第一篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠程教育第一次網(wǎng)上作業(yè).

姓名:李小坤 學號 :10000204001

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪幾個層次?各個層次的區(qū)別和聯(lián)系是什 么? 在典型的大中型企業(yè)中, 下屬多個單位的經(jīng)營范圍不同, 經(jīng)營目標也存在很 大差異, 企業(yè)的目標是多層次的, 相應的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次:公司戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略是企業(yè)指導和控制企業(yè)的一切戰(zhàn)略行為的最高行動綱領, 是企業(yè)戰(zhàn) 略中最高層次的戰(zhàn)略, 其對象是整個企業(yè)。它主要關注兩個問題:首先是根據(jù)企 業(yè)的目標,選擇企業(yè)經(jīng)營范圍也就是決定企業(yè)應該在哪些領域進行生產(chǎn)經(jīng)營活 動;其次是合理配置企業(yè)經(jīng)營所需要的資源, 使各個經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié) 調(diào)。經(jīng)營戰(zhàn)略是第二層次的戰(zhàn)略, 主要關注企業(yè)經(jīng)營的各個業(yè)務如何獲得競爭優(yōu) 勢的問題, 所以也把它叫做競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的每一個經(jīng)營業(yè)務單位都有相應的職 能部門, 要使公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略得到有效的貫徹, 還需要相應的職能戰(zhàn)略, 職 能戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)各個職能領域的體現(xiàn), 是聯(lián)結企業(yè)戰(zhàn)略與職 能的橋梁。

2、簡述組織戰(zhàn)略與組織結構之間的關系。

組織結構追隨戰(zhàn)略, 隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一項 重要工具, 一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成, 方能起作 用。一個不適時宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用, 它會使良好 的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此, 企業(yè)組織結構必須隨戰(zhàn)略而定, 必須隨戰(zhàn)略目 標的變化而及時調(diào)整。

3、選擇一個自己熟悉的企業(yè)對其進行 SWOT 分析。海爾的 SWOT 分析

海爾集團是世界第四大白色家電制造商, 也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下 擁有 240多家法人單位,在全球 30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地

和貿(mào)易公司,全球員工總數(shù)超過五萬人,重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大 支柱產(chǎn)業(yè), 2005年,海爾全球營業(yè)額實現(xiàn) 1039億元(128億美元。下面是

有關海爾的 SWOT 分析: 優(yōu)勢:海爾有 9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首, 3種產(chǎn)品在世界市場占有率居 行業(yè)前三位,在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等 技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！?創(chuàng)新驅(qū)動 ” 型的海爾 集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案,實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙 贏。目前,海爾累計申請專利 6189項(其中發(fā)明專利 819項 ,擁有軟件著作權 589項。在自主知識產(chǎn)權基礎上,海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂 工作, 其中, 海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入 IEC 國際 標準提案,這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。在創(chuàng)新實踐中,海爾探 索實施的 “OEC” 管理模式、“ 市場鏈 ” 管理及 “ 人單合一 ” 發(fā)展模式均引起國際管理 界高度關注,目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士 IMD 國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾 “ 市 場鏈 ” 管理還被納入歐盟案例庫。海爾 “ 人單合一 ” 發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫 存和逾期應收提供創(chuàng)新思維,被國際管理界譽為 “ 號準全球商業(yè)脈搏 ” 的管理模 式。海爾的有時還包括:企業(yè)文化的長期熏陶;員工素質(zhì)的相對較高;多年 規(guī)范化管理相當好的基礎;真正把信息化作為一把手工程, 難得有一名老總能夠 對信息化分析得如此透徹,闡述得頭頭是道;觀念轉變在前,流程再造在后,二 者相輔相成,交互前行,從張瑞敏砸冰箱開始,首開海爾觀念轉變之先河,從此 一發(fā)不可收拾,才有現(xiàn)在的海爾;等等。相對于國外企業(yè),海爾的信息化具有強 勁的后發(fā)優(yōu)勢, 2001年與 1995年的 DELL 所處的環(huán)境早已大不相同;在全球 internet 的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下,海爾在國外 企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎上當然更容易取得成績

劣勢:海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺, 這將使中國未來的收購企業(yè)十分困 難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題, 只注重對技術, 知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是 太快了, 以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼, 內(nèi)部的信息 化還好

說,外部的信息化,尤其是與國內(nèi)供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換,卻一 直處于兩難境地, 采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的, 它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己, 但實際情況與預計 卻是大相徑庭, 沒有人能跟得上海爾的步伐, 海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些 家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單?個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱 頭?國情所限,方法必須變通,結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去, “信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步,是導致海爾外部信息化不成 功的重要原因, 這也許是海爾始料未及的, 但也可能就算是知道這個結果, 也要 硬著頭皮上,誰讓它是海爾呢!海爾就是要處處爭第一!機會:海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化, 有生 于無——海爾的文化觀 人人是人才, 賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢, 后 謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在,人人都有市 品牌是帆, 用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走 進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾 的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展, 必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文 化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來

越強,海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏, 與時俱進, 不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉移。一是內(nèi)部組織結 構的轉移;二是國內(nèi)市場轉向國際市場,不是指產(chǎn)品出口,而是說要海外建廠、辦公司;三是要從制造業(yè)轉向服務業(yè), 做到前端設計, 后端服務。在這種情況下, 還而應抓住機會,迎接挑戰(zhàn),創(chuàng)世界名牌。

威脅:目前,海爾仍然面臨著很多威脅,伴隨著家電企業(yè)的不斷興起,技術的不 斷完善, 海爾必須不斷的提高科學技術創(chuàng)新水平, 進而提高自己的優(yōu)勢。此外還 而應該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展,以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化,國內(nèi)同 行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧, 一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進, 這 就是海爾所面臨的威脅, 競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背, 敢于吃螃蟹的 也許是英雄, 但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前, 也給國內(nèi)的信息 化產(chǎn)業(yè)當頭一棒;可

以預見到,一旦外部信息化的時機成熟,從技術角度上講, 誰也不會比誰慢多少;倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談, 海爾競爭對 手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

4、什么是競爭戰(zhàn)略?基本的競爭戰(zhàn)略包括哪幾種? 競爭戰(zhàn)略又叫經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略,是指在給定的一個行業(yè)或行業(yè) 內(nèi), 經(jīng)營單位如何競爭取勝, 或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中如何營造、獲取 競爭優(yōu)勢的途徑或方法。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多, 但最 基本的有三種,即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢, 特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模 和出售一種標準化產(chǎn)品, 在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領先地位, 從而以行業(yè)最低價格 為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。

所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具 特色、別具一格, 從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)的 產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本, 那么, 擁有這種差異化的 企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè) 可以從很多角度尋求差異化,一種獨特的口味、獨特的包裝、物超所值、一系列 的特色、可靠性的服務、技術領導地位、居于同類產(chǎn)品線之高端形象和聲譽等等。集中化戰(zhàn)略又叫目標集中戰(zhàn)略或聚集型戰(zhàn)略, 是將目標集中在特定的顧客或 某一特定地理區(qū)域上,即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。

5、什么是差異化戰(zhàn)略,如何實現(xiàn)產(chǎn)品差異化? 所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格, 從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或

服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本, 那么, 擁有這種差異化的企業(yè)將 取得競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)可以從

很多角度尋求差異化, 一種獨特的口味、獨特的包裝、物超所值、一系列的特色、可靠性的服務、技術領導地位、居于同類產(chǎn)品線之高端形象和聲譽等等。

第二篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠程教育第二次網(wǎng)上作業(yè)

第二次網(wǎng)上作業(yè)

1、試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略的選擇。

根據(jù)公司在目標市場所處的地位，可以分為領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者四種角色。在目標市場中不同角色的企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略不同，相應營銷目標和營銷策略也有所不同。目標市場中一般有四種角色，領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者。

一、市場領導者戰(zhàn)略

大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認的市場領導者公司。這個公司在相關的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上對其他公司起著領導作用，其他公司也都承認它的統(tǒng)治地位。該領導企業(yè)是競爭者的一個導向點，其他公司可以向它提出挑戰(zhàn)、模仿或避免同它競爭。微軟公司、可口可樂就是典型的領導者公司。

處于統(tǒng)治地位公司想要保持第一的優(yōu)勢，有三種戰(zhàn)略可供選擇：

1、擴大總市場。處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場擴大時得益最多，一般有三種方法可以擴大總市場：

（1）增加新用戶?？梢酝ㄟ^使非使用者成為用戶的方法擴大總市場，比如強生的嬰兒洗發(fā)水拓展為整個家庭使用的洗發(fā)水。

（2）拓展新用途。通過發(fā)現(xiàn)和和推廣產(chǎn)品的新用途的方法擴大總市場，凡士林最初只不過被作為一種簡單機器的潤滑油，但若干年后，用戶對該產(chǎn)品提出了許多新用途，包括用作皮膚軟膏、痊愈劑和發(fā)蠟等。

（3）更多的使用。使用戶在跟個使用場合更過的使用產(chǎn)品的方法擴大總市場，比如洗發(fā)露制造企業(yè)在每一個瓶子上印上了指示“泡沫，沖洗，重復”，說服用戶更多的使用洗發(fā)露哦。

2、保持市場份額。由于市場領導者經(jīng)常性的受到攻擊，所以它應該研究防守戰(zhàn)略以保住自己現(xiàn)有的市場份額，一般有三種防御方法可以保持市場份額：

（1）先發(fā)制人的防御。一個比較積極的防御策略，在競爭對手想公司發(fā)動進攻前先向競爭對手發(fā)動進攻。

（2）反擊式防御。在市場領導者受到攻擊時，必須向?qū)Ψ阶龀龇磽舴磻员３肿约旱氖袌龇蓊~。

（3）收縮防御。當市場領導者的產(chǎn)品線過長而不能再防御所有的領域時，可以放棄較弱的領域同時將力量重新分配到較強的領域，通過有計劃的收縮可以鞏固公司的競爭實力并集中精力到主要的產(chǎn)品上，并保持住市場份額。

3、擴大市場份額。市場領導者可以通過進一步增加市場份額而提高其利潤率，一項營銷戰(zhàn)略對利潤的影響（PIMS）的研究項目發(fā)現(xiàn)，盈利率隨著相關市場份額的增長而增長。

二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司攻擊市場領導者和其他競爭者以奪取更多的市場份額，這樣的公司就是市場挑戰(zhàn)者。有許多的案例顯示了市場挑戰(zhàn)者已經(jīng)從市場領先者手中搶奪了地盤或超過了它們，例如豐田汽車公司已經(jīng)比通用汽車公司生產(chǎn)并銷售更多的汽車。

市場挑戰(zhàn)者在進行戰(zhàn)略前，必須先確定其戰(zhàn)略目標和競爭對手。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標是增加市場份額，一般它們選擇進行攻擊的對象有三種：

1、攻擊市場領導者。

2、攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務不良和財力拮據(jù)且與自己規(guī)模相仿的公司。

3、攻擊本地的和地區(qū)的小公司。

在確定了戰(zhàn)略目標和競爭對手后，市場挑戰(zhàn)者有五種戰(zhàn)略可供選擇：

1、正面進攻。當進攻者具有較強的實力時，可以選擇正面進攻，正面進攻時攻擊者直接針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等發(fā)攻擊。

2、側翼進攻。當進攻者資源少于對手時，可以選擇通過集中優(yōu)勢資源打擊對方的弱點展開側翼進攻，一種側翼進攻的方式是在對手不太重要的區(qū)域市場展開進攻從而奪取市場份額，另一種側翼攻擊的方式是尋找未被市場領導者覆蓋的市場需求從而奪取市場份額。

5、游擊戰(zhàn)進攻。游擊戰(zhàn)常常由較小的公司向較大的公司發(fā)起，一般是對對手的不同領域進行小的、斷斷續(xù)續(xù)的進攻，其目的是逐漸消弱對方的市場力量。

三、市場追隨者戰(zhàn)略

在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司參與競爭但是不擾亂市場局面，它希望維持其市場份額和平穩(wěn)運行，這樣的公司就是市場追隨者。

市場追隨者一般有四種戰(zhàn)略可供選擇：

1、緊跟者。模仿領導者的產(chǎn)品、名字和包裝，單稍有區(qū)別。

2、模仿者。在某些事情上仿效領導者，但在包裝、廣告、價格等方面又有所不同。

3、改變者。接受領導者的產(chǎn)品，并改變或改進他們。

四、市場補缺者戰(zhàn)略

市場補缺者是選擇一個或幾個沒有大公司服務的小細分市場的公司。它們經(jīng)常避免與大公司競爭，他們的目標是小市場或大公司不敢興趣的市場。對于補缺者來講，成功的關鍵是專業(yè)化，補缺者要比其他公司更清楚地了解客戶的需求并提供更個性化的產(chǎn)品。

市場領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者在各自的戰(zhàn)略選擇中，可以根據(jù)自身的情況選擇幾種戰(zhàn)略組合，一個成功的戰(zhàn)略取決于設計出一套能隨著時間推移而改進其地位的總體戰(zhàn)略。

2、簡述波特的五力模型。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model), 又稱波特競爭力模型。波特五力模型是哈佛大學商學院的Michael E.Porter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分

析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學基礎上推導出決定行業(yè)競爭強度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業(yè)總體利潤水平?！叭鄙傥Α币馕吨笆鑫宸N力量的組合會降低行業(yè)整體利潤水平；而一個非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全競爭市場，該行業(yè)中的廠商利潤率趨近于0。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

3、什么是多元化戰(zhàn)略？它有那些利弊？ 1.多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

多元化經(jīng)營有不少益處

1、多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢

多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比,相當于將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進行,或者是將多個產(chǎn)業(yè),產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內(nèi)進行,在這個企業(yè)內(nèi),可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢,市場優(yōu)勢,管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢,合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務的機會,因此,其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報酬。

多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。一般來說,專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時,就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場,企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問題,使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。

多元化經(jīng)營可實現(xiàn)有第三個內(nèi)部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約,即用內(nèi)部一個契約代替了一系列外部交易契約,這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此,如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭,又可獲取規(guī)模效益;如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內(nèi)部原料供求,將大大降低企業(yè)的交易費用(前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本)。

2、多元化經(jīng)營可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險

從事專業(yè)化經(jīng)營,很可能容易受宏觀經(jīng)濟不景氣的打擊,造成整個企業(yè)的虧損,甚至倒閉。實行多元化經(jīng)營, 企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中,即“不將雞蛋放在同一個藍子里”,這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點,使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領域的挫折時,通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損,從而提高企業(yè)的抗風險能力,并盡量減少風險損失。

(二)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也有不少弊端

首先,過分追求多元化經(jīng)營有財務風險。

我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金,部分來自于銀行,部分來自于非金融機構,部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外,一些企業(yè)集團確實采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,但他們這樣做時,一方面有雄厚的資金實力為基礎,主導產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當規(guī)模,受到反壟斷政策制約,不得不橫向發(fā)展;另一方面,企業(yè)集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色,而不負責經(jīng)營。因此,我們實行的與其說是“多元化經(jīng)營”, 不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認識不清,只看到現(xiàn)象,忽視了其實質(zhì)內(nèi)容,對諸多項目不僅投資而且自我經(jīng)營。這種過分追求多元化經(jīng)營的做法,不是分散風險,而是自我擴大風險.如果能有限度地進行多元化經(jīng)營,不僅會減少資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展.其次,過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤.這在企業(yè)實行無關聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關聯(lián)多元化經(jīng)營大 多是通過購并行為實現(xiàn)的,這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進入了一個全新領域。俗話說“隔行如隔山”,由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來,反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明,與同行業(yè)兼并相比,對其他行業(yè),特別是無關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并,成功率很低.在我國,一般來說,每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求.面對這一現(xiàn)實國情,過分追求多元化經(jīng)營, 不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減,而且會造成為此付出的代價遞增,從而導致集團的資產(chǎn)收益率下降。

最后,過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質(zhì)量下降。

這是因為,購并行為,特別是無關聯(lián)多元化中的購并,會使企業(yè)的分支機構迅速增多,會使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下, 企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產(chǎn)品專門知識,而且可能無法運用既有知識恰

當評價經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質(zhì)量下降,往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。

4、企業(yè)進入國際市場的方式有哪幾種？

一、出口進入模式——企業(yè)在本國制造產(chǎn)品，銷往海外

1.間接出口 ——通過本國的外貿(mào)公司、或外國公司設在本國的機構采購或代理的方式出口產(chǎn)品。

2.直接出口 ——企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。

二、合同進入模式 國際營銷企業(yè)和目標國家的企業(yè)之間在轉讓技術、工藝、經(jīng)營方式等方面訂立長期的非投資性合同，轉讓方由此進入接受方市場。

1.許可貿(mào)易

企業(yè)在一定時限內(nèi)將其工業(yè)產(chǎn)權（專利、技術或商標）的使用權轉移給國外另一家企業(yè)，并得到許可費或其他補償。

2.特許經(jīng)營

企業(yè)在一定時限內(nèi)將其工業(yè)產(chǎn)權（專利、技術或商標）的使用權和經(jīng)營模式授權給國外另一家企業(yè)，并收取許可費。同時提供企業(yè)管理、市場運作等方面的建議和支持。

3.合同制造

企業(yè)與國外生產(chǎn)廠家簽訂合同，規(guī)定由對方按照本企業(yè)的要求生產(chǎn)某種產(chǎn)品，由企業(yè)負責產(chǎn)品的營銷。

三、投資進入模式

企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服務業(yè)的經(jīng)營。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第一次作業(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)。

1、人口環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，自然環(huán)境，政治法律環(huán)境，科學技術環(huán)境和社會文化環(huán)境。

2、重點分析的內(nèi)容包括：利益需求，發(fā)展方向，市場潛在價值，核心競爭力，人才培養(yǎng)計劃，等。對企業(yè)生存起決定作用。

3、行業(yè)的確定，行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢，分析行業(yè)結構，分析行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為，分析行業(yè)關鍵，成功因素分析。

4、企業(yè)價值評估是一種經(jīng)濟分析，目的是分析和衡 量企業(yè)(或企業(yè)內(nèi)部的一個經(jīng)濟單元)的公允市場 價值并提供相關信息，以幫助管理當局進行或改 善決策。因此，企業(yè)價值評估可以幫助企業(yè)了解 自身的價值，接受如何提高自身價值的建議，并 消除被惡意收購的可能。企業(yè)價值評估能夠激勵 公司員工并提高公司的聲譽。

5、優(yōu)勢就是資源；有資源，才有發(fā)展。所謂優(yōu)勢是指自身獨特擁有的、能利于成長與發(fā)展或競爭制勝的因素，然而，企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢就是企業(yè)內(nèi)部存在的、有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的或提高企業(yè)生產(chǎn)力的或競爭制勝的因素或資源，如科研力量雄厚、人才儲備充分、領導有遠見和活力、企業(yè)文化先進、生產(chǎn)設備先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質(zhì)較高、具備大批高質(zhì)量的人才、管理機制科學合理、管理效率高，而不是如國家政策好、行業(yè)環(huán)境不錯等。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第一次作業(yè)

第一次作品題

1.當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標。

這個不是企業(yè)應研究的戰(zhàn)略層次問題。

這只是一個銷售問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營過程中遇到的可以提高銷量的機會的問題。

2.與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

這個不是企業(yè)應研究的戰(zhàn)略層次問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰(zhàn)術問題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟、激烈競爭環(huán)境，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。

3.西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，本企業(yè)西部市場負責人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。

這只是個促銷活動，不算是企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。

因為其主體是西部市場負責人，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，同行企業(yè)在市場增長速度迅猛，本企業(yè)為了搶奪顧客資源紛紛搞促銷活動，在價格競爭成為了經(jīng)營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買力；西部市場不是以企業(yè)的長遠發(fā)展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的業(yè)務上，被動地參與價格大戰(zhàn)，拼命地保衛(wèi)市場占有率。所以這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。

4.由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。

因為企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業(yè)，是由企業(yè)提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，通過設計合適的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。

5.企業(yè)近期請某廣告公司設計了三個廣告創(chuàng)意方案，需要從中選擇一個。

這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。

企業(yè)在選擇做廣告可能會涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，但在決策后的選擇廣告方案僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。

第五篇：鄭大遠程教育合同法第一次作業(yè)

《合同法》學期第一次作業(yè)

一、名詞解釋

1、諾成性合同：諾成性合同是指當事人一方的意思表示,一旦經(jīng)對方同意,即能產(chǎn)生法律效果的合同。諾成性合同又稱不要物合同。如買賣合同。一般的合同都是諾成性合同，而不是實踐性的合同。有少量的合同屬于實踐性的合同。

2、要約:是向一個或一個以上特定的人提出訂立合同的建議

二、簡答題

1、簡述合同的法律特征。

答：合同是指平等主體的自然人、法人及其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的意思表示一定的協(xié)議。

合同的法律特征包括：（1）合同是平等主體的自然人、法人和其他組織所實施的一種民事法律行為，它不同于事實行為；（2）合同以設立、變更、終止民事權利義務關系為目的和宗旨，不僅僅限于債權債務關系；（3）合同是當事人協(xié)商一致的產(chǎn)物，或者說是意思表示一致的協(xié)議。

2、簡述要約失效的原因。

答：要約失效的原因主要有以下幾種：

（1）拒絕要約的通知到達要約人。（2）要約人依法撤銷要約。要約在受要約人發(fā)出承諾通知之前，可由要約人撤銷要約，一旦撤

銷，要約將失效。（3）承諾期限屆滿，受要約人所作出承諾。凡是在要約中明確規(guī)定了承諾期限的，則承諾必須在該期限內(nèi)作出，超過了該期限，則要約自動失效。（4）受要約人對要約的內(nèi)容作出實質(zhì)性變更