第一篇：建材營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

建材營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

雷軍說(shuō)，如果風(fēng)來(lái)了，豬也會(huì)飛起來(lái)，問(wèn)題是你能否站在風(fēng)口上，家居建材行業(yè)近二十年的瘋狂發(fā)展，從早期資源為王到占據(jù)終端資源再到多渠道的“1+N”模式，再到洗牌階段的大活動(dòng)模式??20多年的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式似乎越來(lái)越趨近微利甚至無(wú)利的死胡同。

而電商模式的興起似乎昭示著一個(gè)新的時(shí)代來(lái)臨，尤其移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代似乎已經(jīng)如同一個(gè)披著薄紗翩翩起舞的美女讓人浮想聯(lián)翩，盡管我等觸摸不到，而以商品宅配為代表的C2B模式、林氏木業(yè)代表的電商模式、宜華等實(shí)驗(yàn)中的O2O模式等基于網(wǎng)絡(luò)的新模式不斷涌現(xiàn)似乎不斷昭示著時(shí)代的巨大變革。

沒(méi)有一種模式是可以永垂不朽的，如果辛苦不賺錢(qián)就必須要思考現(xiàn)在的模式還適合行業(yè)的現(xiàn)狀，在行業(yè)變革面前，優(yōu)勢(shì)往往是不堪一擊的，優(yōu)勢(shì)也永遠(yuǎn)不是趨勢(shì)的對(duì)手，只有不斷的突破自己的思維局限，不斷的創(chuàng)新模式我們才有新的一片天空，本人將為您回顧行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的變革思路以及為您描繪未來(lái)的行業(yè)發(fā)展方向。建材相關(guān)研究報(bào)告

2014-2018年中國(guó)建筑基建材料行業(yè)深度調(diào)研與投資盈利預(yù)測(cè)分析報(bào) 2014年7月

2014-2018年中國(guó)塑料建材行業(yè)市場(chǎng)深度調(diào)研與發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)研究報(bào) 2014-2018年節(jié)能建材行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資態(tài)勢(shì)及投融資策略指引報(bào)告 2014-2018年版建材制品項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書(shū) 123

貨源為王

在二十多年前那時(shí)還是處于嚴(yán)重的資源稀缺時(shí)代，那時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是能拿到貨，聽(tīng)某老板說(shuō)當(dāng)時(shí)地板好做的很，只要有貨不愁沒(méi)有買(mǎi)家，基本都是批發(fā)為主或者就是前店后倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)時(shí)全國(guó)著名的有杭州杭陶批發(fā)市場(chǎng)、南通建材批發(fā)市場(chǎng)等著名批發(fā)市場(chǎng)。那時(shí)的零售不多，也談不上營(yíng)銷(xiāo)，更看不到所謂殘酷的終端競(jìng)爭(zhēng)，所以關(guān)鍵是比拼誰(shuí)能拿到貨源。

門(mén)店為王

隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，各大品牌紛紛在九十年代中后期開(kāi)始加大對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓，這時(shí)原來(lái)的稀缺供求關(guān)系發(fā)生的了本質(zhì)變化，貨源不再稀缺，主要問(wèn)題變成了面對(duì)同質(zhì)化的產(chǎn)品如何突圍？大家發(fā)現(xiàn)品牌需要展示，加上這時(shí)紅星美凱龍、居然之家、銀座等全國(guó)性或者區(qū)域性的賣(mài)場(chǎng)也開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，具備了給各大品牌展示的空間，賣(mài)場(chǎng)資源也是稀缺的，這時(shí)誰(shuí)能拿到賣(mài)場(chǎng)位置，誰(shuí)能具備展示的空間誰(shuí)就能具備優(yōu)勢(shì)，按照簡(jiǎn)一瓷磚李總的說(shuō)法就是“終端銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是店面。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，終端門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也在不斷的變化，這時(shí)品牌專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)始興起，這時(shí)各大品牌對(duì)我提出的“終端六最”的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。對(duì)所謂的“最佳賣(mài)場(chǎng)”、“最佳位置”、“最大店面”、“最佳形象”、“最強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商”、“最佳導(dǎo)購(gòu)”等，在這個(gè)階段我的很多客戶，比如大自然地板、金意陶瓷磚、今頂?shù)蹴數(shù)缺姸嗥放埔揽繉?duì)終端最佳資源的最強(qiáng)占有獲得了成功。

隨著賣(mài)場(chǎng)的瘋狂擴(kuò)張時(shí)代開(kāi)始，門(mén)店資源已經(jīng)相對(duì)不再稀缺，出于品牌塑造需要，各大品牌紛紛鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行多店擴(kuò)張，賣(mài)場(chǎng)為了提高出租率也是采取各種手段“威逼利誘”品牌企業(yè)多開(kāi)店，怎么形容呢？各取所需吧（本來(lái)有個(gè)詞更適合但是想想不合適寫(xiě)出來(lái)）。記得當(dāng)時(shí)豐叔也是多次被邀請(qǐng)去做如何做好多店運(yùn)營(yíng)管理的宣講，這時(shí)多開(kāi)店就是品牌的象征，什么“旗艦店+衛(wèi)星店”模式非常盛行，我的學(xué)員當(dāng)中當(dāng)時(shí)開(kāi)10、20多個(gè)店很多，甚至我的有些學(xué)員開(kāi)了50多家的也有，隨著成本的上升、賣(mài)場(chǎng)人流不足等因素部分經(jīng)銷(xiāo)商壓力也是相當(dāng)大的。

在多店經(jīng)營(yíng)模式流行時(shí)，還有一個(gè)開(kāi)店模式不得不提，那就是“大店模式”。這時(shí)很多品牌的品類(lèi)越來(lái)越豐富，也需要更大的門(mén)店展示空間，加上我們常說(shuō)的“店大欺客”的化學(xué)作用，這時(shí)開(kāi)大店的經(jīng)銷(xiāo)商也不在少數(shù)，這時(shí)不可否認(rèn)開(kāi)大店對(duì)于提升品牌形象、增加客單價(jià)、提高成交率與進(jìn)店率等層面作用還是很大的，當(dāng)時(shí)很多品牌如箭牌衛(wèi)浴、東鵬陶瓷、大自然地板等通過(guò)開(kāi)大店大大拉開(kāi)了與二線品牌的差距。

跑馬圈地

從2000年左右開(kāi)始，各品牌發(fā)現(xiàn)光有品牌形象是不夠的，要成為國(guó)內(nèi)頂尖的品牌，必須擁有廣泛的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，而且優(yōu)秀的門(mén)店資源尤其是經(jīng)銷(xiāo)商資源是非常珍貴的，這時(shí)率先發(fā)力的箭牌衛(wèi)浴、歐派櫥柜等無(wú)疑是這個(gè)階段的各品類(lèi)全國(guó)性品牌的領(lǐng)跑者。這個(gè)階段豐叔感觸頗深，豐叔當(dāng)時(shí)正好在為幾家做顧問(wèn)，其中一家是櫥柜企業(yè)，當(dāng)時(shí)這個(gè)品牌原來(lái)是做電器的，擁有非常強(qiáng)大的實(shí)力與品牌影響力，在穩(wěn)扎穩(wěn)打提升單店盈利還是選擇快速跑馬圈地的問(wèn)題上產(chǎn)生了很大的分歧，老總的意見(jiàn)還是要穩(wěn)扎穩(wěn)打，做好單店?duì)I業(yè)能力，我們團(tuán)隊(duì)認(rèn)為應(yīng)該加大跑馬圈地的速度實(shí)現(xiàn)快速的野蠻生長(zhǎng)階段，結(jié)果我們的意見(jiàn)沒(méi)有被采納，3年后這個(gè)品牌已經(jīng)徹底掉出一線品牌競(jìng)爭(zhēng)，被歐派等品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，門(mén)店數(shù)量始終在幾百家徘徊。

“1+N”行商模式

從2000年初開(kāi)始我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的趨勢(shì)變化，就是家裝公司對(duì)業(yè)主的影響力加大，所以家裝渠道對(duì)于業(yè)主的影響力很大。門(mén)店品牌同質(zhì)化、形象同質(zhì)化等也越來(lái)越嚴(yán)重，這時(shí)好的形象已經(jīng)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，守著門(mén)店的坐商經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，這時(shí)只有從營(yíng)銷(xiāo)模式突破，這時(shí)我們開(kāi)始倡導(dǎo)行商的概念，建設(shè)以店面為核心的多渠道模式，這時(shí)包括小區(qū)推廣、家裝渠道、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)等多種模式取得了良好的效果。豐叔記得2004年在蘇州大觀名園小區(qū)通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的小區(qū)推廣我們就實(shí)現(xiàn)了80多單的銷(xiāo)售。而且當(dāng)時(shí)與家裝合作的品牌還是賺的盆滿缽滿的，如馬可波羅、巴洛克地板等品牌經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)設(shè)計(jì)師酒會(huì)等多渠道運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了突圍。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，設(shè)計(jì)師等渠道也成了香饃饃，成本不斷的高昂導(dǎo)致這些渠道越來(lái)越像雞肋。

大活動(dòng)時(shí)代來(lái)臨

慢慢隨著渠道成本等上升，多渠道的運(yùn)作模式遭遇到極大的挑戰(zhàn)，大家急需找到一個(gè)可以快速放量的新模式。加上產(chǎn)品的同質(zhì)化、門(mén)店同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化等三同也越發(fā)嚴(yán)重，這時(shí)急需新的模式能夠快速的聚客并且確保高成交效率的情況下快速解決放量問(wèn)題，而市場(chǎng)的井噴下尚高衛(wèi)浴、巴洛克地板、浪鯨衛(wèi)浴等新秀品牌也急需突圍。打破傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)于渠道等優(yōu)勢(shì)資源的壟斷是必然選擇，這時(shí)波瀾壯闊的大活動(dòng)開(kāi)始了，比較典型的就是2008-2009開(kāi)始發(fā)力的浪鯨衛(wèi)浴，豐叔正巧這段時(shí)間做了浪鯨衛(wèi)浴的顧問(wèn)，全面參與了浪鯨衛(wèi)浴活動(dòng)全過(guò)程。當(dāng)時(shí)記得武漢、鄭州、南通等多地總裁簽售之火爆讓人終身難忘，武漢浪鯨衛(wèi)浴一場(chǎng)活動(dòng)甚至創(chuàng)造4000多單的佳績(jī)，短短三年時(shí)間就成就了武漢黃木水、鄭州高建章等一批優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商。

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，活動(dòng)模式也在不斷的向高頻化、多樣化、模塊化發(fā)展，正如我在為《中國(guó)地板雜志年刊》撰文寫(xiě)的那樣常態(tài)的活動(dòng)能力越來(lái)越成為大家競(jìng)爭(zhēng)的“標(biāo)配“?；顒?dòng)也越做越狠，諸如品牌聯(lián)盟在內(nèi)的活動(dòng)模式越發(fā)的頻繁，諸如張家港這樣的三級(jí)縣在同一時(shí)間竟然有8個(gè)聯(lián)盟同時(shí)在活動(dòng)。聯(lián)盟頻繁的活動(dòng)加大對(duì)客戶的”前端攔截“，賣(mài)場(chǎng)人氣更差，缺乏活動(dòng)能力的品牌生存越來(lái)越艱難。

大廣告模式

競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越烈，同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，活動(dòng)等常規(guī)競(jìng)爭(zhēng)手段大家也都在做，這時(shí)品牌急需找到一種新的方式突圍而出。經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)一二線的品牌已經(jīng)具備了較大基數(shù)的網(wǎng)絡(luò)，可以攤銷(xiāo)成本，這時(shí)急需一種更有效的突圍模式，所以這時(shí)在中央電視臺(tái)等媒體投放成為選擇，所以這幾年我們發(fā)現(xiàn)諸如東鵬陶瓷、輝煌衛(wèi)浴、馬可波羅瓷磚、大自然地板、華潤(rùn)涂料、歐普照明等紛紛加大了包括央視在內(nèi)的各大媒體投放，以期快速擴(kuò)大影響力。

品牌建設(shè)為核心的心智時(shí)代

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果使得廠家開(kāi)始意識(shí)到單純的建立在短期業(yè)績(jī)提升的銷(xiāo)售模式競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越難以為繼，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是以占領(lǐng)消費(fèi)者心智為核心的品牌營(yíng)銷(xiāo)模式，必須站在消費(fèi)者層面，通過(guò)某一個(gè)品類(lèi)細(xì)分、獨(dú)特價(jià)值切割等方式占據(jù)一個(gè)位置，這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)諸如書(shū)香門(mén)店-美學(xué)地板，馬可波羅-仿古瓷磚，今頂?shù)蹴?復(fù)古吊頂，巴洛克-仿古地板等擁有明確品牌定位的品牌開(kāi)始脫穎而出，這種模式關(guān)鍵是通過(guò)占據(jù)某一個(gè)獨(dú)特價(jià)值的定位，圍繞定位這個(gè)核心能否整合各種手段諸如終端門(mén)店形象、產(chǎn)品系列、宣傳推廣等手段把這個(gè)定位做實(shí)是成敗的關(guān)鍵。但是事實(shí)上概念炒作的多真正去做實(shí)的少，如果你到吊頂之鄉(xiāng)嘉興，你會(huì)發(fā)現(xiàn)滿大街的吊頂都有定位，什么復(fù)古吊頂、健康吊頂?shù)葷M大街都是，但是真正圍繞定位能夠落地的卻少之又少。

電商時(shí)代來(lái)臨

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)一下子抹平了消費(fèi)者與品牌之間的信息鴻溝，消費(fèi)者猛然間發(fā)現(xiàn)原來(lái)產(chǎn)品與他們之間隔著如此多不必要的渠道，讓產(chǎn)品直接便捷、低成本快速到消費(fèi)者手里，這時(shí)以林氏木業(yè)、貝爾地板等品牌開(kāi)始加大電商渠道的拓展，借助天貓的發(fā)展開(kāi)始獲取了市場(chǎng)的影響力，2013天貓雙十一銷(xiāo)售額達(dá)到了驚人的350億，雖然電商渠道不會(huì)顛覆傳統(tǒng)渠道，但是價(jià)格的透明等因素?zé)o疑給傳統(tǒng)渠道帶來(lái)巨大的壓力。廠家在電商與傳統(tǒng)渠道的融合層面也遭遇了巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)廠商發(fā)現(xiàn)原來(lái)的小區(qū)推廣等模式不管用了，這個(gè)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)三板斧，是爆款、流量、轉(zhuǎn)化率。除了爆款可以勉強(qiáng)與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)里的“單品決勝”類(lèi)比之外，流量、轉(zhuǎn)化率及其技術(shù)，是傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)完全不知所云的新概念。

互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)門(mén)口的野蠻人還沒(méi)有離開(kāi)，電商2.0時(shí)代悄然來(lái)臨。以微信為代表的移動(dòng)電商時(shí)代來(lái)臨了，6億多活躍用戶，微信的分享、商業(yè)化將成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“流量的入口”，有沒(méi)有想過(guò)在微信就可以開(kāi)店？有沒(méi)有想過(guò)朋友圈營(yíng)銷(xiāo)？有沒(méi)有建立自己的微信公眾平臺(tái)？有沒(méi)有想過(guò)LBS等代表的移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方式可以讓你跟顧客實(shí)時(shí)對(duì)接？基于手機(jī)端的大數(shù)據(jù)時(shí)代即將來(lái)臨??可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)商圈絕對(duì)是不可忽視的力量。

C2B：反向定制

2013年一本書(shū)《尚品宅配憑什么》紅遍行業(yè)，這本書(shū)的主人公是我非常尊重的企業(yè)家李連柱與他以C2B主導(dǎo)的尚品宅配，他宣告工業(yè)時(shí)代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時(shí)代以消費(fèi)者為中心的C2B模式所取代！所謂的C2B模式按照曾鳴教授的總結(jié)有四大特點(diǎn)：

個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)：廣告的革命互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的巨大改變，最先發(fā)生在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)。互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)信息互動(dòng)和人際互動(dòng)的大平臺(tái)，極大地提高了營(yíng)銷(xiāo)效率。從精準(zhǔn)的P4P（PayforPerformance，為效果付費(fèi)）廣告，走向口碑相傳的SNS營(yíng)銷(xiāo)，短短十余年，互聯(lián)網(wǎng)正在快速演繹出個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的全新平臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的廣告無(wú)處不在，但這種廣告其實(shí)已經(jīng)越來(lái)越不再是“廣告”了——個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代到來(lái)了。

新渠道：巨型網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)連鎖經(jīng)營(yíng)被認(rèn)為是中國(guó)零售業(yè)的第一輪革命，但其形貌仍然是有形店鋪，無(wú)非是把大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于流通業(yè)以獲得規(guī)模效應(yīng)。以電子商務(wù)為代表的第二輪革命，其形貌已經(jīng)是“無(wú)店鋪”經(jīng)營(yíng)，而且它能夠更好地支撐“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟(jì)。當(dāng)前中國(guó)面臨的，正是這兩輪流通革命的疊加?；谠破脚_(tái)的eBay、亞馬遜和淘寶網(wǎng)，在信息時(shí)代扮演的角色，相當(dāng)于工業(yè)時(shí)代的沃德與西爾斯，它們都是所處時(shí)代的零售基礎(chǔ)設(shè)施。

柔性化生產(chǎn)開(kāi)始加速在淘寶網(wǎng)上，“多品種、小批量、快翻新”正在逐步成為主流，但多年以來(lái)，工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)模式，其設(shè)備、工藝、流程、制度、理念，都是為“小品種、大批量”的大規(guī)模生產(chǎn)而準(zhǔn)備的，存在很大的剛性。而今天互聯(lián)網(wǎng)上大量分散的個(gè)性化需求，正在以倒逼之勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)在生產(chǎn)方式上具備更強(qiáng)的柔性化能力，并將進(jìn)一步推動(dòng)整條供應(yīng)鏈乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)，使之在響應(yīng)效率、行動(dòng)邏輯和思考方式上逐步適應(yīng)快速多變的需求。

社會(huì)化協(xié)作的供應(yīng)鏈過(guò)去二十多年來(lái)，在信息技術(shù)的支撐下，伴隨現(xiàn)代零售業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)供應(yīng)鏈重組的變革。沃爾瑪與寶潔，就是零售商與生產(chǎn)商無(wú)縫協(xié)作的典范。不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)普及之前出現(xiàn)的這種供應(yīng)鏈體系，在很大程度上是一種以降低成本為導(dǎo)向、協(xié)作范圍相對(duì)有限的線性供應(yīng)鏈。由于供應(yīng)鏈天然的社會(huì)化協(xié)作屬性，今天這種供應(yīng)鏈形態(tài)正面臨著如何“互聯(lián)網(wǎng)化”的巨大挑戰(zhàn)——也就是如何讓供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)在互聯(lián)網(wǎng)上“跑起來(lái)”。

家居建材行業(yè)的定制化時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始，這是歷史的必然，因?yàn)橐陨唐氛錇榇淼钠髽I(yè)大規(guī)模生產(chǎn)定制系統(tǒng)有效解決了個(gè)性化定制與規(guī)?；a(chǎn)的矛盾，實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化、低成本的大批量定制生產(chǎn)，使得低成本全屋定制成為可能。

O2O模式

2013年一個(gè)非常轟動(dòng)的事情就是紅星美凱龍、居然之家等19個(gè)賣(mài)場(chǎng)聯(lián)合抵制天貓雙十一的O2O，這使得建材家居企業(yè)如此深刻感受到原來(lái)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們的沖擊已經(jīng)如此迅猛，雖然短期看顯然以紅星為代表的傳統(tǒng)企業(yè)占據(jù)了上風(fēng)，但是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)野蠻人我們能夠抵抗多久，前端時(shí)間聽(tīng)說(shuō)宜華木業(yè)已經(jīng)與騰訊公司開(kāi)始O2O項(xiàng)目試點(diǎn)，更加加重了我的擔(dān)憂。

所謂的O2O：英文的意思是ONLINETOOFFLINE也就是強(qiáng)調(diào)線上與線下的雙向交互，這里涉及到幾個(gè)問(wèn)題：SoLoMoCo：即社會(huì)化（Social）的、本地定位服務(wù)（LocalBasedServes）的移動(dòng)（Mobile）商務(wù)（Commerce），無(wú)疑微信電商未來(lái)肯定是領(lǐng)軍者。LEC（LocalEC）：本地服務(wù)電商，如餐館、百貨、零售店借助各種電商工具，實(shí)現(xiàn)最短距、社區(qū)化的深度服務(wù)，從而將本地客戶從PEC（平臺(tái)電商）手里爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，LEC的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，將擊敗PEC的快遞效率。前不久萬(wàn)達(dá)已經(jīng)開(kāi)始了基于其強(qiáng)大的會(huì)員的O2O體系探索，而蘇寧更是不需壯士斷腕的開(kāi)始O2O轉(zhuǎn)型，最大的服裝銷(xiāo)售集團(tuán)綾致集團(tuán)已經(jīng)在O2O領(lǐng)域取得重大突破，雖然我們家居建材一向有滯后效應(yīng)但是不可提前布局

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代與PC時(shí)代最大區(qū)別就在與365×24小時(shí)的場(chǎng)景銷(xiāo)售：進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全天候、全時(shí)段的交流與商務(wù)成為可能。簡(jiǎn)單理解020可以從三個(gè)角度看：

第一個(gè)角度就是把消費(fèi)者從線上帶到現(xiàn)實(shí)的門(mén)店中來(lái)，這點(diǎn)從前幾年如齊家網(wǎng)等發(fā)動(dòng)的團(tuán)購(gòu)就是典型；

第二個(gè)角度就是企業(yè)的商務(wù)過(guò)程中發(fā)生的信息流、資金流、物流組成，這三點(diǎn)中顯然是存在巨大的創(chuàng)新空間；

第三個(gè)角度就是指消費(fèi)者從搜索到發(fā)現(xiàn)自己有需求的商品或者服務(wù)，到交易和購(gòu)買(mǎi)，再到交付使用商品與服務(wù)，直到最后消費(fèi)或者分享，形成了一個(gè)完整的端對(duì)端的體驗(yàn)。

第二篇：營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷(xiāo)量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷(xiāo)量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家跨 國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過(guò)省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷(xiāo)售收入328.32元，增長(zhǎng)27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)50.54億元，增長(zhǎng)50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國(guó)富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”銷(xiāo)售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷(xiāo)體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開(kāi)始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷(xiāo)體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無(wú)出其右者”，不同于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問(wèn)及次塊，宗慶后只是開(kāi)玩笑地說(shuō)：“聯(lián)銷(xiāo)體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來(lái)的?！?/p>

娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨?，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷(xiāo)渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專(zhuān)業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷(xiāo)模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷(xiāo)模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷(xiāo)、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷(xiāo)路線,最終建立自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實(shí)行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開(kāi)全國(guó)清理“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問(wèn)題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷(xiāo)商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷(xiāo)商都問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說(shuō)，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷(xiāo)，大家有錢(qián)賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，使經(jīng)銷(xiāo)商全心全意地銷(xiāo)售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷(xiāo)商，提高了娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷(xiāo)寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷(xiāo)體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u(mài)不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷(xiāo)商之間的信用甚至友誼。

可以說(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商吸附在娃哈哈的周?chē)Ｒ驗(yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢(qián)賺

在“聯(lián)銷(xiāo)體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷(xiāo)售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門(mén)在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷(xiāo)售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷(xiāo)商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來(lái)確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒(méi)有同類(lèi)產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類(lèi)似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷(xiāo)商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷(xiāo)商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷(xiāo)商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷(xiāo)體

聯(lián)銷(xiāo)體是指制造商與銷(xiāo)售商通過(guò)協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷(xiāo)體這一分銷(xiāo)渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷(xiāo)政策。

其次,著手實(shí)施區(qū)域銷(xiāo)售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷(xiāo)售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)，公司派員無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷(xiāo)售，并保證沒(méi)有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷(xiāo)售任務(wù)、實(shí)施促銷(xiāo)活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷(xiāo)售區(qū)域,努力消滅銷(xiāo)售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

第三,理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系。

第四,建立專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷(xiāo)聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的控制。竄貨又稱(chēng)為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷(xiāo)售，也是對(duì)分銷(xiāo)區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類(lèi)。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫(xiě)入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷(xiāo)時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷(xiāo)的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷(xiāo)商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷(xiāo)商共成長(zhǎng)

對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷(xiāo)商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷(xiāo)商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”?！斑@么多年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷(xiāo)商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的?！蓖薰?jīng)銷(xiāo)商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說(shuō)。

廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷(xiāo)商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷(xiāo)商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。

娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商信守諾言，為此每年經(jīng)銷(xiāo)商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷(xiāo)商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷(xiāo)商提供銷(xiāo)售支持。公司常年派出一到若干位銷(xiāo)售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷(xiāo)。完善周到的銷(xiāo)售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷(xiāo)體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考與建議

4.1 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體渠道也存在一些問(wèn)題。

4.1.1 過(guò)于依賴(lài)其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷(xiāo)體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開(kāi)了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開(kāi)始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷(xiāo)售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷(xiāo)售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷(xiāo)售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。

但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷(xiāo)商為中心，把經(jīng)銷(xiāo)商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，且主要精力放在打開(kāi)通路上，從而通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體分銷(xiāo)體系中,所有經(jīng)銷(xiāo)商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷(xiāo)售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷(xiāo)商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車(chē)”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等巨頭企業(yè)開(kāi)始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開(kāi)始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷(xiāo)售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。

面對(duì)著同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來(lái)自財(cái)力雄厚、品牌過(guò)硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

4.2 對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體營(yíng)銷(xiāo)渠道的建議

4.2.1 將銷(xiāo)售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深

化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國(guó)性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的無(wú)論是國(guó)營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆](méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),也沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷(xiāo)售區(qū)域，要維持著自己得來(lái)的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國(guó)的老百姓將來(lái)以不用買(mǎi)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊?guó)人自己的可樂(lè)，真正的可樂(lè)。

結(jié)論

通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷(xiāo)為主要形式，其分銷(xiāo)渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國(guó)現(xiàn)階段的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷(xiāo)渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)論.中國(guó)礦業(yè)大學(xué)出版社，1999 86頁(yè).[2]菲利普·利特勒.營(yíng)銷(xiāo)管理(新千年版)．中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001 591-592頁(yè).[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營(yíng)銷(xiāo)渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁(yè).[4]卜妙金.分銷(xiāo)渠道管理[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷(xiāo)渠道管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突管理[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說(shuō)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團(tuán)公司產(chǎn)品竄貨原因及對(duì)策探討[J].科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì),2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠(chéng)信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營(yíng)銷(xiāo)[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第三篇：營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報(bào)告論文

題

作

學(xué)

單

專(zhuān)目 者 號(hào) 位 業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽(yáng) 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽(yáng) 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽(yáng)

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國(guó)本土飲料界營(yíng)銷(xiāo)非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績(jī)的民營(yíng)企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國(guó)各大市場(chǎng)。其正確、多方面的營(yíng)銷(xiāo)渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營(yíng)銷(xiāo)；渠道 渠道指為廠家的商品通過(guò)一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣(mài)向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷(xiāo)售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費(fèi)者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費(fèi)者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷(xiāo)售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過(guò)程中，王老吉著力強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)會(huì)隨著產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)狀況、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)男问?、送給恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營(yíng)銷(xiāo)渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開(kāi)了銷(xiāo)售市場(chǎng)，走向全國(guó)。

一、王老吉營(yíng)銷(xiāo)渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營(yíng)銷(xiāo)渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因?yàn)檫@樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。其主要包括大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營(yíng)銷(xiāo)方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣(mài)場(chǎng)。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷(xiāo)商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配銷(xiāo)、統(tǒng)一結(jié)算。基于強(qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國(guó)發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒(méi)有一味的只是在做產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而是在做產(chǎn)品的銷(xiāo)售的同時(shí)，展示自己品牌的特色。借助于各大商場(chǎng)超市的免費(fèi)廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過(guò)現(xiàn)代渠道銷(xiāo)售一點(diǎn)點(diǎn)的走進(jìn)了全國(guó)市場(chǎng)。

俗話說(shuō)“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國(guó)市場(chǎng)，并被大家逐漸接受的同時(shí)，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷(xiāo)的商品都不可能在貨架上停留太長(zhǎng)時(shí)間的，面對(duì)此情況，王老吉保證在各大賣(mài)場(chǎng)里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商在接到新貨后，會(huì)及時(shí)把賣(mài)場(chǎng)的舊貨換到其他渠道，始終給消費(fèi)者一種王老吉產(chǎn)品暢銷(xiāo)、新鮮的感覺(jué)。

同時(shí)王老吉在面對(duì)這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部都開(kāi)展了競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉為了取得比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，總是首先搶占最有利的地形，然后展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)。在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉加大對(duì)外界的宣傳，舉辦或贊助一系類(lèi)吸引廣大觀眾的活動(dòng)，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會(huì)、2012年贊助中國(guó)好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過(guò)程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷(xiāo)售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過(guò)分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢(qián)。因?yàn)橹挥邢茸尳?jīng)銷(xiāo)商掙到錢(qián)，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷(xiāo)售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤(rùn)。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長(zhǎng)本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷(xiāo)商，總經(jīng)銷(xiāo)商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商、郵差商。王老吉的營(yíng)銷(xiāo)模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的高利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。王老吉給省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商任務(wù)一般在3000萬(wàn)元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商一般在300萬(wàn)元／年左右，在經(jīng)銷(xiāo)商完成銷(xiāo)售任務(wù)后，按照銷(xiāo)量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷(xiāo)商獲得5元／箱左右的利潤(rùn)，郵差商獲得4元／箱左右的利潤(rùn)，零售商獲得0.5元／支左右的利潤(rùn)。同時(shí)王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開(kāi)發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開(kāi)發(fā)方式成就了王老吉今天的銷(xiāo)售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過(guò)程中，正因?yàn)槠涠ㄎ徊粶?zhǔn)導(dǎo)致了銷(xiāo)售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開(kāi)展狂轟濫炸式廣告攻勢(shì)。同時(shí)選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)。并為這些商家設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無(wú)聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長(zhǎng)快、容量大

我國(guó)的餐飲行業(yè)每年都以?xún)晌粩?shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費(fèi)也在逐年大幅度提升。同時(shí)王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售。同時(shí)讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費(fèi)者很容易完成初次的嘗試性消費(fèi)，體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性?xún)r(jià)比較高

廠家的資源投入集中，費(fèi)用相對(duì)比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來(lái)說(shuō)面臨著兩大難題：第一是開(kāi)發(fā)費(fèi)用越來(lái)越高，大型商場(chǎng)、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來(lái)越差，各大品牌在賣(mài)場(chǎng)超市短兵相接，各類(lèi)促銷(xiāo)活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤(rùn)逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來(lái)越多，使得更多的飲料廠商開(kāi)始重新審視特殊通路這一營(yíng)銷(xiāo)渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷(xiāo)主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會(huì)，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購(gòu)、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷(xiāo)，如與啤酒搞聯(lián)合促銷(xiāo)打出的“買(mǎi)1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費(fèi)，提供品嘗品，提供冰桶，對(duì)網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動(dòng)。這些銷(xiāo)售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

二、王老吉營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)展

1、完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對(duì)可口可樂(lè)或者百事可樂(lè)這倆大巨頭企業(yè)時(shí)，王老吉成功的避開(kāi)了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對(duì)手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時(shí)作為涼茶性飲料的王老吉相對(duì)于可口和百事來(lái)說(shuō)，其有著巨大的市場(chǎng)空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的挑戰(zhàn)也會(huì)不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個(gè)高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理，優(yōu)化辦事處的營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)銷(xiāo)，從而建立完善營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者的選擇也越來(lái)越多，對(duì)其飲料的口感也越來(lái)越挑剔。因此面對(duì)現(xiàn)階段的消費(fèi)者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時(shí)代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營(yíng)管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷(xiāo)渠道管理【M】.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營(yíng)銷(xiāo)，2004.（12）

第四篇：可口可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

目錄

1.可口可樂(lè)公司現(xiàn)狀.............................................................................................................................................2 1.1可口可樂(lè)公司概況.....................................................................................................................................2 1.2可口可樂(lè)公司產(chǎn)品.....................................................................................................................................2 2.可口可樂(lè)公司渠道結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................2 2.1長(zhǎng)度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.2寬度結(jié)構(gòu).......................................................................................................................................................2 2.3廣度結(jié)構(gòu).....................................................................................................................................................2 3.可口可樂(lè)公司渠道管理方案...........................................................................................................................2 3.1間接渠道成員管理.....................................................................................................................................2

3.1.1可口可樂(lè)的渠道成員的選擇...........................................................................................................2 3.1.2可口可樂(lè)分銷(xiāo)渠道成員的培訓(xùn)......................................................................................................3 3.1.3分銷(xiāo)渠道成員的激勵(lì)........................................................................................................................3

3.2分銷(xiāo)渠道物流管理.....................................................................................................................................3 3.3分銷(xiāo)渠道預(yù)售制管理.................................................................................................................................3 4.可口可樂(lè)公司渠道建設(shè)中存在的問(wèn)題..........................................................................................................4 4.1價(jià)格不易管理..............................................................................................................................................4 4.2跨區(qū)分工合作不明確.................................................................................................................................4 4.3工作效率低...................................................................................................................................................4 4.4銷(xiāo)售積極性低..............................................................................................................................................4 5.可口可樂(lè)公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議..........................................................................................................4 5.1統(tǒng)一利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)..............................................................................................................................................4 5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn).....................................................................................................................................4 5.3重視培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人才.....................................................................................................................................4 5.4提高利潤(rùn).......................................................................................................................................................5 可口可樂(lè)公司營(yíng)銷(xiāo)渠道決策與管理研究

1.可口可樂(lè)公司現(xiàn)狀

1.1可口可樂(lè)公司概況 可口可樂(lè)總部在美國(guó)，是全球最大的飲料公司，同時(shí)，在全球的飲料銷(xiāo)售市場(chǎng)上，它也是領(lǐng)袖和先鋒。其包括世界最著名的五大軟飲料品牌中的四個(gè)，分別是可口可樂(lè)、芬達(dá)、雪碧和健怡可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)已連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，據(jù)1999年，蓋洛普在中國(guó)的調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。

可口可樂(lè)目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷(xiāo)的飲料，占了中國(guó)9%的軟飲料市場(chǎng)，以及33%的中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位?？煽诳蓸?lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷(xiāo)售?？煽诳蓸?lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。1.2可口可樂(lè)公司產(chǎn)品

可口可樂(lè)公司主要的產(chǎn)品有：可樂(lè)（可口可樂(lè)，健怡可口可樂(lè)），引用純凈水（水森活），汽水（雪碧，芬達(dá)，醒目），果汁飲料（美汁源，酷兒），茶飲料（茶研工坊），其中各產(chǎn)品的配方和規(guī)格也各有異。

2.可口可樂(lè)公司渠道結(jié)構(gòu)

可口可樂(lè)公司是一個(gè)大型的快速消費(fèi)品公司，所以，其營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)也是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說(shuō)，就是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。2.1長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)

利用其他組織機(jī)構(gòu)的分銷(xiāo)渠道和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，迅速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，對(duì)資金的使用有一定的安全性企業(yè)不必設(shè)置專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT(mén)人員，節(jié)省人力、物力和財(cái)力。所以可口可樂(lè)的分銷(xiāo)商由代理商，零售商和經(jīng)銷(xiāo)商。2.2寬度結(jié)構(gòu)

密集型分銷(xiāo)渠道，也稱(chēng)為廣泛型分銷(xiāo)渠道。指制造商在同一渠道層級(jí)上選用盡可能多的渠道中間商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品的一種渠道類(lèi)型。而可口可樂(lè)正是密集型分銷(xiāo)渠道。這種分銷(xiāo)渠道能增大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，網(wǎng)點(diǎn)密度高?？煽诳蓸?lè)公司的產(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買(mǎi)飲料，就能買(mǎi)到可口可樂(lè)的產(chǎn)品，這種十分密集的渠道策略，增強(qiáng)了可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為可口可樂(lè)公司提供了廣闊的市場(chǎng)覆蓋面。同時(shí)密集型分銷(xiāo)渠道存在缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，渠道管理成本較高。2.3廣度結(jié)構(gòu)

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。可口可樂(lè)公司使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。

3.可口可樂(lè)公司渠道管理方案

3.1間接渠道成員管理

3.1.1可口可樂(lè)的渠道成員的選擇

1．制造商：制造商自己生產(chǎn)，尋找合作伙伴實(shí)行就地聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)。2．批發(fā)商：大型的綜合批發(fā)市場(chǎng)，如浙江商城等批發(fā)市場(chǎng)；或在每個(gè)地方直接設(shè)立公司的經(jīng)銷(xiāo)商子公司。

3．零售商選擇：傳統(tǒng)食品零售渠道，如食品店、食品商場(chǎng)等；娛樂(lè)場(chǎng)所，如旅游景點(diǎn)，健身場(chǎng)所等；小攤位，如小櫥窗商店等。

4．代理商：制造代理商、銷(xiāo)售代理商、采購(gòu)代理商、傭金代理商、進(jìn)口和出口代理商、信托代理商

3.1.2可口可樂(lè)分銷(xiāo)渠道成員的培訓(xùn)

可口可樂(lè)公司的用人策略，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。其精髓就是：在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍讳N(xiāo)售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。1．基礎(chǔ)培訓(xùn)。主要包括入職簡(jiǎn)單的培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等。通過(guò)這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂(lè)公司的發(fā)展歷史、企業(yè)精神和文化等。

2．技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對(duì)在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實(shí)際工作能力或勞動(dòng)技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。這樣能讓企業(yè)的職員具備一定基礎(chǔ)技能。對(duì)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，即對(duì)好的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的教育。鍛煉他們管理能力。讓企業(yè)更加的高效運(yùn)作。主要有知識(shí)擴(kuò)大型培訓(xùn)和知識(shí)更新型培訓(xùn)。

3.1.3分銷(xiāo)渠道成員的激勵(lì)

主要采取一般企業(yè)的激勵(lì)模式：為員工提供各類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運(yùn)動(dòng)會(huì)門(mén)票等；提供晉升的鼓勵(lì)；提高工資或者發(fā)放獎(jiǎng)金等。3.2分銷(xiāo)渠道物流管理

可口可樂(lè)在中國(guó)有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國(guó)不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產(chǎn)的長(zhǎng)沙和長(zhǎng)春兩個(gè)裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個(gè)裝瓶廠，可口可樂(lè)在中國(guó)的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30個(gè)。從地圖上來(lái)看，其在中國(guó)的布局，算是基本完成了。

在可口可樂(lè)建立銷(xiāo)售運(yùn)作模式的前提條件下，銷(xiāo)售和物流分成了“銷(xiāo)售中心”及“銷(xiāo)售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷(xiāo)量40%以上的銷(xiāo)售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。雖然可口可樂(lè)的物流全部交由第三方物流公司來(lái)做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車(chē)輛，為需要個(gè)性化服務(wù)的客戶提供服務(wù)。比如對(duì)游樂(lè)中心、家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng)、或特別高檔的酒店的配送，都由銷(xiāo)售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對(duì)庫(kù)存等方面也親自管理，這種針對(duì)大客戶終端的直銷(xiāo)方式，大大提高了可口可樂(lè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力。3.3分銷(xiāo)渠道預(yù)售制管理

1.有序地開(kāi)發(fā)客戶：由業(yè)務(wù)代表定期、按區(qū)域、按線路拜訪客戶（零售客戶和經(jīng)銷(xiāo)商客戶），先訂貨后送貨。

2.有序地建立銷(xiāo)售渠道：分區(qū)劃定線路，劃分銷(xiāo)售區(qū)域。

3.有序地管理業(yè)務(wù)代表：一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域一位區(qū)域經(jīng)理或主任，每一條銷(xiāo)售線路一位業(yè)務(wù)代表和一位駕駛員。4.有序地管理市常:（1）差異性管理：由于分銷(xiāo)售區(qū)域、銷(xiāo)售線路會(huì)碰到地段好壞、客戶分布不均勻，造成銷(xiāo)量與努力程度不一致、苦樂(lè)不均這個(gè)問(wèn)題。可口可樂(lè)采用下面幾個(gè)辦法來(lái)解決: 一是線路范圍大小調(diào)節(jié)。市中心一類(lèi)商業(yè)區(qū)銷(xiāo)量潛力大的，線路范圍就小一些；二三類(lèi)商業(yè)區(qū)的線路范圍就大些。二是銷(xiāo)量指標(biāo)調(diào)節(jié)。每條銷(xiāo)售線路 的銷(xiāo)量指標(biāo)不搞一刀切，采用系數(shù)，銷(xiāo)售線路之間銷(xiāo)量指標(biāo)最高的與最低的相差一倍。三是按完成率考核，不按絕對(duì)數(shù)考核，銷(xiāo)量第一的并不是完成率第一的。四是獎(jiǎng)金考核按完成率計(jì)算，而且完成率最高只占獎(jiǎng)金的6O％，獎(jiǎng)金的其余40％是生動(dòng)化、客戶關(guān)系、建議等軟性指標(biāo)。

（2）區(qū)別對(duì)待跨區(qū)域銷(xiāo)售問(wèn)題：對(duì)客戶總部在某個(gè)區(qū)域、某條銷(xiāo)售線路，分店在另一個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域、另一個(gè)銷(xiāo)售線路上，由總部總店配送的情況，總部總店在誰(shuí)的區(qū)域、誰(shuí)的線路上銷(xiāo)量就歸誰(shuí)。對(duì)偷襲其他區(qū)域、其他銷(xiāo)售線路客戶的情況，一是不發(fā)現(xiàn)不管，二是發(fā)現(xiàn)后歸還客戶，三是沒(méi)收銷(xiāo)量。對(duì)跨區(qū)殺價(jià)搶客戶的情況，一發(fā)現(xiàn)即停止送貨，扣當(dāng)事業(yè)務(wù)代表及其主管獎(jiǎng)金，或警告處分、調(diào)離線路。

4.可口可樂(lè)公司渠道建設(shè)中存在的問(wèn)題

4.1價(jià)格不易管理

可口可樂(lè)產(chǎn)品的出廠價(jià)格各銷(xiāo)售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價(jià)明顯,容易出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，且不易管理。4.2跨區(qū)分工合作不明確

跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作存在困難。中國(guó)客戶管理組與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒(méi)有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程。4.3工作效率低

渠道中間商的工作單一，沒(méi)有創(chuàng)新。使得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)等沒(méi)有突破。4.4銷(xiāo)售積極性低

渠道銷(xiāo)售商積極性不高，因?yàn)槔麧?rùn)不高。就市場(chǎng)而言，可口可樂(lè)產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場(chǎng)中自然而然的形成了任何一個(gè)中間商都無(wú)力維持可口可樂(lè)產(chǎn)品的高利潤(rùn)狀態(tài)的局面。事實(shí)上，每當(dāng)可口可樂(lè)需要采取措施提高客戶單位利潤(rùn)時(shí)，伴隨而來(lái)的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問(wèn)題的產(chǎn)生。同時(shí)，就可口可樂(lè)公司而言，維持合理的低的批發(fā)價(jià)格可以使得可口可樂(lè)產(chǎn)品獲得更大的市場(chǎng)占有率，獲得更多的總體銷(xiāo)量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂(lè)公司始終都十分重視的工作。

5.可口可樂(lè)公司渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議

5.1統(tǒng)一利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于部分跨區(qū)域的重要客戶，可口可樂(lè)公司應(yīng)該盡早協(xié)調(diào)并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。必須明確規(guī)定，什么客戶拿什么價(jià)，那么只能在那個(gè)區(qū)域賣(mài)，不能越區(qū)，否則給與一定的懲罰，如：取消其售貨資格，罰款等。這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價(jià)格不統(tǒng)一的問(wèn)題。5.2制定統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)化中國(guó)客戶管理組與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問(wèn)題，首先，可口可樂(lè)必須提前制訂對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過(guò)培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門(mén)店及區(qū)域。

5.3重視培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人才

可口可樂(lè)公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒂杏?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂(lè)公 司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂(lè)生產(chǎn)的過(guò)程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專(zhuān)業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開(kāi)。另外，可口可樂(lè)公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂(lè)管理學(xué)院，目標(biāo)是專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)高層管理人員?？煽诳蓸?lè)系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。5.4提高利潤(rùn)

努力重視提高合作伙伴的利潤(rùn)，增強(qiáng)其銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膮^(qū)域規(guī)模，爭(zhēng)取能夠保持可口可樂(lè)產(chǎn)品的總利潤(rùn)能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，提高可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。保持合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡是維護(hù)合作伙伴和批發(fā)商的銷(xiāo)售積極性的重要因素，也是最難以管理和控制的因素。這種平衡需要可口可樂(lè)既要保持價(jià)格平衡同時(shí)還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個(gè)處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂(lè)持續(xù)的調(diào)整。然而，在現(xiàn)實(shí)中，部分運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)好并且管理到位的可口可樂(lè)裝瓶廠的實(shí)際控制能力表現(xiàn)得非常出色。強(qiáng)化對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂(lè)更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點(diǎn)和運(yùn)作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂(lè)101項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂(lè)更加專(zhuān)業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂(lè)文化。

第五篇：蒙牛營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

沈陽(yáng)理工大學(xué)生產(chǎn)實(shí)習(xí)報(bào)告

摘 要

蒙牛集團(tuán)是我國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)最耀眼的一顆新星，他的成長(zhǎng)速度堪稱(chēng)奇跡，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)正按照確保在2011年躋身“世界乳業(yè)15強(qiáng)”的既定目標(biāo)，為中國(guó)乳業(yè)的發(fā)展，為國(guó)人體魄的強(qiáng)健，為內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛做著自己不懈的努力，蒙牛也進(jìn)軍冰淇淋市場(chǎng)，并且冰淇淋也是蒙牛的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。2010年6月我很榮幸作為蒙牛乳業(yè)（沈陽(yáng)）有限責(zé)任公司冰淇淋東北事業(yè)部的實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員，在半個(gè)月對(duì)蒙牛冰淇淋的銷(xiāo)售渠道，零售終端的實(shí)地考察，我大致地了解了沈陽(yáng)地區(qū)冰淇淋市場(chǎng)的現(xiàn)狀。對(duì)蒙牛集團(tuán)也有了大致的了解；尤其對(duì)蒙牛冰淇淋的營(yíng)銷(xiāo)渠道、市場(chǎng)運(yùn)作有了一個(gè)大概的認(rèn)識(shí)。在這次實(shí)地調(diào)查中了解到蒙牛在銷(xiāo)售渠道上有一些小問(wèn)題存在，下面是本人結(jié)合書(shū)本所學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析總結(jié)，并提出一些解決辦法，希望能給蒙牛公司帶來(lái)幫助。

關(guān)鍵詞： 蒙牛集團(tuán)

冰淇淋

營(yíng)銷(xiāo)渠道

I

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Summary China's dairy industry, Mengniu Group is the most dazzling star, his growth has been a miracle, Mengniu Dairy Group is to ensure that in 2011 according to among the “World Dairy Top 15” of the established objectives for the Chinese dairy industry The development of the Chinese people's strong physically, for the economic takeoff in Inner Mongolia, doing their tireless efforts, Mengniu has also entered the ice cream market, and the ice cream is Mengniu's profit growth.June 2010 I am honored as Mengniu Dairy(Shenyang)Co., Ltd.of Northeast Division of the practice of ice cream salesman, Mengniu ice cream in half of the sales channels, the retail end of the site visits, I learned to roughly Shenyang ice cream market status quo.Mengniu Group has also been on the general understanding;especially ice cream Mengniu's marketing channels, market have a rough understanding.In the field survey in the know in the sales Qudao Menqniu have a number of Xiao Wenticunzai,yes I combine the following books Suoxue of Zhishi are summarized, and suggest some solutions, Mengniu Gongsidailai hope that I can to help.Keywords: Mengniu Group Ice cream Marketing Channels

II

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目 錄 企業(yè)簡(jiǎn)介..................................................................................................................1 2 蒙牛企業(yè)的swot分析............................................................................................2

2.1優(yōu)勢(shì)strength....................................................................................................2 2.2劣勢(shì)weakness.................................................................................................3

2.2.1人才晉升與引進(jìn)...................................................................................3 2.2.2服務(wù)體系的薄弱...................................................................................3 2.2.3營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)化建設(shè)...................................................................................3 2.2.4穿新鞋，走新路...................................................................................3 2.3機(jī)遇weakness.................................................................................................4 2.4威脅threat.......................................................................................................4 3 蒙牛冰淇淋營(yíng)銷(xiāo)渠道分析......................................................................................5

3.1渠道分析..........................................................................................................5 3.2營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的問(wèn)題......................................................................................6

3.2.1竄貨.......................................................................................................6 3.2.2配送.......................................................................................................6 3.2.3專(zhuān)柜.......................................................................................................6 解決對(duì)策..................................................................................................................7

4.1竄貨的對(duì)策......................................................................................................7

4.1.1價(jià)格策略...............................................................................................7 4.1.2分銷(xiāo)策略...............................................................................................7 4.2配送對(duì)策..........................................................................................................7 4.3投遞專(zhuān)柜的對(duì)策..............................................................................................7 5 建議..........................................................................................................................8 參考文獻(xiàn)........................................................................................................................9

III

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蒙牛營(yíng)銷(xiāo)渠道分析 企業(yè)簡(jiǎn)介

1999年8月，自然人出資，采取發(fā)起設(shè)立方式，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立，目前，公司屬于中外合資股份制企業(yè)總部設(shè)在中國(guó)乳都核心區(qū)――內(nèi)蒙古和林格爾經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，擁有總資產(chǎn)100多億元，職工近3萬(wàn)人，乳制品年生產(chǎn)能力達(dá)600萬(wàn)噸。

到目前為止，包括和林基地在內(nèi)，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)16個(gè)省區(qū)市建立生產(chǎn)基地20多個(gè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并出口到美國(guó)、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。本著“致力于人類(lèi)健康的牛奶制造服務(wù)商”的企業(yè)定位，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)在短短十年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。從創(chuàng)業(yè)初“零”的開(kāi)始，至2008年底，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)239億元，年均遞增104％，是全國(guó)首家收入過(guò)200億元的乳品企業(yè)。主要產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率超過(guò) 35%；UHT牛奶銷(xiāo)量全球第一，液體奶、冰淇淋和酸奶銷(xiāo)量居全國(guó)第一；乳制品出口量、出口的國(guó)家和地區(qū)居全國(guó)第一。

據(jù)2006年9月國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的“中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)首屆競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)”，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位居第11位，名列全國(guó)同行業(yè)之首；在2006年首屆“亞洲品牌500強(qiáng)排行榜”中，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)位居亞洲乳制品企業(yè)第3位（前兩名為日本企業(yè)）。另?yè)?jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)公布數(shù)據(jù)顯示，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)躋身2009年全國(guó)大企業(yè)集團(tuán)500強(qiáng)第241位，2009年全球乳業(yè)20強(qiáng)第19位，居全國(guó)同行業(yè)之首。蒙牛股票被國(guó)際著名金融服務(wù)公司摩根士丹利評(píng)選為至2012年全球50只最優(yōu)質(zhì)股票之一。

2010年6月蒙牛躋身世界乳業(yè)第16強(qiáng)。目前，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)正按照確保在2011年躋身“世界乳業(yè)15強(qiáng)”的既定目標(biāo)，為中國(guó)乳業(yè)的發(fā)展，為國(guó)人體魄的強(qiáng)健，為內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛做著自己不懈的努力。

沈陽(yáng)理工大學(xué)生產(chǎn)實(shí)習(xí)報(bào)告 蒙牛企業(yè)的swot分析

2.1優(yōu)勢(shì)strength

1、機(jī)制優(yōu)勢(shì)

蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個(gè)先進(jìn)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，蒙牛是純粹的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，其凝聚力、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高。

2、研發(fā)優(yōu)勢(shì)

蒙牛研發(fā)能力非常強(qiáng)，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

3、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)

蒙牛的營(yíng)銷(xiāo)管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)運(yùn)作方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富。

4、速度優(yōu)勢(shì)

蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚(yú)不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個(gè)快速的工作狂，才能跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。

5、利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)

蒙牛在對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商方面，推行嚴(yán)格的獨(dú)家總經(jīng)銷(xiāo)政策，保證經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間，從幾萬(wàn)元起家到幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的客戶比比皆是，蒙牛保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的利益，同時(shí)也贏得了經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)大的支持。

6、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)

對(duì)對(duì)手“伊利”的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)非常清楚，產(chǎn)品一經(jīng)上市，便充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。

7、政府支持優(yōu)勢(shì)

蒙牛選址定在了內(nèi)蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢(shì)。

8、廣告優(yōu)勢(shì)

運(yùn)作主要在兩方面：一是通過(guò)產(chǎn)品差異化定位和請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)品嘗，從而贏得消費(fèi)者的口碑宣傳，以產(chǎn)品知名度來(lái)提升品牌知名度——因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者心中有一定律：產(chǎn)品質(zhì)量等同于產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；另外，蒙牛通過(guò)央視廣告的密集投放，不斷營(yíng)造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當(dāng)“巷子”從內(nèi)蒙古一直到海南島時(shí)，只有中央電視臺(tái)才能辦到。

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2.2劣勢(shì)weakness 2.2.1人才晉升與引進(jìn)

人才是企業(yè)發(fā)展的基石，有“人”才會(huì)有“財(cái)”，蒙牛擁有的是人才優(yōu)勢(shì)（相對(duì)創(chuàng)業(yè)期而言），缺少的也是人才優(yōu)勢(shì)（相對(duì)今天高速發(fā)展而言），蒙牛太重品牌與產(chǎn)品，不太重視個(gè)人的價(jià)值，無(wú)法突破創(chuàng)新人才引進(jìn)的思維桎梏，導(dǎo)致多數(shù)人依領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會(huì)干的”這種現(xiàn)象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網(wǎng)絡(luò)三大優(yōu)勢(shì)，如何建立人才優(yōu)勢(shì)，是其應(yīng)考慮的守要問(wèn)題。2.2.2服務(wù)體系的薄弱

蒙牛的大品牌的的工作作風(fēng)目前在市場(chǎng)上已漸漸形成——業(yè)務(wù)人員用強(qiáng)硬的工作態(tài)度與作風(fēng)，以個(gè)人的意志代表企業(yè)的權(quán)力，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商牛氣沖天，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商陪吃、陪喝、陪玩的市場(chǎng)“官理”，而非市場(chǎng)“管理”，業(yè)務(wù)人員依然是“省委書(shū)記巡視”，本是“為客戶賺錢(qián)”理念卻變成了“讓客戶賺錢(qián)”，口號(hào)是“服務(wù)性管理”，行動(dòng)卻成了“強(qiáng)制性管理”，經(jīng)銷(xiāo)商由于取得強(qiáng)大的品牌代理實(shí)在不易，因此敢怒不敢言，提高服務(wù)水準(zhǔn)應(yīng)是蒙牛今后必須解決的一大難題。2.2.3營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)化建設(shè)

蒙牛液態(tài)奶的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質(zhì)較弱，而且“人情化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，干司機(jī)的能當(dāng)大區(qū)經(jīng)理，上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的是哪些根本不知道市場(chǎng)是如何作出來(lái)的、依“人情化”意志經(jīng)常克扣“軍餉”的領(lǐng)導(dǎo)，迫使很多杰出的人才的創(chuàng)新欲望與價(jià)值難以肯定，適應(yīng)新時(shí)代、提升營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)化建設(shè)道路方面，蒙牛將是任重而道遠(yuǎn)。2.2.4穿新鞋，走新路

就競(jìng)爭(zhēng)而是，蒙牛是補(bǔ)缺者也好，跟進(jìn)者也好，目標(biāo)是一致的，補(bǔ)缺是為了完善與發(fā)展，跟進(jìn)是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時(shí)代，因此，蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來(lái)，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優(yōu)勢(shì)上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬(wàn)不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

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2.3機(jī)遇weakness 談?wù)劽膳?duì)羊奶的忽視。雖然蒙牛是靠“牛”發(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對(duì)市場(chǎng)前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關(guān)專(zhuān)家認(rèn)為，隨著羊奶脫膻技術(shù)的應(yīng)用和廣大消費(fèi)者對(duì)羊奶營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的認(rèn)同，羊奶有望在乳品市場(chǎng)上大出風(fēng)頭。羊奶營(yíng)養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨(dú)特的保健作用。羊奶含有多種礦物質(zhì)和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對(duì)含量比牛奶高1%，相對(duì)含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)證明，由于羊奶中免疫球蛋白質(zhì)含量較高，在一些有效成分上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于母乳。如果蒙牛繼續(xù)忽視對(duì)羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個(gè)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的機(jī)會(huì)。若其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先發(fā)制人地掌握了開(kāi)發(fā)羊奶產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)，那么蒙牛就只能有“被動(dòng)挨打”的份了。

2.4威脅threat 和伊利以及和其他乳業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)依然激烈，國(guó)內(nèi)乳業(yè)市場(chǎng)不規(guī)范，中小企業(yè)不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為對(duì)市場(chǎng)的破壞；同時(shí)在冰淇淋產(chǎn)業(yè)方面伊利,德士，和中街，宏寶萊是蒙牛公司不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

沈陽(yáng)理工大學(xué)生產(chǎn)實(shí)習(xí)報(bào)告 蒙牛冰淇淋營(yíng)銷(xiāo)渠道分析

3.1渠道分析

在冰淇淋市場(chǎng)日益細(xì)分化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在另一個(gè)層面上反應(yīng)出來(lái)的就是銷(xiāo)售渠道的比拼。針對(duì)鎖定的消費(fèi)群不同，冰淇淋廠家在不同的市場(chǎng)上展開(kāi)了新一輪激戰(zhàn)。

銷(xiāo)售渠道作為核心資源，已經(jīng)成為冰淇淋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)“主戰(zhàn)場(chǎng)”。渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于爭(zhēng)奪客戶。蒙牛除了推出新品，重點(diǎn)的對(duì)策則是營(yíng)銷(xiāo)整合。即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對(duì)渠道進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)行“一級(jí)調(diào)控、二級(jí)配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷(xiāo)模式。不再像過(guò)去那樣，只將一級(jí)批發(fā)商作為消費(fèi)者，而是將一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、二級(jí)批發(fā)商和最終消費(fèi)者全都納入客戶范疇，將經(jīng)銷(xiāo)商變成了配送商。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又能遏制經(jīng)銷(xiāo)存在的局限性。整合完成后，形成一個(gè)由蒙牛自主經(jīng)銷(xiāo)的完全可控的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)蒙牛本身而言，其目的其實(shí)是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷(xiāo)商變成配送商，以降低中間銷(xiāo)售成本。蒙牛還投入重金向超市和商場(chǎng)送貨，大量增加冰柜投放量。包括蒙牛在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個(gè)銷(xiāo)售新動(dòng)向是將銷(xiāo)售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費(fèi)者。

這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費(fèi)者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)了對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。過(guò)去，85%的蒙牛冰淇淋是通過(guò)總經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成的，現(xiàn)在85%的冰淇淋產(chǎn)品是通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)完成的。如今的新產(chǎn)品，蒙牛在三天內(nèi)便可送達(dá)90%以上的市場(chǎng)！而事實(shí)是，這種整合，是一種雙贏整合！對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，將經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)化為配送商也無(wú)疑是一件高興的事。

這樣一來(lái)，蒙牛就將承擔(dān)一切經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費(fèi)，雖然配送費(fèi)比經(jīng)銷(xiāo)制下每件貨加價(jià)收入低，但是除車(chē)輛外不需要投入許多人力和冷庫(kù)費(fèi)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)質(zhì)上是一種無(wú)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了蒙牛的冰淇淋配送站。大樹(shù)底下好乘涼，蒙牛提供的品牌服務(wù)物超所值。

同時(shí)蒙牛也派駐了業(yè)務(wù)人員對(duì)于過(guò)去松散管理的地市級(jí)市場(chǎng)，推進(jìn)“直營(yíng)配送體系”，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作。在2002年以前，蒙牛冰淇淋公司的營(yíng)銷(xiāo)人員

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不足60人。僅在一、二級(jí)市場(chǎng)，配備若干名業(yè)務(wù)人員，其他市場(chǎng)的銷(xiāo)售更多的依賴(lài)于經(jīng)銷(xiāo)商的能力和產(chǎn)品的自然銷(xiāo)售。而確定在全國(guó)推行“直營(yíng)配送體系”的渠道模式后，每個(gè)市場(chǎng)都需要至少一名業(yè)務(wù)員來(lái)指導(dǎo)和監(jiān)督經(jīng)銷(xiāo)商展開(kāi)工作。從2002年10月份開(kāi)始，蒙牛就從全國(guó)范圍搜索人才，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選后進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，委托各地經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)卣衅概渌筒繕I(yè)務(wù)員和冰柜管理員。僅2003年一年，蒙牛的銷(xiāo)售隊(duì)伍就擴(kuò)展到超過(guò)500人。

3.2營(yíng)銷(xiāo)渠道存在的問(wèn)題

3.2.1竄貨

在市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)蒙牛冰淇淋在部分市場(chǎng)中竄貨問(wèn)題比較嚴(yán)重，一些小商小販通過(guò)抬高低價(jià)位雪糕降低高價(jià)位的蒙牛雪糕來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售賺娶利潤(rùn)，這樣長(zhǎng)久下去造成冰淇淋價(jià)格混亂，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品失去信心,消費(fèi)者對(duì)品牌失去信任。3.2.2配送

專(zhuān)柜再多，產(chǎn)品再好，不能夠及時(shí)送入市場(chǎng)都是徒勞的。我在18部21部做拜訪時(shí)，可能我的片區(qū)稍偏僻，所以感覺(jué)配送力量不足。

由于配送人員不足，一些銷(xiāo)量小，道路難走，道路遠(yuǎn)，相對(duì)偏遠(yuǎn)的地方不給送貨，或者送貨不及時(shí)對(duì)客戶態(tài)度不好等。有的地方業(yè)務(wù)員去開(kāi)發(fā)了這部分市場(chǎng)，但是之后就沒(méi)有在去做這片市場(chǎng)，給蒙牛帶來(lái)了非常大的負(fù)面影響 3.2.3專(zhuān)柜

蒙牛冰淇淋在沈陽(yáng)市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是德氏，中街，伊利。專(zhuān)柜投放上面蒙牛的限制大于德氏、伊利和中街，德氏投放押金是500元，蒙牛的抵押金為1500元，中街不但不收取押金每個(gè)月還給零售終端補(bǔ)貼30電費(fèi)，伊利每個(gè)月也會(huì)給零售終端補(bǔ)貼30元電費(fèi)，而且蒙牛由于多方面原因，導(dǎo)致和終端信息不對(duì)稱(chēng)，在專(zhuān)柜返款和返利上存在很多爭(zhēng)議，以至于經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)蒙牛的印象不好。2010年夏季冰淇淋市場(chǎng)爭(zhēng)奪上十分激烈，在專(zhuān)柜問(wèn)題上我們發(fā)現(xiàn)德氏的專(zhuān)柜多于蒙牛專(zhuān)柜，這就造成蒙牛的終端鋪貨量小于德氏，中街。

另外我們發(fā)現(xiàn)少數(shù)零售終端將其他品牌的產(chǎn)品放在蒙牛專(zhuān)柜中。有些甚至蒙牛專(zhuān)柜中并沒(méi)有蒙牛產(chǎn)品造成很壞的影響。這些經(jīng)銷(xiāo)商大多處于比較偏遠(yuǎn)的地方，蒙牛的配送力量不能觸及的地方。

沈陽(yáng)理工大學(xué)生產(chǎn)實(shí)習(xí)報(bào)告 解決對(duì)策

4.1竄貨的對(duì)策

4.1.1價(jià)格策略

在確保銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)銷(xiāo)商都能獲得相應(yīng)利潤(rùn)的前提下，根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的出貨對(duì)象，規(guī)定嚴(yán)格的價(jià)格，控制好每一層級(jí)的利潤(rùn)空間，以防止經(jīng)銷(xiāo)商跨越其中的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行竄貨活動(dòng)。4.1.2分銷(xiāo)策略

蒙牛應(yīng)該完善專(zhuān)營(yíng)政策，對(duì)跨區(qū)域銷(xiāo)售作出明確規(guī)定，制定相應(yīng)的政策來(lái)約束相應(yīng)的行為，并使其在法律上生效，產(chǎn)生法律效力。另外，還應(yīng)認(rèn)真考慮規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的價(jià)格政策、返利政策等。此外制定一些懲罰措施。

4.2配送對(duì)策

加大配送人員的數(shù)量，明確配送人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域和零售終端的數(shù)量，蒙牛公司要定期派送業(yè)務(wù)人員對(duì)零售終端進(jìn)行走訪調(diào)查以及信息反饋與傳遞，從而加強(qiáng)蒙牛公司對(duì)冰淇淋銷(xiāo)售渠道的管理。于此同時(shí)蒙牛還要加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)與管理。

4.3投遞專(zhuān)柜的對(duì)策

在投遞專(zhuān)柜上蒙牛必須制定出更優(yōu)惠的政策，并且要與零售終端簽訂明確的制度條款合同，并且不能盲目的投遞專(zhuān)柜，加大市場(chǎng)巡查力度，據(jù)反映因?yàn)樯蜿?yáng)市場(chǎng)的工作人員不足，導(dǎo)致巡查力度不足，有些經(jīng)銷(xiāo)商存在僥幸心理，專(zhuān)柜的作用在于阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，如果專(zhuān)柜都被侵占，銷(xiāo)售就是一紙空文。我們可以經(jīng)常不定時(shí)進(jìn)行抽查，以維護(hù)專(zhuān)柜專(zhuān)放；提高對(duì)終端的管理，給終端讓利，增加對(duì)終端的吸引力，同時(shí)也增加懲罰措施。但是獎(jiǎng)懲要透明公正公平，讓終端信服。

沈陽(yáng)理工大學(xué)生產(chǎn)實(shí)習(xí)報(bào)告 建議

下面是本人對(duì)蒙牛公司冰淇淋銷(xiāo)售渠道提出的一些小小的建議，在這次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)蒙牛公司在渠道管理上只是對(duì)一級(jí)調(diào)控，二級(jí)配送站有所管理，而對(duì)三級(jí)零售終端了解卻并不多，所以我建議蒙牛公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)零售終端了解，清楚的掌握每個(gè)二級(jí)配送站以下的零售終端；這樣，這樣也有助于蒙牛公司對(duì)二級(jí)配送站的監(jiān)督管理，從而更加完善銷(xiāo)售渠道，給公司帶來(lái)更大的利益。

沈陽(yáng)理工大學(xué)生產(chǎn)實(shí)習(xí)報(bào)告

參考文獻(xiàn)

[1] 分銷(xiāo)渠道管理 主編 李先國(guó)

清華大學(xué)出版社 [2] 營(yíng)銷(xiāo)渠道管理 主編 徐蔚琴

電子工業(yè)出版社 [3] 蒙牛官方網(wǎng)站：http://004km.cn/