第一篇：營(yíng)銷渠道管理——案例分析

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

營(yíng)銷渠道管理——案例分析

班級(jí)：工商管理100

2姓名：孟祥濤

學(xué)號(hào)：100130212

寶潔公司的4P策略

一、產(chǎn)品策略

１．多品牌策略

首先，寶潔公司的營(yíng)銷策略與其目標(biāo)市場(chǎng)緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場(chǎng)大量投資以建立自己的品牌。

然后，它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤(rùn)澤”。通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強(qiáng)了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場(chǎng)贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：

首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場(chǎng)分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤(rùn)澤，營(yíng)養(yǎng)，二合一等。

其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對(duì)該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場(chǎng)分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。

２．新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場(chǎng)服務(wù)。

寶潔在中國推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)，經(jīng)過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有祛頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場(chǎng)，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。

二、價(jià)格策略

寶潔進(jìn)入中國以來一直采用的是市場(chǎng)撇脂的價(jià)格策略，也就是高價(jià)策略，以高價(jià)體現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，這對(duì)寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價(jià)策略給市場(chǎng)留下了一個(gè)巨大的黑洞——市場(chǎng)缺乏中低檔價(jià)位產(chǎn)品。而正這是眾多本土企業(yè)成長(zhǎng)的空間。

面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，為了有效的回應(yīng)對(duì)手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對(duì)自己各品類的產(chǎn)品進(jìn)行了降價(jià)。

首先，在與聯(lián)合利華的洗衣粉競(jìng)爭(zhēng)中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價(jià)格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價(jià)格底線，價(jià)格竟然賣到了3塊、2塊

5、甚至2塊2 的超低價(jià)位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)“奇強(qiáng)”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價(jià)陣營(yíng)，與汰漬洗衣粉一起降價(jià)20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常

護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻勢(shì)。

三、促銷策略

（一）定位策略：

產(chǎn)品定位策略的決策是一個(gè)關(guān)鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品定位是否合理，直接關(guān)系到廣告運(yùn)動(dòng)最終的效果，而產(chǎn)品定位的內(nèi)容，則決定著廣告的訴求重點(diǎn)。

（二）訴求策略：

寶潔公司的產(chǎn)品廣告有著明確的一致的訴求對(duì)象，訴求重點(diǎn)和訴求方法。

寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求?！袄硇栽V求”指的是廣告定位于受眾的理智動(dòng)機(jī)，通過真實(shí)、準(zhǔn)確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費(fèi)者如果購買寶潔產(chǎn)品會(huì)獲得什么樣的利益，以達(dá)到勸說消費(fèi)者購買的目的。

（三）表現(xiàn)策略：

廣告多運(yùn)用示范式，采用消費(fèi)者的現(xiàn)身說法。廣告片一般采用現(xiàn)身說法，讓經(jīng)常使用該產(chǎn)品的人，一般為家庭主婦，來直接了當(dāng)?shù)挠闷綄?shí)而熟悉的語言向消費(fèi)者進(jìn)行訴求，向消費(fèi)者提供一個(gè)或多個(gè)利益點(diǎn)，來直接闡述商品的特點(diǎn)，用產(chǎn)品的特殊功能來理智的打動(dòng)消費(fèi)者。

（四）媒介策略：

主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報(bào)紙、雜志等主要媒體都投入廣告費(fèi)，但鑒于其主要生產(chǎn)大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費(fèi)投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時(shí)電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產(chǎn)品的功能。

四、分銷策略

其一，寶潔在國內(nèi)市場(chǎng)上第一個(gè)建立起了一個(gè)完整意義上的分銷市場(chǎng)體系，包括如何分銷，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷，海報(bào)以及其他終端宣傳，等等。

其二，在經(jīng)銷商的選擇上，最初寶潔在一個(gè)地區(qū)通常會(huì)選兩個(gè)經(jīng)銷商。因?yàn)橛袃蓚€(gè)經(jīng)銷商，他們之間就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來在服務(wù)終端客戶時(shí)表現(xiàn)就會(huì)更好。同時(shí)兩個(gè)經(jīng)銷商又不致出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致終端混亂。

其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵(lì)早付款，寶潔出臺(tái)了一項(xiàng)政策，假如7日之內(nèi)付款，就可以得到3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷商自己貸款都要提前付款。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分銷商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺(tái)。這主要是為了提高分銷效率。由于當(dāng)時(shí)的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會(huì)經(jīng)銷商怎樣使用。同時(shí)向經(jīng)銷商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對(duì)其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強(qiáng)制性措施，告之假如不上這套系統(tǒng)，就會(huì)將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時(shí)間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)治理所有經(jīng)銷商的工作。

其五，將寶潔原先的經(jīng)銷商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因?yàn)槠涮峁┑膫}儲(chǔ)物流方面的服務(wù)而對(duì)其支付一定的服務(wù)費(fèi)。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)大賣場(chǎng)崛起導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來越微薄，其經(jīng)銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷商一定的物質(zhì)補(bǔ)償。

五、加強(qiáng)對(duì)分銷商管理

由于發(fā)現(xiàn)分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現(xiàn)象，1999年7月，寶潔著手對(duì)分銷商進(jìn)行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時(shí)推進(jìn)分銷商轉(zhuǎn)型。分銷商的角色將由以前靠低進(jìn)高出、以獲取產(chǎn)品銷售差價(jià)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)商人角色，向現(xiàn)代專業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，以服務(wù)傭金為導(dǎo)向，提供市場(chǎng)分銷覆蓋、實(shí)施補(bǔ)貨、保證物流供應(yīng)及幫助生產(chǎn)商進(jìn)行零售終端店內(nèi)管理和資源爭(zhēng)奪。

在20世紀(jì)90年代末現(xiàn)代零售終端，特別是大賣場(chǎng)在中國出現(xiàn)并普及后，寶潔的渠道政策便開始從以分銷為中心，轉(zhuǎn)向分銷、直供并駕齊驅(qū)，目前則有進(jìn)一步削弱分銷的趨勢(shì)?！皩殱嵉姆咒N商已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內(nèi)部也專門設(shè)立了分銷商管理人員，加強(qiáng)了對(duì)分銷商的管理和有效掌控”。

第二篇：營(yíng)銷渠道管理案例分析

營(yíng)銷渠道管理案例分析項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)一

案例一：新燕藤器廠

問題1．什么是分銷？

答：

分銷是指生產(chǎn)商利用外部組織實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的行為。

案例中是指李先生利用鄉(xiāng)里的小商店、土產(chǎn)公司來銷售藤器產(chǎn)品。

問題2．分銷與一般的銷售活動(dòng)有何不同？

答：

分銷是指由若干個(gè)一次性銷售活動(dòng)連續(xù)接來的過程，是有“賣”和“買”的從生產(chǎn)商到最終顧客的連續(xù)性行為。

銷售有廣義和狹義之分。

A.狹義----銷售是指一次性的“賣”行為。

案例中指李先生把藤器產(chǎn)品賣給小商店，由其經(jīng)銷。所以分銷的范疇遠(yuǎn)大于狹義的銷售。

B.廣義----銷售指與產(chǎn)品銷售有關(guān)的一切活動(dòng)，它包括了狹義的銷售和促銷。所以，分銷的范疇部分小于廣義的銷售。

案例二: 歐萊雅收購小護(hù)士

問題1．跨國巨頭依仗資金、品牌實(shí)力，通過整合，不斷地向中國中、低端市場(chǎng)滲透。本土品牌的渠道優(yōu)勢(shì)就成為首選目標(biāo)，為什么？

答：

1.收購小護(hù)士可以站到輿論制高點(diǎn)占有中國市場(chǎng)的渠道。案例中2003 最引人注目的并購案。

2.競(jìng)爭(zhēng)者帶來的威脅和自身銷售業(yè)績(jī)不佳。案例中寶潔公司、SK-Ⅱ、蜜斯佛陀等在亞洲頗受歡迎，2002年占有率還不到2%

3.本土品牌國際化。案例中歐文·林德賽的品牌經(jīng)營(yíng)之道最擅長(zhǎng)在全球各地收購具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，而小護(hù)士的定位和品牌形象是最符合的。

4.小護(hù)士完善的大眾化渠道。案例中小護(hù)士覆蓋全國的280 000 個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。擁有500多個(gè)品牌，而小護(hù)士的營(yíng)銷渠道將可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品進(jìn)軍中國二、三級(jí)市場(chǎng)迅速打通渠道；銷路成倍地?cái)U(kuò)大。

5.小護(hù)士是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠度。總之：市場(chǎng)細(xì)分、品牌定位和集團(tuán)渠道細(xì)分與歐萊雅收購小護(hù)士是完整結(jié)合在一起的。

問題2．TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司，聯(lián)想也以 12.5 億美元收購了 IBM PC 業(yè)務(wù)，主要考慮的因素是什么？

答：

A.TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司分析：

1.主要是想打開國外市場(chǎng)。

2.阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)主要包括客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和固定資產(chǎn)，600多名研發(fā)專業(yè)人才，相當(dāng)部分經(jīng)驗(yàn)銷售與營(yíng)銷管理人員，以及手機(jī)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)等，將同時(shí)進(jìn)入合資公司，這給TCL的效益無疑是巨大的。

小結(jié)：TCL 斥巨資與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司的主要原因是利用.阿爾卡特開闊海外市場(chǎng)

與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

B.聯(lián)想也以 12.5 億美元并購IBM PC的動(dòng)機(jī)、整合分析：

1.IBM就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠度。聯(lián)想可以在國際市場(chǎng)上推出Lenovo的中低端品牌。

2.國際化始終是聯(lián)想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。PC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

3.聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)?？梢允钩杀敬蟠鬁p少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

4.聯(lián)想缺少的是品牌和技術(shù)。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。

5.聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺(tái)上從事業(yè)務(wù)。

6.聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)“貿(mào)工技”更接近了一步。

7雙方互補(bǔ)性強(qiáng)(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國內(nèi)的；

(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺(tái)式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

8.聯(lián)想通過收購可以站到輿論制高點(diǎn) 占有外國市場(chǎng)的渠道

小結(jié)：

阿爾卡特、IBM的品牌和國際銷售渠道以及對(duì)國際市場(chǎng)上的了解和員工的經(jīng)驗(yàn)是TCL與聯(lián)想收購的最大因素。

作業(yè)總結(jié)：

在產(chǎn)品、廣告、促銷等營(yíng)銷手段泛化和同質(zhì)化的今天。渠道則以本質(zhì)化、排他性、獨(dú)特性以及持久性為亮點(diǎn)，是企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和保障！從2000開始，掀起渠道革命，品牌成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，生產(chǎn)企業(yè)積極構(gòu)造和調(diào)整自己的營(yíng)銷渠道，流通企業(yè)則大力并購擴(kuò)張自己的終端零售網(wǎng)絡(luò)。因此渠道在如今顯得尤為重要，通過這次實(shí)訓(xùn)作業(yè)，使我了解了許多國內(nèi)外的重要企業(yè)的兼并、收購，本土文化品牌企業(yè)的狀況等知識(shí)。

姓名：朱玲斐

學(xué)號(hào)：10301101

班級(jí)：市營(yíng)1001

第三篇：營(yíng)銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報(bào)告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號(hào) 位 業(yè)營(yíng)銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營(yíng)銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營(yíng)銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績(jī)的民營(yíng)企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場(chǎng)。其正確、多方面的營(yíng)銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營(yíng)銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費(fèi)者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費(fèi)者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強(qiáng)化營(yíng)銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)會(huì)隨著產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)狀況、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)男问健⑺徒o恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營(yíng)銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場(chǎng)，走向全國。

一、王老吉營(yíng)銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營(yíng)銷渠道中不可或缺的一部分?，F(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因?yàn)檫@樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財(cái)務(wù)信用。其主要包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營(yíng)銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場(chǎng)。在確保鋪貨及時(shí)的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場(chǎng)管理水平和辦公自動(dòng)化程度都較高，實(shí)行的是集中式、計(jì)算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶?qiáng)大的資金實(shí)力和財(cái)務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場(chǎng)、大超市往往具有客流量大企且集中的特點(diǎn)，這樣就會(huì)形成免費(fèi)的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時(shí)，展示自己品牌的特色。借助于各大商場(chǎng)超市的免費(fèi)廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點(diǎn)點(diǎn)的走進(jìn)了全國市場(chǎng)。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國市場(chǎng)，并被大家逐漸接受的同時(shí)，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長(zhǎng)時(shí)間的，面對(duì)此情況，王老吉保證在各大賣場(chǎng)里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會(huì)及時(shí)把賣場(chǎng)的舊貨換到其他渠道，始終給消費(fèi)者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時(shí)王老吉在面對(duì)這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競(jìng)爭(zhēng)。在外部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉為了取得比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績(jī)，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競(jìng)爭(zhēng)。在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面，王老吉加大對(duì)外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動(dòng)，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運(yùn)會(huì)、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者手中之前，先讓中間商賺到錢。因?yàn)橹挥邢茸尳?jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤(rùn)。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長(zhǎng)本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個(gè)省設(shè)1個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營(yíng)銷模式最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的高利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級(jí)經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤(rùn)，郵差商獲得4元／箱左右的利潤(rùn)，零售商獲得0.5元／支左右的利潤(rùn)。同時(shí)王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因?yàn)槠涠ㄎ徊粶?zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢(shì)。同時(shí)選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)，并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)。并為這些商家設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送，讓消費(fèi)者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實(shí)惠的同時(shí)，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長(zhǎng)快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費(fèi)也在逐年大幅度提升。同時(shí)王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時(shí)讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費(fèi)者很容易完成初次的嘗試性消費(fèi)，體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價(jià)比較高

廠家的資源投入集中，費(fèi)用相對(duì)比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)渠道對(duì)于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費(fèi)用越來越高，大型商場(chǎng)、超市收取的陳列費(fèi)用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場(chǎng)超市短兵相接，各類促銷活動(dòng)已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價(jià)格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤(rùn)逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營(yíng)銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會(huì)，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈(zèng)送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費(fèi)，提供品嘗品，提供冰桶，對(duì)網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動(dòng)。這些銷售手段大大加強(qiáng)了自身的推廣。

二、王老吉營(yíng)銷渠道發(fā)展

1、完善的營(yíng)銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對(duì)可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時(shí)，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強(qiáng)勁的對(duì)手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時(shí)作為涼茶性飲料的王老吉相對(duì)于可口和百事來說，其有著巨大的市場(chǎng)空白。但是在王老吉不斷向外擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于營(yíng)銷渠道的挑戰(zhàn)也會(huì)不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個(gè)高速的狀態(tài)運(yùn)行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個(gè)完善的營(yíng)銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項(xiàng)制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財(cái)務(wù)管理。加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理，優(yōu)化辦事處的營(yíng)銷渠道營(yíng)銷，從而建立完善營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者的選擇也越來越多，對(duì)其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對(duì)現(xiàn)階段的消費(fèi)者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時(shí)代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營(yíng)管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營(yíng)銷，2004.（12）

第四篇：營(yíng)銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長(zhǎng)27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)50.54億元，增長(zhǎng)50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實(shí)的道路，是讀毛主席語錄讀出來的?！?/p>

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國營(yíng)批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實(shí)行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會(huì)議。身為國家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長(zhǎng)期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。

所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。

對(duì)經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。

其次,著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過競(jìng)爭(zhēng)來拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。

第三,理順銷售渠道的價(jià)差體系。

第四,建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對(duì)分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)

對(duì)于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說。

廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來的。

娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議

4.1 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場(chǎng)。

但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來說，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺(tái)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長(zhǎng)期的努力，占領(lǐng)主要市場(chǎng)份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場(chǎng)，同時(shí)，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個(gè)市場(chǎng)攻城略地，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈。

面對(duì)著同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對(duì)于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財(cái)力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃[10]。

4.2 對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會(huì)滲透到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此要深

化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問題，國內(nèi)的無論是國營(yíng)還是民營(yíng)企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因?yàn)闆]有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨(dú)特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因?yàn)槲覀冇兄袊俗约旱目蓸罚嬲目蓸贰?/p>

結(jié)論

通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計(jì)。(2)娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對(duì)娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時(shí)對(duì)我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營(yíng)銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對(duì)渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實(shí)際情況和地域的特點(diǎn)，將各種分銷渠道模式的理論與實(shí)際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運(yùn)行效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現(xiàn)代營(yíng)銷導(dǎo)論.中國礦業(yè)大學(xué)出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營(yíng)銷管理(新千年版)．中國人民大學(xué)出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營(yíng)銷渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經(jīng)濟(jì)出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團(tuán)公司產(chǎn)品竄貨原因及對(duì)策探討[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì),2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營(yíng)銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第五篇：《分銷渠道管理》案例分析參考

《分銷渠道管理》案例分析參考

說明：

案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！

在此特別感謝您開設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見建議可通過出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認(rèn)識(shí)分銷渠道

軒尼詩入川收購文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購中國白酒企業(yè)，表面看來沒什么關(guān)系，透過現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊瓉碇饕谝恍┨厥馔ǖ冷N售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過并購獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購買還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營(yíng)銷，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國汽車渠道的時(shí)代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國內(nèi)汽車市場(chǎng)四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場(chǎng)；三是汽車交易市場(chǎng)；四是全國性連鎖店。未來汽車企業(yè)究竟采用哪類渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷商分銷。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運(yùn)營(yíng)效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷。

資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線市場(chǎng) 分析提示：

1、目前二三線市場(chǎng)專營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)都遇到了什么樣的問題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心技術(shù)人員流失等問題已成為制約專營(yíng)店良性發(fā)展的壁壘，專營(yíng)店開始朝專、精、特的方向發(fā)展，更多無核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷渠道的發(fā)展趨勢(shì) 渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷渠道的一種趨勢(shì)。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進(jìn)一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專銷” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、化妝品專賣店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開拓連鎖藥店銷售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)?！吧虅?wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理 分析提示：

通過“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國市場(chǎng)的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商?？煽诳蓸返那澜M合與管理

1、可口可樂是怎樣進(jìn)行分銷渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷客戶（批發(fā)商、零售商）；直營(yíng)渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示：

本案例是想說明，雖然目前電子商務(wù)、直銷、連鎖經(jīng)營(yíng)等零售渠道盛行，但總體來講，就中國市場(chǎng)來說。目前還是分銷渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國公司都花大力氣建設(shè)分銷中心，可見分銷對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷渠道模式的討論。“印象麗江”的“有選擇”地分銷 分析提示：

這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒有目的、沒有重點(diǎn)的一般性推廣。中國汽車4S渠道模式 分析提示：

通過我國汽車分銷的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷制、品牌專賣制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店——4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷店與廠商之間的聯(lián)系，并能通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷模式，早期通過打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示：

TCL是我國最早采用自建營(yíng)銷渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為TCL贏得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷商，并建立連鎖專賣店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網(wǎng)絡(luò)直銷。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國市場(chǎng)，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專賣店的連鎖經(jīng)營(yíng) 分析提示：

連鎖經(jīng)營(yíng)是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對(duì)“聯(lián)想1+1專賣店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營(yíng)模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營(yíng)管理方式的一致性和經(jīng)營(yíng)理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)所在?！爸榻逼【频那澜M合 分析提示：

通過“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化?？梢哉f，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購受新一代消費(fèi)者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購市場(chǎng)將成為未來購物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營(yíng)銷提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問題還有待進(jìn)一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過程中，應(yīng)該說是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴(yán)格來講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)?！暗曛械辍蹦Ｊ绞窃诖笮土闶鄣昀镩_設(shè)專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場(chǎng)開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來了?？得浪帢I(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設(shè)專賣柜、專賣區(qū)域等。

單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專賣店”搶占中國市場(chǎng) 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷售。

DHC獨(dú)特的通信銷售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專柜銷售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷費(fèi)用，得以提供比同類產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費(fèi)。

2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國企業(yè)有何借鑒意義？

說明渠道的設(shè)計(jì)沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購買的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷量，又很配合廠家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷商不配合，出現(xiàn)“大戶問題”。本案例暗示，好經(jīng)銷商不是天生的，經(jīng)銷商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷商管理不能“急功近利”。

問題：對(duì)于經(jīng)銷商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷商越大越好嗎？經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷商，良好經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷商

? 除非萬不得已，決不更換經(jīng)銷商 ? 對(duì)經(jīng)銷商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷商的理念最值得稱道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷商，“養(yǎng)大經(jīng)銷商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠。

單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)

善于“畫餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經(jīng)銷商的具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷商的斗志，起到了很好的激勵(lì)效果?？赐赀@個(gè)案例覺得，有時(shí)錢不一定能解決問題，有時(shí)不花錢也能解決問題。

微軟渠道激勵(lì)：“簡(jiǎn)單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力。基于此，微軟推出“簡(jiǎn)單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡(jiǎn)單和輕松。包括：

（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽合作伙伴的心聲。“簡(jiǎn)單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2．微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過人之處？

微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，將利潤(rùn)更多地讓渡給經(jīng)銷商，這是一個(gè)雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經(jīng)營(yíng)境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營(yíng)專賣店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷量的保障。家樂福炒貨** 分析提示：

家樂福炒貨**反映的是廠商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭(zhēng)奪渠道話語權(quán)的問題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說話。格力的“區(qū)域股份制銷售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示：

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷費(fèi)用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷商建立深厚的感情、注重營(yíng)銷隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度等。

2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠度，這一點(diǎn)特別值得稱道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 分析提示： 本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識(shí)是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域。”表面看來是容忍竄貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤(rùn)落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營(yíng)銷經(jīng)理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營(yíng)銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷渠道維護(hù)

“魯花”的真情投入讓客戶感動(dòng) 分析提示：

感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購前期大批量派出專職人員幫助經(jīng)銷商跑團(tuán)購，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒有精力跑團(tuán)購的經(jīng)銷商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場(chǎng)采購和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬家化妝品專營(yíng)店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果?！镑攘β?lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)信譽(yù)好的經(jīng)銷商或零售商。隨著品牌營(yíng)銷的興起，品牌的號(hào)召力越來越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，這是一種無形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國美等品牌渠道就具有很高的市場(chǎng)地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚“的市場(chǎng)擴(kuò)張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新

耐克中國渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷商，以形成競(jìng)爭(zhēng)。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷商，把銷售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強(qiáng)物流配送等，提高了渠道運(yùn)作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購買需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷理念，分銷零售精耕細(xì)作，大客戶市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷“會(huì)員酒” 分析提示：

茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾?，還能避免商場(chǎng)、專賣店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問題。這給我們企業(yè)開發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進(jìn)行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤,在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷。

2、這個(gè)案例對(duì)企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動(dòng)牽動(dòng)大盤運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。