第一篇：蘋果公司營銷渠道分析

蘋果公司營銷渠道分析

手機產品由于天生對運營商的依賴性，其市場基本分為運營商訂制渠道和非運營行訂制即開放渠道，其中通過運營商訂制渠道，在國外較主流，相反，在中國手機市場，通過開放市場銷售產品是各大廠家的主導渠道，運營商訂制渠道只占銷量的小部分，據賽諾通訊數據顯示，2008年中國移動訂制的GSM手機只占市場全部銷售GSM手機的17%，但隨著3G市場在中國的逐步成熟，相信這個比重會越來越大；蘋果公司手機產品在中國開放市場

（1）獨立分銷商（國代）全國共有兩家，分別為中國郵電器材總公司和深圳天音公司，兩個全國代理商（簡稱國代）在各省省會城市、直轄市分別建有自己的分公司；是蘋果公司在中國大陸的指定渠道代理商，雙方代理的產品據有排他性，一款產品給到天音，就不能再給到器材了，反之亦然。目前這兩家公司分別各代理蘋果公司多款手機產品。通過他們的營銷網絡，能夠覆蓋全國各地、市、縣、鄉(xiāng)的各級零售店。這兩家公司也是諾基亞、三星、LG、多普達等產品的全國代理商。在全國手機分銷實力居于前兩位，相互之間各有特點，不分伯仲。當然，iPhone產品的上市就涉及到在這兩代理商之間選擇代理的問題。

（2）大規(guī)模零售商（DKR），也稱直供商或直供客戶，在中國主要有電器零售公司國美電器、蘇寧電器、迪信通電器及全國其他各省供80家左右當地最大的電器零售商或手機零售商，合計83家大規(guī)模零售商，這些零售商和蘋果公司簽有直供協議，根據協議不通過國代直接從蘋果公司進貨，比普通零售商享有更大的價格優(yōu)勢和市場支持，但同時蘋果公司對其的要要求和管理強度都很高。該類客戶相互之間不具有排他性，基本涉及不到渠道選擇問題。

(3)普通零售店（KR）直接從上述兩個代理商處采購產品進行終端銷售。全國目前公有3850個主要KR客戶，即M公司銷售代表能故天天拜訪的客戶。經過多年發(fā)展，手機零售市場相對成熟，小型批發(fā)商（KW）批發(fā)業(yè)務很小，本文并入KR客戶類，不再單列；同時在全國市場有78家授權專賣店，放入KR客戶中，不再單獨列出。對不同產品上市，零售渠道及KR客戶層面在產品不同生命周期設計到渠道選擇問題。

第二篇：蘋果公司營銷策略分析

目錄

一、導論

（一）研究背景

（二）研究目的與意義

（三）研究內容與方法

二、蘋果公司概況及行業(yè)現狀

（一）蘋果公司發(fā)展歷程

（二）相關背景：iPhone產品介紹

（三）蘋果手機的主要競爭對手

（四）蘋果公司在中國市場發(fā)展狀況

三、蘋果手機的營銷策略分析

（一）蘋果手機的營銷戰(zhàn)略（包括市場細分、市場定位及目標市場選擇）

（二）蘋果手機的營銷策略（產品、價格、渠道、促銷策略）

（三）對蘋果手機營銷策率的分析

四、蘋果手機營銷策略對我國手機行業(yè)的啟示 參考文獻

第三篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團營銷渠道的管理現狀

3.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。到2000年，公司產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產量的37％，主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產了15個新品，5個產品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產品銷售收入達到40多億元，實現凈利潤9億元，新產品的利潤貢獻率得到40%。2007年，公司實現營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達能達成以30億元人民幣的對價換取達能撤出娃哈哈合資公司，結束雙方之間的10年“聯姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯銷體”銷售渠道模式

如果現在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現，重復出現的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯銷體營銷網絡，是集團公司總經理宗慶后從1994年開始打造、歷經十余年苦心經營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上。該模式通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯銷體走農村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網絡結構是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當的利息，在每次提貨前，結清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網絡經歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀90 年代中期。在該期間,中國計劃經濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現有的渠道推廣娃哈哈集團的產品,娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經濟改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農貿市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農村城鎮(zhèn)市場出現了一次大重組。娃哈哈集團及時根據這一變化調整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯手,重新組建市場網絡。正是通過大大小小的經銷商,娃哈哈集團的產品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農貿和專業(yè)市場為基礎的分銷模式中逐漸嚴重的多頭經銷、竄貨現象導致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯銷體”網絡。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀90年代，“三角債”已經成為制約整個國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。為確保企業(yè)與經銷商資金鏈安全運轉,1994 年初,娃哈哈集團的總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調動了經銷商的積極性，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈的產品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經銷商，提高了娃哈哈聯銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經銷商經過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯銷體營銷網絡，是建立在“信用契約”的基礎上的，宗慶后苦心經營十幾年，最為尊貴的便是與經銷商達成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風險。娃哈哈的經銷商賣不掉的產品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”網絡像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網，把遍布全國的經銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經銷商層析的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細經銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產品來確保渠道理論”，據有關數據顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當年就實現了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內也實現了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產品幾乎是推一個成功一個。

對經銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應，即使其他企業(yè)推出類似的產品，也很難被消費者認可。同時，每年推出新產品的時候，正是老產品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產品線，以及新產品較快的更新速度保證了經銷商資金的周轉速度，風險也是很小的。只有保證長期為經銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經銷商的良好的長期合作伙伴關系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯銷體

聯銷體是指制造商與銷售商通過協議規(guī)范自身行為,雙方實現風險共擔、利益共享的經濟聯合體。娃哈哈集團在聯銷體這一分銷渠道模式的建設上主要包括以下內容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責任制。為了擴大銷售和引進競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內選擇三到四個經銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權經銷，公司派員無償地幫助其開展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權的獨家經銷商必須預付貨款，并不折不扣地完成銷售任務、實施促銷活動。公司根據經銷商的能力和他們當地的客戶關系,對所有經銷商進行區(qū)域合理布局,嚴格劃分責任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現象。同時避免了因經銷商銷售區(qū)域交叉導致的內耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。為此,娃哈哈集團制定了一套銷售業(yè)務員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使營銷聯合體產生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務和權利的模糊和混亂而導致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題而采取的對策主要體現在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴明的獎罰制度，并將相關條款寫入合同。另外，在企業(yè)內部業(yè)務員之間也簽訂不“竄貨”協議。同時制定嚴格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產品包裝區(qū)域差別化。在產品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產生，在不同區(qū)域間分銷的不同產品采用不同的包裝標志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構。娃哈哈集團專門成立一個機構，巡回全國，嚴厲查處經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產生實效的關鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統利：與經銷商共成長

對于娃哈哈來說，現在的許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經銷商，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經銷商的情況，尤其是我們這些老經銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰涗N商孫俐在接受《財經觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經銷商對企業(yè)的責任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經銷商的關系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經銷商信守諾言，為此每年經銷商都踴躍地向娃哈哈預交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現，贏得了經銷商的信任。他們?yōu)榻涗N商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經理和理貨員，幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領導人宗慶后的領到力

目前來看，雖然“聯銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領導人換屆所出現的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網絡,更是其能否繼續(xù)走下去的關鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經銷商為中心，把經銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網絡營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進的物流管理平臺。在娃哈哈的聯銷體分銷體系中,所有經銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統一分配給各分廠生產,并由分廠負責運輸到經銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺,其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸,而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作,由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題,給整個渠道網絡的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經過長期的努力，占領主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進娃哈哈所開始擁有的“農村”市場，同時，統一、康師傅等國內企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖擊。

4.2.2 促進渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網點的開發(fā)、管理和維護。

4.4.3進一步完善產品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關系，避免各級經銷商各自為政而導致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.2.4 加強品牌建設,建立起品牌資產

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠無法趕超的銷售網絡,也沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結論

通過對娃哈哈集團營銷渠道的分析，可以得出以下結論：(1)娃哈哈的分銷渠道結構以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯銷體”營銷網絡模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進行動態(tài)優(yōu)化調整。(4)在我國現階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設中的參與度，根據公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯盟關系，加快渠道的建設力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現代營銷導論.中國礦業(yè)大學出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營銷管理(新千年版)．中國人民大學出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營銷渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財經大學出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費品行業(yè)營銷渠道沖突管理[M].西南財經大學碩士學論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經濟出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團公司產品竄貨原因及對策探討[J].科技情報開發(fā)與經濟,2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

第四篇：營銷渠道分析

天津大學管理與經濟學部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經濟學部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學 管理與經濟學部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產品或服務最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設。一般情況下，商品的營銷渠道設計會隨著產品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式、送給恰當的人。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現代、傳統、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現代渠道

隨著網絡的不斷發(fā)展，現代渠道已經成為營銷渠道中不可或缺的一部分?，F階段現代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務信用。其主要包括大賣場、超級市場、網絡等。在現代渠道營銷方面主要采取產品由當地經銷商直接供貨，并將產品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現代渠道最大程度地解除了經銷商的后顧之憂。在一般情況下，現代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統一采購、統一配銷、統一結算。基于強大的資金實力和財務杠桿的能力，現代渠道以其巨大的產品吞吐量為廣大生產廠商所側目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現代渠道。但王老吉在現代渠道的建設中，并沒有一味的只是在做產品的銷售，而是在做產品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現代渠道銷售一點點的走進了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當王老吉的產品進入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產品一定是最好最新的。在當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細節(jié)的策略。在產品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統渠道

傳統渠道雖然是最原始的渠道，但在現階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當長的一段時間內，常規(guī)渠道仍然是產品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網絡。

如何保證傳統渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。當然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責任。王老吉在每個省設1個總經銷商，總經銷商下面可以發(fā)展多個經銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。王老吉給省級經銷商任務一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經銷商一般在300萬元／年左右，在經銷商完成銷售任務后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準導致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經分析得出結論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產品的推廣。

3.示范效應

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產品和品牌，形成放射性的傳播效應。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經讓消費者產生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產品的利潤逐年下滑。傳統渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進行。除了常規(guī)的導購、提供品嘗品之外，還進行了聯合促銷，如與啤酒搞聯合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務管理。加強辦事處的業(yè)務人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統。

2、推陳出新

隨著時代的進步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠。

參考文獻

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經營管理者，2008.（8）

2、吳憲和.分銷渠道管理【M】.上海財經大學出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飆紅主線【J】.成功營銷，2004.（12）

第五篇：蘋果公司的營銷渠道的選擇和營銷對策

蘋果公司的營銷渠道的選擇和營銷對策

營銷渠道的選擇

在分銷商層面的選擇，鑒于這兩個合作伙伴在與公司簽訂協議的合作分工內容稍有不同，器材偏重于聯通運營商產品，天音偏重于移動運營商產品，在2G時代體現不明顯，3G時代由于不盡是開放市場，在運營商捆綁市場機會也很大，iPhone產品本身是WCDMA制式產品，聯通網絡支持，鑒于器材和天音渠道能力相對平衡，所以代理權正常給到器材公司即可，如果有移動制式的產品再給到天音，不需要太多論證分析。

在零售客戶的選擇，零售層面有兩類客戶DKR和KR，由于本身DKR屬于直供系統，自身管理完善，蘋果公司有專門大客戶團隊跟蹤，消化能力大，占公司開放市場銷量的30%左右，是iPhone產品上市的主要渠道；KR客戶雖然占全部開放市場渠道的70%，但客戶多、雜、亂、銷量分布不均、成熟度不

一、對iPhone這款中高端偏重于社交網絡的手機來說，要有選擇、取舍。

對于零售層面KR客戶的選擇，根據公司的歷史經驗和iPhone產品的特點采取如下辦法：

（1）按照公司CRM統中3850個客戶過去三個月零售（Sell out）多功能手機A31或類似價位手機VL8的銷量各為5臺以上或合計所銷售在8臺以上的客戶作為備選分銷商首批覆蓋客戶，經過篩選共計為2120家客戶。

（2）銷售運營部門（Sales operation）這部分客戶分給渠道部門和零售部門；渠道部門轉到相應各省代理商負責人，由具體到每個城市的每個KR客戶的銷售代表最終確認是否給該店銷售，同時如果有其他客戶夠條件參加也可加到系統里面去。本次討論為產品上市初期的零售渠道覆蓋策略，隨著市場推廣的持續(xù)跟進，消費者的認知度提高，零售價格的降低，可以考慮拓寬KR客戶的覆蓋面；本節(jié)只是論述iPhone產品在上市初期渠道的選擇，假如是低端機器上市，例如零售價500元左右的產品，可能只覆蓋這2850個系統內重點客戶是遠遠不夠的，可見，不同產品的渠道選擇和覆蓋策略是不同的。當然上面的意見要重新反饋到銷售運營部門最終確認，里面也有來自KR客戶的首批進貨計劃，可供公司在制定當期分貨任務和計劃時做參考

至于DKR客戶，按照戰(zhàn)略重要性，首批一定要覆蓋供貨，當然對不同客戶首批計劃任務覆蓋門店的多少，也要根據歷史成績記錄和雙方銷售人員對目前形式的分析公司認定。

渠道選擇需要產品正式上市銷售前三天即12月第1周左右由銷售運營部門牽頭規(guī)劃制定，在上市前2周即12月12日左右反饋完成后由全國總經理確認后隨同其他銷售規(guī)劃轉交渠道、零售、市場、財務等功能部門準備執(zhí)行，如渠道部門通知代理商做好覆蓋準備，零售部門銷售代表通知KR客戶準備款項，做好進貨前的準備，同時市場部準備好廣告播段、POSM及贈品的分發(fā)等。

運營商定制戰(zhàn)略

通過運營商訂制來銷售移動終端產品一直是國外手機銷售的主要途徑，中國手機市場由于歷史的特殊性，在2G網絡時代，形成了以開放市場為主，運營商定制渠道為輔的銷售模式，以中國最大的2G網絡GSM網絡為例，來自市場調研機構賽諾的調查報告顯示，在2008年GSM手機通過運營商訂制銷售的終端產品占所有GSM終端產品的15%左右，但隨著中國在2009年全面進入3G時代，終端消費者對數據網絡的依賴和運營商補貼力度的提高，運營商訂制占比會有極大的突破和提高。

中國聯通的移動互聯網市場戰(zhàn)略

分析機構摩根斯坦利認為，基于運營商寬帶網絡的移動互聯網（移動互聯網）是下一個最具發(fā)展?jié)摿Φ念I域；基于3G時代的移動互聯網運營商中國聯通提出了自己的市場戰(zhàn)略：

網絡優(yōu)先

成熟優(yōu)質的WCDMA網絡是中國聯通有效開展一切業(yè)務的基礎和保障，據中國聯通官方網絡宣布：截止2009年9月末，中國聯通已在215個國家和地區(qū)開通WCDMA網絡的國際漫游，國內3G網絡覆蓋年內將達到335個，無線上網速度下行峰值為7.2M/秒，上行峰值為5.76M/秒，是目前國內上網速度最快的3G網絡。

終端為輔

手機應用的多媒體智能化，是3G網絡大范圍應用和盈利的有利保障。

規(guī)則制定者

電信運營商擁有移動互聯網通道的控制權，是無線終端運營模式的重要制定者。

應用為王

中國聯通的應用程序商店正在建設中，網絡運營商同事也可以是內容提供者，這正式移動互聯網的競爭核心所在，依托龐大終端客戶群的應用內容提供同時也是各家運營商的競爭關鍵，同事在數據服務上也是新的利潤增長點。

在線計費

這種應用在移動互聯網時代會又來越多，移動錢包的概念已經為越來越多的消費者所接受。

與中國聯通基于無線互聯市場戰(zhàn)略的雙贏合作

運營商的網絡支持和終端廠家的硬件產品是消費者享受良好服務和應用體驗的基礎，雙方的良好合作能增強消費者的用戶體驗，滿足用戶性需求，提高消費滿意度和忠誠度。中國聯通3G服務剛剛開始，在2G時代的用戶基礎比較低，需要移動終端廠家的有利支持，蘋果公司的iPhone產品有利的滿足了聯通公司在移動互聯網的戰(zhàn)略要求，同時也是其他運營商終端產品的有利競爭對手，加之蘋果公司的品牌號召力，對聯通公司更大范圍的爭取終端客戶起到良好的推動和催化作用；另外，蘋果公司不僅是移動終端硬件制造商，同時也是無線網絡提供商，多年來與中國聯通公司形成了良好的戰(zhàn)略合作關系，在這種市場環(huán)境下，給予iPhone產品積極地捆綁銷售政策支持，也是其自身發(fā)展的需要。

目前運營商（中國聯通）主要有兩種捆綁政策，一種是深度訂制，一種是普通訂制，二者的區(qū)別如下表：

從上表能夠得出，和運營商深度訂制對公司的幫助最大，iPhone產品如下的優(yōu)勢，為中國聯通的深度訂制提供了入圍保證：

（1）蘋果公司和中國聯通多年的戰(zhàn)略合作關系；

（2）iPhone產品從立項開始就和聯通總公司的市場部確立的功能協作溝通，達成的對聯通3G手機各項功能、應用、數據業(yè)務的全面支持；

（3）iPhone產品的硬件外觀及工業(yè)設計在同類產品中具有競爭性；

（4）iPhone產品采用Android開放操作系統，Android Market更多的應用程序在滿足消費者需求的同時增大了聯通網絡的數據流量，同時也就增加了聯通公司的數據銷售金額；

（5）蘋果公司在中國排名第三的市場份額，終端銷量大，采用解決方案的社交手機iPhone有著更大的銷量預期，更大的銷量意味著聯通網絡消費者的增加，是聯通公司爭取客戶的目標所在。

（6）因WCDMA網絡剛開始在中國應用，市場上只有包括蘋果公司在內少數廠家提供有限的終端產品，聯通公司急需這樣得到產品與中國移動和中國電信爭奪終端消費者，尤其是高端消費者，以擴大客戶群，提高ARPU值。

訂制捆綁操作步驟

因聯通訂制產品需要特殊的運營銷售步驟，簡要說明如下：

（1）首先在上市前6個月有公司運營商部門相連通公司溝通訂制事宜，并在上市前一個月確定能否入圍深度訂制。

（2）如果入圍深度訂制，需要確定季度銷量預測，一是有利于確定定制版本和普通版本的銷售占比，利于有利于工廠準備不同原材料，靈活掌握生產排期；二是有利于銷售和市場部門做好不同的前期銷售規(guī)劃和市場支持規(guī)劃。

（3）在上市前一個月（11月初）有運營商部門和聯通公司確定好捆綁政策，單獨或共同發(fā)布合作捆綁訂制說明會。

（4）在上市前一個月（11月25日）制定運營商渠道市場支持計劃和渠道規(guī)劃，如進入那些營業(yè)廳，需要多少POSM及柜臺硬件支持、是否投入促銷員或投入合作促銷員、運營商激勵措施等等。

因運營商捆綁合作是一個項目系統，本節(jié)只是推廣活動一部分，不加深入論述，到此為止。

上市推廣計劃的執(zhí)行控制及改進更新

上市推廣計劃的執(zhí)行與控制

高效的執(zhí)行既定的營銷方案并加以有效的控制是產品成功上市的有利保證，管理控制分為以結果為重點的控制和以流程為重點的控制。

IPhone產品上市初期的準備工作更多的是以流程為主的控制，公司根據自己的組織文化、現有的規(guī)章制度、新出產品的特點制定上市推廣方案，多數是組織內部人員在現有條件下經過努力能夠有效執(zhí)行的，因此只要按照既定流程

和目標，按照時間進度把各項方案執(zhí)行好就可以，在執(zhí)行過程中如果遇到突發(fā)問題和困難等，經過團隊協調合作基本能夠解決，畢竟這種程序執(zhí)行常年的在公司周而復始的運營。

對于公司上市推廣方案的執(zhí)行應該落實到具體部門和具體負責人，使公司新產品上市計劃能夠有效實施，對于IPhone這樣的重要產品上市時設立新品上市項目小組，在各功能部門指定一人專門負責和協調該產品上市及在市場上銷售的各項事宜，一般可以在產品成功上市后三個月或在市場導入期結束后自動解散或轉入其他重要產品項目上。對于上市方案的執(zhí)行的控制，首先是對各項工作流程加以控制；其次，在產品成功上市后，根據各項活動指標的達成結果進行以結果為重點的分析控制；如銷售目標是否達成；市場費用的是否在控制范圍、財務指標是否達成等等。

上市推廣計劃的改進與更新

手機市場競爭激烈，環(huán)境時刻變化，因此在計劃的編制和實施過程中隨著環(huán)境的變化，市場上可能出現新的機遇和困難，這都需要我們對方案進行更新和改進，根據手機行業(yè)和IPhone產品的特點，一般計劃的改變主要體現在一下幾個方面：

（1）渠道調整

渠道調整主要是代理商調整和零售店層面的調整；在產品導入期，可能由于代理商的分銷能力及分銷優(yōu)勢的不同，有時出現新品長時間打不開市場或達不到是市場計劃目標的現象發(fā)生，這時候廠家要尋找問題的原因，拿出解決辦法，如果是代理商能力的原因，可以考慮更換代理商或增加新代理商的辦法；在零售店層面，隨著產品生命周期的不同，公司應該考率不同的客戶覆蓋幅度和范圍。

（2）代理商、零售商評估和激勵辦法的調整

（3）廣告及零售促銷政策的調整

（4）根據銷量情況，財務目標的調整

（5）產品定位的調整及再定位

IPhone產品是蘋果公司經過一年多研發(fā)努力推出來的社交手機，經過了自己及咨詢公司的論證和研究，在定位上一般不會有大的錯誤，但移動互聯網時代的手機市場千變萬化，因此，公司也要時刻檢查自己的產品定位，使公司IPhone產品銷量最大化、利潤最大化。

手機產品的平均單個產品生命周期為兩年左右，考慮到IPhone產品是第一款聚合社交網絡手機，承載公司iPhone的解決方案的推廣目標，并且在2010年會陸續(xù)有多款“M伯樂”的解決方案的手機產品上市，因此公司應該考慮在IPhone產品成功上市后，自己公司第二款、第三款更高功能的iPhone的解決方案的手機產品上市時，IPhone產品已經進入成熟期，iPhone的解決方案的品牌形象有新上市產品的支撐，并考慮到公司市場占有率的成長要求和加速iPhone的解決方案為眾多的消費者使用和體驗的目的，公司可以考慮對iPhone產品進行以擴大市場銷量，增加市場份額為目標的產品再定位。這種再定位可以重新改變產品生命周期，尤其是能夠很好的延長產品的成熟期，對產品成熟期的延長不僅能夠提高公司的市場份額，而且會對公司財務的現金流有很大貢獻。

對IPhone產品上市推廣計劃的改進和更新需要公司整個團隊的參與和貢獻，相信會對IPhone產品的成功上市和上市后良好的銷售表現起到積極地推動作用。