第一篇：企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者

企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者

在企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐中，企業(yè)家扮演著一個非常重要的角色，企業(yè)家的群體行為或個人行為，對企業(yè)文化產(chǎn)生著重要的影響。

企業(yè)家是企業(yè)文化的總結(jié)者和倡導(dǎo)者。企業(yè)文化是企業(yè)歷史的積淀，是企業(yè)行為的凝結(jié)，是企業(yè)精神的提煉，它的形成不可能是自發(fā)的，而是要經(jīng)過一個較長的對企業(yè)歷史文化進(jìn)行總結(jié)和提煉的過程。企業(yè)從無到有，從小到大，在波折中前進(jìn)的歷史，對企業(yè)來說是不可能更改的。但對企業(yè)發(fā)展歷史的總結(jié)，不同的人卻有不同的看法和做法，這種看法和做法的不同直接影響到企業(yè)文化的定位。在企業(yè)中，企業(yè)家總結(jié)企業(yè)文化，倡導(dǎo)企業(yè)文化，是自然而然的事。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)得到不斷發(fā)展，企業(yè)家們也會通過信仰與理念來凝聚人心，打造團(tuán)隊(duì)，開創(chuàng)和發(fā)展事業(yè)。

企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者。許多企業(yè)家借助企業(yè)文化塑造共同的價值觀，形成企業(yè)的制度規(guī)范，進(jìn)而激勵和約束員工，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一過程中，最有說服力的就是企業(yè)家的身體力行。在流傳甚廣的“海爾砸冰箱”故事中，是張瑞敏帶頭向不合格的76臺冰箱砸了第一錘。他的第一錘使“不合格產(chǎn)品就是不合格員工”的質(zhì)量觀在海爾一下子就樹立起來了，從此“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”成了海爾的第一理念。這種企業(yè)文化理念的灌輸方式是最直觀、最有效的。

企業(yè)文化具有企業(yè)“宗教”的性質(zhì)。從大的方面說，他明確了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略構(gòu)想，為企業(yè)員工描繪了企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，對企業(yè)的工作具有指導(dǎo)意義。從小的方面說，它是企業(yè)員工的行為規(guī)范，員工只有遵守這些規(guī)范，企業(yè)的奮斗目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。如何把這些目標(biāo)、藍(lán)圖貫徹下去呢？作為企業(yè)“精神領(lǐng)袖”的企業(yè)家，日本企業(yè)家士光敏夫說：“下級學(xué)習(xí)的是上級的背影??”所以，當(dāng)他來到面臨經(jīng)營危機(jī)的東芝公司時，第一個行動是向職工提出自己的挑戰(zhàn)書，他的行動感染了當(dāng)時將要倒閉的東芝的每一位員工，全公司上下一起努力，最終使公司擺脫了困境。中鋁山西分公司總經(jīng)理冷正旭，在金融危機(jī)企業(yè)面臨經(jīng)營困境時，他第一個行動是向全體領(lǐng)導(dǎo)干部提出，自己首先帶頭步行上班，帶動了一大批處廳級領(lǐng)導(dǎo)干部，企業(yè)上下深挖內(nèi)潛，降本增效，大興節(jié)約之風(fēng)，全力打贏了企業(yè)控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)役取得了明顯成效。企業(yè)家在企業(yè)各種場合的宣傳和灌輸，在實(shí)際工作中的實(shí)踐與示范，會使企業(yè)形成濃厚的企業(yè)文化氛圍，這種氛圍是企業(yè)文化保持旺盛生命力的必須土壤。

企業(yè)家對企業(yè)文化影響最多的是群體行為。對一個企業(yè)來說，企業(yè)文化只能是唯一的而不可能是多重的；對一個企業(yè)來說，企業(yè)家卻不可能是一個人。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，我們應(yīng)更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的群體行為對企業(yè)文化建設(shè)的影響。一個人的知識、閱歷、才智畢竟是有限的，企業(yè)家也不例外。實(shí)際上，企業(yè)家對企業(yè)文化的影響在很大程度上能夠體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家的群體行為中?，F(xiàn)行的公司制就是一個證明——幾乎所有的決策都是群體做出的。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)家對企業(yè)文化的影響也是群體行為。因?yàn)樵谖覀兯瞥绲钠髽I(yè)文化中，我們說的較多的是某種文化的先進(jìn)性，而往往將那些下大力氣打造企業(yè)文化的企業(yè)家融入企業(yè)文化中去了。在企業(yè)中，一些企業(yè)家憑借個人的人格魅力去感染員工，使員工認(rèn)同企業(yè)文化所提倡的目標(biāo)和價值觀，而忽略了企業(yè)準(zhǔn)則的建立，這是不足取的。

企業(yè)家對企業(yè)文化建設(shè)的負(fù)面影響不可忽視。在企業(yè)中，企業(yè)家的行為有時也會給企業(yè)文化建設(shè)帶來一定負(fù)面影響，這一方面過去強(qiáng)調(diào)的不多，但這種影響是確實(shí)存在的。一是企業(yè)家過分強(qiáng)調(diào)個人意志，把企業(yè)的價值觀定位于個人的喜好上。二是好大喜功，超越企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際談企業(yè)文化建設(shè)。三是口頭上重視，行動上忽視。一些企業(yè)家對企業(yè)文化知識一知半解，卻在那里大談企業(yè)文化建設(shè)的種種好處，而缺乏具體的行動或行動不積極，誤導(dǎo)了員工對企業(yè)文化的認(rèn)識。因此，要想企業(yè)文化建設(shè)工作取得成效，企業(yè)家首先應(yīng)該成為企業(yè)文化建設(shè)的專家，掌握企業(yè)文化方面的理論知識，借鑒他人成果經(jīng)驗(yàn)，以身作則，狠抓落實(shí)。

第二篇：CEO應(yīng)是企業(yè)文化的直接倡導(dǎo)者

CEO應(yīng)是企業(yè)文化的直接倡導(dǎo)者

星巴克公司CEO 霍華德 “舒爾茨（Howard Schultz）在他的著作《一路向前：奮力拼搏，并未迷失信仰》中曾有這樣的描述：創(chuàng)造一種動人的、謙恭的、互相信任的企業(yè)文化并不能一蹴而就，就如同調(diào)制一杯最完美的咖啡一樣。它融合了目標(biāo)、過程，以及用心，是一曲必須精心譜寫的三重奏。舒爾茨認(rèn)為，星巴克之所以能夠取得如今的成就，與企業(yè)員工以及他們培育出的企業(yè)文化密不可分。

企業(yè)在重塑及應(yīng)對文化挑戰(zhàn)的過程中，CEO應(yīng)該扮演怎樣的角色？我在對不少中國企業(yè)進(jìn)行咨詢時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家們對企業(yè)文化建設(shè)往往持不同見解。任正非在華為內(nèi)部一直倡導(dǎo)危機(jī)意識，而馬云則喜歡向員工描繪美好的“遠(yuǎn)景”，藉此激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力。透過紛繁的表象，我們不難看到企業(yè)家都在結(jié)合自身情況，打造相適應(yīng)的企業(yè)文化，使其服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而改變千千萬萬人的生活。

塑造企業(yè)文化的做法和原則歸納起來有四點(diǎn)：一是營造具有積極影響的危機(jī)感；二是選取少數(shù)關(guān)鍵行為，同時企業(yè)家以身作則宣揚(yáng)正確的行為理念；三是利用“標(biāo)準(zhǔn)從嚴(yán)、與人從寬”的理性和感性影響力，將公司帶向新的方向；四是對關(guān)鍵元素保持警覺，以讓公司的文化特質(zhì)得以長期傳承。

營造積極影響的危機(jī)感

管理者常常認(rèn)為危機(jī)可以刺激高效的企業(yè)文化，這個觀點(diǎn)背后的邏輯是安于現(xiàn)狀的公司只有面對危機(jī)才能奮進(jìn)；但此邏輯與經(jīng)驗(yàn)和常識相悖。試想人們在真正面對危機(jī)的時候會怎樣做？他們會逃避。在公司經(jīng)營中，逃避的方式包括：停止?fàn)I業(yè)、關(guān)閉工廠、應(yīng)付媒體和投資者，或者其他止損方式。

其實(shí)，CEO應(yīng)當(dāng)營造真實(shí)的危機(jī)感，而不僅僅是基于邏輯上認(rèn)為必須改變而創(chuàng)造的危機(jī)感。因此，他們應(yīng)該營造的是一種聚焦在企業(yè)整體非?？粗氐膬r值上的、情感上的危機(jī)感。這些價值包括服務(wù)客戶的方式，對成長和成功的渴望，對集體的積極影響，以及員工們在入職之初就能感受到的吸引力和熱情歡迎。很多優(yōu)秀的企業(yè)都已經(jīng)把危機(jī)意識作為了企業(yè)文化的一部分，以鞭策企業(yè)員工不斷追求卓越。例如海爾創(chuàng)始人張瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奮和葆有制定戰(zhàn)略的警惕性；比爾 ”蓋茨多次提出“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”來告誡自己的管理層。

企業(yè)家以身作則樹立榜樣

為了使員工能真正消化企業(yè)所提倡的文化精髓，CEO需要選取能彰顯企業(yè)和企業(yè)文化最佳之處的少數(shù)關(guān)鍵行為。這些行為一般很微小，但顯而易見且重復(fù)性高，它們標(biāo)志著公司當(dāng)前的動向。例如，四季酒店一直宣傳一個故事：一名客人在酒店就餐時寄存了一件衣服，服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)衣服少了一顆紐扣；當(dāng)客人就餐完時，發(fā)現(xiàn)衣服已經(jīng)釘好了紐扣。通過對正確行為的宣傳，能有效促進(jìn)員工消化文化精髓。

需要強(qiáng)調(diào)的是，CEO作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。員工們不僅會留意CEO的言語，還會格外關(guān)注他們的舉手投足。您最好能協(xié)同其他高層領(lǐng)導(dǎo)人，帶頭向全新的行為方式轉(zhuǎn)變，在保存現(xiàn)有文化元素的同時彰顯出文化調(diào)整中的關(guān)鍵變化。金寶湯（Campbell Soup）公司CEO道格拉斯 “科南特（Douglas Conant）雖然不善言辭，卻通過每天堅(jiān)持在公司總部園區(qū)跑步的方式，在員工中倡導(dǎo)健康生活的文化理念，這就是用實(shí)際行動潛移默化地影響企業(yè)文化。另外一些企業(yè)家，他們是很好的演說家，為企業(yè)描繪美好的前景，激發(fā)員工的創(chuàng)造激情。沒有一種做法是絕對完美的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

理性和感性影響力

在建構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略或行動實(shí)例時，將高層領(lǐng)導(dǎo)的理性觀點(diǎn)和令人信服的個人層面感性訴求結(jié)合是非常重要的。任何一方的缺失都無法維持企業(yè)文化與之相輔相成。企業(yè)高層一方面應(yīng)該建立良好的工作標(biāo)準(zhǔn)和績效激勵機(jī)制保證所倡導(dǎo)文化的有效執(zhí)行，另一方面還必須充分利用情感力量把公司帶入新的方向。

對大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖而言，建立令人信服的理性觀點(diǎn)通常比建立令人信服的感性訴求要容易。但因?yàn)槿藗冎庇^的視角與同事的社交支持，感性能量能在私人關(guān)系網(wǎng)和常規(guī)渠道外的跨組織互動中傳播的力量強(qiáng)大。在之前金寶湯公司啟動的全面改革中，道格拉斯 ”科南特意識到不得不將350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替換掉。經(jīng)過多次討論和私下談話，他依然堅(jiān)持執(zhí)行這個決定。但他給予那些離開的員工高度的尊重，并為他們提供公司力所能及的幫助?！熬退闶窃谀嵌慰膳碌臅r期，”他事后回憶時說道，“我們的員工敬業(yè)度評分反而上升了?！?/p>

恒久保持警覺延續(xù)企業(yè)文化

在許多偉大的組織中，文化警惕的接力棒在各屆CEO間傳承。優(yōu)秀的公司非常重視文化精髓的代代傳承。3M公司在過去40年間平均每五年更換一次CEO，卻保留了公司創(chuàng)新文化的精髓：“雇傭最好的員工，讓他們以自己的方式工作，并容忍錯誤?！泵课皇紫瘓?zhí)行官都會慎重地保持公司的基礎(chǔ)文化特質(zhì)完整穩(wěn)定，同時輔助企業(yè)應(yīng)對競爭與市場環(huán)境的新動態(tài)。聯(lián)想公司創(chuàng)始人柳傳志提出“新人入聯(lián)想必須入模子，不能有人不遵守”。保持文化特質(zhì)是企業(yè)核心競爭力的一部分。

從擔(dān)任CEO的第一天，你作為文化領(lǐng)導(dǎo)人的角色就開始了，直至卸任為止。即使在離任后，CEO對正確文化行為的長期強(qiáng)調(diào)還是會長久地發(fā)揮影響力。這也是為什么許多CEO將建立企業(yè)文化作為他們的首要任務(wù)，企業(yè)文化將成為他們本身在企業(yè)中最佳的延續(xù)。

第三篇：企業(yè)家與企業(yè)文化[范文模版]

企業(yè)家與企業(yè)文化

研究企業(yè)文化的人都知道：“企業(yè)家的思想是企業(yè)文化產(chǎn)生的主要來源之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的形成方面起領(lǐng)導(dǎo)作用；企業(yè)的高級管理人員會通過日常談話、企業(yè)特殊慶典、儀式展示企業(yè)自身的文化理念；同樣，企業(yè)日常運(yùn)作中高級管理人員的頻繁更迭會削弱企業(yè)文化力量，改變企業(yè)的文化?！笨梢?，企業(yè)文化的設(shè)計(jì)和建設(shè)離不開企業(yè)家的積極倡導(dǎo)和精心培育。

一、企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的地位

企業(yè)家是企業(yè)的核心人物，他在企業(yè)中這種權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)力實(shí)施過程，成為傳導(dǎo)他的經(jīng)營思想、人格、風(fēng)格等最有效的載體和通道，實(shí)現(xiàn)著他在企業(yè)文化形成和發(fā)展中的決定性作用。

1.企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)造者。沒有企業(yè)家的倡導(dǎo)，企業(yè)文化建設(shè)就不會被提到企業(yè)工作日程上來。企業(yè)家作為企業(yè)文化的創(chuàng)造者，首先從自我塑造開始。企業(yè)家是企業(yè)的焦點(diǎn)人物，是企業(yè)的榜樣人物。企業(yè)家的言行會直接影響到員工的行為。所有員工無時無刻不在接受企業(yè)家榜樣的輻射作用。企業(yè)的員工會以企業(yè)家為中心履行他們的職責(zé)和任務(wù)。

其次，企業(yè)家在創(chuàng)造企業(yè)文化過程中，必須使企業(yè)文化得到企業(yè)核心層的認(rèn)同。它包括企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同和企業(yè)核心員工的認(rèn)同。在企業(yè)文化創(chuàng)造的初期，企業(yè)的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)很難被大多數(shù)員工的認(rèn)同。因此企業(yè)家必須對企業(yè)文化有足夠 的了解，利用企業(yè)內(nèi)各種手段，在員工中做好企業(yè)文化的 宣傳工作，使員工的個人價值觀和企業(yè)的價值觀達(dá)到有機(jī)的統(tǒng)一。

再次，企業(yè)家必須具有正確的文化觀念。企業(yè)家文化觀的確立，是企業(yè)文化建設(shè)的第一步。企業(yè)家的價值觀、理想和信念會影響企業(yè)文化，所以企業(yè)家樹立正確的價值觀對企業(yè)文化建設(shè)是非常有利的。

最后，企業(yè)家創(chuàng)建的企業(yè)文化必須與實(shí)踐相結(jié)合。企業(yè)文化不僅僅是一種企業(yè)提倡的和信奉的價值理念，而是必須付諸實(shí)踐的價值觀念。企業(yè)家所信奉的價值理念來源于實(shí)踐，同時對實(shí)踐有指導(dǎo)作用，從而達(dá)到知行合一。

2.企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的組織者。企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營活動的領(lǐng)導(dǎo)者和組織

者，當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化建設(shè)的組織者。企業(yè)家通過自己的權(quán)威和榜樣作用，創(chuàng)造一種企業(yè)文化建設(shè)的氣氛，給員工一種更直觀的感覺，有利于員工接受企業(yè)文化。同時還得告訴員工什么是企業(yè)文化，為什么要建立企業(yè)文化和怎樣建設(shè)企業(yè)文化等。讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)者的意圖有利于員工行為朝企業(yè)所期望的方向發(fā)展。然后，企業(yè)家要構(gòu)建一定的企業(yè)文化建設(shè)的組織網(wǎng)絡(luò)。組織網(wǎng)絡(luò)的建立要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，一定要避免為裝點(diǎn)門面而設(shè)置。同時也要明確專職人員的工作責(zé)任。最后，企業(yè)家還要組織開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動。企業(yè)文化不是自然而生的，是在長期的經(jīng)營實(shí)踐中形成的，一定的學(xué)習(xí)培訓(xùn)是十分必要的。我們知道企業(yè)培訓(xùn)一方面是為了提高企業(yè)家和員工的技能道和素質(zhì)，另一重要方面是傳遞組織文化，將員工的價值觀與企業(yè)的經(jīng)營理念有機(jī)結(jié)合起來，使其兩者達(dá)到合理的統(tǒng)一。美國總統(tǒng)肯尼迪在旅日考察后的專家意見座談會上談到：“一個總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進(jìn)行精雕細(xì)刻，并使它形成適應(yīng)市場不斷變化所需要的能力。”

二、企業(yè)家對企業(yè)文化的影響

我們必須明確企業(yè)家首先是企業(yè)文化的修煉者。他們絕不能因?yàn)樽约何恢锰厥猓涂梢蕴鑫幕逕捴?。企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)溝通，企業(yè)家就不能終日深藏辦公室中；企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)誠信，企業(yè)家就不能明里一套背里一套。企業(yè)家應(yīng)該成為企業(yè)文化建設(shè)的表率。

事實(shí)上，很多企業(yè)的文化建設(shè)無疾而終，其主要原因就是企業(yè)家率先破壞規(guī)則。如果企業(yè)理念系統(tǒng)只用于約束別人，而企業(yè)家本人逍遙于外，企業(yè)文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是一紙空文。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)家需要對企業(yè)的部門機(jī)構(gòu)設(shè)置、員工聘用、員工獎懲、制度的構(gòu)建等進(jìn)行管理。把自己的管理理念和風(fēng)格，體現(xiàn)到各項(xiàng)制度以及各項(xiàng)規(guī)定中去。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他還時常需要調(diào)解組織內(nèi)的各種矛盾和沖突，如部門制度和公司制度的沖突，生產(chǎn)一線部門與后勤保障部門的協(xié)作問題，甚至于一些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態(tài)度等會在很大程度上影響到企業(yè)的文化建設(shè)。

同時，企業(yè)家通常要以企業(yè)首腦的身份，參加各種會議，接待重要客戶。企業(yè)家的社交直觀地向外界輻射著自己的企業(yè)形象和文化，社交過程中的禮儀禮節(jié)

展示著企業(yè)好客的態(tài)度，張弛結(jié)合體現(xiàn)了企業(yè)理性的形象，周到的安排透露著企業(yè)的嚴(yán)密管理。企業(yè)家在社交過程中的行為和態(tài)度不僅展現(xiàn)和傳播了企業(yè)的形象和理念，客觀上也教導(dǎo)著身邊的員工，最終形成一種集體的文化美德。

三、辯證認(rèn)識企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

當(dāng)然，我們也不能把企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的作用和地位無條件的擴(kuò)大化。在我看來，企業(yè)文化建設(shè)是一個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員在企業(yè)文化建設(shè)中的創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)。通用公司總裁韋爾奇無疑是當(dāng)今偉大的商業(yè)領(lǐng)軸，但他也不過是通用公司這家百年企業(yè)的一個重要過客。真正優(yōu)秀的企業(yè)，其文化是在歷史中不斷形成并堆積起來的，它是企業(yè)發(fā)展過程中所有同仁的汗水結(jié)晶，而并非完全依賴某個企業(yè)領(lǐng)袖。

(結(jié)束)

第四篇：企業(yè)文化與企業(yè)家

企業(yè)家對企業(yè)文化的形成與發(fā)展的影響

黃元慶蘭州大學(xué)管理學(xué)院

【摘要 】企業(yè)家在企業(yè)文化中的作用問題一直是學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)問題，各種研究都有，但是企業(yè)家對于企業(yè)文化的五大要素的分別作用還沒有人研究過，本文就企業(yè)家對企業(yè)文化的五大要素的分別作用來分析企業(yè)家對企業(yè)文化的影響。

【關(guān)鍵詞 】企業(yè)家企業(yè)文化企業(yè)文化的五大要素

一、相關(guān)定義及內(nèi)涵

企業(yè)文化理論作為一種新的管理思想，是 20 世紀(jì) 80 年代初期首先在美國出現(xiàn)的。它是美國學(xué)者針對 20 世紀(jì) 70 年代在國際經(jīng)濟(jì)競爭中，美國的企業(yè)競爭力每況愈下，而日本的企業(yè)咄咄逼人的形勢，進(jìn)行日美兩國企業(yè)管理比較研究的產(chǎn)物。美國人稱企業(yè)文化為“公司文化”，日本人稱其為“社風(fēng)”。不同國家、不同企業(yè)對企業(yè)文化有不同的理解與表述。《公司文化——公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者曾經(jīng)對數(shù)十家美國公司調(diào)查研究，最終得出結(jié)論 ：在美國的企業(yè)中，厚重的文化幾乎總是取得成功的驅(qū)動力量。他們認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項(xiàng) ：（1）企業(yè)環(huán)境 ：是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素 ；

（2）價值觀 ：指組織的基本思想和理念指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識。價值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為；

（3）英雄人物 ：指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用，把價值觀人格化且本身為職工們提供了楷模 ；

（4）禮節(jié)和儀式 ：是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現(xiàn)該企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。是公司中日常生活中的慣例和常規(guī)，向職工們表明他們期望的行為模式 ；

（5）文化網(wǎng)絡(luò) ：組織內(nèi)部的聯(lián)系方式，是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”。指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

威廉〃大內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)文化是“進(jìn)取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。企業(yè)文化的定義多種多樣，這次我們采用的定義是：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業(yè)家是指一個創(chuàng)新者或者開發(fā)者，他能夠識別并抓住機(jī)遇，并將這些機(jī)遇轉(zhuǎn)化為具體的能通過工作或市場行為實(shí)現(xiàn)的想法，然后通過消耗時間、精力、資金和技巧來增加價值，在實(shí)現(xiàn)其思想的過程中承擔(dān)市場競爭的風(fēng)險，最后從這些努力中實(shí)現(xiàn)報酬。

二、企業(yè)家在企業(yè)文化的形成和發(fā)展中的作用。

企業(yè)家處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)最核心的地位，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)地位決定了其個人意志、精神、道德風(fēng)格等文化因素在企業(yè)中備受關(guān)注，更容易得到員工的廣泛認(rèn)可和傳播，并形成自覺追隨。一個成功的企業(yè)家，所在的企業(yè)的使命、企業(yè)的價值觀、企業(yè)的作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度都深深的打上了企業(yè)家的個人烙印。下面，我們從企業(yè)文化的五大要素的形成和發(fā)展來分析企業(yè)家在企業(yè)文化的形成與發(fā)展中的影響。

1.企業(yè)家對企業(yè)環(huán)境的影響

企業(yè)家決定了企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向，同時企業(yè)家擔(dān)負(fù)著維持企業(yè)社會形象的重要責(zé)任，企業(yè)家的形象表現(xiàn)了企業(yè)最直觀的社會形象。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家決定了企業(yè)的發(fā)展方向，在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家不斷的修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)成熟時，企業(yè)家還要敢于打破陳舊，不斷超越自我。

2.企業(yè)家對企業(yè)價值觀的影響

企業(yè)的價值觀，是指企業(yè)職工對企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業(yè)全體職工共同的價值準(zhǔn)則。只有在共同的價值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價值目標(biāo)。有了正確的價值目標(biāo)才會有奮力追求價值目標(biāo)的行為，企業(yè)才有希望。因此，企業(yè)價值觀決定著職工行為的取向，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。只顧企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業(yè)形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業(yè)失去后勁，導(dǎo)致滅亡。

企業(yè)創(chuàng)建初期，企業(yè)家由創(chuàng)業(yè)的沖動逐漸升華為一種創(chuàng)業(yè)的信念，基于這種信念，企業(yè)家會不自覺的用這種信念套裁、網(wǎng)羅員工，擁有這樣共同的信念的員工形成了最初的企業(yè)核心群體，核心成員不斷地提煉積淀的文化信念，是企業(yè)價值觀的起源。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的創(chuàng)建者或者長時間的領(lǐng)導(dǎo)者的個人假設(shè)會憑借其權(quán)利因素將自己的創(chuàng)業(yè)理念和信念在企業(yè)中進(jìn)行加強(qiáng)的傳播，并逐步內(nèi)化為全體員工的共同信念，形成企業(yè)價值觀的主體。這是企業(yè)家掌握相對權(quán)利的強(qiáng)勢對弱勢的影響力，是硬性的制度的制約。

3.企業(yè)家對企業(yè)的英雄人物的影響

企業(yè)的創(chuàng)始者或者優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往由于其優(yōu)秀的行為原則，強(qiáng)大的個人魅力形成積極地示范效應(yīng)，特別是企業(yè)家自身的文化行為作為一種非權(quán)力強(qiáng)制因素會形成強(qiáng)大的影響和號召，從而成為員工的自覺行為。優(yōu)秀的企業(yè)家本身會有一種影響力、號召力和感召力，會很自然地成為員工學(xué)習(xí)、效仿的榜樣，能夠有效地傳播企業(yè)的價值和行為準(zhǔn)則。

4.企業(yè)家對企業(yè)的文化儀式的影響

企業(yè)家可以明確企業(yè)的日常生活中的慣例和常規(guī)，再結(jié)合企業(yè)的價值觀的同時，形成擁有企業(yè)自身特色，能夠傳達(dá)一些共同意愿和精神的日?；顒雍凸芾恚兄谛纬梢灾胁煌谄渌髽I(yè)的氛圍，對于加強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感很有效。

5.企業(yè)家對企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò)的影響

企業(yè)家會通過具體的規(guī)定，在企業(yè)中開展獎勵活動或者聚會等，來進(jìn)行文化的傳播，在無形中逐步形成具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化儀式。一些非正式的企業(yè)文化活動可以協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，并利用非正式的途徑對企業(yè)文化進(jìn)行傳播，同時還給員工一個表達(dá)愿望的方式。

三、如何發(fā)揮企業(yè)家的作用，來加強(qiáng)和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)家是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者、推動者和傳播者。一種企業(yè)文化的起源于公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)意識、人生哲學(xué)、經(jīng)營理念息息相關(guān)。企業(yè)文化反映企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特定的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。發(fā)揮企業(yè)家的作用，可以有效推動和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

（1）廣泛宣傳企業(yè)家必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實(shí)踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀，通過建立共同愿景來形成企業(yè)的凝聚力和向心力，激發(fā)員工的熱情，調(diào)節(jié)員工之間的關(guān)系，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供長久的動力。

（2）企業(yè)家在結(jié)合自身的價值觀對企業(yè)日?；顒舆M(jìn)行規(guī)定的時候，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，并不斷聽取員工的意見，不斷完善日常規(guī)范，最終形成獨(dú)特的企業(yè)文化。

（3）企業(yè)家要身體力行，忠實(shí)嚴(yán)守企業(yè)的價值觀，必須通過自己的行動向全體員工灌輸企業(yè)的價值觀。同時，新一代的企業(yè)家要敢于揚(yáng)棄就文化，發(fā)展新文化，跟隨外部環(huán)境的變化，逐步完善企業(yè)的文化，要敢于冒險，敢于摸索。

（4）企業(yè)家本身要積極參與社會活動。企業(yè)家代表企業(yè)積極參加社會活動、公益活動，能夠在活動中推廣企業(yè)形象，形成良好的企業(yè)外部環(huán)境。

（4）

【參考文獻(xiàn)】

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3.張建彤:企業(yè)家與企業(yè)文化建設(shè)[J].社會發(fā)展論壇,1999第4期

4、包蕾：論我國中小企業(yè)的文化建設(shè)[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2010年12月（上）

第五篇：企業(yè)文化就是企業(yè)家文化

企業(yè)文化就是企業(yè)家文化

一位研究海爾問題的專家曾經(jīng)指出，海爾文化實(shí)際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風(fēng)行一時的《聯(lián)想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯(lián)想?！?/p>

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業(yè)文化，其實(shí)就是老板文化，或者說是企業(yè)家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業(yè)家在企業(yè)文化形成和建設(shè)過程中的至關(guān)重要的作用。

有人曾經(jīng)打過一個比喻說，一只老虎率領(lǐng)一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群老虎。同樣，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一個優(yōu)秀的企業(yè)家率領(lǐng)一群普通的企業(yè)員工，完全可以打敗一個平庸的領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)的一群優(yōu)秀的企業(yè)員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領(lǐng)頭羊的企業(yè)家在企業(yè)的生存發(fā)展中所起的作用是十分關(guān)鍵的。同樣，我們可以說，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中所起的作用也是如領(lǐng)頭羊一般十分關(guān)鍵的。企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中地位和作用，主要是通過他所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧w現(xiàn)出來。一般說來，企業(yè)家在本單位的企業(yè)文化建設(shè)中通常充當(dāng)以下角色：

企業(yè)家是企業(yè)文化的主旨設(shè)計(jì)者

企業(yè)文化建設(shè)，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關(guān)的黨群干部的事，實(shí)際上這是對企業(yè)文化建設(shè)的表層理解，也是錯誤的理解。企業(yè)的經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德和企業(yè)形象等，正是企業(yè)文化建設(shè)的核心部分，而這一切必須由企業(yè)家這一核心人物對其進(jìn)行決策，卻不能只是靠黨群干部構(gòu)思、運(yùn)作。企業(yè)文化的形成是企業(yè)人共同創(chuàng)造的結(jié)果，但企業(yè)文化的主導(dǎo)信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達(dá)，任何改變信念的工作都必須在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，因此，企業(yè)家是企業(yè)的決策者，也必然是企業(yè)文化主旨的設(shè)計(jì)者。

考察那些長盛不衰的知名企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化中都有著非常明確的主導(dǎo)思想，而這些主導(dǎo)思想大都同那些在企業(yè)發(fā)展史上有著深刻影響的企業(yè)家（尤其是企業(yè)創(chuàng)始人）有著極為密切的關(guān)系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創(chuàng)始人體利特和帕尤德在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導(dǎo)思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內(nèi)容。被世人譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助，在創(chuàng)業(yè)之初就確立了經(jīng)營企業(yè)的主導(dǎo)思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結(jié)自己大半生的經(jīng)驗(yàn)，寫成了既有哲理性又有實(shí)踐性的《實(shí)踐經(jīng)營哲學(xué)》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)特看法。正是在松下本人的實(shí)踐經(jīng)營哲學(xué)，使松下公司形成了一整套充分體現(xiàn)松下經(jīng)營思想的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)家是企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者

當(dāng)有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設(shè)中他擔(dān)當(dāng)了什么角色時，張瑞敏回答說他擔(dān)當(dāng)了兩個角色：一個是設(shè)計(jì)師，一個是牧師。也就是說，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)家不僅要設(shè)計(jì)企業(yè)文化的主導(dǎo)思想和建設(shè)方案，而且還要對所提倡的文化精神進(jìn)行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風(fēng)靡全球的麥當(dāng)勞快餐公司，其公司創(chuàng)辦人雷〃克洛克不是把企業(yè)宗旨“質(zhì)量超群（Quality）、服務(wù)優(yōu)良（Service）、清潔衛(wèi)生（Cleanliness）、貨真價實(shí)（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認(rèn)真檢查落實(shí)。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經(jīng)能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當(dāng)勞的企業(yè)宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進(jìn)行宣傳、教育、規(guī)劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇?dú)?，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經(jīng)銷店發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經(jīng)銷資格。正是通過這種持續(xù)不斷的努力，使麥當(dāng)勞公司內(nèi)部樹立了一種為人稱道的”質(zhì)量至上“的企業(yè)文化。

企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從?！蔽覈耖g老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來?！爸v的就是領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行對下屬所起的作用，在企業(yè)文化建設(shè)中也是如此。

也就是說，在企業(yè)文化建設(shè)中，作為企業(yè)核心的企業(yè)家，不能只是號召別人去實(shí)踐企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者們必須率先垂范，躬身實(shí)踐。只有如此，企業(yè)家們所倡導(dǎo)的企業(yè)文化才能在本企業(yè)卓有成效地開展起來。嚴(yán)明的紀(jì)律，雷厲風(fēng)行的行風(fēng)是聯(lián)想企業(yè)文化的一個重要特征，這同其創(chuàng)始人柳傳志始終嚴(yán)格要求自己，是遵守紀(jì)律的表率是密不可分的。聯(lián)想集團(tuán)有一個延續(xù)了十幾年的規(guī)定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘?？墒莿倓傊贫ㄒ?guī)定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領(lǐng)導(dǎo)，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領(lǐng)導(dǎo)說：你現(xiàn)在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項(xiàng)制度就從此堅(jiān)持下來了。柳傳志本人在聯(lián)想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因?yàn)楸豢ㄔ陔娞堇锩娉霾粊矶t到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業(yè)家是企業(yè)文化更新和轉(zhuǎn)換的積極推動者

有這樣一種現(xiàn)象：如果你將一只青蛙丟進(jìn)很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業(yè)文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的?？墒?，當(dāng)人們發(fā)覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經(jīng)變得十分強(qiáng)大，企業(yè)已經(jīng)無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業(yè)家常常能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化上的問題，并能大膽創(chuàng)新，打破束縛企業(yè)發(fā)展的惰性文化，建立能夠推動企業(yè)向前發(fā)

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業(yè)文化轉(zhuǎn)換和更新的優(yōu)秀企業(yè)家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發(fā)展已經(jīng)變得十分緩慢，其生產(chǎn)增長與企業(yè)競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本同類企業(yè)。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認(rèn)識自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達(dá)5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業(yè)文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產(chǎn)力的高速發(fā)展?！痹陧f爾奇看來企業(yè)文化就是企業(yè)所賴以前進(jìn)的“鐵軌”。同時，韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動。因此，他盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔(dān)任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發(fā)展，銷售額、利潤長期居世界500強(qiáng)前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業(yè)。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業(yè)家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，才使得通用電氣成為企業(yè)界的奇跡。