學(xué)家把他們叫做“調(diào)查對象”，并且嚴(yán)格依賴這種訪談來破譯到底進(jìn)行著什么。你最初了解到的是圖2－1所示的組織“表達(dá)的價值”。在行動公司中，人們告訴你他們信任團(tuán)隊(duì)工作，并且除非討論清楚每一個人的觀點(diǎn)，獲得那些必須執(zhí)行決策的人的補(bǔ)充意見，否則不可能做出正確的決策。因此他們必須使人們之間的相互交流變得輕松。他們甚至?xí)嬖V你，這些價值觀直接來自公司的創(chuàng)始人，并且在公司歷史上他一度禁止在辦公室里安裝房門。公司開會時，人們喜歡激情澎湃地自由辯論。他們可能還會給你一些文檔、手冊或小報(bào)，它們描繪了公司的價值觀、原則、倫理和愿景。他們告訴你這些文件是他們的文化，反應(yīng)了他們的基本價值觀：注重整體、團(tuán)隊(duì)工作、顧客導(dǎo)向和產(chǎn)品質(zhì)量等等。

在多重公司，人們可能會告訴你，沒有認(rèn)真思考就沒有正確決策，因而他們強(qiáng)調(diào)給予個人獨(dú)處的機(jī)會，使員工真正地考慮出解決辦法，再開始行動。你可能會聽說這種方法是必要的，因?yàn)樗麄兊募夹g(shù)本質(zhì)決定了個人的研究和思考是獲得良好決策的惟一途徑。在這個公司，會議是正式的，主要由高層人員宣讀決議，以及現(xiàn)在需要下層人員去執(zhí)行什么任務(wù)。多重公司的人們也會給你各種各樣的資料，用來描繪公司的價值觀和原則。但是現(xiàn)在令人驚奇的事情出現(xiàn)了，你所看到的多重公司的一系列資料實(shí)際上和行動公司是一樣的。多重公司也是顧客導(dǎo)向的，重視團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品質(zhì)量，注重整體等等。這究竟是怎么回事？兩個表達(dá)了相同價值觀的組織怎么可能具有完全不同的外部表現(xiàn)和工作風(fēng)格？ 在一些大眾媒體上看到的許多關(guān)于文化的東西，可能會誘使你去猜測，這兩個組織很適合于某種“類型學(xué)”（typology）的描述。很顯然，多重公司是一種指令和控制類型的組織，而行動公司似乎是一種扁平化的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)類型的組織，其中人們會感受到個人授權(quán)?；谀阕约哼^去的經(jīng)驗(yàn)和價值觀，你也許會對這種標(biāo)簽有一些情緒化的反應(yīng)。所以現(xiàn)在你準(zhǔn)備得出結(jié)論，你已理解了這兩種文化并且可以做出選擇。

但是不要屈從于這種誘惑，你仍然沒有理解這兩種組織更深層的文化。

實(shí)際上，類型學(xué)可能誤導(dǎo)了你。你所知道的是它們的表象迥然不同，而矛盾的是，它們表達(dá)了類似的價值觀。進(jìn)而，你參觀的時間越長，詢問的問題越多，你就會看到一些表達(dá)的價值和表現(xiàn)的行為之間有更多明顯的不一致。兩個組織都贊賞團(tuán)隊(duì)工作，而且看起來都具有高度競爭性的和個人主義的報(bào)酬、晉升和激勵體制。兩個公司都信奉顧客導(dǎo)向，然而它們生產(chǎn)的產(chǎn)品都不是特別容易弄懂和使用，而且它們的員工看起來都不是十分禮貌并具有服務(wù)意識。這些不一致告訴你的是，更深層的思維和感知推動著表面行為。更深的層次可能會也可能不會與組織所表達(dá)的價值觀和原則一致。如果你要理解文化，你就必須破譯更深的層次到底是怎么回事。

第三層：共同默認(rèn)的假設(shè)

為了理解更深的層次，你必須歷史地考察這些組織。在公司的歷史中，那些使公司走向成功的創(chuàng)始人和關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀、理念和假設(shè)是什么？組織是由個人和小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立的，最初他們用自己的理念、價值觀和基本假設(shè)來影響他們的雇員。如果創(chuàng)始人的價值觀和假設(shè)超出了組織環(huán)境允許或能夠負(fù)擔(dān)的限度，就不能夠形成原初的組織文化。但是假如行動公司的創(chuàng)始人相信人們必須把事情辯個水落石出，并且所有決策進(jìn)行之前都須獲得必要的信息，他創(chuàng)造出一系列成功的產(chǎn)品，于是就吸引和留住了其他開始相信這些東西(人們必須永遠(yuǎn)把事情討論清楚)的人。如果通過這種方式，他們繼續(xù)成功地創(chuàng)造出市場喜歡的產(chǎn)品和服務(wù)，這些信念和價值觀就會漸漸演變成共享的和理所當(dāng)然的。它們就成為關(guān)于世界本質(zhì)以及怎樣在世界上取得成功的默認(rèn)假設(shè)。在多重公司，我們假定創(chuàng)始人是一個擁有多項(xiàng)專利的科學(xué)家，可以設(shè)計(jì)出輪廓非常清晰的生產(chǎn)流程，提供的產(chǎn)品和服務(wù)又是市場非常需要的，一旦面市馬上就會賣光。這個創(chuàng)始人需要一個高度紀(jì)律化的組織，可以有效地執(zhí)行他頭腦中或藍(lán)圖中早已存在的解決方案。他吸引了那些喜歡紀(jì)律和秩序的人，并且由于他們的成功，他們也開始理所當(dāng)然地認(rèn)為等級結(jié)構(gòu)、紀(jì)律和秩序是組織有效運(yùn)行的惟一方式。換言之，文化的精髓就是這些共同習(xí)得的價值觀、理念和假設(shè)，它們隨著組織繼續(xù)獲得成功，而變成共享的和理所當(dāng)然的。謹(jǐn)記文化產(chǎn)生于共同學(xué)習(xí)的過程這一點(diǎn)是非常重要的。最初的時候，它們只是存在于創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。只是當(dāng)組織的新成員認(rèn)識到創(chuàng)始人的理念、價值觀和假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)著組織走向成功，所以肯定是“正確”的時候，它們才會變成共享的和理所當(dāng)然的。

為了理解這兩種文化或任何其他的文化，你必須發(fā)掘一些這樣的假設(shè)，它們發(fā)揮著作用，但是在成員們的不知不覺中，因?yàn)樗鼈冊缫驯徽J(rèn)為是理所當(dāng)然的。如果你向行動公司的人描述多重公司，或者相反，向多重公司的人描述行動公司，他們可能會告訴你這些人的“做法是完全錯誤的”。

試著回憶第1章展開的故事。阿塔利的新任首席執(zhí)行官沒有理解產(chǎn)品(計(jì)算機(jī)和視頻游戲)來自于集體努力這一默認(rèn)的假設(shè)。斯卡利不能夠理解在蘋果公司中，工程師們認(rèn)為只有別的工程師才能夠真正理解他們在做什么。艾克梅保險(xiǎn)公司的信息技術(shù)經(jīng)理引進(jìn)了無紙辦公，她也沒有理解默認(rèn)的假設(shè)，即完成本職工作永遠(yuǎn)優(yōu)先于培訓(xùn)，短期生產(chǎn)率目標(biāo)永遠(yuǎn)比長期的生產(chǎn)率改進(jìn)更重要。數(shù)字設(shè)備公司沒有理解隨著組織更加龐大和結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，締造高速增長可能會引起功能失調(diào)這一假設(shè)。寶潔公司變革工作團(tuán)隊(duì)時則理解到了，有工會組織的工廠直到對管理層產(chǎn)生信任才可能接受新的生產(chǎn)方法，這些工廠的文化建立在數(shù)十年發(fā)展的假定基礎(chǔ)之上，這種假定是不能夠信任管理層。他們應(yīng)當(dāng)首先發(fā)展新的假設(shè)，并且顯示出新的生產(chǎn)體系實(shí)際上會有益于加入工會的員工。

認(rèn)真對待文化的意義

這種考察文化的方式是含義深遠(yuǎn)的。一方面你開始意識到文化是如此穩(wěn)定且難以改變，因?yàn)樗砹藞F(tuán)體學(xué)習(xí)的積累——思維、感覺和認(rèn)知世界的方式，它們塑造了成功的團(tuán)體。另一方面，你也意識到文化的重要部分基本上是無形的?？梢赃@樣認(rèn)為，深層次的文化是組織成員所保持和認(rèn)可的共享的心智模式。他們不會直接地告訴你他們的文化是什么，不像魚兒那樣，只要會說話就可以告訴你水是什么。

或許最重要的是，你開始意識到，文化沒有是與非，沒有優(yōu)和劣，關(guān)鍵在于要與組織努力進(jìn)行的事情或其運(yùn)行的環(huán)境條件結(jié)合起來考慮。你在通俗作品中讀到的這類一般性的觀點(diǎn)——提倡更多的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，對員工進(jìn)行授權(quán)——若非顯示出這些“新型價值觀”所依存的基本假設(shè)，能夠適應(yīng)組織所運(yùn)行的環(huán)境，否則都是無效的。在有些市場和技術(shù)條件下，團(tuán)隊(duì)工作和員工授權(quán)是組織能夠繼續(xù)成功的基礎(chǔ)，也是惟一的途徑。在其他市場環(huán)境和技術(shù)條件下，嚴(yán)格的紀(jì)律和高度結(jié)構(gòu)化的人際關(guān)系是成功的先決條件。正如下面的數(shù)字設(shè)備公司的案例所顯示的，文化沒有最優(yōu)，也沒有最正確。

案例：數(shù)字設(shè)備公司

這個案例顯示了，文化假設(shè)在一種環(huán)境下取得成功，卻隨著環(huán)境的變化而功能失調(diào)。當(dāng)數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)立時，它起到了幫助開拓計(jì)算機(jī)市場的效果。沒有人可以準(zhǔn)確地知道在長期內(nèi)顧客的需求以及合適的產(chǎn)品是什么。所以，數(shù)字設(shè)備公司建立的深層次假設(shè)是：

? 人們必須和能清楚表達(dá)自我的聰明人共同進(jìn)步。但是—— ? 聰明人必須面對面地在會議中爭論問題，因?yàn)闆]有人足夠聰明，可以獨(dú)立地把所有事情考慮清楚，除非所有人獲得參與決策的機(jī)會，否則任何事情也不會正確執(zhí)行。然而—— ? 即使充分討論的決策也可能是錯誤的，并且某個員工也不應(yīng)當(dāng)執(zhí)行毫無意義的決策。相反他或她應(yīng)當(dāng)把決策“推回去”重新考慮。在任何情況下，即使不遵守命令，也要正確地行為做事。為了使所有這些起作用，人們必須對彼此感到安全。所以這個假設(shè)演變成—— ? 我們是一個大家庭，彼此關(guān)心照顧，人們即使犯了重大錯誤也不應(yīng)該失去成員的身份。

這些假設(shè)相互協(xié)調(diào)，在組織的各個層級上創(chuàng)造了不可思議的授權(quán)，以及參與和承諾的氣氛，締造了一個高度成功的公司。這一系列假設(shè)的完美運(yùn)行，實(shí)際上成為許多年輕公司構(gòu)造組織的模范。在工程崗位上，你可以看到這些假設(shè)和價值觀的起源，尤其是那些開辦了許多這種公司的電氣工程師，他們顯示了集體平均主義的價值觀。但是，通過這種方式達(dá)成共識是一個非常緩慢并且經(jīng)常充滿痛苦的過程。成功的協(xié)商和參與非常依賴于在這個“家庭”中發(fā)展起來的信任，這基于成員之間相互熟悉彼此的風(fēng)格。如果硬件開發(fā)人員詢問搞軟件開發(fā)的同事是否能夠在六個月內(nèi)做好軟件，并且得到了肯定的答復(fù)，他就應(yīng)該知道字面上的含義是否真的就是六個月，抑或是九個月，又或者除非他對同事持續(xù)施壓，否則根本就不可能完成。工程師和管理者在業(yè)務(wù)上彼此熟悉，通過長時期的親密合作，他們知道怎樣相互協(xié)調(diào)。

如果進(jìn)行一個決策后，有人在執(zhí)行過程中提出質(zhì)疑，那他就有義務(wù)把它推回去，以便進(jìn)行正確的工作(這是深層假設(shè)指出的)。這個過程經(jīng)常推翻決策或修正它們，但它耗時太長，并且只有當(dāng)參與者之間業(yè)務(wù)上的熟悉程度相當(dāng)高，并且彼此信任不會帶來瑣碎的問題，它才可能生效。這個相互合作的模式取得了巨大的成功，幫助數(shù)字設(shè)備公司進(jìn)入了《財(cái)富》50強(qiáng)。但是成功帶來了增長，并且隨著組織的成長，與新員工(而不是相互信任的老同事)之間的爭論不斷增加。業(yè)務(wù)上的彼此熟悉變得非常罕見，并且為正式契約所代替，人們相互監(jiān)督，玩弄權(quán)力游戲，麻煩就產(chǎn)生了。與此同時，技術(shù)本身變得更為復(fù)雜，這要求從個別工程師設(shè)計(jì)全部產(chǎn)品的環(huán)境轉(zhuǎn)化為大型工程師團(tuán)隊(duì)不得不努力協(xié)作的環(huán)境，以制造人們所渴望的、有可能實(shí)現(xiàn)的復(fù)雜產(chǎn)品。極端個人主義的、競爭性的、創(chuàng)造性的工程師發(fā)現(xiàn)他們越來越需要把自己的設(shè)計(jì)工作同那些意見可能不一致的人合作進(jìn)行。小項(xiàng)目參與和承諾的特征很難保持在多部門的大項(xiàng)目中，人們必須以紀(jì)律化的形式相互合作。雖然在其歷史發(fā)展的早期階段，數(shù)字設(shè)備公司的工程師像皇帝一樣支配了所有的決策，但隨著事業(yè)的成熟，其他職能例如財(cái)務(wù)和市場變得更為有力，結(jié)果造成了功能團(tuán)隊(duì)之間的沖突。

數(shù)字設(shè)備公司的成功吸引了競爭者，并且隨著計(jì)算機(jī)越來越商品化，上市時間和開發(fā)、生產(chǎn)的成本成為主要因素。這些外部力量促使原來關(guān)于個人自主和授權(quán)的假設(shè)越來越失效了。數(shù)字設(shè)備公司的領(lǐng)導(dǎo)明智地意識到了這些新的力量，并且討論轉(zhuǎn)向小型的工作單元，這樣原來人們所信仰的假設(shè)就可以實(shí)行了。但是由于各種原因，組織大家庭沒有能夠拆分成小家庭。而留下來的更大的工作單元越來越產(chǎn)生了官僚孳生的政治作用，不信任代替了業(yè)務(wù)上的相互熟悉，而后者恰是文化所依存的基礎(chǔ)。

然而中央控制更難實(shí)行。過高的成本，遲緩的上市時間，在日益復(fù)雜的市場上難以制定連貫的戰(zhàn)略，導(dǎo)致了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。最后直到20世紀(jì)90年代，數(shù)字設(shè)備公司對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了重大變革，建立了較為等級化的結(jié)構(gòu)，引入了現(xiàn)代市場所需要的紀(jì)律和效率。在關(guān)于文化變遷的第7章中，將討論這個轉(zhuǎn)變是怎樣實(shí)現(xiàn)的。

留下的教訓(xùn)是：良好的和正確的文化之所以起作用在于,共同默認(rèn)的假設(shè)創(chuàng)造出的戰(zhàn)略和組織類型與組織環(huán)境在多大程度上是相匹配的。如果你是那種喜歡數(shù)字設(shè)備公司所提出的公開的、面對面的組織形式的人，并且在20世紀(jì)70年代去那里工作，你會大有前途。如果你在20世紀(jì)90年代，還抱著同樣的心態(tài)，在那里你可能會失業(yè)的。

那么，什么是文化？

現(xiàn)在，我們回到圖2－1來總結(jié)一下。文化的精要，也是真正推動文化的是共同習(xí)得和默認(rèn)的假設(shè)，人們的日常行為即以此為基礎(chǔ)，是它導(dǎo)致了人們通常會想到的“我們這兒做事的方式”。但是，即使是組織中的員工，在沒有幫助的情況下，也無法重新建立這些日常行為依存的假設(shè)。他們只是知道：就是這種方式，他們要依靠它。生活于是充滿了希望和意義。如果你理解了那些假設(shè)，就很容易明白它們是如何引導(dǎo)著你所觀察到的那些表象。但是，反過來卻是相當(dāng)困難的，你不能僅憑觀察到的行為就推斷出那些假設(shè)。如果你真的想理解文化，就必須開始一個包含著系統(tǒng)性的觀察和與內(nèi)部人員談話的過程，幫助默契的假設(shè)顯現(xiàn)出來（見第4章）。

實(shí)踐意義

那么，明天你的做法應(yīng)該有些什么不同呢？ 花一些時間來思考你自己的文化概念，然后把來自本章的一些見解整合進(jìn)去?？紤]一下你所工作的組織，看看你是否能夠總結(jié)出一些表達(dá)的價值和共同默認(rèn)的假設(shè)。開始想想你身邊的表象事物。厘清使你感到迷惑的事情，問一問它們早先為什么是那樣的。盡可能嘗試作為局外人來觀察文化（但暫時努力不要評價或考慮去改變它）。

本章要點(diǎn)

很清楚，文化的多層次使它成為一個復(fù)雜的概念，在對它進(jìn)行理解之前，必須對每一個層次進(jìn)行分析。對待文化的最大危險(xiǎn)就是過分簡單化，遺漏掉幾個重要的基本方面：

1．文化是深層次的。如果你把它當(dāng)作表面現(xiàn)象來對待，如果你認(rèn)為可以隨意操縱和改變它，你注定要失敗。進(jìn)而，更多的是文化控制著你，而不是你控制著文化。你想讓它那樣，因?yàn)樗琴x予你的日常生活意義和可預(yù)見性的文化。因?yàn)槟懔私饽男┦瞧鹱饔玫?，你就發(fā)展了脫離了意識而存在的信念和假設(shè)，形成了怎樣做事、怎樣思維和怎樣感知的默契規(guī)則。

2．文化是廣博的。隨著一個團(tuán)體學(xué)會了在環(huán)境中生存，它就了解到了外部和內(nèi)部關(guān)系的方方面面。信念和假設(shè)規(guī)范著日常生活，怎樣和老板相處，應(yīng)該對顧客抱持什么態(tài)度，組織中職業(yè)的性質(zhì)，想要進(jìn)步需要怎樣，有哪些禁忌（sacred cows），等等。因而，解讀文化是個永無止境的工作。如果你想要理解你的組織文化，又沒有什么特定的核心或理由，你會發(fā)現(xiàn)工作起來無邊無際，令人望而卻步。

3．文化是穩(wěn)定的。由于文化為生活帶來了意義和可預(yù)見性，所以，團(tuán)體成員想要堅(jiān)持他們的文化假設(shè)。人類不喜歡躁亂和不可預(yù)期的情況，總要努力穩(wěn)定和“規(guī)范”它們。因此，任何雄心勃勃的文化變遷都會導(dǎo)致集體性、大面積的焦慮和抵制。如果你想要改變一些文化元素，你必須清楚，你想要對付的是組織中最穩(wěn)定的部分。

第3章

企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是什么？

? 流行的觀點(diǎn) ? 關(guān)于文化內(nèi)涵的更現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn) ? 文化的內(nèi)涵，第一部分：在外部環(huán)境中求得生存 ? 文化的內(nèi)涵，第二部分：整合人的組織 ? 文化的內(nèi)涵，第三部分：關(guān)于現(xiàn)實(shí)、時間、空間、真理、人性和人際關(guān)系的深層次假設(shè) ? 本章要點(diǎn)

流行的觀點(diǎn)

當(dāng)你考慮文化時，你可能會認(rèn)同一些方面，如你的組織中同事彼此間的關(guān)系如何，以及他們怎樣工作——“我們這里做事情的方式”。最流行的觀點(diǎn)就是，文化即組織中的人際關(guān)系。大多數(shù)意圖評價企業(yè)文化的調(diào)查問卷都會處理交流、團(tuán)隊(duì)工作、上下級關(guān)系、員工感知到的自主權(quán)或授權(quán)程度以及他們展現(xiàn)的創(chuàng)新性或創(chuàng)造力水平。建筑在這些流行觀點(diǎn)之上的文化類型討論的是各種水平的“社會性”和“一致性”(Goffee and Jones,1998)，或者“內(nèi)部核心對（versus）外部核心”以及“靈活性對穩(wěn)定性與控制”（Cameron and Quinn，1999）。文化變遷項(xiàng)目則討論減少組織中的監(jiān)管層次，創(chuàng)造橫向溝通渠道，并建立組織忠誠與信諾，授權(quán)員工以及激勵團(tuán)隊(duì)工作。這些文化觀點(diǎn)都是正確的，但都有危險(xiǎn)的狹隘性。組織中的文化假設(shè)確乎圍繞著組織中的人們彼此如何發(fā)生聯(lián)系，但這僅是文化覆蓋到的一小部分。有些文化變遷項(xiàng)目僅僅集中于員工目前對組織的感知，對照于他們希望組織是什么樣的。這不可能管用，因?yàn)樗鼈兒鲆暳松钌罡驳纳踔敛豢赡懿煊X到的其他文化要素。

例如，一家大保險(xiǎn)公司雇傭了一位新的首席執(zhí)行官，他們斷定公司面臨的主要問題是，缺乏創(chuàng)新精神，并且很大程度上，即使可以采用創(chuàng)造性的替代方法，員工們?nèi)匀徽毡拘啤Ｒ恍┮詥T工為核心的小組分析了組織的發(fā)展史，他們揭示出組織過去的成功是基于嚴(yán)密結(jié)構(gòu)化的體系，對任何既定的問題都要計(jì)算出最優(yōu)的解決方案，為解決方案準(zhǔn)備資料，把所有的解決方案寫進(jìn)大型手冊里，其中列出所有可能產(chǎn)生的問題，然后根據(jù)手冊中寫出的規(guī)則有系統(tǒng)地向員工支付酬勞。

經(jīng)年累月，員工們都學(xué)習(xí)到成功的道路就是遵守規(guī)則。一系列手冊誕生，囊括了每個新出現(xiàn)的情況。對那些不喜歡在規(guī)則約束的結(jié)構(gòu)化環(huán)境中工作的員工，企業(yè)就鼓勵他們離職。這最終造就了適應(yīng)結(jié)構(gòu)化環(huán)境的勞動力量。前任的首席執(zhí)行官們賦予這種工作體制極高的地位，而它也確實(shí)在締造公司的過程中獲得了巨大成功。人們理所當(dāng)然地認(rèn)為，遵照手冊中的規(guī)則，是最好的工作方式。

新任首席執(zhí)行官看到了公司所處的環(huán)境正在變化，他意識到公司面對的許多新情況無法程序化，員工在面對混沌的環(huán)境時，自身必須學(xué)會思考。他啟動了各種各樣的活動來鼓勵創(chuàng)新（意見箱、創(chuàng)新獎），但反應(yīng)冷淡。他沒能夠意識到，整個組織建筑在正確的行為方式就是遵守規(guī)則的假設(shè)之上，并且經(jīng)年以后，這個假設(shè)已深深植入管理者和員工的各個層面中，因?yàn)樗?jīng)帶來了成功。它存在于組織運(yùn)行的結(jié)構(gòu)中，嵌入了報(bào)酬和晉升體系，深深地影響著公司雇傭的各種各樣的員工。對于這個組織來說，改變它的工作方式需要對其文化進(jìn)行全方位的、現(xiàn)實(shí)的評價。這種評價要涉及哪些內(nèi)容和領(lǐng)域呢？

關(guān)于文化內(nèi)涵的更現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)

文化是一個集體在其整個歷史中習(xí)得的所有共享的、認(rèn)為理所當(dāng)然的假設(shè)的總和。它是成功遺留下來的資產(chǎn)。但是這個抽象的定義不能幫助您理解文化的內(nèi)涵，而且前面我描述的流行觀點(diǎn)實(shí)際上也會誤導(dǎo)您。為了對文化覆蓋的內(nèi)容給出一個更為現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)，請看表3-1。它概括了文化假設(shè)產(chǎn)生影響的領(lǐng)域。首先需要注意的是，文化假設(shè)不僅涉及組織內(nèi)部的工作方式，更重要的是，它還包括組織如何根據(jù)各種環(huán)境來審視自我。

表3-1

文化的內(nèi)涵是什么？ 外部生存問題 使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)

手段：結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程 度量：糾偏和修正系統(tǒng) 內(nèi)部整合問題 共同語言和概念 集體邊界和身份識別 權(quán)威和關(guān)系的本質(zhì) 報(bào)酬和地位的分配 深層次的基本假設(shè) 人與自然的關(guān)系 現(xiàn)實(shí)和真理的本質(zhì) 人性的本質(zhì) 人際關(guān)系的本質(zhì) 時間和空間的本質(zhì)

文化的內(nèi)涵，第一部分：在外部環(huán)境中求得生存

為了生存和成長，每個組織都必須發(fā)展關(guān)于哪些該做，怎樣去做的可行的假設(shè)。

使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)

對一個組織來說，在完成使命、求得生存和發(fā)展意義上的成功，必須要滿足各種環(huán)境的要求和承受能力。大多數(shù)組織都會形成一些假設(shè)，比如它們的基礎(chǔ)使命和身份認(rèn)同，它們的戰(zhàn)略意圖，金融政策，組織自身及其工作的基礎(chǔ)方式，自我評價的方式，以及當(dāng)它們察覺到偏離目標(biāo)時自我修正的方式等諸多問題。當(dāng)組織最初創(chuàng)立時，它的創(chuàng)始人和早期領(lǐng)導(dǎo)人會有一種強(qiáng)烈的使命感和認(rèn)同感——他們努力要做成什么樣，要發(fā)展什么樣的產(chǎn)品和市場，他們是怎樣的一群人，以及如何證明自己。為了募集資金，他們必須圍繞這樣的問題創(chuàng)作一個誠信的故事。最初的一批員工需要接受并相信這個故事，即使他們一開始就知道這存在風(fēng)險(xiǎn)，也可能不會實(shí)現(xiàn)。但是一旦它成為現(xiàn)實(shí)，組織成功了，創(chuàng)始人和員工就會圍繞這些最初的信念開始形成共同的假定，經(jīng)歷時間的沉淀，遂成為理所當(dāng)然的。深層次的使命感和認(rèn)同感可能是如此的理所當(dāng)然，只有當(dāng)一些事件違背了它，因而使它被人們意識到時，才會浮出水面。

來自瑞典汽巴嘉基公司的例子顯示了這一點(diǎn)。在20世紀(jì)70年代中期，汽巴嘉基包括四個重要產(chǎn)品部門（染料、工業(yè)化工、農(nóng)業(yè)化工和制藥）以及在許多國家的業(yè)務(wù)單位。歷史的根源可以追溯到染料業(yè)務(wù)，以及由研發(fā)（R＆D）實(shí)驗(yàn)室的重要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的農(nóng)業(yè)和制藥領(lǐng)域的新產(chǎn)品。公司認(rèn)識到，自己的長處在于研發(fā)，并且由于專利保護(hù)，仍然是極其有利可圖的。但領(lǐng)導(dǎo)層意識到，隨著專利過期，每個市場上的競爭都在加劇，公司需要加強(qiáng)市場營銷并降低成本。

到此為止，這個故事看起來像一個相當(dāng)傳統(tǒng)的演進(jìn)情況。那么文化起到了什么作用呢？ 為了提高營銷技能，汽巴嘉基授權(quán)它在美國的子公司收購了一個消費(fèi)品公司，因?yàn)檫@類組織更了解怎樣進(jìn)行復(fù)雜的市場營銷。他們收購了埃威克（Airwick）公司，一家空氣清新劑、地毯清潔劑和其他清除異味產(chǎn)品的制造商。幾年后，埃威克仍然在努力奮斗，但是它不僅在美國，而且在建立子公司的各個歐洲國家都已經(jīng)見到利潤了。

那時，我和汽巴嘉基公司的執(zhí)行委員會一起，組織了40～50個來自不同業(yè)務(wù)、分部和國家的高層管理者參加年度會議。在其中一個會議上，美國分公司的總裁匯報(bào)了埃威克公司的進(jìn)展，并且展示了一個特別成功的推介新產(chǎn)品地毯清潔劑的錄像。在廣告里，一個家庭主婦把地毯清潔粉末撒在小地毯上，大約一分鐘后，把它吸凈，顯示出這個產(chǎn)品多么簡單易用。我坐在執(zhí)行委員會一位成員的身邊，他曾經(jīng)開拓了公司的幾項(xiàng)重大化工產(chǎn)品，自認(rèn)為是公司舉足輕重的戰(zhàn)略家。瞧著錄像，他開始在椅子上展轉(zhuǎn)不安，看起來十分緊張，最后他側(cè)過身子對著我的耳朵大聲說：“你知道，沙因先生，那可說不上是什么產(chǎn)品”。

那一刻，我隱約覺察到他對整個公司的看法。他認(rèn)為公司生產(chǎn)的是與饑餓作斗爭（幫助第三世界國家種植農(nóng)作物的工業(yè)殺蟲劑）和挽救生命（目標(biāo)在于治療重大疾病的藥物）的“重要產(chǎn)品”。在這種背景下，帶著這樣的使命感，人們怎么可能把空氣和地毯清潔劑這種東西看作一種產(chǎn)品呢？人們怎么可能會與這些瑣屑的事情聯(lián)系起來呢？這位先生的自我形象被汽巴嘉基與埃威克的聯(lián)合違背了——他毫不在意整個思路是學(xué)習(xí)一些市場營銷策略，并且埃威克已經(jīng)開始獲得了良好的商業(yè)成果。幾個月后，我從其他途徑了解到該公司的自我形象影響了員工的學(xué)習(xí)過程。?？送臍W洲分部建立在巴黎，那里的辦事處雇傭了一位非常有能力的女性出任首席財(cái)務(wù)官。他們驕傲地匯報(bào)說，他們開始在晉升策略上打破性別壁壘了，她就是第一個例子。然而幾個月后，由于牽扯進(jìn)下面的事件，這位女財(cái)務(wù)官離開了。在組織埃威克的歐洲運(yùn)營時，她需要比汽巴嘉基現(xiàn)在使用的體系更有效率、更快捷的會計(jì)系統(tǒng)。故事是這樣的，她找到巴塞爾（Basel）總部的會計(jì)領(lǐng)導(dǎo)，請示允許出資建立新的系統(tǒng)，卻被告知，“史密斯（Smith）夫人，我想您會發(fā)現(xiàn)，一百年來，我們的會計(jì)系統(tǒng)很好地滿足了各種任務(wù)的要求，因此，它當(dāng)然也會滿足您的任務(wù)要求”。不用說，她離開以后，埃威克的管理者被迫私下里改善會計(jì)體系，以滿足他們的需要。這個故事的文化寓意是，一項(xiàng)收購戰(zhàn)略必須適應(yīng)現(xiàn)行的文化，即使收購的目的是向消費(fèi)品公司學(xué)習(xí)營銷策略，否則這些特定的產(chǎn)品系列使汽巴嘉基的文化難以消化。盡管埃威克在許多國家都已經(jīng)見到利潤了，這些“非產(chǎn)品”還是背離了汽巴嘉基的使命感和自我形象。為了應(yīng)對他們的不適應(yīng)，執(zhí)行委員會任命了一位瑞士的高級經(jīng)理來評價幾年后的一段時期里埃威克的未來，并對公司如何處理它提出建議。從文化的視角來看，很顯然他最終會建議賣掉埃威克——他正是這樣做的。同時，他們重新確認(rèn)了自我形象，只收購基于尖端技術(shù)的公司。在接下來的年會上，明確重申了汽巴嘉基只應(yīng)當(dāng)購買具有強(qiáng)大技術(shù)基礎(chǔ)的公司。文化驅(qū)動著收購戰(zhàn)略。

汽巴嘉基公司的管理者也許意識到了，也許沒意識到，他們面對的是文化問題，他們在企業(yè)定位、產(chǎn)品定位以及收購戰(zhàn)略可行與否方面保持著深深根植的假設(shè)。我們傾向于認(rèn)為可以把戰(zhàn)略從文化中區(qū)分開來，但卻沒有注意到在大多數(shù)組織中，戰(zhàn)略思維已經(jīng)深深地染上了關(guān)于企業(yè)定位和企業(yè)使命的默認(rèn)假設(shè)的色彩。

在其歷史上，任何組織都學(xué)習(xí)到了關(guān)于何種類型的戰(zhàn)略起作用，何種不起作用的大量知識。這些戰(zhàn)略是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的類型、市場類型、渴望的質(zhì)量水平、大部分顧客能夠接受的價格水平等方面。這些要點(diǎn)都反映在表3-1中的第一類型里：組織的基本使命、戰(zhàn)略內(nèi)涵以及由使命和戰(zhàn)略衍生的目標(biāo)。這一類型的文化是處于相當(dāng)核心地位的，以致它保證了下面的例子可以展示這些文化動力怎樣發(fā)揮作用。在數(shù)字設(shè)備公司的早期歷史中，其使命是為具備科學(xué)知識的使用者帶來高效率的計(jì)算，為組織提供計(jì)算能力，向世界展示中型計(jì)算機(jī)的能力。其產(chǎn)品戰(zhàn)略，關(guān)于顧客定位、價格定位以及質(zhì)量水平的決策等等，在公司的高速增長階段都是由這些戰(zhàn)略目標(biāo)推動著。在很大程度上，它們已成為理所當(dāng)然的，因而數(shù)字設(shè)備公司的文化部分地可以由在與IBM個人電腦的競爭中產(chǎn)品設(shè)計(jì)的難度來衡量。在某種意義上，數(shù)字設(shè)備公司的工程師并沒有真正尊重過“啞巴用戶”，針對他們的需要來設(shè)計(jì)低成本、用戶友好的個人電腦。公司過去的成功完全是基于高級用戶，他們則非常樂于自己編一些程序。數(shù)字設(shè)備公司產(chǎn)品的高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量也使得其精密程度超過了需求，因而更加昂貴，在新型個人電腦市場上缺乏競爭力。有幾股文化力量共同導(dǎo)致了數(shù)字公司進(jìn)入個人電腦世界成為一個基礎(chǔ)性的失誤，首先就是其深層次假設(shè)：工程師基本上不用關(guān)注啞巴客戶。其次，聰明人應(yīng)當(dāng)被授權(quán)去做正確的事情。三位對個人電腦有著強(qiáng)烈看法的工程經(jīng)理計(jì)劃開發(fā)潛在的產(chǎn)品，命名為數(shù)字設(shè)備公司伴侶（DECmate）、增強(qiáng)版(Pro)和彩虹版。在其歷史中的這一時刻，數(shù)字設(shè)備公司規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大并且開始分化了，工程經(jīng)理們都擁有自己的權(quán)力基礎(chǔ)，對他們的產(chǎn)品占領(lǐng)市場都報(bào)有強(qiáng)烈的信心。他們本身就是數(shù)字設(shè)備公司文化的產(chǎn)品。第三個發(fā)揮作用的文化假設(shè)是，如果內(nèi)部無法做出清晰的決策，“一切交給市場來決定吧”。公司已經(jīng)形成內(nèi)部競爭的團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展的傳統(tǒng)，市場將會揭示哪個是最成功的產(chǎn)品。數(shù)字設(shè)備公司應(yīng)用內(nèi)部競爭手段一直很成功，因此從未遭到過質(zhì)疑。好了，三個相互競爭的個人電腦項(xiàng)目同時上馬了。

但是，每個經(jīng)理和員工都必須“做正確的事”的假設(shè)也導(dǎo)致了另一個問題。創(chuàng)始人肯?奧爾森(Ken Olsen)以及其他經(jīng)理都認(rèn)為，三個產(chǎn)品計(jì)劃都太過于工程化了，太精密了，也太昂貴了。然而任何人，即使是奧爾森，都不能說服工程經(jīng)理撤銷他們的產(chǎn)品。按照數(shù)字設(shè)備公司的文化，人們不能命令三個團(tuán)隊(duì)去做不同的事情，而只能努力說服他們。最后，三個產(chǎn)品都一敗涂地，盡管它們都據(jù)稱是最出色的個人電腦。這個故事表明，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)場上的戰(zhàn)略失誤只能通過文化來獲得理解。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人以下問題： ? 你的組織的基礎(chǔ)使命是什么？它存在的理由是什么？哪些情況能夠證明這一使命存在于大型項(xiàng)目的規(guī)劃當(dāng)中？ ? 組織的戰(zhàn)略和衍生的目標(biāo)怎樣適應(yīng)組織的使命？ ? 這一戰(zhàn)略和一系列目標(biāo)來自何處？組織戰(zhàn)略是完全基于正式推理和邏輯，還是部分地成為組織創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人的信念和偏好的產(chǎn)物？

手段：結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程

一個組織決定如何實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標(biāo)，是文化內(nèi)涵的下一個層面。一個公司的正式組織結(jié)構(gòu)可能是很高、很陡峭，并且是多重層級的。如果它們以這種結(jié)構(gòu)獲得了成功，它們就會相信這是正確的組織方式。在另一個組織中，創(chuàng)始人創(chuàng)造了扁平的結(jié)構(gòu)，有許多相互重疊的委員會和任務(wù)團(tuán)隊(duì)。同樣，如果成功了，他們也會強(qiáng)烈地相信自己的組織方式是正確的。在多大程度上組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)將要完成的任務(wù)和組織運(yùn)行環(huán)境的性質(zhì)，創(chuàng)造了關(guān)于如何進(jìn)行組織的共同默認(rèn)的假設(shè)。隨便把一個組織標(biāo)識為指令和控制類型或扁平網(wǎng)絡(luò)類型就反映了這種類型學(xué)，但需要注意的是，這類標(biāo)簽描述的不是整個文化，而只是其中的一小部分。這部分內(nèi)容也可以揭示文化分析的復(fù)雜性，一個組織可以具有共同的使命和戰(zhàn)略內(nèi)容，但各單元(units)可能在努力完成任務(wù)的過程中采取不同的自我組織形式，這樣就在組織的整體文化中創(chuàng)造出亞文化。隨著組織的成長，組織自身分化成為以業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場和地域?yàn)榛A(chǔ)的單元，它們也圍繞著這些基礎(chǔ)分別發(fā)展了亞文化。亞文化可能是高度功能性的和有效率的，因?yàn)榻M織的各部門需要在不同類型的環(huán)境中取得成功。

例如在20世紀(jì)60年代，諾思羅普(Northrop),一個大型航空公司，對其平等主義的組織結(jié)構(gòu)十分自豪。在整個生產(chǎn)單元中，層級和規(guī)則都很少。在一個工作組(workshop)進(jìn)行文化分析的過程中，一群高級經(jīng)理想不通為什么諾斯羅普在洛杉磯的總部看起來違背了這一文化，變成了嚴(yán)格的多重層級。餐廳總共分三個等級，衣著行為的規(guī)范各種各樣，嚴(yán)格遵守工作時間，等等。最后他們意識到總部的組織文化之所以這樣發(fā)展，是因?yàn)樗闹饕蛻羰俏褰谴髽?，軍?duì)來的參觀者習(xí)慣于身份、衣著習(xí)慣、官階、特權(quán)等全部進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定。

然而在他們的工廠里，圍繞著技術(shù)核心，一系列完全不同的假設(shè)發(fā)展起來。它是復(fù)雜的，要求高度的團(tuán)隊(duì)工作，員工之間相互信任，在工作質(zhì)量方面有明確的規(guī)范，保證任務(wù)順利完成。沒有鐘點(diǎn)限制，時間根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)決定；遴選和晉升體制鼓勵雇傭親信，因?yàn)檫@樣便于在家庭氣氛中發(fā)展信任關(guān)系；身份地位由知識和技術(shù)水平而不是由正式頭銜來決定。當(dāng)這個團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到工廠的任務(wù)和總部不同時，就意識到他們單位適合發(fā)展鮮明的亞文化。回憶第1章中，寶潔公司如何重組它的制造部門，建立了一系列自治性的自我管理工廠以實(shí)現(xiàn)其成為高品質(zhì)、低成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在他們的市場、銷售和財(cái)務(wù)部門并沒有出現(xiàn)過類似結(jié)構(gòu)，這顯示出完成共同戰(zhàn)略可以有不同的方式共存。同樣，在數(shù)字設(shè)備公司非常平等主義的環(huán)境中，也存在著高度結(jié)構(gòu)化、集權(quán)和紀(jì)律性的業(yè)務(wù)組織，在業(yè)務(wù)環(huán)境下，只有這類組織才能高效地提供客戶需要的服務(wù)。每個成功的企業(yè)都會發(fā)展出一套工作結(jié)構(gòu)方式，確定生產(chǎn)和營銷流程，創(chuàng)造有效運(yùn)行需要的各種類型的信息、報(bào)酬和控制系統(tǒng)。既然這類系統(tǒng)會繼續(xù)起作用，它們就被認(rèn)為是理所當(dāng)然的做事方式。當(dāng)一個員工從一個公司轉(zhuǎn)移到另一個公司時，就會發(fā)現(xiàn)他很難在新的環(huán)境中學(xué)會如何工作。正是因?yàn)檫@個原因，一旦組織確立了強(qiáng)大的文化，它們就傾向于從內(nèi)部進(jìn)行員工的晉升。通常，訓(xùn)練一位外部人員學(xué)會“這里做事的方式”太困難了。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人以下問題： ? 你自己的組織怎樣發(fā)展其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式？ ? 組織是怎樣和為什么發(fā)展它所具有的這種類型結(jié)構(gòu)？正式結(jié)構(gòu)和完成工作的設(shè)計(jì)方案是否很大程度上反映了組織創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人的信仰？ ? 在多大程度上業(yè)務(wù)和地區(qū)部門應(yīng)用的手段是相同的（或不同的）？ ? 你的組織內(nèi)部是否存在強(qiáng)大的亞文化的跡象？它們基于什么基礎(chǔ)？

度量：糾偏和修正系統(tǒng)

表3－1顯示的第三個文化問題關(guān)注的是組織如何評價自身，糾出偏差并修正它們。組織發(fā)展了不同的解析環(huán)境的機(jī)制：不停地向銷售人員了解情況，以確定“外邊兒”發(fā)生著什么情況，開展正式的市場調(diào)查，或創(chuàng)造一些部門，它們的工作就是調(diào)查外部情況，并把這些信息引入組織，等等。首席執(zhí)行官、銷售人員、采購部門、研發(fā)單位和營銷部門都具有面向外部環(huán)境的窗口，但每個公司自身都發(fā)展了使用它們的不同形式，如果成功了，就相信自己的方式就是正確的。

對大多數(shù)商業(yè)組織來說，財(cái)務(wù)業(yè)績是重要的糾偏系統(tǒng)，但文化假設(shè)支配著收集哪些信息，以及如何解釋它們。例如有些公司幾乎把股票價格作為惟一的判斷運(yùn)行狀況的指標(biāo)。其他人則考察資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流或市場份額。在各種情況下，文化假設(shè)來自于運(yùn)行最良好的指標(biāo)。如果組織按業(yè)務(wù)類型劃分結(jié)構(gòu)，它也會圍繞財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展亞文化，而實(shí)際的沖突可能發(fā)生在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工程和營銷業(yè)務(wù)之間，究竟選擇哪個指標(biāo)來評價公司績效。怎樣定義一個明顯的偏差和錯誤，本身就從一個公司到另一個公司大有不同，并且深深嵌入文化假設(shè)之中。關(guān)于列維?施特勞斯(Levi Strauss)的一個故事說的是：只要利潤指數(shù)掉了0.5個百分點(diǎn)，他們就可以宣布處于危機(jī)狀態(tài)，進(jìn)行重大變革。這個故事的文化意義不是他們對這樣一個小小的偏差所做出的反應(yīng)，而在于員工接受了管理層關(guān)于那就是真正危機(jī)的定義。錯誤修正系統(tǒng)就像糾偏系統(tǒng)一樣，反映了公司的歷史和創(chuàng)始人的個性。哈羅德?基恩(Harold Geneen)成名于他在美國國際電話電信公司（ITT）測量績效的方式，以及他對完成目標(biāo)和沒有完成目標(biāo)的獎懲方式。毫無疑問，ITT的文化反映了他個人的管理風(fēng)格。許多組織發(fā)展了所謂的“問責(zé)文化”(blaming culture)。管理者傾向于被訓(xùn)練得只按照簡單的因果關(guān)系進(jìn)行思維，他們需要感受到處于控制之中，更廣泛的管理文化使個人責(zé)任成為神圣的禁忌。在這種思維方式下，如果事情搞砸了，直接的反應(yīng)是查出是誰的責(zé)任，誰要負(fù)責(zé)，是誰的錯。但不同的公司在查出問題后的反應(yīng)也大不一樣。在有些組織中，一旦某人受到懲罰馬上就解雇他。在另一些組織中，特別是那些伴隨著強(qiáng)烈的父愛主義(paternalistic)和終生雇傭的價值觀成長起來的組織，甚至不會告訴他或她應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任，而僅僅把他或她從快速晉升的職業(yè)階梯中拿下來，賦予其不太重要的任務(wù)，一直壓制其職業(yè)發(fā)展機(jī)會等等，用其他的方式來進(jìn)行懲罰。

第三種很顯著的方式是數(shù)字設(shè)備公司的“放進(jìn)懲罰箱中”。由于每個人都屬于這個家庭，沒有人會丟掉成員的身份(工作)，但你可能會丟掉你在一個項(xiàng)目中的任務(wù)，被迫靠你自己去尋求另一個任務(wù)。如果你在公司中找到另一項(xiàng)工作，并且干得不錯，你會作為成功再安置(rehabilitation)的典型而受到表揚(yáng)。支持這一體制的是關(guān)于人的一個重要假設(shè)：如果有人失敗了，那是因?yàn)槿寺毑黄ヅ?；人總是不錯的，但人職匹配卻未必。這一假設(shè)關(guān)于如何重視人才表達(dá)得很清楚，但同樣清楚的是每個人都有很大的責(zé)任管理好自己的職業(yè)，如果有不匹配就說出來。

許多組織使用的第四種修正系統(tǒng)是努力避免個人承擔(dān)責(zé)任，相反查找導(dǎo)致失誤的根源或系統(tǒng)性原因。美國軍隊(duì)的“行動后回顧”程序、項(xiàng)目事后分析和其他類型的回顧，試圖深入過程學(xué)到更多的知識，而不是去責(zé)備誰。然而要注意，如果文化是強(qiáng)烈的個人主義和競爭性的，這類系統(tǒng)性回顧就不會起作用，因?yàn)槿藗儾辉敢夤_自身和彼此的負(fù)面信息。如果組織發(fā)展了問責(zé)文化，員工就會盡可能迅速地和失敗的項(xiàng)目脫離干系，并且不愿意進(jìn)行事后分析，因?yàn)檫@可能會揭示出他們在某種程度上負(fù)有責(zé)任。只有經(jīng)過一定時間建立起充分的信任和團(tuán)隊(duì)氛圍，并且這種工作方式獲得成功，系統(tǒng)性的錯誤分析和修正才會起作用，并被人們接受。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織中的糾偏系統(tǒng)是什么樣的？你怎樣才能發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標(biāo)和任務(wù)？ ? 如果你發(fā)現(xiàn)一些很重要的目標(biāo)沒有達(dá)到，你會怎樣做？ ? 在組織各部分之間對于怎樣評價自身和怎樣對待評價結(jié)果有什么不同？你可以在這類重要的亞文化差異的變化中看到明顯的跡象嗎？

我在前面的內(nèi)容中努力向您展示了文化是強(qiáng)烈隱含在組織中的基本使命、戰(zhàn)略、手段、測量和修正系統(tǒng)中。文化不僅僅是關(guān)于人和怎樣管人的，也不僅是關(guān)于團(tuán)隊(duì)工作和報(bào)酬系統(tǒng)的。文化假設(shè)是經(jīng)歷時間而發(fā)展起來的關(guān)于組織核心構(gòu)造及其基本使命和戰(zhàn)略的看法。如果你沒有考慮文化的這些部分而試圖改變文化的其他部分，你會發(fā)現(xiàn)，其他部分不會按照你的希望做出反應(yīng)。

文化的內(nèi)涵，第二部分：整合人的組織 流行的文化觀點(diǎn)集中在組織中的人的關(guān)系、激勵和報(bào)酬系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)工作的程度、上下級關(guān)系、溝通以及所有其他使工作場合或多或少地富有生產(chǎn)性和令人舒服的過程。當(dāng)然，圍繞這些領(lǐng)域成長的文化假設(shè)是關(guān)鍵性的。但是它們與我們在表3-1第一部分列出的外部導(dǎo)向的假設(shè)是互動的，因而不能像許多文化審查所暗示的那樣孤立起來對待。

共同語言和概念

文化最顯著的表現(xiàn)是共同語言和共同思維方式。這一點(diǎn)我們在國家層面上看的最清楚，當(dāng)我們旅行時，如果不懂當(dāng)?shù)厝说恼Z言和思維方式，就會發(fā)現(xiàn)在那些國家里很難相處。許多年前我去了趟法國南部，在當(dāng)?shù)匾粋€小小的郵局排隊(duì)買些郵票時，就在輪到我的時候，有個人進(jìn)了郵局，并開始和服務(wù)員說話，打斷了我猶猶豫豫的法語請求。令我驚訝的是，服務(wù)員把注意力轉(zhuǎn)向那個人，花了好幾分鐘處理他的問題之后才回到我的事情上。后來我把這個故事講給法國朋友聽，他們笑著說：“知道嗎，埃德？情況比你想象的還糟呢。服務(wù)員遵守的原則是，她認(rèn)為誰的事情更要緊，就先處理誰的。你允許那個加塞的吸引她的注意力，你就向整個郵局表示了你的自尊心很差?！憋@然，我應(yīng)該做的是大聲、堅(jiān)定地重新拉回服務(wù)員的注意力，而不是氣哼哼地站在一旁。

組織中類似的事件也會發(fā)生：新員工總是試圖弄清楚如何著裝，怎樣和老板說話，怎樣在團(tuán)體會議中表現(xiàn)，如何破譯其他員工拋過來的行話和縮略語，怎樣保持自信，加班要到多晚等等。一個人在新組織中活躍起來要花費(fèi)時間，這是因?yàn)?，如此之多的?guī)范以及工作和思維方式都是獨(dú)特的，不得不進(jìn)行試錯學(xué)習(xí)。例如，在數(shù)字設(shè)備公司中，“真正的工作”定義為同別人辯清事實(shí)，讓人接受，而在汽巴嘉基真正的工作意味著獨(dú)自把事情考慮明白。在數(shù)字設(shè)備公司的歷史上的某一時刻，管理層認(rèn)定他們需要加速文化學(xué)習(xí)的過程，所以他們?yōu)樾聠T工開設(shè)了一系列所謂“新人訓(xùn)練營(boot camp)”，新老員工離開崗位和一位主持人(facilitator)一起度過幾天。訓(xùn)練營為老員工提供了討論數(shù)字設(shè)備公司文化的機(jī)會，也使新進(jìn)員工有機(jī)會詢問任何在新的工作環(huán)境中使他們感到迷惑的事情。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織使用一些你認(rèn)為理所當(dāng)然，但外人感到古怪和不可理喻的特殊行話和縮略語嗎？舉一些例子。? 朋友們注意到你身上有哪些與你的組織成員身份聯(lián)系在一起的語言和思維方式？ ? 如果你在不只一個組織工作過，它們當(dāng)中人們的談話和思維有什么不同？

組織邊界：誰進(jìn)誰出

每個組織都發(fā)展了不同程度地標(biāo)識成員身份的方式，從制服和徽章到更加微妙的標(biāo)識，例如誰占據(jù)什么樣的停車位、股票認(rèn)購權(quán)和其他特權(quán)。隨著新晉員工學(xué)會了組織語言和思維方式，他們發(fā)現(xiàn)自己更多地融入了組織事件中。一個重要的接納階段是人們對新來的人足夠信任，告訴他一些“秘密”：關(guān)于到底發(fā)生著什么事，誰進(jìn)誰出，公司究竟在干什么，高級經(jīng)理私人生活的細(xì)節(jié)等等信息。擁有了這種身份也就有了更加忠誠的義務(wù)：不要把這些秘密泄露給外人，努力工作，更多地投入組織中。關(guān)于組織成員身份及其義務(wù)的共同默認(rèn)的假設(shè)構(gòu)成了我們認(rèn)為是組織文化的鮮明部分。但還要謹(jǐn)記：它只是文化的一部分。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他的人： ? 你在組織中表示成員身份的徽章是什么？ ? 你們使用特定的標(biāo)識或特權(quán)來顯示成員的身份等級嗎？ ? 你考慮過誰是內(nèi)部人，誰是外部人嗎，并且就同這些人的關(guān)系來說，這意味著什么？ ? 你能回憶起你進(jìn)入現(xiàn)在的組織時的樣子嗎？ ? 你引進(jìn)過什么人到你的組織來嗎？你是怎樣處理這個過程的？

如何定義人際關(guān)系

組織關(guān)于權(quán)力關(guān)系和成員之間認(rèn)為恰當(dāng)?shù)挠H密程度的假設(shè)有所不同。一些組織是極端平等主義的，使老板和下屬之間的心理距離達(dá)到最小化。等級結(jié)構(gòu)可能存在，但鼓勵員工叫老板的姓氏，在看起來合適的時候跨越層級，即使意味著不服從命令也要做正確的事情(就像數(shù)字設(shè)備公司的情況)。在其他組織中，等級結(jié)構(gòu)是要求正式遵守的，層級間的關(guān)系是非常正式的，跨越層級和挑戰(zhàn)老板是不可想象的(就像汽巴嘉基公司的情況)。數(shù)字設(shè)備公司和汽巴嘉基都把自己當(dāng)作一個大家庭，但對于前者來說，這個家庭是由一群總是挑戰(zhàn)他們父母的反叛少年組成的，而后者的家庭是一群總是按照威嚴(yán)的父母的吩咐去做事的“好”孩子。與權(quán)威關(guān)系緊密相連的是關(guān)于組織中關(guān)系應(yīng)該多么公開化和個人化的假設(shè)。有些組織中，期望員工對所有事情都公開——即使是他們對老板和彼此之間的態(tài)度。這類組織是例外。更普遍的情況是有規(guī)范明確地劃定工作中的界限：哪些可以談，哪些不可以談，哪些可以對老板談，哪些可以對下屬談。有此組織的假設(shè)是一旦進(jìn)入工作場合，就把個人和家庭生活留在門外。我知道一個例子。一位員工的妻子自殺了，但他繼續(xù)工作，就像什么都沒有發(fā)生過。組織中的其他人一直六個月都沒有發(fā)現(xiàn)他的悲傷。

在數(shù)字設(shè)備公司中，人們彼此相處十分融洽，尤其是因?yàn)闉槠趦商?、離崗的“森林會議”形式，可以使工作團(tuán)隊(duì)整天呆在一起。在汽巴嘉基公司，一些特定的家庭聚會進(jìn)餐，而在年度集會上，也會特意安排一個下午或晚上的時間，讓大家放松身心，整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一些新穎的活動，把所有人帶到?jīng)]有競爭的相同層級上，然后是非正式餐會。在硅谷，許多公司利用社交性活動如聚會、滑雪旅行、去舊金山度周末，以及類似活動作為對員工的回報(bào)。在有些情況下，只邀請員工團(tuán)隊(duì)，而有些情況下也允許帶家屬。

關(guān)鍵還是每個組織都會發(fā)展出關(guān)于在多大程度上期望員工彼此親近的假設(shè)。有人告訴我，蘋果公司的人在項(xiàng)目組中關(guān)系緊密，一旦項(xiàng)目完成了，友誼也結(jié)束了。而在惠普，一旦友誼形成，即使有人離開了公司，它也會延續(xù)下去。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 老板正在講話時打斷他或她是否合適？ ? 如果你不贊成老板的意見，你覺得受到鼓勵還是不鼓勵你去面對面地表達(dá)你的異議呢? ? 別人在場時提出不同意見是否合適？或者你必須把老板叫到一邊，私下里表達(dá)不同看法呢？ ? 你的老板和你交流你的業(yè)績表現(xiàn)嗎？還是不得不去猜測自己干得怎么樣？ ? 如果你的老板請求你評價他或她，你根據(jù)自己的想法和感受照直說，感覺合適嗎？ ? 如果把你看成老板，你的下屬會怎樣回答上面那些問題？ ? 你可以把家庭和個人問題帶進(jìn)工作中嗎？還是公司希望你把它們與工作分開，保留隱私呢？你和同事或老板分享你在家中碰到的問題嗎？ ? 如果你和你的伙伴處于兩難狀態(tài)，你需要回家，比如說，照顧孩子，你感覺方便解釋這種情況嗎？還是你感覺自己必須編造一個的鐵定的藉口回家呢(或許請病假或事假)？ ? 當(dāng)你和同事或老板參加非正式活動，你們談?wù)撌裁词虑?？你同組織中其他人的社交感覺舒適嗎？有多少人是你當(dāng)作穩(wěn)定的朋友看待的？

還要牢記的是：這里沒有正確答案。文化有所不同，任何既定的文化在一種環(huán)境下起作用，而在其他環(huán)境中則會完全失調(diào)。

報(bào)酬和地位如何分配

每個組織都發(fā)展了一套報(bào)酬和地位系統(tǒng)，最顯著的形式是提高報(bào)酬，沿著階梯晉升。但是在與這些或其他類型的報(bào)酬相關(guān)聯(lián)的涵義上組織文化有所差異。在有些組織中，對某些員工來說，晉升和金錢報(bào)酬如薪水、津貼、股票期權(quán)以及利潤分享是首要的報(bào)酬形式，也是地位的源泉。而在其他組織中，官銜或者向你匯報(bào)的下級的數(shù)目更為重要。另外，在其他組織中，對某些員工(例如從事研發(fā)任務(wù)的工程師和科學(xué)家)來說，他們的項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目預(yù)算、基于工作時間的自主程度、他們在組織中的顯著程度、高級經(jīng)理就戰(zhàn)略問題向他們咨詢的程度、他們在組織外的專業(yè)地位等等，可能是比工資和利益更有意義的報(bào)酬和地位的象征。組織的新晉者最艱巨的任務(wù)就是解析報(bào)酬和地位系統(tǒng)。哪種行為是人們期待的，怎樣知道做對了還是做錯了？哪種行為得到回報(bào)，哪種受到懲罰？怎樣知道自己獲得報(bào)酬或懲罰？員工和管理者最普遍的一種抱怨就是：“我不知道我怎樣做的，我沒有得到任何有用的反饋”?？冃гu估系統(tǒng)據(jù)認(rèn)為可以提供反饋，但大多數(shù)管理者抱怨說，他們發(fā)現(xiàn)很不方便和員工公開討論他們的績效。為了解決這個問題，一些組織實(shí)驗(yàn)了復(fù)雜的反饋系統(tǒng)，例如“360度反饋”，其中一個特定員工的數(shù)據(jù)從他的上司、同事和下屬那里收集，綜合分析，再反饋給他。但是令人驚奇的是，即使在這種情況下，員工還常常感到他“讀不懂”那些信號，到底獲得獎賞了，還是受到懲罰了，抑或什么也不是。當(dāng)然了，在多大程度上這類系統(tǒng)是公開的，決定于前面我們討論過的關(guān)于人際關(guān)系本質(zhì)的假設(shè)。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 在你的工作環(huán)境下，你認(rèn)為哪些是獎賞或懲罰？ ? 為了弄清工作干得怎么樣，你會關(guān)注哪些信號？ ? 當(dāng)其他人拿到了看得見的報(bào)酬，你是否清楚他們所做的值不值這些？當(dāng)其他人遭到懲罰，你怎么知道他們接受懲罰了并且清楚他們的所作所為應(yīng)該得到懲罰？ ? 你能夠分清組織中人們的地位高低嗎？你清楚地位依靠的是什么嗎？

一旦你像這樣問了一些問題，你會認(rèn)為你現(xiàn)在已經(jīng)開始解讀文化了。不幸的是，這還只是表面的層次。在組織管理他們的外部生存和內(nèi)部整合問題的背后，仍然是需要破譯的深層次假設(shè)，只有這樣才能全面地理解文化。

文化的內(nèi)涵，第三部分：關(guān)于現(xiàn)實(shí)、時間、空間、真理、人性和人際關(guān)系的深層次假設(shè) 組織文化最終包含在組織運(yùn)行的民族文化內(nèi)，因而民族文化的深層次假設(shè)也會通過創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人以及成員的假設(shè)和理念反映在組織中。例如，肯?奧爾森是一位美國的電氣工程師，他深深相信競爭性個人主義的美國價值觀，具有強(qiáng)烈的道德倫理感，并且深信人是可以也應(yīng)該信任的。這此信念反映在數(shù)字設(shè)備公司發(fā)展起來的所有激勵、報(bào)酬和控制系統(tǒng)里。他還相信個人責(zé)任感，如果看到管理者沒有承擔(dān)責(zé)任，或者推諉給別人，即使那些人是他們的上級，他也會生氣。數(shù)字設(shè)備公司的成長過程廣泛地折射出美國文化的許多方面。

類似的，汽巴嘉基公司成長在瑞士－德國背景下，反應(yīng)了瑞士許多深層次的價值觀和假設(shè)：尊重權(quán)威、強(qiáng)烈的責(zé)任感、服從那些懂得多的人、忠于國家和公司和個人自主性強(qiáng)(但也混合著對合作和團(tuán)隊(duì)工作的深深信任)。我曾一度幫助汽巴嘉基的管理者設(shè)計(jì)一個工作組，籌劃著進(jìn)行“美國宇航局的月球生存”實(shí)驗(yàn)，意在顯示一個團(tuán)隊(duì)比哪怕是最有知識的個人要理性得多。我的瑞士同行很奇怪我為何要費(fèi)力氣提醒這一點(diǎn)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)瑞士人認(rèn)為這個結(jié)論是理所當(dāng)然的。在他們看來，只有美國人該學(xué)學(xué)這一課：三個臭皮匠，頂上諸葛亮。

為了檢查這類民族文化差異(對組織)的意義，你需要求助于人類學(xué)家進(jìn)行文化比較時所發(fā)展出的一系列更為抽象的維度(Kluckhohn and Strodtbeck, 1961)。這些高階(higher-order)維度也反映于你在組織中觀察到的表象之中，但它們有時不會反映在表達(dá)的價值中。例如，一個表達(dá)了團(tuán)隊(duì)工作的公司不一定按照團(tuán)隊(duì)更好的深層次理念來運(yùn)行。事實(shí)上，富有諷刺意味的是，你會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)表達(dá)的價值觀反映的是組織中特別沒有效率的領(lǐng)域，因?yàn)樗前凑障喾吹奈幕僭O(shè)來運(yùn)行的。

為了達(dá)到這一層次的基礎(chǔ)假設(shè)，你必須發(fā)現(xiàn)那些表象和價值觀沒有契合的地方，詢問一下深層次的問題，比如什么推動或決定了觀察到的表象和日常行為。例如，在表達(dá)了團(tuán)隊(duì)觀念的組織中，如果所有的激勵、報(bào)酬和控制系統(tǒng)都是基于個人責(zé)任，那么你可以放心地辨別出現(xiàn)行的深層次假設(shè)是：個人，而非團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的。在表達(dá)了員工授權(quán)的組織中，你有時會發(fā)現(xiàn)，管理層認(rèn)為他們有權(quán)也有義務(wù)掌握、擁有影響公司的財(cái)務(wù)信息和決策，并把員工看作可替代的資源。這些深層次的假設(shè)通常是難于破譯的，然而它們是文化在操作層面真正起作用的推動力。

關(guān)于人與自然的關(guān)系的假設(shè)

各種文化關(guān)于人對自然環(huán)境是否具有支配性的、共生的或者被動的關(guān)系有不同的認(rèn)識。因而激進(jìn)的西方社會認(rèn)為人能夠主宰自然，一切皆有可能。美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)(Marine Corps)的口號就是“敢做敢為”，體現(xiàn)了這種導(dǎo)向，反映在更進(jìn)一步口號中就是：“不可能的事情也只是多花點(diǎn)時間”。相比之下，許多亞洲社會認(rèn)為人類應(yīng)該融入自然，甚至自身應(yīng)該順應(yīng)自然。自然環(huán)境被認(rèn)為是不朽的，最佳的為“人”之道就是融入自然。

在組織的競技場上，這些假設(shè)相應(yīng)地出現(xiàn)在一些觀念中，有些組織認(rèn)為應(yīng)該采取支配性的市場地位，并且“規(guī)范”市場，而另一些組織尋求一個空缺(niche)市場，盡可能地去適應(yīng)它。由于全球商業(yè)哲學(xué)很大程度上是西方社會的反映，因此以下假設(shè)已經(jīng)發(fā)展為共識了：占領(lǐng)支配地位就是領(lǐng)先者。有些研究證據(jù)支持了這一假設(shè)，但這并沒有改變事實(shí)上在有些社會里所謂正確的途徑就是找到一個空缺市場并融入它。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織如何根據(jù)行業(yè)中的其他組織來定位自己，它對未來的抱負(fù)如何？ ? 組織把自己視作支配性的，只是填補(bǔ)空缺的，還是被動地接受任何環(huán)境使然的東西？

關(guān)于人性的假設(shè)

文化關(guān)于在多大程度上認(rèn)為人性本質(zhì)上是善的還是惡的，以及在多大程度上是穩(wěn)定的還是可以改變的有所不同。道格拉斯?麥格里戈（Douglas McGregor）在其經(jīng)典著作《企業(yè)中人的方面》(1960)中指出，美國管理者在人性維度上差異很大。有些人認(rèn)為人基本上是懶惰的，只有給他們激勵和控制才肯工作——他叫做X理論。另一些管理者認(rèn)為人基本上有工作的動機(jī)，只需要給他們合適的資源和機(jī)遇——他叫做Y理論。麥格里戈還認(rèn)為深層次假設(shè)基本上決定了一個特定的管理者所使用的管理策略。如果他們不信任員工，就會使用上下班計(jì)時鐘，經(jīng)常監(jiān)控他們，并以其他方式傳達(dá)不信任感。最終的結(jié)果是員工做出更消極的反應(yīng)。當(dāng)然了，一旦這種情況發(fā)生，管理者就會認(rèn)為他們最初的假設(shè)被證實(shí)了。我們今天所說的大多數(shù)命令和控制系統(tǒng)在根源上就具有對員工不夠信任的假設(shè)。

另一方面，那些相信員工會把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起的管理者會進(jìn)行更多的授權(quán)，更多地充當(dāng)老師和教練的角色，幫助員工發(fā)展激勵和控制，使他們能夠自我監(jiān)督。麥格里戈觀察到，Y理論的管理者更有效率。但是我們還得小心，注意到不同文化假設(shè)可能適合不同類型的任務(wù)和環(huán)境。

文化更進(jìn)一步的重要差異在于多大程度上認(rèn)為人性是穩(wěn)定的或是適應(yīng)性的。大多數(shù)西方文化特別是美國文化贊成人們可以成為任何自己想要的樣子，機(jī)場書攤上數(shù)以千計(jì)的《怎樣提高你的??》類型的圖書就說明了這一點(diǎn)。在其他文化中，人們相信人性是穩(wěn)定的，人們必須盡可能適應(yīng)自己的樣子。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織中，激勵、報(bào)酬和控制系統(tǒng)背后的假設(shè)和“信息”是什么？這些體制傳達(dá)了對員工的信任，還是不信任？ ? 如果你用10級量表(1代表完全屬于X理論，10代表完全屬于Y理論)評價你的組織，它的得分是多少？組織內(nèi)部的各個單位反映了不同的假設(shè)嗎？ ? 你相信員工和管理者是有發(fā)展前景的嗎，或者你基本上是因?yàn)閮?yōu)秀的品質(zhì)才選擇他們呢？哪些品質(zhì)是可以發(fā)展的，哪些不是？

關(guān)于人際關(guān)系的假設(shè)

一個社會基本上是圍繞團(tuán)隊(duì)和集體來組織的，還是圍繞個人來組織的？如果個人利益和集體(國家)利益發(fā)生了抵觸，人們會希望哪一方做出犧牲？集體主義或社群主義社會，如日本和中國，很顯然希望個人做出犧牲。在像美國這種個人主義的社會里，集體必須讓步，因?yàn)閭€人權(quán)利被認(rèn)為是社會的終極基礎(chǔ)。因而在美國，甚至公民起訴政府這種事情都是可能的，這種觀念在強(qiáng)烈的社群主義社會的思想里是根本不會存在的。

組織在多大程度上強(qiáng)調(diào)公司忠誠度和義務(wù)或者對應(yīng)的個人自由和自主權(quán)，反映了上面的維度。在強(qiáng)烈的父愛主義公司里，如汽巴嘉基，可以期望公司會關(guān)懷你，反過來你要忠誠于公司，必要時做出犧牲。另一方面，在蘋果公司和許多其他硅谷的公司里，這個假設(shè)則演變?yōu)楣静惶峁┕蛡虮Ｕ希膊黄谕麊T工的忠誠?；萜展緞t突出地顯示了相反的假設(shè)，從一開始就表達(dá)和實(shí)踐著更為集體主義和父愛主義的哲學(xué)，最明顯的標(biāo)志性事件是20世紀(jì)70年代，每個人都削減了工資，而沒有解雇員工。與此同時，在許多工作領(lǐng)域，個人主義的假設(shè)支配了報(bào)酬、激勵和控制系統(tǒng)，它們?nèi)炕趥€人績效。

如果全面考察美國組織，個人主義最明顯的體現(xiàn)是個人責(zé)任的禁區(qū)(sacred cow)。不管理論上多么鼓吹團(tuán)隊(duì)工作，若非責(zé)任分配到整個團(tuán)隊(duì)，若非集體報(bào)酬和支付系統(tǒng)建立起來，它也不會在現(xiàn)實(shí)中存在。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織反映了多么深刻的個人主義或相對的集體主義假設(shè)？ ? 激勵、報(bào)酬和控制系統(tǒng)是怎樣組織的？如果表達(dá)了團(tuán)隊(duì)工作，它在實(shí)踐中如何表現(xiàn) 出來？

關(guān)于現(xiàn)實(shí)和真理的本質(zhì)的假設(shè)

在每一種文化中，人們都帶著對什么時候把有些事情看作現(xiàn)實(shí)的和真實(shí)的信念和假設(shè)成長。在現(xiàn)代西方社會，人們對真理的信仰始于父母、教師和其他權(quán)威人物的說法，漸漸地，人們學(xué)會相信自我經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)依據(jù)。事實(shí)上，最后科學(xué)本身又成為另一種禁區(qū)（sacred cow），就像廣告行業(yè)所反映的對統(tǒng)計(jì)學(xué)、科學(xué)實(shí)驗(yàn)和推薦證明著迷一樣(“醫(yī)生建議??”)。在哲學(xué)上，我們認(rèn)為這一系列假設(shè)最終是實(shí)用主義的。我們相信有用的東西。

但不是所有的文化在這個意義上都是實(shí)用主義的。在許多文化中，傳統(tǒng)、道德準(zhǔn)則、宗教戒律和其他終極權(quán)威源泉，更清晰地規(guī)范了哪些應(yīng)被視為現(xiàn)實(shí)的和真實(shí)的。我們都知道，即使在西方社會也有許多場合，人們把宗教和道德的權(quán)威看作比實(shí)用主義經(jīng)驗(yàn)更真實(shí)的。數(shù)字設(shè)備公司反映了終極的實(shí)用主義假設(shè)：所有事情都要辯個水落石出，只有在爭論中脫穎而出的思想才是足夠真實(shí)的，經(jīng)得住檢驗(yàn)的。檢驗(yàn)也還是實(shí)用主義的，其象征是數(shù)字設(shè)備公司愿意把并行的競爭性項(xiàng)目最終交給市場來檢驗(yàn)。另一方面，汽巴嘉基公司則理所當(dāng)然地認(rèn)為，公司的成長基于化學(xué)和研究，在這個領(lǐng)域內(nèi)具有教育和經(jīng)驗(yàn)的人才有資格確定什么是真實(shí)的。而在數(shù)字設(shè)備公司里，每一個想法都要經(jīng)過斗爭——即使它是創(chuàng)始人奧爾森或技術(shù)領(lǐng)袖戈登?貝爾(Gordon Bell)的創(chuàng)意——在汽巴嘉基公司，身份高的資深研究員，又有博士學(xué)位，如果提出一個想法，很可能就被接受了。

道德或宗教原則在有些組織中會支配商業(yè)決策，例如，根據(jù)原則，公司什么時候不能負(fù)債，什么時候人事政策由宗教或道德原則支配。因而在一個組織中撒謊作為一個不可避免的策略結(jié)果可以接受，而同樣的行為在另一個組織中根據(jù)道德原因就會受到嚴(yán)重懲戒。在高度道德主義的社會里，現(xiàn)實(shí)經(jīng)常由共同的道德規(guī)范界定，而在高度實(shí)用主義的社會里，人們歸結(jié)為一些同等的法律準(zhǔn)繩。換句話說，越是實(shí)用主義的社會，沖突解決機(jī)制中的真實(shí)性(到底發(fā)生了什么)最后會終結(jié)為基于共同法律和歷史的法庭。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 回想一下你的組織在最近幾年內(nèi)的一兩個關(guān)鍵性決策，它們最終基于什么？怎樣規(guī)范那些信息？哪些被視為事實(shí)或觀點(diǎn)？哪些事實(shí)在決策中是決定性的？決策最終會依靠什么？是事實(shí)呢，還是觀點(diǎn)？如果是觀點(diǎn)，誰的觀點(diǎn)起了作用，觀點(diǎn)的可靠性來自哪里？ ? 如果你必須評價你的組織的決策模式(1是完全道德主義的，10是完全實(shí)用主義的)，你會給組織多少分呢？

關(guān)于時間和空間的假設(shè)

關(guān)于時間和空間的文化假設(shè)是最難于破譯的，然而在決定我們對特定環(huán)境感覺到的舒適程度時，這是最具有決定性的。如果我們先考察關(guān)于時間的假設(shè)，在多大程度上把時間看成線性的資源、逝去的難追的問題上，文化差異很大(Hall，1959，1966)。時間是金錢，惜時當(dāng)如金。在特定的時間單位之內(nèi)，只能做一件事情，因此我們發(fā)明了日歷和日志薄。在其他文化中，時間更多的是循環(huán)的，同時做幾件事情被認(rèn)為是很棒的，正如一位資深人士“當(dāng)班”(holds court)，就能一塊處理幾位下屬的要求。

按時或遲到所附著的意義在組織也有不同。拉丁美洲人認(rèn)為遲到是時髦的、合適的，而在北歐國家則認(rèn)為是對別人的羞辱。不同背景下，工作中的早到、晚退也會有不同的象征意義，它可能被視為高度責(zé)任心或者不能做到有效率的表現(xiàn)。在有些職業(yè)中，日程表和時間計(jì)劃是開啟機(jī)遇之窗或達(dá)到協(xié)調(diào)合作的關(guān)鍵。但在另一些職業(yè)中，例如生物或化學(xué)，時間更多地由事物的持續(xù)性來測量。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織中有什么樣的時間規(guī)范？ ? 遲到或提前到，或早到、晚退意味著什么？ ? 會議按時開始嗎？按時結(jié)束嗎？ ? 當(dāng)你和某人約會時，你認(rèn)為多長時間是正常的？ ? 你認(rèn)為同時做兩件或更多的事情不堪其擾嗎？ ? 你的組織對未完成的目標(biāo)或日程有什么反應(yīng)？

像時間一樣，空間也有重要的象征意義。開放的辦公布局意味著人們應(yīng)當(dāng)能夠自如地彼此交流，而私人辦公室、緊閉的房門則象征著需要獨(dú)立思考。在有些文化中，私人空間意味著字面上的意義：關(guān)在門后，脫離人們的視線。在另一些文化中，則認(rèn)為私下里就是脫離了聽覺的范圍，即使可以看見也沒關(guān)系。人們站立時，彼此離開的常規(guī)距離象征著關(guān)系的緊密程度：越近意味著越親密。如果有的人，我們覺得不夠親密，但站得太近了，我們會發(fā)現(xiàn)自己很不自在，并且要退開。如果有人允許我們靠得更近些，我們會理解為愿意更親近些(正像字面意義上，在非常近的范圍內(nèi)可以咬耳朵，傳秘密似的)。

我們放置辦公桌的地點(diǎn)象征著身份和等級，通常身份越高，其辦公室在大廈中的位置越高，越是要在四周環(huán)繞著物理障礙以保證私密性。位置、辦公室大小以及辦公家具在許多組織中也直接與等級聯(lián)系在一起。我們開玩笑說，墻到墻鋪滿地毯或憑窗可以俯視美麗的風(fēng)景都是身份的象征，但這些玩笑反映了關(guān)于環(huán)境中的物體的含義的嚴(yán)肅假設(shè)。

實(shí)踐意義

問一下你自己和其他人： ? 你的組織中的物理布局反映了什么樣的工作風(fēng)格和地位象征？ ? 人們怎樣通過物理和空間行為表現(xiàn)自己的身份？ ? 你怎樣安排四周的空間，你想通過這樣做來表達(dá)些什么？ ? 怎樣根據(jù)物理布局來確定私密性？

本章要點(diǎn)：明天會有什么不同？

讀到這里，我們要學(xué)的主要課程是文化的深刻性、廣博性和復(fù)雜性。它覆蓋了現(xiàn)實(shí)和人的活動的所有方面。它影響了你的思維和感覺，以及你的行為，為你的日常生活提供了意義和可預(yù)見性。所以不要對它輕描淡寫，也不要輕易想改變它。你本人可能不會喜歡你想要的變動所產(chǎn)生的結(jié)果。但是如果事情沒有如愿，如果你的組織沒有達(dá)到目標(biāo)，或者你認(rèn)為可以做得更好，那么你確實(shí)需要觸及到推動著你的深層次的文化假設(shè)。

現(xiàn)在開始，更多的分析和反思文化。但請克制住馬上就要行動的沖動。如果你一度想要努力在你的組織工作中作一些改變，你需要弄清現(xiàn)存的文化怎樣幫助或妨礙了你。你如果發(fā)現(xiàn)了一些文化假設(shè)功能失調(diào)了，盤算一下怎樣去改變它們。然后，下一步就是要超越本章中我要求你反思的那類問題，考慮怎樣有系統(tǒng)地觸及這些假設(shè)。我們該怎樣評價文化？什么是文化“審計(jì)”？人們可以憑借設(shè)計(jì)精妙的調(diào)查問卷確定文化嗎？這是第4章的主要問題。

第4章

怎樣評價你的企業(yè)文化

? 是否應(yīng)當(dāng)使用調(diào)查 ? 為什么文化調(diào)查不會也不可能測量文化 ? 怎樣了解你們的文化 ? 破譯公司文化：四小時的練習(xí)? 是否需要外部咨詢師進(jìn)行評價 ? 四個案例和分析 ? 本章要點(diǎn)

當(dāng)一個組織需要理清自身怎樣運(yùn)營的問題，或者面臨合并、收購、合資或合作伙伴關(guān)系的時候，作為戰(zhàn)略性自我評價的一部分，文化評價就提到日程上來了。通過第3章提出的那些問題，您已經(jīng)開始了這類自我評價。但是解讀自身文化的能力還是十分有限的。那么您還需要哪些技術(shù)呢？

是否應(yīng)當(dāng)使用調(diào)查

大多數(shù)管理者都是測量導(dǎo)向的，這也是管理文化的一部分。您可能迫不急待地想知道，是否有一些調(diào)查手段可以讓您測量組織文化，把一堆數(shù)字放到前一章所討論的所有文化維度上。確乎有一些調(diào)查工具和問卷宣稱可以測量企業(yè)文化，但是在我所提出的文化模型的意義上講，它們僅僅揭示了一些表象，一些表達(dá)的價值觀，也許會有一兩項(xiàng)基本假設(shè)，但是它們不會觸及在您的組織中至關(guān)重要的共同默認(rèn)的假設(shè)。為什么會這樣？為什么沒有人發(fā)展一套可靠的、有效的文化調(diào)查出來？

為什么文化調(diào)查不會也不可能測量文化

企業(yè)文化調(diào)查問卷不會——并且事實(shí)上也不可能揭示出文化假設(shè)，這里有幾個原因。

你不知道該問什么

首先，你不知道該問什么，或者該設(shè)計(jì)哪些問題。謹(jǐn)記文化覆蓋了組織在其整個歷史上習(xí)得的所有方方面面。要想設(shè)計(jì)一種把第3章討論的所有外在的和內(nèi)在的維度(見表3-1)都照顧到的調(diào)查問卷，您不得不杜撰幾百個問題，但仍然弄不清哪些是組織中重要的維度。有些文化分析學(xué)家宣稱他們分離出有限系列的相關(guān)維度，并且能夠設(shè)計(jì)調(diào)查來處理那些維度。然而所有經(jīng)驗(yàn)都告訴我，任何組織都有一個獨(dú)特的關(guān)于文化假定的側(cè)面不可避免地被任何一種問卷所漏掉(Hofstede,1980,1991；Cameron and Quinn,1999；Goffee and Jones,1998)。調(diào)查幾乎千篇一律地處理與工作關(guān)系模式相關(guān)的表達(dá)價值：員工是否感受到了參與？溝通是否足夠開放？員工是否感覺理解了公司戰(zhàn)略？諸如此類的，這些可能是公司氣氛的重要維度，因而應(yīng)該對它們進(jìn)行測量。危險(xiǎn)之處在于，它們與文化混淆了。如果文化的重要元素恰恰相反，是關(guān)于戰(zhàn)略、顧客和市場、資金使用以及其他與工作現(xiàn)場的人際關(guān)系沒什么關(guān)系的默契假定，而它們完全被調(diào)查忽視了，那又該如何呢？例如，如果一個公司一直是無債經(jīng)營，而且一直很成功，它現(xiàn)在就會認(rèn)為保持低負(fù)債和高度的現(xiàn)金平衡是正確的財(cái)務(wù)管理途徑。這一關(guān)于財(cái)務(wù)管理的假定就成為其文化的關(guān)鍵部分，因而規(guī)定了各種類型的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策。但是沒有辦法能夠預(yù)先知道是否應(yīng)該把財(cái)務(wù)類型的問題設(shè)計(jì)到文化調(diào)查中去。

詢問共享歷程是無效的

其次，向個人詢問關(guān)于共享的現(xiàn)象是沒意義的，也可能是無效的。任何一個人來評價一些共同默認(rèn)的假設(shè)都是不容易的，所以使用調(diào)查問卷的想法首先就是基于錯誤的邏輯。但是，既然文化是一種集體現(xiàn)象，詢問一些關(guān)于組織的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的廣泛問題，看一看集體成員在哪里存在一些明顯的共識，誘使他們談出一些集體內(nèi)部的信息，相對來說要容易的多。在集體中，人們不僅了解到大家所關(guān)心的領(lǐng)域，而且還有對這些領(lǐng)域關(guān)切的深度，因而也就了解到整個文化畫面中各個不同的共同假設(shè)的核心。此外，人們沒有辦法知道一個人怎樣根據(jù)自己對問題的理解來回答問卷，也無法知道通常匿名和保密的許諾所引發(fā)的態(tài)度。具有諷刺意味的是，給員工一項(xiàng)必須由各種各樣的程序包圍的匿名調(diào)查，這就保證了針對組織文化的深層假設(shè)，任何符合資格的員工都不會比回答的統(tǒng)計(jì)分析說出更多的東西。想一想吧，需要讓這些東西匿名，這意味著什么，如果一個員工給出了負(fù)面的信息，或泄露了圍繞著整個項(xiàng)目的秘密，就會受到懲罰的威脅。相形之下，把核心團(tuán)隊(duì)組織到一起公開討論組織中運(yùn)行的價值觀和共同假設(shè)，以這種方式進(jìn)行的文化研究給出的是一種完全不同的信號。

員工的抱怨可能是無法改變的

第三，員工抱怨的那些事情可能是無法改變的，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)內(nèi)嵌入文化中。調(diào)查在界定表達(dá)的價值是否得到滿足方面有些用處，并且在大多數(shù)情況下，調(diào)查數(shù)據(jù)可以顯示出那些沒有得到滿足的領(lǐng)域。但是為了進(jìn)行員工渴望的改革，必須進(jìn)行一次“真正的”文化研究，弄清楚為什么那些價值沒有得到實(shí)現(xiàn)，如果要實(shí)現(xiàn)的話，需要改變什么？ 例如，正像前面指出的，表達(dá)團(tuán)隊(duì)價值的公司是很普遍的；調(diào)查常常揭示出員工希望有更多的團(tuán)隊(duì)，得到更多的信任，等等。然而，審查那些表象會很典型地顯示出，報(bào)酬和激勵系統(tǒng)獎勵個人成就，鼓勵員工競爭有限的、可用的晉升機(jī)會。如果公司真正想要以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，就必須替代那些過去起作用并且深深嵌入人們思維的個人主義系統(tǒng)。如果無法或不愿意這樣做，結(jié)果會導(dǎo)致士氣低落，員工發(fā)現(xiàn)自己的渴望不會實(shí)現(xiàn)。

換句話說，那些經(jīng)常標(biāo)示為“渴望的文化”是一系列表達(dá)的價值，它們可能在現(xiàn)存的文化中無法維持。我們可以表達(dá)團(tuán)隊(duì)工作、開放式交流、授權(quán)員工進(jìn)行負(fù)責(zé)任的決策、高度的信任，以及在扁平化組織中進(jìn)行以一致同意為基礎(chǔ)的決策，直到我們累得說不出話來。但是嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)是，在大多數(shù)公司文化中，這些實(shí)踐不會存在，因?yàn)檫@些文化建立在深深的等級結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密控制、管理特權(quán)、與員工交流有限以及管理層與員工基本上總存在沖突等假設(shè)的基礎(chǔ)上——真實(shí)的情況體現(xiàn)在工會、申訴程序、罷工的權(quán)利以及其他表象的存在，告訴我們真正的文化假設(shè)是什么。這些假設(shè)很可能已經(jīng)深深嵌入，不會因?yàn)樾碌墓芾韴F(tuán)體宣布“新文化”就可以改變。正如我們在后面一章中看到的，如果真要改變這些假設(shè)，我們需要努力進(jìn)行重大的組織轉(zhuǎn)型。

怎樣了解你們的文化

另一個弄清這個問題的方法是問你自己，我是一個個體，還是文化的一個例子？

這個問題長期困擾著心理學(xué)家和社會學(xué)家。答案是，你是獨(dú)特的，是自己的基因組合以及特定成長經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。但在成長的過程中，你還成為文化單位的一個成員，它們在你的個性和心理圖景中留下了印跡。最明顯的表現(xiàn)是你所說的語言，很顯然是你學(xué)習(xí)到的（而不是基因決定的），并且在很大程度上決定了你的思維過程和感知世界的方式。除了語言外，還有許多你在家庭、學(xué)校和職業(yè)團(tuán)體中獲得的觀念和價值觀。孩子們的觀念和價值觀的模式根據(jù)他們成長的集體和社會經(jīng)濟(jì)階層而有著系統(tǒng)性的差異，這已經(jīng)被無數(shù)次地證明了。那么怎樣評價你的文化側(cè)面呢？最有效的練習(xí)是現(xiàn)在開始問你自己，作為一個成年人，你屬于什么團(tuán)隊(duì)和社團(tuán)，你認(rèn)同自己的什么身份呢。特別要注意你的職業(yè)團(tuán)體（Van Maanen and Barley, 1984）。如果你是位工程師，你就會具有一整套關(guān)于世界本質(zhì)的假設(shè)，它們是作為你的正式教育以及早期工作經(jīng)驗(yàn)的一部分學(xué)習(xí)到的。另一方面，如果你一直對銷售感興趣，在學(xué)校參加過商業(yè)課程，并且一直從事銷售和市場職業(yè)，你可能持有反映了那種職業(yè)群體的假設(shè)。注意到你作為一個銷售代表，會經(jīng)常對工程師們持反對意見，甚至可能對他們的觀點(diǎn)氣憤不已，完全忘記了你和他們透過不同的文化教育鏡片來觀察世界。你的政治信仰、精神追求和宗教信仰以及個人的趣味和習(xí)慣都反映了你所成長和現(xiàn)在從屬的那類群體。我們從直觀上就知道這一點(diǎn)，并且意識到我們是自身環(huán)境的產(chǎn)物。然而，文化視角加入到這種見解的基礎(chǔ)上，使你意識到目前的觀點(diǎn)、態(tài)度和假設(shè)，也反映了現(xiàn)在的集體和社會成員身份。你和其他人墨守你們的文化的原因之一是，你不想成為你珍視的這個群體的異端。換句話說，文化假設(shè)的力量源泉在于它們是共享的，并且需要留在群體里保持它們的活躍。向后面看，我們說當(dāng)我們鼓吹文化變遷時，實(shí)際上是在要求整個群體和社會改變一個它們共同的特征，毫不奇怪它是多么困難，也毫不奇怪人們會如此地抵制變遷。

實(shí)踐意義

仔細(xì)想想你屬于什么樣的群體和社會。根據(jù)它們現(xiàn)在和未來對你的重要程度排列順序，對于每一個群體和社會列出一些它們持有的關(guān)鍵假設(shè)、態(tài)度、信念和價值觀。使用表3-1中的項(xiàng)目作為指導(dǎo)。

有多少你的個性和特征——你的思維過程、感知、情感和態(tài)度——是和你所屬的集體的其他成員共享的。你不要感到奇怪，雖然我們在生活中作為個體參與者行為做事，但我們遠(yuǎn)比自己意識到的更多地嵌入了各種群體。

破譯公司文化：四小時的練習(xí)

牢記文化假設(shè)是默認(rèn)的和潛意識的。盡管如此，這并不意味著它們被潛意識控制，遙不可及。如果你想要評價你們組織的文化，找?guī)讉€同事一起（并且可以找?guī)讉€新來這個組織的人），再引進(jìn)一位了解一點(diǎn)我們這里描述的文化概念的人，然后你們大家一起訪談那些看起來對組織的繼續(xù)成功很重要的領(lǐng)域。這些具體步驟如下：

界定“商業(yè)問題”

你們要在一個有很多墻面的房間里，并找一些活動掛圖。先以“商業(yè)問題”開始：你們需要確定下來的一些問題，你們可以做的更好的一些事情，或者一些新的戰(zhàn)略內(nèi)容。集中在需要改進(jìn)的實(shí)際領(lǐng)域，否則文化分析就是紙上談兵，毫無意義。

回顧文化的概念

一旦你們對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)達(dá)成共識——你們想要改進(jìn)和提高的事物——回顧一下存在于表象、表達(dá)的價值和共同默認(rèn)的假設(shè)等三個層面的文化概念。保證工作小組的所有成員都會理解這個模型。

表4-1

表象識別的一些項(xiàng)目 ? 衣著服飾 ? 權(quán)利關(guān)系的正式化程度 ? 工作時間 ? 會議（頻率、怎樣進(jìn)行、持續(xù)時間）? 怎樣進(jìn)行決策？ ? 溝通：怎樣學(xué)習(xí)工作內(nèi)容？ ? 社會事件 ? 行話、制服、身份標(biāo)志 ? 禮儀和禮節(jié) ? 怎樣化解不同意見和沖突？ ? 工作與家庭的平衡

表象識別

下面開始識別刻畫你的組織特征的眾多表象。問一下組織的新進(jìn)成員，到這里來工作感覺什么樣子。他們注意到了哪些表象？記錄下所有討論中出現(xiàn)的項(xiàng)目。使用表4－1作為提示，保證你們覆蓋到了可見的文化表象的所有領(lǐng)域。你會發(fā)現(xiàn)小組一旦開始，所有的參加者都會插話，說出他們注意到的東西。你們會填滿5到10頁的掛圖，把它們釘在墻上，讓文化的表現(xiàn)形式象征性地環(huán)繞著你們。

識別你們組織的價值觀

大約一個小時后，轉(zhuǎn)變方向，要求小組列出組織所堅(jiān)持的一些表達(dá)的價值觀。有一些可能前面提到過，但是也把它們和表象分開，列在掛圖上。通常這些都是記錄下來的并且印刷好的。有時它們還被人們熟練背誦，作為組織在未來保持靈活性和競爭性運(yùn)營的“愿景”。

比較價值觀和表象 接下來，在同樣的領(lǐng)域內(nèi)，比較表達(dá)的價值觀和表象。例如，如果價值觀表達(dá)了顧客核心，那么看一看作為表象所識別的報(bào)酬和責(zé)任系統(tǒng)，它們是否支持了顧客核心。如果不是，你所識別的領(lǐng)域里運(yùn)行著深層次的默契假設(shè)，推動著這些系統(tǒng)?，F(xiàn)在你必須追尋這些深層次的假設(shè)。

再舉一個例子，你們可能表達(dá)了與上司相關(guān)的開放式交流和門戶開放政策，然而你可能發(fā)現(xiàn)耳邊私語和傳播壞消息的員工會受到懲罰。那你可能在表象中探查到了，除非員工腦子里有了解決的辦法，否則不希望他們提這些問題。這些不一致的地方告訴你，在共同默認(rèn)假設(shè)的層面上，你們的文化實(shí)際上是封閉的，只有正面的溝通受到鼓勵，如果你沒有得出解決的辦法，你最好保持緘默。

作為一般原則，通向更深刻的文化層面的途徑就是，鑒別那些你在公開的行為、政策、規(guī)則和實(shí)踐（表象），以及在作為愿景宣言、政策和其他管理溝通形式所規(guī)范下來的表達(dá)的價值觀之間，所出現(xiàn)的不一致和沖突，接著你必須鑒別出是什么推動著公開行為和其他的表象，這就是文化的重要元素深深植入的所在。發(fā)現(xiàn)這些深層次共同默認(rèn)的假設(shè)后，把它們寫在獨(dú)立的一頁掛圖上。你就會開始看到這些假設(shè)的模式，它們可以解釋你所列出的大多數(shù)表象的存在，并且在這個意義上，真正推動著各種體制。

同其他小組重復(fù)這個過程

如果這個會議形成的一些圖景，不夠全面或有些模糊，那么和一個或更多的其他小組重復(fù)這個過程。如果你認(rèn)為可能存在一些亞團(tuán)體，它們具有自身的一些共同假設(shè)，那么把這些可能反映出不同假設(shè)的團(tuán)體組織到一起，檢驗(yàn)一下你的想法。如果你需要重復(fù)這個過程好幾次（每次大約3個小時），那么在進(jìn)行這類重大調(diào)查所投入的時間和精力上，比起那些調(diào)查問卷或個人訪談來講，你還是大大超前了。你獲得的數(shù)據(jù)也會更有意義，并且更有效。

評價共同的假設(shè)

現(xiàn)在是評價那些共享的基本假設(shè)的模式的時間了，它們是你在它們幫助或是妨礙了你完成這個過程的第一步所設(shè)定的目標(biāo)（界定商業(yè)問題）中所識別出來的。既然文化非常難以改變，那么就把你的大部分精力集中在識別那些能夠幫助你的假設(shè)上。努力把你的文化看作可以應(yīng)用的積極的力量，而不是需要克服的障礙。如果你發(fā)現(xiàn)特定的假設(shè)確實(shí)是制約因素，那么你必須制定計(jì)劃來改變那些文化要素。這些變革最好利用文化中的積極的、支持性的元素來進(jìn)行。變遷的過程將在第6章和第7章中進(jìn)行說明。

是否需要外部咨詢師進(jìn)行評價

在我的經(jīng)驗(yàn)中，破譯公司文化的小組，需要一個理解我所列出的那些文化概念的主持人，他不是進(jìn)行自我文化研究的小組或部門的成員。他可以是一個外部的咨詢師，但也不一定非要這樣。許多組織有內(nèi)部的組織發(fā)展專家，就可以有效地?fù)?dān)當(dāng)外部人這個角色。有時一個組織聘請我去訓(xùn)練從事這一過程的內(nèi)部人員，然后就用自己經(jīng)過訓(xùn)練的職員來進(jìn)行自我研究。主持人必須能夠創(chuàng)造背景、提供模型，并且不斷詢問導(dǎo)向性問題來保證自我研究小組不斷向前發(fā)展，直到一些重要的、共同默認(rèn)的文化假設(shè)變得清晰。這個過程在下面的幾個例子中會有所展示。

四個案例分析

如果你是一個“一分鐘”管理者，如果你認(rèn)為現(xiàn)在已經(jīng)理解了這個過程，你可以跳過這些案例，直接進(jìn)入第5章，但是做出這個選擇千萬要小心。在我的經(jīng)驗(yàn)里，那些實(shí)在的案例，真正會給你關(guān)于文化到底是什么樣的見解。在閱讀這些案例的過程中，把自己想象成一個或幾個角色：

? 你是一位變遷策動者（agent），斷定你們的組織需要一些自我評價 ? 你是進(jìn)行這個過程的某一個評價小組的成員 ? 你是一個主持人，為其他組織主持這個練習(xí)，或者在自己組織的一些部門中擔(dān)當(dāng)外部人的角色

想象一下從所有這些角度做這個練習(xí)的感受。

“貝塔石油”

這個案例顯示了一個最初不直接涉及整個公司文化的項(xiàng)目的文化解讀過程，相反它要求我們廓清文化以完成項(xiàng)目目標(biāo)。

“貝塔石油”通過把所有的工程合并為一個單獨(dú)的業(yè)務(wù)團(tuán)體來重組它內(nèi)部工程業(yè)務(wù)的運(yùn)營。涉及到的800多個工程師，先前為各種各樣的商業(yè)單位、煉油廠以及開發(fā)和生產(chǎn)單位工作，是那些組織的成員。在這個新的集中化的組織中，他們的工作則是擔(dān)任那些組織的顧問，并且對提供的服務(wù)收費(fèi)。正式的規(guī)定是所有的工程業(yè)務(wù)都要收費(fèi)，對各種內(nèi)部顧客的收費(fèi)足以保證800個工程師組成的工程單位的運(yùn)營和開銷，那些會“雇傭” 工程師來建設(shè)和維護(hù)開發(fā)、生產(chǎn)和營銷活動的商業(yè)單位，要么使用內(nèi)部集中化的團(tuán)隊(duì)，要么到外面去尋找這類服務(wù)。然而工程業(yè)務(wù)單位只能把他們的服務(wù)在內(nèi)部進(jìn)行銷售。

我從一位被任命為這個集中的業(yè)務(wù)團(tuán)體的內(nèi)部組織發(fā)展經(jīng)理那里，得知了這一切，我們叫她瑪麗。這個單位的經(jīng)理要求她組織一個文化委員會，她的使命就是界定這個單位進(jìn)入新角色后的所謂新文化。必須承認(rèn)每個工程師都面臨著重大的變革，從商業(yè)單位的成員到必須把自己和自己的業(yè)務(wù)推銷出去的自由顧問，而且他們還要根據(jù)提前設(shè)定的費(fèi)率，按時間來收錢?，旣愓J(rèn)識到在這個單位創(chuàng)造新文化，和整個大公司現(xiàn)存的文化有著緊密的聯(lián)系，因?yàn)闊o論工程師還是他們的客戶，都是貝塔石油的長期員工。她還認(rèn)識到工程師們來自亞文化，因而一個問題就是為新的單位創(chuàng)造獨(dú)立的文化。通過和瑪麗的幾小時談話，我們計(jì)劃了文化委員會應(yīng)該怎樣有效運(yùn)行，以及可能需要哪些類型的干預(yù)，并決定必須對貝塔公司文化進(jìn)行評價。我擔(dān)任主持人，她組織一個大約包括15位工程師和該單位的管理者在內(nèi)的小組。工作組花了四個小時的時間討論下面描述的幾個問題：

1.投票對商業(yè)問題達(dá)成共識：在貝塔文化的現(xiàn)實(shí)背景下，為了單位的新業(yè)務(wù)，確定新工作方法和新價值觀的演進(jìn)方向 2.解釋文化模型

3.一個小時左右討論表象 4.集中于表達(dá)的價值

5.努力發(fā)掘和識別隱含的共同默認(rèn)的假設(shè)

6.發(fā)掘這些假設(shè)中哪些會幫助或妨礙這個單位新工作方式的演進(jìn)

這個會議成功地界定出一些重要的假設(shè)，瑪麗以及她在文化委員會的一些同事和我，都感覺應(yīng)該組織一個或更多其他小組來充實(shí)這個圖景，并且驗(yàn)證我們對聽到的一些事情的感覺。在接下來的幾個月里，又召集了另外的兩個小組，進(jìn)行了半天的會議，得出了目前公司文化的一個連貫的畫面。

確認(rèn)這個圖景的動機(jī)是，如果新的工作方式和價值觀將要公布的話，這個單位的高層管理委員會需要參與進(jìn)去。拿給他們我們所開始看到的文化反饋，可以為管理團(tuán)隊(duì)的工作會議提供議程。他們會仔細(xì)斟酌文化評價，然后做出一些決策，確定需要采取什么樣的行動步驟來界定新的工作方式，并與他們新的價值觀保持一致。

我決定盡可能按照評價小組所使用的語言來給出文化反饋。我還決定了在這個階段提出一些“主題”，而不是努力概括為非常抽象的概念，因?yàn)槲覀兿胱尮芾韴F(tuán)隊(duì)也參與到評價過程中，并且感覺到告訴他們一些主題更加實(shí)在。高層次的概括可以在會議中共同得出。表4-2提供了我們與管理團(tuán)隊(duì)分享的一些材料。會議中我對每個主題進(jìn)行了簡單評論，并且鼓勵團(tuán)隊(duì)成員評價一下這些在他們自己的經(jīng)驗(yàn)中有多么準(zhǔn)確。

管理團(tuán)隊(duì)基本上認(rèn)可了這個圖景，并且通過他們自己的例子證實(shí)這些主題的描述非常準(zhǔn)確。這些對他們自身文化的反映使高層管理成員認(rèn)真考慮自己的角色。他們認(rèn)識到貝塔文化中最為艱難的方面是對任何與失敗聯(lián)系起來的事物的本能恐懼，或者害怕承擔(dān)任何出現(xiàn)錯誤的責(zé)任。進(jìn)而從工程師文化的角度看，他們意識到工程師把自身轉(zhuǎn)化為推銷自己、向客戶按小時收費(fèi)的顧問是多么困難。

這些見解使這個項(xiàng)目最首要、最優(yōu)先的任務(wù)變得清晰起來，就是發(fā)展怎樣工作的新形象，要與他們原有的自我形象協(xié)調(diào)起來。文化委員會負(fù)責(zé)提出一套新的價值觀和實(shí)踐——新的工作方式將在整個組織中頒布。而在過去，“新文化”被認(rèn)為是一系列一般性的價值觀，例如團(tuán)隊(duì)工作。這種新的工作方式將是基于文化評價和貝塔公司面對的商業(yè)現(xiàn)實(shí)的具體描述。新的工作方式必須面對工程工作現(xiàn)在怎樣進(jìn)行界定的結(jié)構(gòu)性現(xiàn)實(shí)，但同時它必須適應(yīng)更大范圍的“問責(zé)文化”，這是整個組織所嵌入的。

為了展示“你必須不能和任何失敗聯(lián)系在一起，因?yàn)檫@是對你職業(yè)生涯的威脅”，這類假設(shè)的力量，假想一個合資公司遇到了一個重大阻礙，它發(fā)現(xiàn)實(shí)際的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)將使貝塔的工程師陷入必須聽命于來自合資公司的其他成員的項(xiàng)目經(jīng)理的處境。整個計(jì)劃流程被拆散了，因?yàn)樨愃墓こ處熅芙^為來自其他公司的經(jīng)理工作。他們指出，如果一個項(xiàng)目失敗了，其他公司來的經(jīng)理只是走掉算了，而他們與失敗的干系將會在貝塔內(nèi)部被人們消極看待。事實(shí)上，這個經(jīng)理來自于其他公司的事實(shí)不會被看作正當(dāng)?shù)慕杩凇Ｎ幕u價的影響是雙重的。它使組織的高級領(lǐng)導(dǎo)人意識到現(xiàn)在面臨的變遷任務(wù)何其艱巨，還使他們認(rèn)識到僅僅宣布一系列價值觀和目標(biāo)，不會產(chǎn)生想要的變革。除非他們能夠?qū)崒?shí)在在地確定這些新的工作方式是什么，否則就不可能期望單位里的工程師們有效地適應(yīng)強(qiáng)加在身上的新的結(jié)構(gòu)性條件。

表4-2

“貝塔石油”文化評價工作組識別的主題

I.關(guān)于需要進(jìn)行的工作本質(zhì)的假設(shè) ? 組織通過發(fā)現(xiàn)問題和尋求解決方法而充滿活力。? 這種機(jī)制通過迅速地修正任何鑒別出來的問題而發(fā)生作用（“射擊、準(zhǔn)備、瞄準(zhǔn)”）。? 人們認(rèn)為只要你把一個問題分解為足夠小的部分，并且把每一部分都搞定，那么巨大的問題也就解決了（盲目信任相互依存性）。? 一旦偏差足夠高，就需要識別和界定問題。管理層就會采取快速診斷和修正步驟，確立新的結(jié)構(gòu)或補(bǔ)救程序，然后就會松弛下來，并且不一定把整個執(zhí)行過程堅(jiān)持到底（例如回收成本不足）。? 我們有一種“英雄”文化：等待問題變糟，救火然后獎勵成功的救火隊(duì)員（“但是記住，獎勵救火隊(duì)員的文化會滋生縱火犯”）。? 迅速修正總是尋求新的結(jié)構(gòu)和程序，而且一旦新的結(jié)構(gòu)和程序被確定到位，那么工作就完成了。執(zhí)行起來是別人的事。? 所有的困境和迷惑都被視為需要解決的問題，因而求助于快速結(jié)構(gòu)性修正的反應(yīng)。在一個新的結(jié)構(gòu)或過程宣布之后，對那些“軟”問題或執(zhí)行的困難的復(fù)雜程度缺乏敏感性。? 修正經(jīng)常要創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)或小組，并且一旦一個團(tuán)隊(duì)形成就認(rèn)為工作完成了（但是公司文化基本上是個人主義的，因而團(tuán)隊(duì)可能運(yùn)行不良）。? 盡量避免牽扯到執(zhí)行的問題中來，因?yàn)樗鼤涯惚┞兜绞〉拿媲啊? 人們認(rèn)為修正的方法也需要推銷出去。

II.關(guān)于人及其動機(jī)的假設(shè) ? 據(jù)認(rèn)為人是可以并且能夠獨(dú)立工作的，并且他們具有高度積極性和獻(xiàn)身精神（也就是說管理層不必要進(jìn)行微觀的管理）。? 據(jù)認(rèn)為人能夠成功。人們渴望成功并且認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的。? 據(jù)認(rèn)為人們對工作沒有自我或社會性需要。? 你必須愿意為公司做出犧牲，長時間工作，帶著兩個文件箱回家，等等。現(xiàn)在每個人都有兩份工作，并且期望他們能夠做好。? 據(jù)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)可以依靠自身工作，確定他們自己的優(yōu)先次序（但是有一種缺少管理層指導(dǎo)的感覺）。

III.關(guān)于管理流程的假設(shè) ? 組織是程序和數(shù)字驅(qū)動的。? 組織中都是關(guān)于美元和成本的。? 表面上的花銷是好事情。? 組織是數(shù)字導(dǎo)向的（例如在組織中需要多少人等數(shù)字目標(biāo)）。? 組織以命令和控制的意識形態(tài)運(yùn)行。? 人們認(rèn)為“管理者決策，其他人做事”（例如：當(dāng)有一些工作要完成時，管理者只是決定誰來做這些工作，很少或基本上不進(jìn)行指導(dǎo)）。? 責(zé)任感很低，隨意性很大，尤其是在難以測量的模糊和軟性的領(lǐng)域內(nèi)。? 表達(dá)了團(tuán)隊(duì)工作價值觀，但是報(bào)酬系統(tǒng)（強(qiáng)制性排序）是高度個人主義的，強(qiáng)調(diào)對“英雄”的獎勵。? 工程師經(jīng)營公司。你馬上就可以知道誰是工程師，他們是白人、男性、高挑、白凈、進(jìn)取但不好斗的金童。? 公司是一個獨(dú)裁的/父愛主義的大家庭，它會照顧好每一個孩子（報(bào)酬優(yōu)厚，慷慨的——但是不方便的——退休政策），只要他們忠誠、勤勞、成功。如果他們有一些焦急，這是正常的、不會有問題的。? 決定下來的事情是不可改變的。

IV.組織氛圍 ? 組織氛圍是平均主義的、友好的、壓抑的和彬彬有禮的，但是后臺改變之后，就可能變成惡意的和苛責(zé)的。? 我們這里是懲罰性的、責(zé)備型的文化。? 永遠(yuǎn)不要說你不知道或者承認(rèn)你犯錯誤。? 沒人愿意承認(rèn)辦了壞事，但是人們會討論說有些人做了壞事。? 一旦錯誤或失敗分辨出來，指責(zé)馬上就跟上來，根本不進(jìn)行系統(tǒng)的分析。犯錯誤的人會被揪出來，眾口指責(zé)，打入另冊，這會影響他們的工作安排，但接下來不會有正式的處罰結(jié)果。? 沒有多少協(xié)同工作的激勵。? 你被指責(zé)犯一個錯誤就會抵消許多功績，并且導(dǎo)致你就此掛上了牌子，限制了未來的安排和晉升。? 如果你被掛上犯過錯誤的牌子，它會影響你未來和誰一起工作，所以掛上不好的牌子可能對職業(yè)生涯是毀滅性的。? 一旦你被掛了牌，那就是永久性的。這些例子有“表現(xiàn)優(yōu)秀者”、“巨龍大腕”、“團(tuán)隊(duì)不合作者”、“潛力很大”、“潛力很小”、“不是塊管理的料”。? 加班是正常的。? 工作需要通過關(guān)系來完成，要和自己認(rèn)識的人一起工作。你要使用老朋友的關(guān)系網(wǎng)。? 自我保護(hù)的最優(yōu)策略是建立一個支持者的關(guān)系網(wǎng)。? 你留下來的主要原因是優(yōu)厚的報(bào)酬和退休政策（金手銬）。? 目前有一種畏葸的氛圍，未來不確定。? 公司過去是那種溫和的終身雇傭者，但是在各個部門也經(jīng)歷了十幾輪的遣散和裁員。? 結(jié)果是出現(xiàn)了真正的恐懼氣氛，不愿意面對現(xiàn)實(shí)，或者抱怨，避免或壓制沖突。? 集中化的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向和裁員加在一起，擴(kuò)大了這種情感。? 在重建的過程中，你可能會失去機(jī)會、身份和顏面，但不會失去工資。? 組織缺乏明確的支持者。? 工作安全感并沒有和個人能力聯(lián)系在一起。

“圓環(huán)“總部

這個案例顯示了評價過程可以揭示一個組織亞文化中的關(guān)鍵要素。也要注意我們這里面對的是一個不同類型的組織，一個很大型的健康保護(hù)組織（health maintenance organization，HMO）。最初，HMO內(nèi)部的組織發(fā)展經(jīng)理羅伯特先生要求我和他討論將要發(fā)生的一些組織變遷。他感覺到圓環(huán)的文化可能是一個重要的因素，但是不太確定有人會注意到這個因素。我的作用是擔(dān)任流程顧問（Schein，1987，1999），幫助羅伯特確認(rèn)哪種類型的介入會使管理層清醒認(rèn)識到文化的問題。

一開始我們就認(rèn)識到圓環(huán)的一部分（根據(jù)其歷史演化）是一個由典型的公司文化假設(shè)推動的保險(xiǎn)公司，但另一部分是由更加民主的醫(yī)生們經(jīng)營的醫(yī)務(wù)組織。例如部門主管可以由不是高級經(jīng)理指定的其他醫(yī)生選舉。主要問題是，公司的重組是否會導(dǎo)致這些亞文化的某一個會被接管，也就是說——它們是會混合起來，還是繼續(xù)共存下去。

無論如何，理解每個亞文化的一些關(guān)鍵因素都是至關(guān)重要的。一部分“診斷”人員代表著來自組織發(fā)展和人力資源部門的幾個層級，他們被組織到一起進(jìn)行評價的練習(xí)。我遵從同樣的模式，解釋了文化的各個層次，然后從表象到價值觀再到共同默認(rèn)的假設(shè)開始工作。然而我們增加了大量的時間，由兩個子小組的成員聚集在一起，展開他們自己的亞文化圖景，并且在兩個小組之間彼此進(jìn)行分享。

這個練習(xí)持續(xù)了一整天的時間，我收集了所有的掛圖，抽象出覆蓋整個組織的關(guān)鍵假設(shè)。我用破折號插入了編輯評論和問題，這是我作為外部顧問，站在我的角度思考出來的東西。我還附上了一些“專題和問題”，它們是關(guān)于基本假設(shè)沒有覆蓋到的那些表象和觀察到的行為的研究結(jié)果（表4-3）。這個報(bào)告寄給了羅伯特，讓他看著合適就采用。接下來的幾個月里羅伯特和我又聚會了好幾次，但是文化評價沒有引導(dǎo)高級經(jīng)理和他們自己的戰(zhàn)略顧問進(jìn)行組織重構(gòu)的任何變化。他們認(rèn)為這些見解是有用的，但對整個重組沒有真正的關(guān)系。后來我得知圓環(huán)公司保險(xiǎn)方面“官僚主義”的管理層亞文化堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，進(jìn)行的變革主要與他們自己的假設(shè)相一致。組織發(fā)展的功能被剝離，羅伯特離開了圓環(huán)公司成為一個獨(dú)立的咨詢師。

表4-3

“圓環(huán)保健”總部組織的共同假設(shè)

I.關(guān)鍵假設(shè) ? 我們是數(shù)據(jù)支配型的

我們必須總是表現(xiàn)為數(shù)據(jù)支配和理性的，雖然“數(shù)據(jù)”經(jīng)常是一些觀點(diǎn)和/或過去的經(jīng)驗(yàn)，而不是硬性的數(shù)據(jù)。? 我們是優(yōu)秀的

我們不能顯得懶懶散散，并且雖然我們知道我們是“優(yōu)秀的”，但是在公共場合一直要表現(xiàn)謙恭。許多拿高工資的醫(yī)生開著不太昂貴的汽車，并且在公眾場合以其他方式顯示自己謙虛的風(fēng)度。（有必要管理公眾形象，作為一個小心謹(jǐn)慎的組織形象來展示自我嗎？一個提供健康的醫(yī)師需要被“訓(xùn)導(dǎo)”不要這樣做嗎？——編者按）? 我們是獨(dú)特的

因而我們是惟一真正知道我們能做什么而且必須做什么的人。我們代表著未來的潮流，這導(dǎo)致了自我中心主義和對向別人學(xué)習(xí)這種事情無動于衷。（信任顧問，讓顧問提供可供選擇的建議，而不是依靠自己的數(shù)據(jù)，努力干活，在這里是反常的，這一點(diǎn)需要進(jìn)一步挖掘。這個事實(shí)的意義是不是小組不想使用自己的數(shù)據(jù)，而希望我脫離它們進(jìn)行自己的分析呢？——編者按）? 我們是等級結(jié)構(gòu)的 決策在高層做出。（小組請求他們的老板麥克爾，他們是否有可能開另一個會議，而不是堅(jiān)持說再開一次會，解決出現(xiàn)的一些問題?！幷甙矗? 我們有官僚主義作風(fēng)

做任何事情我們都需要太多的紙張、太多的簽名，我們的“執(zhí)行力不夠”。（作為一個存在的事實(shí)，而不是一個需要表達(dá)的問題，我在小組中經(jīng)歷了這一點(diǎn)。——編者按）你不能夠在同級間橫向處理問題，只能通過等級結(jié)構(gòu)。? 我們有兩個強(qiáng)大的亞文化

他們同時存在于一個復(fù)雜的共生體（我使用的詞——編者按）。首先是醫(yī)生亞文化，它在組織上是專業(yè)的伙伴關(guān)系（分層的等級結(jié)構(gòu)——編者按），包含許多專業(yè)，職業(yè)階梯較短。第二個是官僚主義的管理亞文化，其中工作、報(bào)酬、地位和職業(yè)線根據(jù)在等級結(jié)構(gòu)中的上升來界定。在專業(yè)亞文化中，我們可以上升到管理層也可以回到自己的專業(yè)；在管理亞文化中，一個人只能往上爬。在專業(yè)亞文化中，員工可以比他們的經(jīng)理，例如主治醫(yī)師，掙的還要多。例如一個護(hù)士長發(fā)現(xiàn)一些護(hù)士比她掙的還要多時，她就要和護(hù)士工會重新談判合同。

身份很明顯地與當(dāng)醫(yī)生聯(lián)系在一起，也只有他們被稱為專家。其他業(yè)務(wù)是支持性和輔助的。向醫(yī)生發(fā)火會遭到公眾的譴責(zé)，但是醫(yī)生打人卻是良好的風(fēng)度。醫(yī)生是不可侵犯的圣牛（sacred cow），但矛盾的是他們感到相當(dāng)沒有權(quán)力。按收入來講，他們是整個體制中最穩(wěn)定的群體。? 我們是行動導(dǎo)向的

任何值得做的事情都可以并且應(yīng)當(dāng)迅速完成。重要的事情不應(yīng)該持續(xù)太久。（反過來是這樣嗎？如果不能夠迅速完成是否就不值得做呢？例如，如果我們不能夠幾個小時就破解我們自己的文化，那么我們忘掉這些工作好了，讓別人操心去吧，拿給我們一些“答案”就行了?！幷甙矗㊣I.另外的觀察結(jié)果

接下來的幾點(diǎn)是小組得出的觀察結(jié)論，但是他們背后的假設(shè)還不夠清晰，我們也沒有時間繼續(xù)挖掘。

? 在總部（“地區(qū)”）和分支機(jī)構(gòu)（醫(yī)療中心）之間關(guān)系緊張，特別是圍繞著各個中心削減開支，而地區(qū)繼續(xù)靠著貪婪無度生活。人們認(rèn)為總部把分支機(jī)構(gòu)當(dāng)成取款機(jī)，從中心那里拿更多的錢，總是張口要錢，而實(shí)際上需要不了那么多。沒有成本會計(jì)，沒有績效考核。? 人們開會遲到、走進(jìn)走出、想撤就撤。（這些都是發(fā)生在我們的會議上的——編者按。）? 老有東西吃（這是充滿關(guān)懷的父愛主義的表現(xiàn)嗎？——編者按）。? 我們重視義務(wù)和對組織的忠誠。? 有一種強(qiáng)烈的清教徒主義的工作倫理。做的越多就有更多的工作要做，花時間反思和思考則得不到認(rèn)可。? 衣著總的來說是不正式的，但是在偶爾的業(yè)務(wù)中護(hù)士們要打扮打扮。? 醫(yī)生的薪水是保密的，并且需要繼續(xù)保密下去。? 教育和培訓(xùn)很多，倍受重視。? 除非有偷竊行為，或者喪失信心，否則，你不會被解雇的。? 即使對邊緣性員工也提供滿意度評級。負(fù)面的反饋很少，對合格的績效表現(xiàn)也得不到太多獎勵。良好的出勤率和資歷受到鼓勵，但不是長時間的工作。長時間的工作只會得到更多的工作。? 會議很多，樹立了政治意義上的一致同意觀念。電子郵件、電話和傳真使用頻繁。

III.專題和問題 ? “執(zhí)行能力弱”是官僚主義的反映嗎？還是基于一些深層次的自滿和優(yōu)越感以及自身強(qiáng)大帶來的滿足感的結(jié)果。? 上面的描述有多少是組織發(fā)展的亞文化的作用（并且沒有反映“圓環(huán)保健”的文化）？ ? 面向例如創(chuàng)新、成本削減以及更多的員工參與等渴望的戰(zhàn)略變遷的力量在哪里？（我惟一看到的地方在醫(yī)生亞文化里，它更多基于伙伴關(guān)系而不是管理或官僚主義原則?！幷甙矗? 怎樣創(chuàng)造一個對話，通過它來破解每一個亞文化的最優(yōu)元素，這樣未來可以建立在代表了專業(yè)和等級亞文化最優(yōu)整合的一系列假設(shè)基礎(chǔ)上？這個過程必須開始于承認(rèn)兩種文化都有一些元素是有效率的，并且也有一些是無效率的，在此基礎(chǔ)之上評價兩種亞文化。例如沒有對醫(yī)療事業(yè)的數(shù)據(jù)和質(zhì)量進(jìn)行折中考慮，怎樣才能既縮減成本又仍然能夠承擔(dān)的起呢？危險(xiǎn)在于管理亞文化試圖征服醫(yī)生亞文化，這會導(dǎo)致要么是由于醫(yī)生這部分的抵制而造成癱瘓，要么是醫(yī)療事業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量下降。

“德爾塔”銷售組織

德爾塔是一個大型歐洲制藥公司的美國子公司，銷售副總裁在他的崗位上已經(jīng)干了30多年了，他對建立這個非常成功的銷售組織的功勛受到了廣泛的認(rèn)可。文化問題的出現(xiàn)是圍繞著在他退休之后要不要用內(nèi)部的候選人代替他，這樣可以強(qiáng)化長期以來建立的文化，還是引進(jìn)一個外部人員，這樣可以向另一種類型的銷售組織著手進(jìn)行文化變遷。在這個案例中評價的目標(biāo)不僅是理解銷售組織現(xiàn)存的文化，還要對它進(jìn)行評價，看看是否應(yīng)該觸動或改變它。我同高層管理團(tuán)隊(duì)會談后，確認(rèn)了他們確實(shí)準(zhǔn)備好了接受任何一種選擇。他們想要的是一個有效的銷售組織，他們想首先通過怎樣感覺我們將要揭示的文化，其次通過銷售組織的成員怎樣感覺他們自己的文化，來確定這種有效性。基本的評價計(jì)劃對我來說就是按照我的方法，進(jìn)入這個組織，進(jìn)行適宜的個人或小組訪談。在我們的計(jì)劃過程中，一個重要的問題出現(xiàn)了，現(xiàn)任的銷售副總裁希望我進(jìn)行廣泛的個人訪談來破解公司文化。我不得不說服他從小組開始不僅更容易出效果，而且更加有效率的多，除非有理由相信小組成員會被禁止在其他人面前談?wù)摴镜奈幕?。結(jié)果是我對組織的高層進(jìn)行了個人訪談，這里可能有禁止的情況出現(xiàn)，但是隨著我開始地區(qū)和區(qū)域組織的小組會議，就按照前面所描述的內(nèi)容進(jìn)行下去了。

表4-4給出了我報(bào)告中的一些摘要，最終導(dǎo)致了內(nèi)部候選人的任命，反映了保留和強(qiáng)化現(xiàn)存文化的決策。注意這個案例中表象和價值觀是非常顯著的，而默契的假設(shè)是隱含的，沒有顯現(xiàn)出來。

表4-4

“德爾塔”銷售文化報(bào)告摘錄

? 現(xiàn)任副總裁在過去的幾十年里創(chuàng)造了非常強(qiáng)大的銷售文化，他將要退休了。? 銷售文化得到認(rèn)可，它是公司取得成功的原因。? 現(xiàn)有的銷售文化被認(rèn)為是公司未來最美好的希望。銷售組織強(qiáng)烈地感覺到它不應(yīng)該受到損害。? 銷售文化的關(guān)鍵元素——它的力量——是：

1、高漲的士氣，以及銷售代表的奉獻(xiàn)和忠誠精神

2、市場現(xiàn)有產(chǎn)品的變化對管理提出要求時，銷售代表的反應(yīng)具有高度的靈活性

3、交流具有高度的公開性，這有利于迅速解決問題、協(xié)作以及需要的時候進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

4、地區(qū)經(jīng)理和銷售代表之間具有良好的溝通和協(xié)作精神

5、有強(qiáng)烈的家庭觀念，等級結(jié)構(gòu)的上下級之間具有非正式的關(guān)系，管理者知道每一個人的姓氏，員工信任管理層

6、有強(qiáng)大的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)銷售代表的才能和需要給予他們多重職業(yè)選擇

7、在銷售中有著高度的倫理和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，集中體現(xiàn)在對醫(yī)生進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不只是推出獨(dú)立的產(chǎn)品

8、在產(chǎn)品布局中根據(jù)公司的指導(dǎo)具有高度的紀(jì)律性，感覺上“管理者告訴了我們怎樣做，這很有效” ? 員工有著強(qiáng)烈的感覺，只有內(nèi)部人員才會理解他們建立起來的文化。引進(jìn)外部人員可能是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗蛩赡軞У羟∏∈侨藗冋J(rèn)為非常有效的東西。? 雖然整個文化是專制的和等級結(jié)構(gòu)的，但是它運(yùn)行良好，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T傳達(dá)了這個信息：正是銷售代表和地區(qū)推動著整個體制的運(yùn)轉(zhuǎn)，管理層所做的是對前線的支持。正是這種以人為本的文化允許了靈活性和紀(jì)律性共存。例如每個地區(qū)都遵守銷售和市場計(jì)劃，但是每個地區(qū)經(jīng)理都允許銷售代表使用他們的個人技術(shù)和偏好，充分發(fā)揮他們的特長，而不會武斷地在每一種情況下都使用一樣的方法。銷售代表感覺他們具有自主性，但是認(rèn)為有義務(wù)對公司的計(jì)劃負(fù)責(zé)任。? 個人和集體的激勵和年金系統(tǒng)運(yùn)行良好，在個人競爭和團(tuán)隊(duì)工作中間保持了最優(yōu)平衡。管理體制對平衡這些力量的需要非常敏感，在較高的層次是這樣，在銷售代表和市場組織之間也是這樣。? 廣泛的公司文化是以人為本的并且提供了可以利用的多重職業(yè)路徑。強(qiáng)調(diào)個人成長和發(fā)展，并以細(xì)致的培訓(xùn)作為補(bǔ)充，從公司高層廣泛地顯示了這種重視，這被認(rèn)為是人們受到激勵的原因。這個報(bào)告顯示了怎樣使用文化評價來處理一個非常特殊的問題——在這個例子中是關(guān)于高級經(jīng)理的承繼決策問題。如果在文化中有更多的沖突和不協(xié)調(diào)，這個決策就會變得更加復(fù)雜，但是結(jié)果證明整個組織中有著全體一致的看法，現(xiàn)存的文化很好地適應(yīng)了商業(yè)形式，因而應(yīng)該被保留和提高。

海軍研究實(shí)驗(yàn)室

第四個也是最后一個案例顯示了一個組織由于預(yù)想的地區(qū)性亞文化問題而進(jìn)行的文化評價決策，是怎樣導(dǎo)向了完全出乎意料的關(guān)于運(yùn)行中的其他亞文化動力的見解。

最初的目標(biāo)是確定坐落于新英格蘭的海軍研究實(shí)驗(yàn)室和它在華盛頓特區(qū)的政治管理單位，在地區(qū)和結(jié)構(gòu)上的差異，是否可能造就了不同的亞文化。這兩個單位具有不同的人口和任務(wù)，所以預(yù)期他們會有重要的亞文化差異，這可能導(dǎo)致了溝通上的問題。

我最先與一位麻省理工學(xué)院的同學(xué)聯(lián)系，他在這個實(shí)驗(yàn)室工作，并且了解我的文化工作。他把我介紹給高級經(jīng)理們，我們決定建立一個為期一天的評價小組，通過它來挖掘地區(qū)性亞文化，并且使用我的方法。這個評價由代表著研究和管理雙方的高級經(jīng)理來完成。我們在進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)，一系列重要的結(jié)構(gòu)性差異原來沒有注意到，但必須進(jìn)行考慮。海軍研究實(shí)驗(yàn)室以項(xiàng)目的方式開展工作，每一個項(xiàng)目都有特定的資金贊助單位。因而每個項(xiàng)目都有它自己的管理團(tuán)隊(duì)，工作在華盛頓來控制預(yù)算，并和贊助單位聯(lián)系，全面管理可能出現(xiàn)的所有外部的政治問題。

最初預(yù)想的兩個單位，一個在華盛頓，一個在新英格蘭，現(xiàn)在變成了9個——每一個都在新英格蘭和華盛頓有一個子單位！然而由于每個項(xiàng)目順利進(jìn)行都是至關(guān)重要的，因而在所有9個項(xiàng)目中地區(qū)性因素都被克服了，這是通過多重會議和持續(xù)的溝通來完成的。這樣每一個項(xiàng)目發(fā)展出基于其工作性質(zhì)和人員的亞文化，并且在項(xiàng)目中確實(shí)存在著亞文化的差異。但是原來存在地區(qū)性問題的觀念完全被拋棄了。

這個練習(xí)的重要意義是對文化的關(guān)注揭示了原來沒有被認(rèn)為有意義的一些組織中的結(jié)構(gòu)問題。在地區(qū)分割起作用的地方，每一個項(xiàng)目都已經(jīng)做了大量努力來改善潛在的負(fù)面結(jié)果。正像在德爾塔評價案例中揭示出的，亞文化應(yīng)該保留而不是改變。

本章要點(diǎn)

在本章中，我努力使您相信以下幾點(diǎn)：

? 文化可以借個人和小組訪談的過程來進(jìn)行評價，無論在效果和效率來講，小組訪談都是一種好得多的辦法。這類評價僅僅半天就可以有效地完成。? 文化不能通過調(diào)研和問卷的方式來進(jìn)行評價，因?yàn)槿藗儾恢涝搯柺裁?，無法判斷答案的可靠性和有效性，調(diào)研的答案可以視為文化的表象，或者反映了組織的氣氛，但是它們沒有表達(dá)任何在實(shí)際中運(yùn)行的關(guān)于深層次的價值或者共同的假設(shè)。? 一種文化評價除非與一些組織問題或?qū)ｎ}聯(lián)系在一起，否則是沒有價值的。換句話說，診斷一種文化，本身不僅是工程非常浩大的問題，還可能被認(rèn)為是；令人厭煩、毫無用處的。另一方面，如果組織有一個目標(biāo)，一種新的戰(zhàn)略或者要解決的問題，那么確定文化對這個問題的影響不僅是有用的，而且大多數(shù)情況下是必須的。這個問題應(yīng)該與組織的效率聯(lián)系在一起，并且盡可能具體地表述出來。人們不能說“文化”是一個問題或?qū)ｎ}。文化對組織怎樣運(yùn)行具有影響，并且核心最初就應(yīng)該放在組織運(yùn)行需要改進(jìn)的地方。? 評價過程首先應(yīng)該識別出公司的假設(shè)，然后按照它們對組織努力要做的事情是促進(jìn)還是制約來進(jìn)行評價。在多數(shù)組織變遷的努力中，利用文化的促進(jìn)作用遠(yuǎn)比通過改變文化克服它的制約作用要容易得多。? 任何文化的評價過程中，人們都應(yīng)該對亞文化的存在保持清醒，并且準(zhǔn)備進(jìn)行分別的評價，以確定它們與組織正在努力進(jìn)行的事情的相關(guān)性。? 文化可以在表象、表達(dá)的價值和共同默認(rèn)的假設(shè)等層面上進(jìn)行評價和描述，進(jìn)入假設(shè)層次的重要性源于以下見解：除非你理解了共同默認(rèn)的假設(shè)，否則你不可能解釋在表達(dá)的價值和觀察到的行為表象之間永遠(yuǎn)存在的微妙差異。

既然你理解了文化評價過程的一些東西，你已經(jīng)準(zhǔn)備考慮怎樣建設(shè)、發(fā)展、提高、甚至可能改變企業(yè)文化了。

第二部分 運(yùn)行中的企業(yè)文化

第5章

初創(chuàng)企業(yè)的文化締造、演進(jìn)和變遷

? ? ? ? 理 ? ? 初創(chuàng)與早期成長階段

創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者如何引入文化因素 文化變遷機(jī)制

組織規(guī)模的影響以及“業(yè)務(wù)熟悉”的消失：由個人化管理到契約化、系統(tǒng)化和流程化管承繼問題的管理 本章要點(diǎn)

文化變遷的性質(zhì)依賴于組織所處的成長階段。在本章和接下來的三章里，我將要描述這些過程，并向大家展示在初創(chuàng)和早期增長階段、在組織仍然比較成功的中年期階段、在組織成熟和衰落階段，以及在合并、收購和各種合資的情況下，進(jìn)行管理所需要注意的問題。

初創(chuàng)和早期成長階段

年輕組織的顯著特征就是，它們是創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族的產(chǎn)物。個人信念、假設(shè)以及企業(yè)家或創(chuàng)始人的價值觀念經(jīng)常被強(qiáng)加給他或她雇用的員工，并且——如果企業(yè)取得了成功——它們就被大家共享，視為真知灼見，并認(rèn)為是理所當(dāng)然的。此后，共享的信念、假設(shè)和價值觀便在組織中發(fā)揮著基礎(chǔ)性的粘合劑作用，使組織凝聚在一起，成為組織認(rèn)同感形成的源泉，成為企業(yè)界定自身獨(dú)特競爭力的主要方式。在這一階段，文化是企業(yè)組織的原始資產(chǎn)，但同時要不斷地付諸行動而接受檢驗(yàn)。如果組織不斷地獲得成功，組織文化得到強(qiáng)化，并發(fā)展壯大起來。如果組織失敗了，創(chuàng)始人出局，他們的假設(shè)也將受到極大的挑戰(zhàn)，甚至很有可能被拋棄。

案例：“瓊斯食品公司”

瓊斯食品公司的創(chuàng)始人哈羅德?瓊斯（Harold Jones）是移民，20世紀(jì)30年代，瓊斯的父母在一個大城市中開了一家街頭雜貨鋪。瓊斯的雙親尤其是母親教給他一些基本的待客服務(wù)之道，而且促使他逐漸形成一個美好的愿景，相信自己一定能夠創(chuàng)建一家成功的企業(yè)。一開始，瓊斯就認(rèn)為如果將所有事情處理好，他就能夠取得成功，創(chuàng)建一個大型企業(yè)并給他和他的家庭帶來巨大的財(cái)富。經(jīng)過一番努力，最終瓊斯創(chuàng)立了一個包括超市、百貨公司和相關(guān)產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的大型連鎖公司，數(shù)十年來一直占據(jù)了連鎖經(jīng)營領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。在企業(yè)的歷史發(fā)展過程中，瓊斯一直是公司中意識形態(tài)力量的主導(dǎo)者。他總是將個人的假設(shè)灌注于整個企業(yè)，直到他七十多歲逝世時的那一刻。瓊斯認(rèn)為他的基本使命是在一種整潔、誘人的營業(yè)環(huán)境中向顧客們提供高品質(zhì)的、可靠的產(chǎn)品。顧客的需求是所有重大決策中首要考慮的問題。青年時代的瓊斯和妻子一起打點(diǎn)著街頭小店，從那時起就流傳著許多關(guān)于他的故事，比如：他總能夠熱情地賒賬給顧客，最終贏得了顧客的信賴；哪怕顧客對產(chǎn)品有一點(diǎn)點(diǎn)抱怨，他都能夠提供退貨服務(wù)；他總是將小店收拾得一塵不染，以此來增進(jìn)顧客對他的商品的信賴??所有這些要求后來都成為瓊斯的各連鎖店的重要政策，而且通過瓊斯對各連鎖店密切的監(jiān)督管理，這些要求得以灌輸下去并不斷強(qiáng)化。

瓊斯相信只有通過個人的示范作用和嚴(yán)密的監(jiān)督管理才能確保下屬的工作有良好的表現(xiàn)。他經(jīng)常出其不意地親臨各個商店，對一些哪怕很小的細(xì)節(jié)問題也要進(jìn)行檢查，然后——通過自身的示范，通過其他一些店是如何解決所發(fā)現(xiàn)問題的故事，通過明確規(guī)章制度，通過訓(xùn)誡——“教導(dǎo)”全體員工如何進(jìn)行工作。對那些不能嚴(yán)格遵守他制定的規(guī)章制度的下屬，瓊斯往往大發(fā)雷霆，予以嚴(yán)厲斥責(zé)。

瓊斯希望各店經(jīng)理也像他那樣經(jīng)常出現(xiàn)在店鋪，對自己的工作熟練掌握，對每一項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督，這深深地反映出瓊斯關(guān)于出色管理工作的假設(shè)。這些假設(shè)成為瓊斯后來形成的“可視化管理”理論的重要主題，認(rèn)為一個“出色”的管理者應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在下屬面前，給員工樹立一個學(xué)習(xí)的榜樣，親身教導(dǎo)工作之道。

瓊斯食品公司的創(chuàng)始團(tuán)體主要是哈羅德家族三兄弟。但是有一位得力“副將”是早期招募來的，他并非家族成員，但他同瓊斯一道，成為公司中主要的文化締造者和傳播者。他贊同瓊斯對經(jīng)營之道的基本假設(shè)，并且建立了一套正式系統(tǒng)來確保這些假設(shè)成為現(xiàn)實(shí)運(yùn)營的基礎(chǔ)。瓊斯逝世后，這位副將繼續(xù)貫徹瓊斯的“可視化管理”理論，而且不遺余力地通過繼續(xù)執(zhí)行瓊斯過去使用的嚴(yán)密監(jiān)督政策，樹立起一個關(guān)于工作之道的個人典范。

瓊斯的基本假設(shè)之一是：只有通過積極創(chuàng)新，走在科技前沿，企業(yè)才能贏得市場。他一貫鼓勵公司的管理人員嘗試新方法，引進(jìn)了許多倡導(dǎo)全新人力資源管理方法的顧問，并通過評估中心進(jìn)行人員篩選和提拔，許多年后，其他企業(yè)才開始試用這套體系。此外，瓊斯還經(jīng)常參加一些大會，參觀其他積極創(chuàng)新的企業(yè)，結(jié)果他的公司成為最早引進(jìn)條形碼工藝的企業(yè)之一。瓊斯總是勇于實(shí)驗(yàn)，改善經(jīng)營。他關(guān)于現(xiàn)實(shí)和真理的觀點(diǎn)是：只要有可能的地方，就必須努力去發(fā)現(xiàn)，而且重要的是永遠(yuǎn)面對客觀環(huán)境，決不要理所當(dāng)然地認(rèn)為一切都已經(jīng)成竹在胸。如果事實(shí)證明奏效，瓊斯會鼓勵采納；如果不起作用，他會命令公司放棄。這源于他的“可視化管理”理論，評判結(jié)果和解決問題對瓊斯來說成為滿腔熱情的個人事務(wù)。除了采取一系列傳統(tǒng)的經(jīng)營措施之外，他一直重視親臨各店視察。如果他看到不如意的事情，他會立即堅(jiān)決地加以糾正，盡管這意味著某些人將不得不在權(quán)力鏈條之間上上下下。瓊斯只信任那些按照和他類似的假設(shè)來經(jīng)營的管理人員，而且明顯地偏愛他們，授予他們更多的權(quán)力。

在組織中，權(quán)力和權(quán)威保持著高度集中。這一點(diǎn)每個人都知道，瓊斯和他的得力副將可以——而且必然會——不經(jīng)過商量，而且經(jīng)常是不容分說地就推翻部門或者單位經(jīng)理做出的決策。最終的權(quán)力源泉——有表決權(quán)的股份——完全掌握在瓊斯夫婦手中，瓊斯逝世后，他的妻子全面掌控了公司大權(quán)。

瓊斯喜歡從整個組織中提拔優(yōu)秀管理人員，但他從不認(rèn)為通過授予認(rèn)股權(quán)來分享公司所有權(quán)會對這個過程有所幫助。他付給公司幾個重要管理人員高薪，但是從不與他們分享公司所有權(quán)，即使他們從公司成立之初就一直跟著他一起打拼過來。在這方面，瓊斯的假設(shè)是公司所有權(quán)必須嚴(yán)格是一家子的事兒，因此，瓊斯甚至不愿意同他那位得力副將，也是他的密友，實(shí)際上更可以說是公司的共同創(chuàng)建者，一起分享股權(quán)。瓊斯把好些家族成員安排到公司的關(guān)鍵管理崗位上，給予他們優(yōu)厚的待遇，向他們提供很有發(fā)展前途的工作，這樣能夠提早檢驗(yàn)他們最終的管理潛能。隨著公司發(fā)展多種經(jīng)營，家族成員都成為分部的頭頭，盡管這些人通常相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)都很少。如果某個家族成員表現(xiàn)很差，那么馬上就會引進(jìn)一位出色的管理人員去輔佐他。此后如果經(jīng)營有了起色，榮譽(yù)就賦予這位親屬。如果事情仍然是一團(tuán)糟，那位家族成員調(diào)出，不過肯定會找出各種挽回面子的理由。這方面的原因促使我被介紹進(jìn)公司。瓊斯沒有兒子，于是把他的大女婿提升為公司總裁。這位總裁性格隨和，但是他缺乏總理全局應(yīng)有的訓(xùn)練。為此，瓊斯特意命令為組織中二十五位高層管理人員舉辦一次管理培訓(xùn)活動（暗地里的安排是教給瓊斯的女婿一些管理方面的知識）。瓊斯的得力副將邀請我擔(dān)任這個項(xiàng)目的顧問和培訓(xùn)師，一開始就告訴我目標(biāo)之一便是培養(yǎng)瓊斯的那位女婿。不可避免地，公司中非家族同事之間的關(guān)系都帶有很強(qiáng)的政治化色彩。他們在職務(wù)上被界定為“競爭性關(guān)系”。瓊斯堅(jiān)定不移地相信人與人之間競爭的價值。勝者接受獎賞，敗者便遭淘汰。但是，因?yàn)榧易宄蓡T大權(quán)在握，員工們必須深諳如何既能夠站在家族成員正確的一邊，又不失去他們所依靠的同事們的信任。瓊斯希望組織成員開放式溝通，彼此高度信任，但是他自己關(guān)于家族的定位與正確的管理之道的假設(shè)在很大程度上是互相矛盾的。組織中許多員工拉幫結(jié)派，組成一種相互保護(hù)的圈子，形成各自的文化。同一個圈子中的成員更忠于彼此而不是忠于公司，相互間產(chǎn)生巨大的影響作用，慢慢滋生了許多在某種程度上不同于創(chuàng)始人的假設(shè)和規(guī)范，形成了一定程度上與創(chuàng)始人文化相悖的潮流。

關(guān)于這一點(diǎn)，有許多事情值得一提。根據(jù)定義，只有在幫助組織獲得成功，減少員工（包括瓊斯）焦慮的意義上，能夠發(fā)揮作用的事物才能成為文化的一部分。瓊斯對經(jīng)營之道的假設(shè)適應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境類型，所以他以及創(chuàng)始團(tuán)體的假設(shè)得到了鞏固和強(qiáng)化。隨著公司發(fā)展興盛，瓊斯發(fā)覺自己的假設(shè)得到越來越多的證實(shí)，更加確信它們是正確的。于是，他窮其一生堅(jiān)定不移地推行那些假設(shè)，并利用權(quán)力盡其所能讓別人接受?？墒钦缥覀冏⒁獾降模恍┘僭O(shè)使許多非家族管理人員感到更加焦慮不安，結(jié)果導(dǎo)致了反文化潮流的形成。瓊斯也知道他必須同更多其他人共享某些觀念和假設(shè)。隨著公司的成長，加上自身學(xué)習(xí)到的一些經(jīng)驗(yàn)，逐漸地，瓊斯的假設(shè)需要在某些領(lǐng)域進(jìn)行修正。否則的話，他將不得不放棄對這些領(lǐng)域的實(shí)際控制。舉例來說，通過發(fā)展多樣化經(jīng)營，公司收購了許多生產(chǎn)工廠，這樣能夠在某些食品和服裝生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行垂直一體化，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。不過當(dāng)瓊斯發(fā)現(xiàn)自己對生產(chǎn)領(lǐng)域的管理知之甚少時，他引進(jìn)了一支更強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍，并賦予他們很大的自主權(quán)。事實(shí)上，其中一些生產(chǎn)部門就從未接受公司的文化，這些部門的領(lǐng)導(dǎo)從不希罕權(quán)威人士的身份地位和穩(wěn)定性。

最終，創(chuàng)始人自己也略顯痛苦地意識到，他并沒有像自認(rèn)為的那樣傳達(dá)清晰一致的信息。由于沒有察覺出存在于自身的沖突與矛盾，所以他不明白為什么有些年輕優(yōu)秀的經(jīng)理對他的競爭激勵沒有反應(yīng)，甚至離他而去。瓊斯認(rèn)為自己充分地激勵了他們，卻沒有發(fā)現(xiàn)由于政治氣氛、缺少股份期權(quán)以及對家族成員的任意嘉獎等等原因，使得那些管理人員自身的職業(yè)發(fā)展充滿不確定性。瓊斯對此困惑不解，氣憤不已，繼續(xù)堅(jiān)持自己的假設(shè)和矛盾的做法，對那些年輕經(jīng)理們倍加責(zé)罰。瓊斯逝世后不久，公司文化傳播的其他一些關(guān)鍵人物也相繼退休，他們的離去創(chuàng)造的真空使得公司經(jīng)歷了很長一段時間的文化混亂。但是，基本經(jīng)營哲學(xué)已經(jīng)徹底地根植和保留下來。此后，各色家族成員相繼掌管公司，然而他們都不具備瓊斯那樣的商業(yè)才能。隨著瓊斯那位得力副將退休，公司陷入了一個動蕩不安的時期，標(biāo)志是人們發(fā)現(xiàn)當(dāng)初瓊斯精心栽培的一些經(jīng)理并不如想象中那么堅(jiān)強(qiáng)能干。瓊斯的女兒女婿當(dāng)中，沒有一個人能夠果斷地接手公司，于是就邀請了一位外部人員來管理公司。不過，這位人士注定要失敗，因?yàn)樗麑疚幕凸_德家族都無法適應(yīng)。

又經(jīng)歷了從其他公司聘請首席執(zhí)行官的兩次失敗后，哈羅德家族轉(zhuǎn)而求助于一位早期在瓊斯食品公司工作、后來在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)家的經(jīng)理人員。依靠先前的歷史經(jīng)驗(yàn)和對付家族成員的知識，這位經(jīng)理眾望所歸，很快穩(wěn)定了公司業(yè)務(wù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，原來的一些假設(shè)開始朝新的方向演變。最終，哈羅德家族決定將瓊斯食品公司賣掉，這位經(jīng)理同一位表親合伙開了一家自己的公司，后來與瓊斯食品公司展開了競爭。

從瓊斯食品公司的案例中，可以得到這樣一個清楚的教訓(xùn)：如果文化的主要傳播者離去，或者大多數(shù)成員由于受到領(lǐng)導(dǎo)者在組織成長時期帶來的混雜信息影響，而在某種程度上相互抵觸的話，這個組織的文化將無法維系。瓊斯食品公司有很強(qiáng)大的文化，但是創(chuàng)始人自身的矛盾也深深地嵌入文化當(dāng)中，導(dǎo)致了各種沖突，最終缺乏穩(wěn)定性。

表5－1 領(lǐng)導(dǎo)者如何導(dǎo)入文化因素 I.主要的導(dǎo)入機(jī)制

?領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常關(guān)注、要求和控制的方面 ?領(lǐng)導(dǎo)人對緊急事件和組織危機(jī)做出的反應(yīng) ?領(lǐng)導(dǎo)人分配稀缺資源所遵從的標(biāo)準(zhǔn) ?深思熟慮的行為榜樣塑造、教導(dǎo)和培養(yǎng) ?領(lǐng)導(dǎo)人分配報(bào)酬和地位所遵從的標(biāo)準(zhǔn)

?領(lǐng)導(dǎo)人招募、遴選、提升、辭退及開除組織員工所遵從的標(biāo)準(zhǔn)

II.其他的文化明晰與強(qiáng)化機(jī)制 ?組織設(shè)計(jì)和構(gòu)建 ?組織中的系統(tǒng)和程序 ?組織中的禮儀和禮節(jié)

?物理空間、外表和建筑物的設(shè)計(jì) ?關(guān)于人物和事件的故事、傳奇和神話 ?組織哲學(xué)、價值觀以及信條的正式表述

創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者如何導(dǎo)入文化因素

創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者該如何締造文化，導(dǎo)入文化因素？我們可以用表5－1描述的各種不同機(jī)制來概括。

到目前為止，這些機(jī)制中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為。在文化締造和導(dǎo)入方面，“以行踐言”顯得尤為重要，因?yàn)樾聠T工更加注意領(lǐng)導(dǎo)的“行”而不是“言”。尤其重要的是領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注什么，要求什么，對什么感到不安，獎賞什么，懲罰什么等等。在組織的中年期，結(jié)構(gòu)和流程等支持機(jī)制變得更加重要，因?yàn)樾乱淮I(lǐng)導(dǎo)者必定要受到它們的重大影響。在某些極端的例子中，這些因素甚至決定了組織可以接納什么人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在一個年輕的成長型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為構(gòu)成了影響企業(yè)文化的最重要的決定性因素。

文化變遷機(jī)制

成功的年輕企業(yè)中的成員堅(jiān)守他們的假設(shè)，這里主要有兩方面的原因。第一，這些假設(shè)屬于自己的發(fā)明，是自身經(jīng)驗(yàn)造就的成果。第二，這些假設(shè)反映了創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族的價值觀念，而他們?nèi)匀淮髾?quán)在握，擁有企業(yè)的所有權(quán)。如果創(chuàng)始人說：“這就是我們做事的方法，這就是我所信守的，”那么，組織成員要是說還有更好的方法可以試試的話，他就得拿這份工作來冒險(xiǎn)。如果組織獲得了成功，挑戰(zhàn)創(chuàng)始人物的假設(shè)就讓人感到很不體面。換言之，這樣演進(jìn)的文化已經(jīng)相當(dāng)牢固了。

組織在這一早期階段的重點(diǎn)應(yīng)該放在將自身同環(huán)境以及其他組織區(qū)分開來。組織應(yīng)該使自己的文化明晰起來，盡可能地整合它，而且堅(jiān)定地將文化灌輸給新成員（或者根據(jù)最初的融合程度來挑選新人）。另外還可以看出，年輕企業(yè)對某種業(yè)務(wù)的偏重也將影響到產(chǎn)生的文化類型。瓊斯食品公司明顯地倚重零售和客戶服務(wù)，而數(shù)字設(shè)備公司則對工程和制造存在顯著的偏好。這不僅使得數(shù)字設(shè)備公司的其他業(yè)務(wù)部門很難獲得相應(yīng)的地位和聲望，甚至有時候市場營銷方面的專業(yè)人員還經(jīng)常被那些從創(chuàng)業(yè)時就一直呆在公司里的經(jīng)理們指責(zé)道“營銷人員從來不知道自己在說什么”。汽巴嘉基公司早期對科研部門的偏重一直延續(xù)到公司相當(dāng)成熟之后。由于產(chǎn)品研發(fā)向來被認(rèn)作是公司成功的基石，科研能力始終被定位為公司的獨(dú)特競爭力，盡管越來越多的管理者公開承認(rèn)，未來的發(fā)展將主要依靠市場營銷、嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制以及有效的經(jīng)營運(yùn)作。

文化變遷在這一階段的含義也十分清楚。年輕和成功的成長型企業(yè)的文化很容易為大家所恪守，這是因?yàn)椋?/p>

? 主要的文化締造者仍然在位 ? 文化幫助組織界定自身，在充滿競爭的環(huán)境中脫穎而出 ? 隨著組織創(chuàng)建和發(fā)展的奮斗歷程，人們認(rèn)識到文化中的許多因素可以作為消除各種焦慮的有力武器

因而，不管是來自內(nèi)部還是外部的認(rèn)真準(zhǔn)備文化變遷的建議，都很可能被完全忽視甚而遭到抵制。相應(yīng)地，組織中的主導(dǎo)成員或團(tuán)體將努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化。惟一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機(jī)，比如增長率的急速下降、銷售量和利潤的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件（Dyer，1986年）。如果這樣的危機(jī)發(fā)生了，組織就有可能自動地向下一個階段（由外部人員管理）轉(zhuǎn)變。這些危機(jī)有可能使創(chuàng)始人失去信任，一位新的高級管理人員進(jìn)入視野。如果創(chuàng)始團(tuán)體依舊巍然不動的話，文化也會原封不動。那么，企業(yè)步入成長階段后文化是如何演進(jìn)的呢？哪些過程可以依照領(lǐng)導(dǎo)者或者管理顧問的視角進(jìn)行積極有效的管理呢？

有幾個變遷過程是可以被識別出來的。

通過一般演進(jìn)和特殊演進(jìn)推行的增量變遷 如果組織持續(xù)獲得成功，創(chuàng)始人或創(chuàng)始家族在位時間很長，那么文化的演進(jìn)將是微量遞增的，不斷吸納多年來運(yùn)行最有效的部分。一般演進(jìn)涉及到由多樣化、不斷增長的復(fù)雜化、高水平的差異與整合、以及創(chuàng)造性的綜合而形成全新的更高級的形式。特殊演進(jìn)則涉及根據(jù)特定的環(huán)境調(diào)整特殊的部分，從而形成亞文化，并最終對核心文化產(chǎn)生影響。這些機(jī)制使得不同行業(yè)的組織形成了鮮明的行業(yè)文化。因此，一個高科技企業(yè)可能發(fā)展高度精密的研發(fā)技能，而一家食品或化妝品行業(yè)的消費(fèi)品公司則努力發(fā)展高超的營銷技能。在每個案例中，這樣的差異性反映出組織對世界本質(zhì)的重要的潛在假設(shè)，以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的實(shí)際增長。此外，由于組織的各部門處于不同的環(huán)境當(dāng)中，每個部門都必須努力改變以適應(yīng)特殊的環(huán)境。當(dāng)小團(tuán)體分化、亞文化形成時，主流文化變遷的時機(jī)也就成熟了。但是在這一階段，這種分化僅僅是還可以忍受而已，還需要努力把它們降到最低程度。但是，不管你有沒有采取什么專門措施，演變過程必將發(fā)生，只要領(lǐng)導(dǎo)者注意到這些過程并且予以關(guān)注，便能夠通過觀念傳播幫助文化進(jìn)行變遷。

實(shí)踐意義

如果你在日常運(yùn)行中沒有看到任何迫切的商業(yè)問題，只需要繼續(xù)觀察，順其自然。如果你發(fā)現(xiàn)了問題，那么，就根據(jù)這些文化動力，開展一項(xiàng)尋求頓悟的行動。

通過激發(fā)頓悟來引導(dǎo)文化演進(jìn)

如果你把文化視作一種能夠使世界變得有意義并且可以預(yù)期，能夠避免不可預(yù)期和無意義帶來的焦慮的機(jī)制，那么就可以幫助組織成員明確文化的主題和元素。如果你弄清楚共享的假設(shè)是什么，為什么要堅(jiān)持這些假設(shè)，你將有更好的機(jī)會對它們進(jìn)行評價，確定當(dāng)周圍的環(huán)境發(fā)生變化時，這些假設(shè)還能夠起到多大的作用。第4章描述的內(nèi)部解析過程具有產(chǎn)生一系列文化頓悟的效果，可以讓一個集體決定未來的演進(jìn)方向。領(lǐng)導(dǎo)在這個過程中扮演的關(guān)鍵角色是認(rèn)識到介入的必要，并且管理內(nèi)部解析過程。雖然領(lǐng)導(dǎo)人一般不會將這一過程稱為治療，但對集體而言，它起到了同樣的作用，組織成員經(jīng)歷的便是情況不妙時尋找診療幫助。管理顧問在這一過程中的關(guān)鍵角色是激勵領(lǐng)導(dǎo)人支持這些產(chǎn)生頓悟的行動。

通過突然的頓悟來引導(dǎo)變遷的一個典型例子是“佳瑪科技”(Gamma Tech)，從一開始，佳瑪科技就存在這樣的觀念：相比于其它業(yè)務(wù)而言，市場營銷是毫無用處的，然而公司的存續(xù)越來越依靠有效的市場營銷。在評價他們的文化時，高級經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)他們所共享的市場營銷概念定義十分狹隘，僅僅是“將我們現(xiàn)有的商品推銷出去”。在一名外部顧問的幫助下，經(jīng)理們領(lǐng)悟到他們對市場營銷存在狹隘的偏見。通過自身的學(xué)習(xí)，他們在思想上重新界定了市場營銷，包括樹立佳瑪科技的企業(yè)形象，增進(jìn)消費(fèi)者和公司產(chǎn)品研發(fā)部門的聯(lián)系，根據(jù)新產(chǎn)品特性培訓(xùn)一線銷售隊(duì)伍，建立一個長遠(yuǎn)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，根據(jù)預(yù)測未來消費(fèi)需求來整合各類產(chǎn)品線，等等。

佳瑪科技的管理者猛然間發(fā)現(xiàn)所有他們需要改進(jìn)的工作實(shí)際上就是市場營銷。于是他們開始以一種全新的眼光去審視市場營銷經(jīng)理們的才能，開始以平衡的心態(tài)去評價市場營銷部門的同僚，開始將營銷經(jīng)理擺到公司管理流程的核心地位。通過思想上重新界定市場營銷的概念，他們從市場營銷毫無用處的假設(shè)，跳躍到相信市場營銷價值非凡。當(dāng)公司開始重視市場營銷的各項(xiàng)業(yè)務(wù)時，成功接踵而至——因此，他們逐漸地將市場營銷對公司的生存發(fā)展至關(guān)重要這一假設(shè)吸收進(jìn)去。

數(shù)字設(shè)備公司數(shù)年來對文化的干預(yù)則可以看作是治療性的，因?yàn)槠淠繕?biāo)就是獲得頓悟。例如，在公司某年度研討會上，與會的八十位高層管理人員討論了公司的糟糕業(yè)績。一種沮喪的情緒迅速在與會者當(dāng)中蔓延，最后大家明確表示：“我們可以做得更好，只要總裁或者他的某位重要副手能夠決定一個方向，為我們指明道路?！?/p>

不過，在熟悉該公司文化的我們聽來，這并不是一個切實(shí)的要求，而是一個渴望神奇解決方案的幻想。公司安排我針對其企業(yè)文化進(jìn)行一次簡短的陳述，利用這個機(jī)會我提出了這樣一個問題：“考慮到公司的歷史以及你們自己是什么類型的人和管理者，在這樣的前提下，如果肯?奧爾森馬上就來到這里，告訴每個人他希望你們朝什么樣的方向努力，想想你們會聽從嗎？”經(jīng)過一段長時間的沉默后，一些人露出了會心的微笑。更加現(xiàn)實(shí)的討論隨之而起。全體人員一致認(rèn)識到，在公司既定歷史下，他們不會接受任何來自上層的命令——即使來自奧爾森本人——他們最好還是自己努力尋找新的方向。實(shí)際上，后來組織重新確定和鞏固了關(guān)于個人職責(zé)和自主權(quán)的假設(shè)，但是這些高級經(jīng)理也認(rèn)識到對前進(jìn)命令的渴望實(shí)際上是希望組織能夠制定更多的紀(jì)律——而且可以通過自己這一層級加強(qiáng)緊密協(xié)作，使這些紀(jì)律在他們之間得以嚴(yán)格執(zhí)行。

功能失調(diào)的假設(shè)并不一定必須放棄。有時候認(rèn)清它們是如何運(yùn)作的就足夠了，這樣可以真實(shí)地評估它們的影響。但是如果認(rèn)為影響的代價太大，那么可以采取一些補(bǔ)救措施。例如，數(shù)字設(shè)備公司信守在執(zhí)行決策之前，必須從各個側(cè)面加以檢驗(yàn)（即使這使得決策緩慢），這就是對下面假設(shè)的肯定：只有廣泛聽取意見，才能檢驗(yàn)決策最終的正確性。如果這種做法過度失效，他們可以（1）設(shè)計(jì)補(bǔ)救機(jī)制（比如，減少會議的次數(shù)但延長每次會議的時間；或者將決策進(jìn)行分類，只對特定決策尋求一致；或者設(shè)法加速會議進(jìn)程），或者（2）將公司分解為小單元，由于人員彼此了解，因而能夠達(dá)成一致意見。

實(shí)踐意義 如果頓悟的結(jié)果是組織需要重申它的文化，可以采用以下具體機(jī)制來確保連續(xù)性：

? 確保新員工適應(yīng)組織文化模式。? 發(fā)現(xiàn)并獎勵與文化假設(shè)相一致的行為。? 發(fā)現(xiàn)并懲處違背組織中重要假設(shè)和價值觀的行為。? 創(chuàng)造并堅(jiān)持培訓(xùn)、社會化、灌輸和教練項(xiàng)目，使新老員工廣泛接觸。

另一方面，如果頓悟的結(jié)果是文化必須朝新的方向演變，那么你必須按本書以下章節(jié)討論的內(nèi)容進(jìn)行干預(yù)。

通過提升“混血”推行有管理的演進(jìn)

環(huán)境變化往往導(dǎo)致不均衡，迫使組織進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的變革。那么，一個有高度認(rèn)同感的年輕組織如何做出這樣的變革呢？機(jī)制之一便是通過有系統(tǒng)的提升那些個人假設(shè)更適合于新的外部現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部成員，導(dǎo)入漸進(jìn)的、增量的變遷過程。因?yàn)槭莾?nèi)部成員，他們吸收了文化的許多內(nèi)核，具有可靠性。不過，由于他們的個性和生活經(jīng)歷，或者他們的職業(yè)發(fā)展的亞文化，他們所持的假設(shè)在不同程度上有別于核心假設(shè)，因此他們可以逐漸地使組織轉(zhuǎn)向新的思維和行動方式。如果這種經(jīng)理被安排到關(guān)鍵崗位上，往往能夠使人們產(chǎn)生類似這樣的感覺：“我們并不喜歡她職位改變后的所作所為，但至少她是我們中的一員?！?/p>

要使這項(xiàng)機(jī)制起作用，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)必須領(lǐng)悟這樣做會失去什么。這意味著，他們首先必須在自己的組織中盡量靠邊站，以便正確感知公司文化。領(lǐng)導(dǎo)者可以從董事會成員的問題中，在管理顧問那里，或者通過和其他領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行交流的教育項(xiàng)目獲得頓悟。如果領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到變遷的必要性，那么他們可以著手從現(xiàn)有文化中挑選一些他們想提拔的代表新假設(shè)的成員擔(dān)任要職。例如，數(shù)字設(shè)備公司在某一歷史階段發(fā)現(xiàn)公司正在迅速地喪失協(xié)調(diào)廣大下屬單位工作的能力。奧爾森與其他高級經(jīng)理清楚，從外界聘請人員擔(dān)任公司重要崗位將遭到抵制，因此他們試圖逐漸使用在生產(chǎn)部門和一線業(yè)務(wù)部門中成長起來的經(jīng)理來填充幾個關(guān)鍵崗位，這些人把紀(jì)律和集中化管理奉為圭臬。這些經(jīng)理在現(xiàn)有文化中開展經(jīng)營，但是會逐漸地努力加強(qiáng)紀(jì)律性和集中化管理。類似地，當(dāng)汽巴嘉基公司認(rèn)識到需要更多地以市場為導(dǎo)向時，公司開始任命制藥部門的經(jīng)理擔(dān)任高級職務(wù)，因?yàn)橹扑幉块T很早的時候就已經(jīng)認(rèn)識到市場營銷的重要性了。

有時候某些組織試圖通過引進(jìn)外界人士來成就變遷，但是這一階段組織文化力量太過強(qiáng)大，因而他們要么接納文化，要么以失敗而遭拋棄。正如我們將要看到的，在后面的發(fā)展階段，外界人士能夠起到更大的作用。另一方面，正如我們接下來將要討論的，隨著亞文化不斷成長，從組織內(nèi)部提拔“混血”將更具可行性。

實(shí)踐意義

對那些已經(jīng)認(rèn)可文化的核心力量，但是還持有其他一些更加符合組織前進(jìn)方向的價值觀和假設(shè)的人員，應(yīng)該及時加以發(fā)現(xiàn)，并且提拔到公司的重要崗位上。盡力在組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和提拔這樣的人才，如此，作為現(xiàn)有文化的成員，他們更容易被接受。

利用亞文化的成長

如果創(chuàng)始人的信念十分符合新組織面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，組織就成長和成熟。許多新的組織現(xiàn)象隨之而來。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)、地域、市場或者產(chǎn)品，一些子單位逐漸強(qiáng)大，而且這些子單位必須努力在各種各樣的外部環(huán)境中生存發(fā)展。因此，為了適應(yīng)外部環(huán)境，他們的信念和假設(shè)既延續(xù)了創(chuàng)始人的核心假設(shè)，又有所區(qū)別。這種反映了業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場或地域差異的亞文化經(jīng)常被稱作“豎井”（silos）或者“煙囪管”（stove pipes）。他們各自建立的邊界使得不同的亞文化之間的交流溝通以及整合工作變得十分困難。但是這并不是亞文化形成的惟一模式。隨著組織走向成熟，組織中處于某一既定階層的每一序列的管理者和員工也都享有共同的經(jīng)歷，成為他們共同擁有的關(guān)于情況如何以及怎樣做事的假設(shè)的基礎(chǔ)。這種員工之間的共同假設(shè)不同于管理層的假設(shè)，尤其是如果他們屬于工會，并且倘若他們屬于某一國際工會的話，就更是這樣。一線管理人員根據(jù)他們的崗位性質(zhì)形成共同的假設(shè)。工程、財(cái)務(wù)和計(jì)劃等職員的集體也會根據(jù)他們的專業(yè)和職業(yè)背景形成各自的共同假設(shè)。中層經(jīng)理基于他們地位的相似性來發(fā)展亞文化。或許最重要的是，可能連首席執(zhí)行官也將聯(lián)合各自的親信，根據(jù)他們組織的財(cái)務(wù)利害關(guān)系而形成共享的假設(shè)。

了解一些亞文化，尤其是工程和高管層亞文化，是特別重要的，因?yàn)樗鼈兊膮⒄請F(tuán)體（reference group）——成員拿來與自己對照的團(tuán)體——處于組織外部的職業(yè)圈子當(dāng)中（Schein，1996；Van Maanen and Barley，1984）。因此，對工程師和組織中其他設(shè)計(jì)人員來說，設(shè)計(jì)這項(xiàng)職業(yè)決定了他們所依賴的許多價值觀和假設(shè)。他們可能共同持有這樣的假設(shè)：完美的設(shè)計(jì)擺脫了人力，人會犯錯誤，所以要盡可能設(shè)計(jì)得把人排除出整個流程。于是，工程和設(shè)計(jì)亞文化就與操作、線路、銷售等其他依靠人力和團(tuán)隊(duì)工作才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的單位產(chǎn)生了潛在的沖突。

首席執(zhí)行官方面的情況是，董事會、金融市場、智囊團(tuán)以及業(yè)內(nèi)的首席執(zhí)行官同行等等規(guī)定了他們所處的環(huán)境，從而也創(chuàng)造了一些首席執(zhí)行官學(xué)會依靠的假設(shè)。不管他們是怎樣地相信人的因素是十分重要的，所處的崗位就要求他們需要將主要的精力放在組織的財(cái)政事務(wù)，不可避免地把人看成一個成本因素。實(shí)際上，首席執(zhí)行官亞文化同工程亞文化也不同步，因?yàn)楣こ倘藛T總是渴望建立最精美的系統(tǒng)，通常這是十分昂貴的。因此，這些職業(yè)亞文化彼此適應(yīng)的程度成為決定組織作為一個整體運(yùn)作是否良好的主要因素。文化領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是確保人們接受這些亞文化是必要的，并且需要聯(lián)合起來。如果每個亞文化都認(rèn)為其他亞文化功能失調(diào)，這對于組織而言毫無益處。文化變遷策動者的任務(wù)就是開展一些會議和活動來加強(qiáng)相互理解與溝通。

實(shí)踐意義 ? 開展評估活動，按照業(yè)務(wù)、產(chǎn)品線、市場、地域、職業(yè)團(tuán)體以及階梯識別各種亞文化的假設(shè)。? 檢驗(yàn)在這些亞文化邊界上功能失調(diào)的板塊。? 創(chuàng)造一些促進(jìn)亞文化相互交流與對話，從而增進(jìn)相互理解和聯(lián)合的活動。? 如果某些亞文化代表的假設(shè)和價值觀更符合環(huán)境的要求，從這些亞文化中選拔人才擔(dān)任組織的關(guān)鍵職務(wù)。

組織規(guī)模的影響以及“業(yè)務(wù)熟悉”的消失： 由個人化管理到契約化、系統(tǒng)化和流程化管理

當(dāng)一個所有成員都彼此熟悉的小型組織分化成各種類型的亞文化，在協(xié)調(diào)的過程中可能產(chǎn)生的溝通難題，可以非正式地解決。組織成員“在業(yè)務(wù)上彼此熟悉”，每個人都了解其他人的工作風(fēng)格、口頭承諾的含義、使用的時間范疇以及怎樣相互校正。隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，成員之間在業(yè)務(wù)上很難再相互熟悉，于是他們不得不求助于比較正式的契約化過程來相互監(jiān)督，基本上代替了以前個人接觸式的過程和程序。

通過下面的例子，我們可以加深對這個概念的理解。當(dāng)數(shù)字設(shè)備公司規(guī)模還小時，硬件工程師可以徑直來到軟件部門詢問支持軟件能否在6個月內(nèi)做好，以確保產(chǎn)品能夠及時推出。軟件經(jīng)理會說“當(dāng)然可以”。而硬件經(jīng)理會告訴我他知道這意味著需要9個月，因?yàn)椤败浖?jīng)理對事情總是有一點(diǎn)樂觀，不過他肯定會完成任務(wù)，所以我可以做出相應(yīng)地安排?！碑?dāng)數(shù)字設(shè)備公司發(fā)展壯大，組織更加分化后，同樣的場景就不會有同樣的結(jié)果了。軟件經(jīng)理仍然會回答“當(dāng)然可以”，但是硬件經(jīng)理會告訴我他難以確定這意味著6個月，9個月，12個月，還是根本無法完成，因?yàn)槟承┢渌膬?yōu)先項(xiàng)目可能將他的項(xiàng)目擠到一邊。現(xiàn)在，對于硬件經(jīng)理來說，軟件經(jīng)理已經(jīng)是屬于另外一個組織的陌生人了，對他的個性一無所知，所以不得不讓軟件經(jīng)理做出一個書面承諾，這樣可以監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行。于是，官僚作風(fēng)產(chǎn)生了。當(dāng)交易都必須同陌生者談判時，信任程度消失了，以往為達(dá)成共同目標(biāo)采取的團(tuán)隊(duì)合作被政治化的過程所取代。子單位日益發(fā)展成為權(quán)力中心，其領(lǐng)導(dǎo)成為本部事務(wù)越來越多的大佬。主管人員、中層和高層經(jīng)理各個梯次都形成了自己的規(guī)范，迫使上下之間的交流成為等級結(jié)構(gòu)中的特定形式。舉例而言，工程人員清楚必須將設(shè)計(jì)思路用成本－收益的語言表述以期中層經(jīng)理會考慮他們的提案，而中層經(jīng)理也清楚必須展示該項(xiàng)目如何有利于當(dāng)前首席執(zhí)行官主抓的財(cái)務(wù)問題（Thomas，1994）。

只要創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族仍然保持著企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，他們就可以起到文化整合力量的作用，將文化的一些基本假設(shè)作為主要的文化整合與控制機(jī)制。魅力超凡的企業(yè)創(chuàng)始人式所有者可以通過申明他們期望企業(yè)管理層遵循的價值觀和原則，繼續(xù)擔(dān)當(dāng)企業(yè)粘合劑的角色。但是，隨著不斷獲得成功，組織規(guī)模及成熟化的影響使得這種協(xié)調(diào)方式越來越難以實(shí)行。創(chuàng)始人不能放手，這就增大了文化的失調(diào)因素將在組織中永遠(yuǎn)存在下去的危險(xiǎn)，那些具有適應(yīng)性的、正確的假設(shè)和價值觀的新一代管理人員將不會被允許執(zhí)掌權(quán)力。于是，如何進(jìn)行承繼管理就成為一個重要課題。

實(shí)踐意義 ? 仔細(xì)觀察組織業(yè)務(wù)熟悉性消失后的征兆：沿著各種亞文化邊界產(chǎn)生的誤會，信用喪失，正式契約和其他官僚主義程序迅速增長。? 開展一些活動（會議、特殊項(xiàng)目、集體旅行、社交場合）來重新創(chuàng)建組織的業(yè)務(wù)熟悉性，使那些必須工作在一起的人，增進(jìn)個人間的相互了解。

承繼問題的管理

從創(chuàng)始人和所有者家族到中年期由總經(jīng)理掌管的組織承繼包括了許多子階段和過程。公司如何才能夠真正地從創(chuàng)始人或創(chuàng)始家族的統(tǒng)治下轉(zhuǎn)向由第二代、第三代和第四代總經(jīng)理進(jìn)行管理的狀態(tài)？這其中包含了諸多變數(shù)，在此我們只能討論一些典型性的過程和事件。

這些程序的第一步——通常也是最關(guān)鍵的一步——便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由創(chuàng)始人轉(zhuǎn)換為下一位首席執(zhí)行官，不管他是創(chuàng)始家族人員還是外界人士。就算這人是創(chuàng)始人的兒子、女兒或者其他親信的家族成員，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的本性也使他們難以割舍自己創(chuàng)下的基業(yè)。在極端的例子中，創(chuàng)始人甚至?xí)o意識地破壞他的組織，以向世人證明自己是多么不可或缺。而另一方面，一些熱衷于不斷創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家則會很容易地公開辭職，將成功的事業(yè)移交給朋友和同事。在過渡階段，員工喜歡和不喜歡哪些文化因素會造成沖突，這反映出他們喜歡和不喜歡創(chuàng)始人的那些方面，因?yàn)槲幕拇蟛糠侄伎赡苁窃从趧?chuàng)始人個性的外在體現(xiàn)。于是，擁護(hù)創(chuàng)始人文化的“保守派”與想要改變文化的“自由主義者”和“激進(jìn)派”（部分原因是他們希望借此來提高自己的權(quán)位）之間展開斗爭。這一情形帶來的危險(xiǎn)在于，對創(chuàng)始人的情感都宣泄在文化上面，領(lǐng)導(dǎo)更迭的努力使得文化的大部分受到挑戰(zhàn)。如果組織成員忘記了文化是一整套摸索出來的能夠創(chuàng)造成功、舒適和認(rèn)同感的解決方案，那么他們可能費(fèi)力改掉恰恰是他們珍視和需要的那些東西。在這個階段，組織經(jīng)常會忘記了理解文化到底是什么，以及它對組織到底起到了什么樣的作用，忽視了文化是如何形成的。因此，承繼過程應(yīng)該加以精心設(shè)計(jì)，從而強(qiáng)化組織文化中能夠提供認(rèn)同感、創(chuàng)造獨(dú)特競爭力和抵御焦慮的相關(guān)部分。這一過程只能由組織內(nèi)部人員管理，因?yàn)橥饨缛耸亢芸赡茈y以理解組織文化的微妙之處，難以理解創(chuàng)始人和員工之間的情感維系。承繼的準(zhǔn)備往往對創(chuàng)始人和潛在的繼承人都會帶來一定的心理困難，因?yàn)榈湫偷钠髽I(yè)家都喜歡繼續(xù)保持高度的控制權(quán)。他們可能會公開地推薦繼承人，但潛意識里可能會阻止有力的競爭者行使這種職責(zé)?；蛘撸麄冎付死^承人，但是卻不讓繼承人有足夠的職責(zé)去學(xué)習(xí)和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)工作——這種情況我們可以稱之為“阿爾伯特王子現(xiàn)象”（the Prince Albert syndrome），當(dāng)年維多利亞女王便是沒有給予她的兒子足夠機(jī)會去鍛煉如何成為一國之君。如果是父子相傳的話，這種模式更有可能發(fā)生。

當(dāng)高級管理層或者創(chuàng)始人面對繼承人挑選標(biāo)準(zhǔn)的問題時，文化問題被迫公開。顯然，文化的大部分已經(jīng)成為組織的屬性和稟賦，盡管它開始時只是創(chuàng)始人的個性。如果創(chuàng)始人或創(chuàng)始家族在組織中仍然占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，就不可能期望文化有多大的變遷，但是他們會致力于闡釋、整合、維護(hù)和推進(jìn)這種文化，因?yàn)樗c創(chuàng)始人視為一體。

當(dāng)創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族最終放棄了控制權(quán)后，如果繼承人正是我們前面討論的“混血”，也就是說，他代表了維系組織存續(xù)的需要，同時由于他是我們中的一員，還保守著舊有文化的許多部分，他很容易為組織成員接受，于是正式的管理移交使繼承人有機(jī)會改變文化的發(fā)展方向。某些公司在連續(xù)幾位外部人士擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官都以失敗告終后，找到一位早期在公司任職的經(jīng)理來擔(dān)當(dāng)重任，創(chuàng)始家族認(rèn)為她理解公司——盡管她帶來了許多全新的經(jīng)營管理假設(shè)。

如果承繼過程沒有得到有效的管理，創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族將會失勢，最終將以正規(guī)途徑被取代。如果所有權(quán)公開化，那么一個由外界人士組成的董事會將應(yīng)運(yùn)而生，首席執(zhí)行官將由外界的一名職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任。此后創(chuàng)始家族的影響日漸薄弱，董事會繼續(xù)任命首席執(zhí)行官，組織就進(jìn)入了我所說的中年期。正如我們將要看到的，中年期的文化問題又大不相同了。

實(shí)踐意義 ? 如果你處于仍然由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的組織，開始創(chuàng)建一些程序來檢查和討論承繼問題。? 如果你發(fā)現(xiàn)承繼問題的討論遭到抵制，或者創(chuàng)始人表現(xiàn)出不愿面對的跡象，那么，換一種低調(diào)的方式作為文化的表象來考查承繼過程本身，按照產(chǎn)生頓悟的要求進(jìn)行思考。? 在這一方面，你遇到的是強(qiáng)大的心理方面的阻隔力量，因此請盡可能地起到一位流程顧問——而不是面對面的變遷策動者——的作用，幫助首席執(zhí)行官獲得頓悟。

本章要點(diǎn)

文化變遷以及管理過程中領(lǐng)導(dǎo)的角色根據(jù)組織的發(fā)展階段通過不同的機(jī)制發(fā)揮著作用。在組織初創(chuàng)和早期發(fā)展階段，文化假設(shè)界定了組織的認(rèn)同感和獨(dú)特競爭力，因而能夠獲得強(qiáng)有力的支持。此后如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)了不適合的假設(shè)，他們能夠變遷文化的惟一途徑是倚重正常的文化演變過程，或者進(jìn)行治療性的干預(yù)，使組織成員獲得新的領(lǐng)悟，從而使文化的演進(jìn)更加易于管理。這一階段領(lǐng)導(dǎo)人可以采取的另一項(xiàng)重要機(jī)制是有系統(tǒng)地任命和提拔一些組織中的“混血”，他們代表了組織文化的主要因素，但是他們又在各種亞團(tuán)體中學(xué)習(xí)到了其他一些被認(rèn)為具有適應(yīng)性的假設(shè)。

組織向中年期的轉(zhuǎn)變過程充滿了文化問題，因?yàn)槌欣^管理迫使文化假設(shè)公開化。組織成員很可能把文化因素與創(chuàng)始人個性因素混淆在一起，亞團(tuán)體可能會贊成和反對創(chuàng)始人代表的一些東西。因此，在承繼的過渡過程中文化問題十分突出，而變遷機(jī)制很可能和我在前面描述的一樣，除非在轉(zhuǎn)變過程中，公司被賣掉或者完全由新的管理層接管，這樣的話將開始一個新的文化形成過程。文化變遷領(lǐng)導(dǎo)者要切記的一點(diǎn)是他們必須站在文化的側(cè)面，充分地認(rèn)清文化中真正起作用的、需要保留的以及不適合的、需要加以變遷的假設(shè)。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者具備學(xué)習(xí)各種新思維方式的能力，這也正是為組織注入活力并且變革組織的序曲。當(dāng)然，這一過程對于企業(yè)家式的創(chuàng)始人來說顯得尤為困難，因?yàn)榻M織早期的成功很容易使他們認(rèn)為自己的假設(shè)是最正確的。

第6章

轉(zhuǎn)型性變遷：文化的揚(yáng)棄和重新學(xué)習(xí)

? 轉(zhuǎn)型性變遷的簡化心理動力模型 ? 證偽 ? 生存焦慮(或愧疚)對學(xué)習(xí)焦慮 ? 轉(zhuǎn)型性變遷的兩個原則 ? 如何營造心理安全感 ? 認(rèn)知性重新定義 ? 效仿與認(rèn)同對審視與試錯 ? 重新凍結(jié) ? 暫時平行的學(xué)習(xí)體系 ? 變遷團(tuán)隊(duì)的工作 ? 變遷的領(lǐng)導(dǎo)人和策動者 ? 本章要點(diǎn)

在管理某個中年期組織的文化變遷之前，你必須首先理解一些關(guān)于轉(zhuǎn)型性變遷的一般性知識。在第5章中，我概括了演進(jìn)性變遷的機(jī)制。但是一旦文化因素穩(wěn)定下來，變遷的問題也就變得更為復(fù)雜了。這時不僅需要揚(yáng)棄以前的信仰、態(tài)度、價值觀和假設(shè)，還要學(xué)習(xí)一套新的。人們常常抵制變遷，因?yàn)閾P(yáng)棄是一種令人不安并且產(chǎn)生焦慮的過程。他們可以強(qiáng)制地改變外在的行為，但是這種行為的改變在直至發(fā)生某種更深層次的轉(zhuǎn)變之前是不穩(wěn)定的。我們必須來檢查一下我們對真正具有轉(zhuǎn)型性的變遷過程的認(rèn)識。

轉(zhuǎn)型性變遷的簡化心理動力模型

表6－1中顯示的模型包括三個主要階段和幾個子階段（substage），詳述如下。如果不理解其中涉及的心理動力和社會動力，那么就難以真正領(lǐng)會文化變遷為何在組織發(fā)展的中年期如此困難，為何需要花費(fèi)那么長的時間。本章對這個模型進(jìn)行了解釋，第7章則提供了案例材料來說明這種觀念。

表6－1

轉(zhuǎn)型性變遷的模型 第一階段

解凍: 創(chuàng)造變遷的動機(jī) ? 證偽 ? 創(chuàng)造生存焦慮或愧疚 ? 創(chuàng)造心理安全感從而克服學(xué)習(xí)焦慮

第二階段

學(xué)習(xí)新概念以及舊概念的新含義 ? 模仿和認(rèn)同行為榜樣 ? 搜尋解決方案，試錯學(xué)習(xí)

第三階段

內(nèi)化新的概念和意義 ? 內(nèi)化到自我觀念和認(rèn)同感之中 ? 內(nèi)化到現(xiàn)行的關(guān)系模式中

證偽

改變某些事物不僅意味著學(xué)習(xí)新的東西，同時也要揚(yáng)棄已經(jīng)存在或可能正當(dāng)?shù)赖臇|西。大多數(shù)學(xué)習(xí)理論和模型忽視了揚(yáng)棄的動力，以及克服變遷阻礙的動力。它們認(rèn)為如果你能對美好的前程有足夠清楚的愿景，這就足以激勵你開始新的學(xué)習(xí)。為了回應(yīng)這種看法，讓我們從一個頗有爭議的問題開始。學(xué)習(xí)和改進(jìn)是否存在著自然本能？或者說在轉(zhuǎn)型性變遷發(fā)生之前是否必須要有某種新的推動力量？本能的好奇心是否足以成為嘗試新鮮事物和克服舊思維習(xí)慣的動機(jī)？或者說產(chǎn)生動機(jī)是否必須存在某種不滿足感？這種不滿足感是否必須表述為“生存焦慮”（從某種意義上來說如果我不改變，我將難以生存下去），或是“愧疚”（如果我不改變的話我就不能實(shí)現(xiàn)我的理想和抱負(fù)）？ 這個問題如果針對組織而言就成了“一個成功的組織能夠進(jìn)行重大的改革嗎，或者說人們在產(chǎn)生變遷激勵之前必須要有某種危險(xiǎn)意識、挫折感和危機(jī)感嗎？”。就拿海上石油勘探作個比喻，是否一定要等到鉆井平臺著火，人們才能接受需要做出實(shí)在變革的觀點(diǎn)呢？總之，變遷或?qū)W習(xí)的過程必須總是源自某種形式的生存焦慮嗎？

毫無疑問，你也有自己的經(jīng)歷和偏好，而且沒有人能夠真正證明某個答案是否正確。我自己的經(jīng)驗(yàn)告訴我，某種程度的威脅、危機(jī)或者不滿在一個成熟的體系中確實(shí)是存在的，在這種體系中學(xué)習(xí)新事物前必須有所揚(yáng)棄。社會心理學(xué)家科特?列文（Kurt Lewin）在這個領(lǐng)域中做出了最富有創(chuàng)造性的工作，他將這種過程看作一個“解凍”的過程。人類的系統(tǒng)總是趨向于努力維持一個穩(wěn)定的均衡。如果變遷即將發(fā)生，某些新的力量必然要打破均衡，認(rèn)知并掌控這些力量能夠創(chuàng)造變遷的動機(jī)。因此，任何變遷都是從證偽 開始。

不滿與威脅——證偽的源泉

組織成員能夠直接體驗(yàn)到這些解凍的力量，也可以由組織中的某個擔(dān)當(dāng)激發(fā)者，即變遷領(lǐng)導(dǎo)者的人（通常是組織的高層人員）向其他成員說明利害。證偽信息涉及以下任何或全部范疇：

? 經(jīng)濟(jì)威脅——除非你改變，否則你就破產(chǎn)，失去市場份額或者遭受其他損失 ? 政治威脅——除非你改變，否則某個更強(qiáng)大的群體會勝過你，或者贏得某種優(yōu)勢 ? 技術(shù)威脅——除非你改變，否則你就落伍了 ? 法律威脅——除非你改變，否則你將進(jìn)監(jiān)獄或者支付高額罰金 ? 道德威脅——除非你改變，否則你會被認(rèn)為自私自利、邪惡、沒有社會責(zé)任感 ? 內(nèi)在的不滿——除非你改變，否則你不會實(shí)現(xiàn)自己的某些目標(biāo)和理想

這里的最后一種力量，即內(nèi)在的不滿，通常被認(rèn)為是“自發(fā)性”學(xué)習(xí)或自覺性學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，我們似乎可以由此來激勵自我。我們必須渴望做得更好，實(shí)現(xiàn)自己的理想。但是，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這種自覺激發(fā)的學(xué)習(xí)幾乎總是被一些新的信息觸發(fā)，它們給出了不能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和理想的信號。換言之，生存焦慮總是作為一個人未能實(shí)現(xiàn)他所堅(jiān)持的某些價值觀或理想而產(chǎn)生的愧疚感的形式出現(xiàn)。丑聞——證偽的源泉

對于一個企業(yè)來說，意外事件（考慮一下美國三里島核事故，挑戰(zhàn)者航天飛機(jī)失事，以及印度博帕爾[Bhopal]毒氣泄漏），或是丑聞（例如限價大曝光或總裁自殺）的發(fā)生，最強(qiáng)有力地觸發(fā)變革。這些事件揭示了組織所信奉的一些理想和價值觀在實(shí)踐中行不通了。這就導(dǎo)致了重新對正在運(yùn)行的更深層次的文化假設(shè)進(jìn)行評估。比如，有個對自己的職業(yè)規(guī)劃體系引以為榮，能夠讓經(jīng)理真正選擇海外業(yè)務(wù)的公司不得不尷尬地面對以下現(xiàn)實(shí)，一名舉足輕重的海外經(jīng)理自殺了，他自殺前的留言顯示他被迫駐海外工作，盡管他個人和家人一致反對。在表達(dá)的價值層面上，這個公司具有理想化的體制。而這個丑聞恰恰暴露了他們真正運(yùn)行的共同默認(rèn)的假設(shè)：那就是高級經(jīng)理想讓誰到哪里去，誰就要到哪里去。認(rèn)識到這種矛盾，就引發(fā)了修正職業(yè)規(guī)劃體系與表達(dá)的價值觀和假設(shè)相一致的一攬子計(jì)劃。

兼并，收購和合資——證偽的源泉

兩種或多種文化走到一起，并努力保持協(xié)調(diào)運(yùn)行時，文化需要變遷的信息源泉最為明顯了。不幸的是，大多數(shù)情況下，文化變遷的需要僅是在聯(lián)合組織創(chuàng)建以后才出現(xiàn)，而不去考慮現(xiàn)有的文化是否相容。這個問題現(xiàn)在就變成了兩種文化應(yīng)該如何彼此聯(lián)姻的問題：

? 當(dāng)一個公司收購了另外一個公司以后保證它完全獨(dú)立，兩種文化就能獨(dú)立共存嗎？ ? 應(yīng)該將一種文化凌駕于另外一種文化之上嗎？ ? 應(yīng)該將兩種文化融合，以努力最大限度地發(fā)揮兩種文化各自的優(yōu)勢嗎？

這些模式在許多公司的經(jīng)歷中都發(fā)生過。但是有證據(jù)表明即使是在股權(quán)一半對一半的合并情況下，融合兩種文化也是最難以實(shí)施的模式。獨(dú)立共存或者文化接管是更為常見的模式（Salk，1992）。更多的內(nèi)容稍后討論。

魅力非凡的領(lǐng)導(dǎo)——證偽的源泉

一個具有超凡魅力的新任領(lǐng)導(dǎo)者有時能夠通過令人信服的言辭激發(fā)生存焦慮或愧疚感：“我們做得不錯，但是想一想如果我們學(xué)習(xí)了新的做事方式，我們能夠做得更加出色??”領(lǐng)導(dǎo)人的魅力吸引了員工的注意，從而避免了驕傲自滿的反應(yīng)，認(rèn)為老板只是假裝喊“狼來了”。當(dāng)魅力不足的領(lǐng)導(dǎo)人試圖說服整個組織他們正身處困境，必須學(xué)習(xí)不同的方法才能生存或發(fā)展的時候，這種預(yù)言通常會遭到懷疑。員工不同意領(lǐng)導(dǎo)對困難的定義。他們不相信組織正處于經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)或是法律困境中，特別是如果這些領(lǐng)導(dǎo)者一邊領(lǐng)著豐厚的紅利，一邊卻鼓吹著削減成本。因?yàn)閱T工沒有受到關(guān)于他們企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教育，他們常常對經(jīng)濟(jì)形勢不能完全地理解。或者他們不信任管理層，而相信如果他們更努力、更漂亮地完成工作，最終將會處處春風(fēng)得意。真正使魅力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人如此強(qiáng)有力的原因就是他們具有平息這種懷疑的能力。

教育和培訓(xùn)——證偽的源泉 許多組織已經(jīng)領(lǐng)會到，要想說服員工和管理人員需要以一種不同的方式做事，只有依靠教育的介入。特別是有關(guān)組織的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，員工不會相信領(lǐng)導(dǎo)的話，除非對他們進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)教育。在環(huán)境、衛(wèi)生和安全領(lǐng)域中負(fù)起責(zé)任也面臨著同樣的問題，直到對員工進(jìn)行環(huán)境活動中內(nèi)在的危險(xiǎn)的教育，他們不會認(rèn)可需要新的、負(fù)責(zé)任的行為模式。因此變遷項(xiàng)目常常從教育開始，這需要花費(fèi)時間和精力。

實(shí)踐意義

第二篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化

【論文關(guān)鍵詞】企業(yè) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)文化

【論文摘要】本文較為全面地探討了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化與企業(yè)三者之間的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有通過抓好企業(yè)文化，才能管理好現(xiàn)代企業(yè)，從而促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

隨著我國改革的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)制度逐步完善，作為社會生產(chǎn)的最基本單位一企業(yè)，也發(fā)生了快速的變化，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展態(tài)勢。有的企業(yè)快速發(fā)展，越變越大.而有的企業(yè)卻如曇花一現(xiàn)，一下子鬧得轟轟烈烈，可不久又急轉(zhuǎn)直下。在總結(jié)一些企業(yè)的興衰成敗時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化在企業(yè)生存發(fā)展中所起到的作用越來越引起人們的廣泛關(guān)注。本文從以下三個方面對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化對企業(yè)的作用進(jìn)行探討，供大家參考:

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化對企業(yè)的作用

在總結(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化對企業(yè)的影響作用時，有的人認(rèn)為“小型企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)、中型企業(yè)靠制度、大型企業(yè)靠文化”;也有人認(rèn)為“企業(yè)短期變化靠領(lǐng)導(dǎo)，穩(wěn)定發(fā)展靠制度，快速發(fā)展靠文化”。這些都充分說明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化在企業(yè)生存發(fā)展中的重要作用。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對一個企業(yè)來說，是常重要的，他掌管著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、日常管理、發(fā)展方向，在企業(yè)生存發(fā)展中往往起著舉足輕重的決定性作用，常常因?yàn)橐恍┢髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策失誤或腐敗，會把一個紅紅火火的企業(yè)搞垮，而有時一個瀕l廟倒閉的企業(yè)因?yàn)閾Q了一個領(lǐng)導(dǎo)人會使企業(yè)絕處逢生。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的作用是有目共睹的。

但是，實(shí)踐證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因其任期時間長短等客觀原因，對企業(yè)的作用的短期性也是非常明顯的。要想常勝不衰，讓企業(yè)做強(qiáng)做大，在激烈的市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，那還得依靠企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化與企業(yè)之間的關(guān)系可以從下面通俗的例子說明:企業(yè)就好比一座工廠，企業(yè)文化就是控制系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是控制操作者，操作者對工廠的管理可以用手動或自動。對一個小型工廠，可以通過手動控制，開好這座工廠;而對于一座現(xiàn)代化的大型復(fù)雜工廠，則必須上計(jì)算機(jī)自動控制系統(tǒng)，否則，這座工廠就會效率低下，嚴(yán)重的會使工廠癱瘓。

一個成熟的企業(yè)它必定擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，縱觀國內(nèi)許多知名的快速發(fā)展企業(yè)，都具有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。它目標(biāo)明確，制度嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)的凝聚力，向心力強(qiáng)，企業(yè)的職工都在各自的崗位上煥發(fā)著極大的熱情。由于企業(yè)的各項(xiàng)管理制度嚴(yán)密，也能對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力實(shí)現(xiàn)有效的制衡，所以，判斷一個企業(yè)是否成熟，發(fā)展境界如何，那就要看其企業(yè)文化，如果這個企業(yè)不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否發(fā)生更替，而企業(yè)照常有效地運(yùn)行，并按照自己既定的方向發(fā)展，那這個企業(yè)一定是一個成熟的企業(yè)。例如深圳萬科的董事長王石，作為中國業(yè)余登山隊(duì)的隊(duì)員，2003年他參加攀登珠穆朗瑪峰的活動，成為中國企業(yè)家登頂?shù)谝蝗?。事后?dāng)記者問他，作為一個上市公司的董事長，從事攀登這種危險(xiǎn)運(yùn)動，會不會對公司.對股民不負(fù)責(zé)任，他回答說，“不要把我當(dāng)個工頭來要求，不要這樣要求一個董事長。”“如果王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態(tài)的企業(yè)。”他對自己的企業(yè)非常自信，認(rèn)為自己的企業(yè)非常成熟，即使他不在萬科，萬科也會沿著既定的方向發(fā)展。[!--empirenews.page--]

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化的相互作用

這里所說的企業(yè)文化，是指廣義上的企業(yè)文化，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明的總和。它既包括企業(yè)的外顯文化，即企業(yè)的面貌、裝備、產(chǎn)品等，也包括企業(yè)的隱形文化，又稱軟文化是指企業(yè)的管理制度、行為方式、企業(yè)職工的道德觀念、價值觀念等。企業(yè)文化有它的實(shí)踐性、特殊性、地域性、可塑性、漸進(jìn)性、相對穩(wěn)定性等。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)中的決定性作用，決定了其對企業(yè)文化的重要影響。比如國外一些知名公司，公司董事長就是企業(yè)的創(chuàng)始人，任職時間長，有的甚至是終身，其對企業(yè)文化的影響十分明顯。日本松下電器公司松下幸之助強(qiáng)調(diào)“為人要老實(shí)”，以“老實(shí)”要求自己，堅(jiān)持老實(shí)作風(fēng)，要求整個松下電器公司決不故意生產(chǎn)或銷售有缺陷的商品來欺騙顧客。這種“決不蒙騙顧客”的經(jīng)營信條正是松下幸之助“老實(shí)”哲學(xué)的反映。國內(nèi)一些私營企業(yè)，從經(jīng)營到管理，從產(chǎn)品到理念，從小發(fā)展到大，無一不在企業(yè)精神中深深打上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人的烙印，表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格獨(dú)特的個性。因此，有些人甚至認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)一把手的文化。盡管這種看法未免有失偏頗，但在一些企業(yè)里，其企業(yè)文化的確明顯體現(xiàn)出一把手的“特征”。在我們的國有企業(yè)，特別是勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行任期制。每一家企業(yè)的文化都是漸進(jìn)發(fā)展的，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期最長的也不過十來年時間，但每一任領(lǐng)導(dǎo)都會自覺和不自覺地對該企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。

企業(yè)文化因其時代，地域以及企業(yè)的特點(diǎn)不同而各具特色，企業(yè)文化的形成是要經(jīng)過一段時間的積累和提煉，并在實(shí)踐當(dāng)中逐漸形成的，它首先要為本企業(yè)的職工所認(rèn)同。企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的。一方面，它由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所塑造、倡導(dǎo).是處于從屬地位;另一方面，它又能動地作用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。企[1][2]下一頁 業(yè)文化一旦形成，它就可以發(fā)揮其導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射等五種功能，特別是在企業(yè)的軟文化方面，如價值觀念，企業(yè)精神等影響更為突出。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是從本企業(yè)一步一步走上來的，那么，本企業(yè)的企業(yè)文化對他已經(jīng)產(chǎn)生了潛移默化的影響，就會影響他的決策和價值取向。如果是從外企業(yè)調(diào)來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，由于企業(yè)文化的慣性作用，企業(yè)文化會和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念在某些方面發(fā)生沖撞，雙方會有一個互相影響，不斷調(diào)適的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要適應(yīng)已形成的企業(yè)文化，企業(yè)文化也因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理理念及方式發(fā)生某些方面的改變，這樣就會形成新的企業(yè)文化。如果新來的領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)文化不相適應(yīng)，那么他就很難駕馭好這個企業(yè)。作為我們的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，大多數(shù)都是由以前的事業(yè)單位設(shè)計(jì)院、所改制而成企業(yè)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是任期制，企業(yè)文化都是歷任領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、實(shí)踐而形成的，所以，對現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)人作用很大，影響很深。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)管理中的重要作用

我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在抓企業(yè)管理時，一定要十分注重企業(yè)文化的建設(shè)，要經(jīng)常的倡導(dǎo)，貫徹，實(shí)踐，讓企業(yè)文化這支無形的手協(xié)助你推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)文化具有相對的穩(wěn)定性，是連續(xù)的，作用也是長期的，潛移默化的。我們有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不顧及企業(yè)文化的連續(xù)性，上任以后，自成體系，另起爐灶，輕易地否認(rèn)前任領(lǐng)導(dǎo)保持的好傳統(tǒng)，好作法，致使企業(yè)總是出現(xiàn)波浪式前進(jìn)，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定，企業(yè)會隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)高低而出現(xiàn)大起大落，會隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替而發(fā)生變化，這種企業(yè)就是不成熟的企業(yè)，其企業(yè)文化是一種低層次的文化。當(dāng)然企業(yè)文化并不是一成不變的，它也應(yīng)與時俱進(jìn)，隨著時代的前進(jìn)而不斷發(fā)生改變。企業(yè)文化是受社會文化的大環(huán)境所影響，所支配的，同時，它又會對社會大文化產(chǎn)生影響。例如，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)的分配文化是照顧公平，大家都一樣。不管你能力大小，總講個先來后到。可在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的分配文化是講效益，誰的貢獻(xiàn)大，誰就多拿錢，徹底打破大鍋飯。在用人方面，也是重能力，輕資歷。原來同類型的企業(yè)，分配標(biāo)準(zhǔn)都一樣，現(xiàn)在同類型的企業(yè)，分配結(jié)果大不一樣，以前是有飯大家吃，現(xiàn)在是能者上，庸者下，這一切，都說明企業(yè)文化，職工的思想觀念都隨著社會潮流的變化而發(fā)生了改變。又比如，以前的管理，就是單純的質(zhì)量管理，執(zhí)行1509000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，隨著社會的進(jìn)步，現(xiàn)在是進(jìn)一步延伸為環(huán)境、職業(yè)健康、安全的QHSE標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)人與自然、企業(yè)的利益與社會效益的和諧統(tǒng)一。企業(yè)已從單純追求利益最大化向?qū)崿F(xiàn)社會價值最大化轉(zhuǎn)變。企業(yè)在向高層次發(fā)展.作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)因勢利導(dǎo)，跟上時代潮流，發(fā)展企業(yè)文化，一邊抓日常管理，一邊抓企業(yè)文化建設(shè)，循序漸進(jìn)，不斷地倡導(dǎo)、實(shí)踐、總結(jié)、提高，形成各自獨(dú)特的企業(yè)文化，才能使企業(yè)不斷進(jìn)步，快速發(fā)展。[!--empirenews.page--] 如果是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)，他做的第一步就是要注重企業(yè)文化的塑造和提升，他要精心塑造本企業(yè)的價值觀念，使職工都有一個崇高的信念和目標(biāo)，感受到工作的巨大意義和生存價值，并內(nèi)化為他們自身的精神動力。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果僅僅把提煉出來的價值觀作為一般口號來宜傳，而不付諸于實(shí)踐，那還形不成企業(yè)文化，如有些企業(yè)請來策劃公司，為本企業(yè)定身打造出一些“企業(yè)文化”，僅僅用于宜傳，可企業(yè)的實(shí)際卻不是那么回事，這樣做是企業(yè)文化的“虛化”。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第二步也是關(guān)鍵一步就是要將總結(jié)和提煉出的本企業(yè)的價值觀，付諸于實(shí)踐，要腳踏實(shí)地的、持之以恒地獻(xiàn)身于這些價值觀，并滿腔熱情地、堅(jiān)韌不拔地去貫徹、宜傳、灌輸和捍衛(wèi)這些價值觀，使企業(yè)的價值觀在職工中形成共識并扎下根。特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)帶頭身體力行。如日本的松下電器公司，松下本人就是通過自己的言傳身教來貫徹企業(yè)的宗旨。他認(rèn)為，經(jīng)理的行為是對下屬人員進(jìn)行身教的一種強(qiáng)有力形式。象我們有些企業(yè)，都在倡導(dǎo)“奉獻(xiàn)”精神，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只要求職工作奉獻(xiàn)，而自己一點(diǎn)虧都不能吃，總想著給自己撈好處，毫無疑問這種精神在企業(yè)中肯定樹立不起來。

優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是全面的，平衡發(fā)展的，而不能偏頗于某一方面。如有的國有企業(yè)只講制度建設(shè)，嚴(yán)格管理，但見事不見人，忽視思想教育、感情關(guān)懷，不考慮企業(yè)體制不同的實(shí)際狀況，照搬小個體老板管理的那一套，認(rèn)為我是國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營人，就是老板，你干得好我多給你錢，干不好請你走人，殊不知這與國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化格格不人，職工們認(rèn)為企業(yè)的資產(chǎn)是國有的，自己還是企業(yè)的“主人”，這種最初期的管理文化他們接受不了。他們除享受工資待遇外，還需要得到尊重。在我們的國有企業(yè)特別是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，絕大多數(shù)都是知識分子、技術(shù)人員，他們都十分注重事業(yè)的追求和個人價值的體現(xiàn)。所以，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)當(dāng)以人為本，重視企業(yè)文化的建設(shè)，就應(yīng)當(dāng)尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人，正如中央指出的那樣，用事業(yè)造就人才;用環(huán)境凝聚人才，用機(jī)制激勵人才;用法律保護(hù)人才。就應(yīng)當(dāng)將企業(yè)目標(biāo)與社會發(fā)展目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)與職工個人目標(biāo)相統(tǒng)一，使企業(yè)與職工成為命運(yùn)事業(yè)的共同體;就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)工作與生活相統(tǒng)一，使職工把企業(yè)不僅僅是當(dāng)成謀生的場所，還是實(shí)現(xiàn)自我價值之地;職工積極主動的去工作，追求獨(dú)立的自我意識，把領(lǐng)導(dǎo)與服從的上下級關(guān)系變?yōu)楹献髋c溝通的伙伴關(guān)系，淡化管理者與被管理者的界限;就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)控制與自由相統(tǒng)一，職工的行為受到企業(yè)文化的約束，但卻享受到充分的自由，讓職工在快樂中工作;就應(yīng)當(dāng)實(shí)行物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相統(tǒng)一，職工取得成績時，除給予物質(zhì)鼓勵外更應(yīng)注重精神鼓勵，增強(qiáng)企業(yè)職工的榮譽(yù)感、歸屬感，充分調(diào)動職工的積極性。

第三篇：企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語[定稿]

企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語

篇一：企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語范文

企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語范文

企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語范文一

健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂和新型生產(chǎn)力，已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。現(xiàn)代企業(yè)只有著力培育以人本思想為價值取向的企業(yè)文化，只有著力營造和諧穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境，只有切實(shí)履行起應(yīng)盡的社會職責(zé)與使命，才能真正形成自己的企業(yè)文化生產(chǎn)力，從而在紛繁復(fù)雜的市場競爭和社會角逐中永葆活力、永續(xù)發(fā)展。

肩負(fù)著繁榮雙礦經(jīng)濟(jì)，振興銷售事業(yè)的煤炭銷售公司一路披荊斬棘，走過了坎坷發(fā)展的風(fēng)雨，走過了煤炭銷售的低谷，也走過了商海的潮頭浪尖，從曾經(jīng)的徘徊迷茫到現(xiàn)在的果敢堅(jiān)強(qiáng)，銷售人以誠信、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，以克難攻堅(jiān)剛?cè)岵?jì)的堅(jiān)韌性格，開辟出了煤炭銷售事業(yè)的輝煌發(fā)展之路。這輝煌中浸透的是銷售人辛勤的汗水，同時也盡顯銷售公司深厚的文化底蘊(yùn)。經(jīng)過多年的工作實(shí)踐與精密整合，銷售公司獨(dú)具特色的企業(yè)文化建設(shè)正以其巨大的感召作用有機(jī)的融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各項(xiàng)工作之中，并成為了廣大員工的自覺遵守的行為準(zhǔn)則，在提升管理水平、改善企業(yè)形象、提高市場競爭力等方面正發(fā)揮著文化建設(shè)的巨大優(yōu)勢，進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)的吸引力、凝聚力和號召力。企業(yè)文化建設(shè)好似春風(fēng)化雨，在潛移默化中使廣大職工的思想觀念和精神面貌發(fā)生了深刻的變化，勞動光榮、知識崇高、人才寶貴、創(chuàng)造偉大的時代新風(fēng)已深入人心，自尊、自信、自立、自強(qiáng)的精神已成為員工意識的主導(dǎo)，愛崗敬業(yè)、創(chuàng)新發(fā)展、追求卓越、勇于奉獻(xiàn)的精神已成為職工與企業(yè)和諧發(fā)展的不竭動力。

站在建企60周年這個新的起點(diǎn)上，我們再次打磨企業(yè)文化這把寶劍，使企業(yè)文化這一系統(tǒng)工程更具體、更直觀、更貼近實(shí)際，在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、基本理念、規(guī)章制度、工作作風(fēng)、人文環(huán)境以及與之相適應(yīng)的思維方式行為方式等理念通過征集、研討、論證等形式進(jìn)行提煉整合，形成了包括理念識別、行為識別、視聽識別為主要內(nèi)容的銷售公司《企業(yè)文化手冊》。希望這本手冊的出臺不僅帶給廣大員工視覺上的沖擊力，更多的是能夠帶給大家對公司企業(yè)文化建設(shè)的深層思考、對價值觀的追求、對行為規(guī)范的積極探索，從而有效的發(fā)揮出文化管理的巨大力量。我們希望，通過廣大員工的戮力實(shí)踐，身體力行，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，不斷深化企業(yè)文化的精髓，進(jìn)一步振奮精神、凝聚力量、激發(fā)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，立足和諧發(fā)展這一時代主題，不斷挖掘企業(yè)發(fā)展的動力源泉，拼搏奮進(jìn)、扎實(shí)工作，向著和諧高效文明的目標(biāo)昂首邁進(jìn)。

企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語范文二

首先，歡迎各位加入“藍(lán)海人”團(tuán)隊(duì)，希望在這里工作和生活都愉快。憂愁，我們一起承擔(dān)，歡樂，我們一起分享。

我作為團(tuán)隊(duì)中的一員，對酒店的每一位員工都給予了殷切期盼和厚望。并將此種期盼和厚望的心情寄語在“藍(lán)海商務(wù)酒店員工手冊”中的每一行，每一列。希望每個“藍(lán)海人”不僅要默記于腦，還應(yīng)要了然于心。

服務(wù)至上，品質(zhì)一流?？腿耸俏覀兊囊率掣改福跋腩櫩椭?，急顧客之所急”，是酒店的服務(wù)宗旨?！八{(lán)海人”都應(yīng)銘記于心。我們不只滿足于酒店硬件設(shè)施一流，我們更要爭創(chuàng)平潭綜合試驗(yàn)區(qū)酒店行業(yè)第一的服務(wù)品質(zhì)。

適者生存，優(yōu)勝劣汰。我們生活在一個快速發(fā)展和充滿競爭的時代。每個人都在為生存和理想而奮斗。人是萬物之靈，也是環(huán)境的產(chǎn)物。我們既要保持自我，又要適應(yīng)社會和環(huán)境的發(fā)展。

制度如剛，人性如水。沒有規(guī)矩不成方圓，我們在強(qiáng)調(diào)制度化管理的同時，也不應(yīng)該泯滅了人性。只有制度化管理和人性化管理相結(jié)合，才能剛?cè)岵?jì)，相得益彰。

贈人玫瑰，手有余香。我們來自四海五湖，山川河岳，只因?yàn)橐粋€“緣”字而聚首。在藍(lán)海，我們強(qiáng)調(diào)的是奉獻(xiàn)精神。只有付出，才有收獲，我們的人生才會活得更精彩!

團(tuán)結(jié)一心，眾志成城。酒店是一艘船，每個員工都是水手。還有緊密配合，團(tuán)結(jié)協(xié)作，整體發(fā)揮，才能到達(dá)成功的彼岸。

最后，我祝賀各位成為“藍(lán)海人”中的一員，并在這里得到應(yīng)有的回報(bào)，讓我們一起分享成功的喜悅吧!歡迎您加盟本企業(yè)!首先預(yù)祝您踏上成功之路!金康普必因?yàn)槟牡?來進(jìn)一步增添了生機(jī)與活力。我們雖然有過輝煌的昨天，可是我們又站在今天的起跑線上，我們相信通過各位同仁的共同努力、發(fā)奮圖強(qiáng)，必將創(chuàng)造明天的燦爛。

金康普，正象她的名字一樣，將為市場和公司每一名員工提供一個輕松、自由、創(chuàng)新、發(fā)展的無限空間，為每一名實(shí)踐報(bào)告者找一個完全能夠表現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我、貢獻(xiàn)人類的社會舞臺。

每當(dāng)你打開這本手冊，作為本企業(yè)的員工，您都有責(zé)任和義務(wù)去了解企業(yè)的一切，學(xué)習(xí)和遵守企業(yè)的規(guī)范、準(zhǔn)則，發(fā)揮企業(yè)的精神。因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能整合個體優(yōu)勢，發(fā)揮整體實(shí)力;才能創(chuàng)造企業(yè)文化、鑄造企業(yè)精神;才能在整體中不斷完善自我、創(chuàng)新自我;才能與企業(yè)一起共同發(fā)展，走向輝煌。

這本手冊不是束縛我們的繩索，而是指引我們走向成功的橋梁;不會禁錮我們的手腳，而將為我們共同騰飛插上銳利的翅膀。今天我們是同事，明天我們是朋友，現(xiàn)在請讓我們緊緊握住雙手，共同播種明天的希望，站在這一歷史舞臺，振臂高呼，團(tuán)結(jié)就是力量。篇二：企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)致辭

董事長致辭 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中形成，被廣大員工普遍認(rèn)同并共同遵守的價值理念和行為規(guī)范。《企業(yè)文化手冊》正是承載和宣傳企業(yè)文化的重要載體。從某種意義上說，它是反映一個企業(yè)品質(zhì)和精神的最基礎(chǔ)的文本。西北永新集團(tuán)自成立以來，歷任領(lǐng)導(dǎo)都十分注重培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。特別是近年來，根據(jù)新的形勢和任務(wù)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)從培育新的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略高度，把培育優(yōu)秀的企業(yè)文化作為當(dāng)前的一項(xiàng)重要任務(wù)來抓，努力構(gòu)建起與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、具有時代精神和永新特色的企業(yè)文化體系。形成了“永新用心創(chuàng)造美”的核心理念和“股東滿意、員工幸福、用戶至上、社會信任”的經(jīng)營理念，培育了“忠誠、務(wù)實(shí)、堅(jiān)韌、創(chuàng)新”的永新精神，使集團(tuán)在日益激烈的市場競爭中茁壯成長和快速發(fā)展。通過企業(yè)文化的創(chuàng)新和建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧統(tǒng)一，為集團(tuán)基業(yè)長青提供強(qiáng)有力的文化支撐。讓我們共同遵循永新文化、共同創(chuàng)造和豐富永新文化，以企業(yè)文化建設(shè)的新成果來增強(qiáng)永新集團(tuán)的凝聚力和軟實(shí)力！

黨委書記致辭

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的“名片”、“無形資產(chǎn)”，也是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的“法寶”。企業(yè)文化強(qiáng)大的內(nèi)涵，是用之不竭的財(cái)富和智慧之源?！段鞅庇佬录瘓F(tuán)企業(yè)文化手冊》是集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的一個綱領(lǐng)性的文件，是在半世紀(jì)的發(fā)展歷程中形成的，是幾代永新人積累探索的結(jié)果，是對永新企業(yè)文化體系比較系統(tǒng)的描述，所體現(xiàn)的是永新集團(tuán)50年發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，是集團(tuán)最寶貴的無形資產(chǎn)和精神財(cái)富。這部手冊將作為永新員工共同的價值認(rèn)同和基本行為規(guī)范，必將推動集團(tuán)的精神文明建設(shè)，對廣大員工踐行社會主義核心價值觀和企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響。讓我們都牢記使命，弘揚(yáng)永新精神，不斷豐富和創(chuàng)新永新文化，以實(shí)際行動共同譜寫百年永新的華美篇章！篇三：文化根深基業(yè)長青(企業(yè)文化手冊寄語)文化根深 基業(yè)長青

——《企業(yè)文化手冊》寄語

如果把新興鑄管比喻成一棵樹，那么戰(zhàn)略是干，戰(zhàn)術(shù)是枝，品牌是葉，利潤是果，文化就是根。四十多年來，源于軍工的新興鑄管從一株幼苗變?yōu)閰⑻齑髽?，關(guān)鍵在于企業(yè)文化的根扎得深，不斷汲取營養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)了茁壯成長。

十年企業(yè)靠經(jīng)營，百年企業(yè)靠文化。作為企業(yè)發(fā)展看不見的推手，企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，是推動和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的決定性因素，是企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)和靈魂，是企業(yè)發(fā)展的最終核心競爭力。

四十多年來，新興鑄管人以“特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗，特別能奉獻(xiàn)，特別能創(chuàng)新”豪邁情懷，始終堅(jiān)持“在學(xué)習(xí)中成長，在創(chuàng)新中發(fā)展”的核心理念，以“雷厲風(fēng)行，嚴(yán)實(shí)細(xì)精”的企業(yè)作風(fēng)，不斷解放思想，改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了管理、技術(shù)、品牌、市場、人才等各方面的突破和跨越，打造了鋼鐵行業(yè)小巨人的形象，在國內(nèi)外樹立起了中國鑄管工業(yè)的旗幟。四十多年的風(fēng)雨歷程也培育形成了新興鑄管獨(dú)特的企業(yè)文化。

我們秉承“鑄天地正氣，管人間暖涼”的企業(yè)使命，發(fā)揚(yáng)“務(wù)實(shí)創(chuàng)新，挑戰(zhàn)極限”的企業(yè)精神，著力培育員工對企業(yè)的“歸屬感、成長感、成就感、自豪感、責(zé)任感”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“同呼吸、共命運(yùn)”，同擔(dān)發(fā)展責(zé)任，共享發(fā)展成果。

我們樹立了“打造國際一流企業(yè)”的企業(yè)愿景和“建管業(yè)精品基地，創(chuàng)國際知名品牌”的企業(yè)目標(biāo)，努力打造員工滿意、社會尊重、同行稱道的全球化企業(yè)。

我們堅(jiān)守“誠信立業(yè)，追求卓越”的企業(yè)哲學(xué)和“互利共贏，同創(chuàng)共享”的價值觀，致力于以企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、奉獻(xiàn)社會、服務(wù)客戶、成就員工”。

問渠那得清如許，為有源頭活水來。如果說對過去發(fā)展歷程的積累、凝練和總結(jié)成就了新興鑄管人現(xiàn)在的精神家園，那么對未來美好前景的期盼、向往和追求將是新興鑄管人不斷改革創(chuàng)新、砥礪前行成就新夢想的源動力。

心有多遠(yuǎn)，行有多遠(yuǎn)。我們將以企業(yè)文化為引領(lǐng)，打造國際一流企業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)長青。

第四篇：企業(yè)文化演講比賽領(lǐng)導(dǎo)致辭

企業(yè)文化演講比賽領(lǐng)導(dǎo)致辭

大家下午好！首先，對來到現(xiàn)場觀看XX廠“踐行企業(yè)文化，投身調(diào)整改革”演講比賽的各位同事，表示衷心的感謝，并預(yù)祝各位參賽選手取得優(yōu)異成績！

今年是集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)宣傳年，集團(tuán)于今年3月份下發(fā)了《企業(yè)文化建設(shè)綱要》和《集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施方案》，從集團(tuán)企業(yè)文化的構(gòu)成、企業(yè)文化的現(xiàn)狀和現(xiàn)實(shí)意義、企業(yè)文化建設(shè)的總體思路、集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)體系構(gòu)成及內(nèi)涵、文化建設(shè)重點(diǎn)工作和時間安排等方面進(jìn)行了宣貫和要求。集團(tuán)黨委常委、企業(yè)文化建設(shè)委員會辦公室主任XXX也多次來我廠宣講和指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。并從充分認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性；深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)容和內(nèi)涵；扎實(shí)抓好集團(tuán)企業(yè)文化的宣貫和推廣；營造濃厚的企業(yè)文化氛圍，做到上網(wǎng)上墻，四個方面講提出了要求。

在企業(yè)應(yīng)對危機(jī)改革調(diào)整的關(guān)鍵時期，廠黨委舉辦這次演講比賽，即是為了落實(shí)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施方案的要求，也是為了充分發(fā)揮企業(yè)文化的“助推器”和“粘合劑”作用，提升職工群眾凝聚力、向心力和榮譽(yù)感，推動企業(yè)管理、職工隊(duì)伍建設(shè)和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化，增強(qiáng)廣大員工踐行企業(yè)文化的自覺性。

希望通過這次演講活動，廣大職工能夠進(jìn)一步認(rèn)清形勢，振奮精神，將思想和行動統(tǒng)一到企業(yè)文化建設(shè)上來，以文化力推動生產(chǎn)力發(fā)展，激發(fā)工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，提升企業(yè)的核心競爭力，為深化改革調(diào)整，早日實(shí)現(xiàn)破局脫困和有效發(fā)展保駕護(hù)航。

最后，希望各參賽人員，賽出水平，賽出風(fēng)采，取得理想成績！預(yù)祝此次演講比賽取得圓滿成功！

謝謝！

第五篇：企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語

企業(yè)文化手冊領(lǐng)導(dǎo)寄語

健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂和新型生產(chǎn)力，已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要因素?，F(xiàn)代企業(yè)只有著力培育以人本思想為價值取向的企業(yè)文化，只有著力營造和諧穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境，只有切實(shí)履行起應(yīng)盡的社會職責(zé)與使命，才能真正形成自己的企業(yè)文化生產(chǎn)力，從而在紛繁復(fù)雜的市場競爭和社會角逐中永葆活力、永續(xù)發(fā)展。

肩負(fù)著繁榮雙礦經(jīng)濟(jì)，振興銷售事業(yè)的煤炭銷售公司一路披荊斬棘，走過了坎坷發(fā)展的風(fēng)雨，走過了煤炭銷售的低谷，也走過了商海的潮頭浪尖，從曾經(jīng)的徘徊迷茫到現(xiàn)在的果敢堅(jiān)強(qiáng)，銷售人以誠信、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，以克難攻堅(jiān)剛?cè)岵?jì)的堅(jiān)韌性格，開辟出了煤炭銷售事業(yè)的輝煌發(fā)展之路。這輝煌中浸透的是銷售人辛勤的汗水，同時也盡顯銷售公司深厚的文化底蘊(yùn)。經(jīng)過多年的工作實(shí)踐與精密整合，銷售公司獨(dú)具特色的企業(yè)文化建設(shè)正以其巨大的感召作用有機(jī)的融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各項(xiàng)工作之中，并成為了廣大員工的自覺遵守的行為準(zhǔn)則，在提升管理水平、改善企業(yè)形象、提高市場競爭力等方面正發(fā)揮著文化建設(shè)的巨大優(yōu)勢，進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)的吸引力、凝聚力和號召力。企業(yè)文化建設(shè)好似春風(fēng)化雨，在潛移默化中使廣大職工的思想 觀念和精神面貌發(fā)生了深刻的變化，勞動光榮、知識崇高、人才寶貴、創(chuàng)造偉大的時代新風(fēng)已深入人心，自尊、自信、自立、自強(qiáng)的精神已成為員工意識的主導(dǎo)，愛崗敬業(yè)、創(chuàng)新發(fā)展、追求卓越、勇于奉獻(xiàn)的精神已成為職工與企業(yè)和諧發(fā)展的不竭動力。

站在建企60周年這個新的起點(diǎn)上，我們再次打磨企業(yè)文化這把寶劍，使企業(yè)文化這一系統(tǒng)工程更具體、更直觀、更貼近實(shí)際，在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、基本理念、規(guī)章制度、工作作風(fēng)、人文環(huán)境以及與之相適應(yīng)的思維方式行為方式等理念通過征集、研討、論證等形式進(jìn)行提煉整合，形成了包括理念識別、行為識別、視聽識別為主要內(nèi)容的銷售公司《企業(yè)文化手冊》。希望這本手冊的出臺不僅帶給廣大員工視覺上的沖擊力，更多的是能夠帶給大家對公司企業(yè)文化建設(shè)的深層思考、對價值觀的追求、對行為規(guī)范的積極探索，從而有效的發(fā)揮出文化管理的巨大力量。我們希望，通過廣大員工的戮力實(shí)踐，身體力行，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，不斷深化企業(yè)文化的精髓，進(jìn)一步振奮精神、凝聚力量、激發(fā)學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，立足和諧發(fā)展這一時代主題，不斷挖掘企業(yè)發(fā)展的動力源泉，拼搏奮進(jìn)、扎實(shí)工作，向著和諧高效文明的目標(biāo)昂首邁進(jìn)。