第一篇：案例二：天龍航空食品公司的員工考評

案例分析二：

天龍航空食品公司的員工考評

1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？

羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點擴散到所有方面。

2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？ 有人認為合理。一年清三個月的假，這是任何公司都不能忍受的。有人認為不合理。理由是，公司對員工考評應(yīng)該客觀公正，羅云對老馬有成見，分數(shù)偏低。表現(xiàn)在：羅運不喜歡老馬的某些做法：他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。而且羅蕓覺得老馬若來當他的副手，兩人管理風(fēng)格太懸殊，真叫他受不了；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。評高了，他就更認為該提升他，所一再對他的評價上有點故意打壓。

如果老馬對考評結(jié)果不信服是有一定的道理的：因為老馬有特突出的優(yōu)點，：首先是成績斐然，工作績效不錯。其次老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。這些優(yōu)點對公司的總體以理來說是有好處的。當然老馬有他的缺點：飲食不節(jié)制，身體不好；好打電話，表現(xiàn)自己。這些問題對公司總體利益影響并不是很大，主要是對他個人不好，對于他共事的人構(gòu)成威脅。但不可否認這個人有政績、有能力，也是要求進步的。（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？

考評是對員工過去工作的反應(yīng)，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：1）最好是分項考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量；2）考評項目應(yīng)該細分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動廣大員工的積極性。更多相關(guān)答案請到：http://losc.taobao.com/下載

第二篇：案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

1.你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ？

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法.案例中,羅蕓知道老馬的長處和缺點,憑個人對下屬的了解,進行考評打分.羅蕓首先總體上給老馬打6分,然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù).這顯然是用的印象考評法,.2.羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ？(1)羅蕓對老馬績效的考評合理嗎

羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了,對老馬績效的考評不是很合理.(2)老馬不服氣有令人信服的理由嗎

A.印象考評法容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感,由一點推及其余.盡管老馬的工作能力很強,工作實績不俗,同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好,但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深.B.公正的講:老馬很善于和他重視的人,包括……有好幾位已被提升,當上其他地區(qū)的經(jīng)理了.老馬這一年的工作,總的來說干得不錯.我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素.太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點,但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的.3.天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？(1)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？

由印象考評法改進為績效考評法.績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制.員工績效考核應(yīng)做到公正,客觀地評價.天龍公司考績制度最好有所改進.(2)你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ？

①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況,制定合適的考評標準和考評方法,盡量做到量化和細化.②做好考評前對員工的思想教育工作,說明考評是對過去工作反應(yīng).③績效考評是員工提拔的重要參考之一,并不是全部.提拔甄選標準可以 量化考評,提拔競爭上崗,條件公開

第三篇：天龍航空食品公司的員工考評

案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》

答：1．你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。

2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

（1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。

3．天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?

由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。

②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。

③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以

量化考評，提拔競爭上崗，條件公開

第四篇：天龍航空食品公司的員工考評

2.天龍航空食品公司的員工考評

問題：

（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法.案例中,羅蕓知道老馬的長處和缺點,憑個人對下屬的了解,進行考評打分.羅蕓首先總體上給老馬打6分,然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù).這顯然是用的印象考評法

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

1.羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

2.老馬不服氣有令人信服的理由：

1.印象考評法容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感,由一點推及其余.盡管老馬的工作能力很強,工作實績不俗,同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好,但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深.2.公正的講:老馬很善于和他重視的人,包括……有好幾位已被提升,當上其他地區(qū)的經(jīng)理了.老馬這一年的工作,總的來說干得不錯.我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素.太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點,但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的.（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

(1)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方由印象考評法改進為績效考評法.績效評估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制.員工績效考核應(yīng)做到公正,客觀地評價.天龍公司考績制度最好有所改進.(2)我建議該公司應(yīng)做以下改革 ：1.天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況,制定合適的考評標準和考評方法,盡量做到量化和細化.2.做好考評前對員工的思想教育工作,說明考評是對過去工作反應(yīng).3.績效考評是員工提拔的重要參考之一,并不是全部.提拔甄選標準可以 量化考評,提拔競爭上崗,條件公開

第五篇：天龍航空食品公司的年終考績

天龍航空食品公司的年終考績

人力資源案例分析

首先，績效考評的辦法基本類型可以分為四類：綜合評價型、品質(zhì)基礎(chǔ)型、行為基礎(chǔ)型以及效果基礎(chǔ)型。

而從性質(zhì)來說，可以分為客觀考績法和主觀考績法。而考績的技術(shù)設(shè)計又分為：排序法、考核清單法、量表考績法、強制選擇法、關(guān)鍵事件法、評語法、行為錨定評分法、目標確定法和直接指標法。

在天空航空食品公司這個案例中，羅云對于老馬經(jīng)常打電話邀功這件事很煩，覺得如果以后老馬當她的副手她肯定受不了，加上老馬個人自我感覺良好早就到處宣傳一定會提升他，讓羅云更加對他沒好感不想提升他。所以，在打分的時候，就不愿意給高分，最后給了個剛剛及格的分數(shù)。

第一題：績效評價辦法和體系的設(shè)計：

所以，從這里可以知道，羅云的考績辦法，從性質(zhì)來說，是屬于主觀考績法。這類考績法憑考評者的主觀判斷，容易受到心理偏差左右，但適用于難以量化的工作行為、工作能力和工作態(tài)度的考評。

從技術(shù)設(shè)計方面來說，羅云的打分標準是10級制，9~10為優(yōu)、7~8為良、5~6為合格，3~4為較差和1~2為最差。所以是屬于量表考績法。這種方法最為普遍，通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表就可以實現(xiàn)考評，操作簡捷。但是主觀判定成分很高，信度不高。

第二題：羅云和老馬的績效考核分歧：

羅云對于老馬的績效考核是主觀考績法，受到了心理偏差的左右，覺得對老馬的不講衛(wèi)生，健康問題以及電話表功很不喜歡，所以給他及格的低分。

而老馬對于自己的績效考核是排序法。也就是和其他9個主觀一一對比，他覺得自己性格好，能造訪客戶，能和下屬打成一片，能親自指導(dǎo)下屬新操作等，在他的指點培養(yǎng)下，好幾位部下都被提升為其他地區(qū)經(jīng)理。所以覺得自己是很好很優(yōu)秀的，這副經(jīng)理的位置就該提升他這樣的人才。

第三題：情景模擬之績效反饋面談：

當羅云告訴老馬，說他的績效考核只有6分的時候，老馬楞了一下，覺得這是不可能的，當即要羅云給他一個解釋，不然他不服！

羅云看了老馬一眼，呷一口茶，心里想起之前打分時已經(jīng)想好的說辭，放下杯子說：老馬，我知道，你的成績還不錯，做事可圈可點，但是，你這人不注意衛(wèi)生，也不注意身體健康，單單一年就休了3個月病假，3個月啊！嚴重地影響了你的工作！還有，你事無巨細都跟我打電話表功，愛表現(xiàn)，這么浮躁，怎么能勝任副經(jīng)理這份工作，怎么能成為我的有力助手！所以，總的來說，你雖然成績不錯，但是也不能稱之為突出，加上你的各種毛病問題，我只能給你一個及格的分數(shù)，你要理解！

老馬立馬急了，站起來，說：羅總！話不能這么說，是，我是請了3個月假，但是我回來后更加努力，也拉下工作多少，我自認為盡心盡力了，對客戶關(guān)心，對下屬用心，客戶三年來都在我這訂貨沒變過！下屬更是有好幾個升成其他地區(qū)經(jīng)理！我之所以跟你打電話，你或許覺得是表功，可是，我跟上司匯報工作，也沒有錯啊！你不能這個給我評分！我不服。你這樣評分根本不科學(xué)，不標準！

羅云聽后，也沉思，也自覺地自己的打分魯莽了寫，自己說的那些理由連自己也說服不了，可是又總覺得老馬的行為不大對勁，只好這樣說“要不，我們重新考核評價一次，這次用的辦法打分有點籠統(tǒng)不科學(xué)，我回頭制定個科學(xué)性點的考核辦法再重新考核一次”

老馬聽了，頓時一喜，連忙道：這樣也很好，說真的，這次評分我真的不服，就算我不能提升，也不至于這么低分，那么，我先回去，希望領(lǐng)導(dǎo)能早日拿出個比較嚴謹?shù)脑u分方案，謝謝羅總，我先走了。

第四題：羅云對老馬的績效考評合理嗎？為什么？ 是不合理的。

首先羅云的主觀考績法，只因為個人對于老馬的“電話騷擾”厭煩，對其沒好感，就抓住他不注意衛(wèi)生請病假這些問題來評分，沒有綜合考慮到老馬多年來的工作成績和表現(xiàn)，明顯的評分受到了考核者的心理偏差左右，所以是不合理的。

其次考核程序不合理：考評過程中，羅蕓對老馬的考核，沒有橫向的與其他負責(zé)人作比較，也沒有和老馬以前的表現(xiàn)做比較，從而沒有打分的依據(jù)，考核的程序也就不盡合理了。

最后不符合有效考績制度的要求：公正與客觀，民主性與透明度在考核過程中，羅蕓沒有深入的去了解老馬在公司同事中的印象，考評的過程也是個人主義，完全是自己看著辦，沒有將它公開化，透明化，民主化，所以結(jié)果必定難以服人。

第五題：天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改革？

1.天龍公司存在的問題

(1）考核內(nèi)容不規(guī)范，考評標準不明確(2）績效考核者單一(3）績效考核辦法不合理(4）績效考核的實施過程不規(guī)范

2.改革建議

（1）制度正確的考評內(nèi)容，從德能勤績四個方面全面評價員工績效

（2）綜合上級評價，下級評價和自我評價，或者采用“360°”績效考評

（3）考核標準應(yīng)該包括工作業(yè)績考評標準、工作行為考評標準、工作能力考評標準、工作態(tài)度考評標準等。

（4）對于不同工作崗位采用適合的考評辦法。此案例中可以采用行為錨定法進行績效考評。

（5）加強績效考評的監(jiān)督制度

第六題：討論：績效管理的最高境界是“無績效考核” 績效管理和績效考核的概念：

績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。為什么說要“無績效考核”：

在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設(shè)計績效考核表格，設(shè)計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數(shù)字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實施績效考核，著實是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設(shè)計方案，做關(guān)鍵績效考核指標（KPI）。

但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提升。所以有人提出“無績效考核”。

對于此：這個觀點又是片面的，因為從績效管理和績效考核的聯(lián)系來看績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。所以，不能單獨提出“無績效管理”，也不能盲目只看績效考核，盲目下判斷和結(jié)論，要從管理角度出發(fā)，系統(tǒng)對待。