第一篇：蘋果公司經(jīng)營理念.及運營管理案例分析

蘋果公司經(jīng)營理念

1.與競爭對手合作：在蘋果經(jīng)歷了12年的經(jīng)營虧損后，喬布斯需要很快為蘋果注入新的資金。因此，他開始向比爾.蓋茨尋求合作，蓋茨最終向蘋果投資了1.5億美元。

2.開發(fā)亮麗性感的產(chǎn)品：作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產(chǎn)品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產(chǎn)品看起來已經(jīng)過時。喬布斯在1998年蘋果的一次會議中表示，“你一直公司現(xiàn)在的問題是什么嗎？公司的產(chǎn)品外觀非常糟糕，沒有一點性感美學(xué)元素在里面?！比缃?，蘋果開發(fā)的產(chǎn)品個個性感十足。

3.變革原始的商業(yè)規(guī)劃，樹立新的發(fā)展藍圖：蘋果最初只是一家生產(chǎn)電腦的公司，喬布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必須改變這種單一性。后來，蘋果MP3，iPhone，iPad等相繼問世，取得了巨大成功。喬布斯也在2007年將公司的名字從Apple Computer Inc.改為Apple Inc.，這也象征了公司的更新更廣闊的發(fā)展藍圖。

4.開創(chuàng)新的解決方案來逾越看似不可逾越的障礙：過去很長一段時間，很多銷售商都沒有足夠重視蘋果產(chǎn)品。喬布斯是如果解決這個問題的呢？他開創(chuàng)了蘋果商店。現(xiàn)在蘋果商店已經(jīng)遍布全球，成為該領(lǐng)域的佼佼者。

5.主動告訴消費者他們需要什么，不能消極地等待消費者的信息回饋：喬布斯一向采用的方式時，在消費者知道自己需要什么之前告訴他們需要什么。蘋果有能力使用戶購買他們曾經(jīng)認為不需要的產(chǎn)品。

6.連點成面：蘋果推出的產(chǎn)品不僅極具創(chuàng)新性，而且不同的產(chǎn)品之間還能夠有機融合。iPod和iTunes是完美組合，iPad和iPhone在應(yīng)用店中也是彼此呼應(yīng)。喬布斯曾經(jīng)說過，“創(chuàng)新就是將不同的事物有機連接起來，連點成面，形成合力?！?/p>

7.員工雇傭標(biāo)準(zhǔn)不能千篇一律：不是只有常春藤的畢業(yè)生才能經(jīng)營公司。喬布斯曾經(jīng)就說，“蘋果曾經(jīng)開發(fā)的Macintosh計算機之所以能取得巨大的成功是因為計算機開發(fā)人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術(shù)家和歷史學(xué)家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家?！?/p>

8.鼓勵別人以不同的方式思考：蘋果在20世紀(jì)90年代末發(fā)起過一個以“Think Different”為主題的廣告設(shè)計大賽，并取得了巨大成功，它激起了人們的創(chuàng)新發(fā)明意識，也正是這些造就了今天的蘋果。

9.使產(chǎn)品簡單化：簡單的用戶體驗才是王道。蘋果的設(shè)計師Jonathan Ives曾說過，“無論我們開發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會盡最大努力使產(chǎn)品變得簡單易用，因為人們天生青睞簡單易用的產(chǎn)品?！?/p>

10.銷售的是夢想，而不僅僅是產(chǎn)品：喬布斯總能給人這樣一種感覺，用戶購買的不是蘋果產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的象征意義。要記住，人們最關(guān)心的還在他們自己，所以要讓產(chǎn)品與用戶產(chǎn)品連接，這樣產(chǎn)品對用戶就有不一樣的意義。

蘋果公司運營管理案例分析

1.蘋果公司的采購管理

龐大采購量

蘋果公司成功的采購管理得益于龐大的采購量。龐大的采購量使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加。

例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應(yīng)核心A5邏輯芯片。

但也有人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達與三星在芯片市場對抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。

2.蘋果公司的庫存管理

精簡庫存

蘋果公司曾一度陷入存貨危機，庫存成品價值高達7億美元，年庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫存。

第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險。但是，蘋果公司對供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果公司都會要求供應(yīng)商在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。

第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果公司把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。

譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時間和庫存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績增長(38.6%)。

第三，提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務(wù)，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。

蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。

3.蘋果公司的供應(yīng)鏈管理

（1）上游物流與供應(yīng)鏈

蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負責(zé)創(chuàng)意和 設(shè)計，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報告和產(chǎn)業(yè)分析文獻中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。

蘋果公司的供應(yīng)鏈條

以Iphone4為例：

Iphone4主要零配件產(chǎn)地為韓國,美國,法國,德國和日本,負責(zé)組裝iPhone 4 的主要為山東煙臺和深圳的富士康企業(yè)。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營則分給了臺灣的陽明海運，大陸的則部分交由中遠集團負責(zé)。

（2）下游物流與供應(yīng)鏈

蘋果公司的實體店物流主要采用的是直營+代理的模式。

直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設(shè)實體店，銷售蘋果產(chǎn)品。目前，蘋果在中國的北京，上海，香港都開設(shè)有直營店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國開設(shè)的第一家實體店面。但是目前數(shù)量很少，為搶占中國市場，據(jù)蘋果公司官員透露，到2012年前在中國要開25家直營店。

因為中國人口眾多，而且現(xiàn)在中國的經(jīng)濟屬于穩(wěn)定發(fā)展中，大家都想吃下中國這個市場。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對抗大陸的山寨機和其他品牌機也是蘋果后續(xù)考慮的問題。

代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。但是蘋果公司在中國對零售終端的管理非常嚴(yán)格，要求各級經(jīng)銷商向蘋果公司定期匯報，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強了在中國的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod系列授權(quán)的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實體店面，然后再將商品發(fā)往各個代理店鋪實現(xiàn)實體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。

蘋果公司的成功關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈管理方面，我認為有以下幾個因素：

壟斷生產(chǎn)線

IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應(yīng)商簽大批量的長期協(xié)議，蘋果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費用，換取新零部件的獨家采購權(quán)。

需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新

蘋果公司是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果公司成為最初的個人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果公司喪失了在個人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。

隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實的設(shè)計創(chuàng)新，即對于每一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價格的策略值得揣摩。譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。

蘋果公司的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設(shè)計并不一定能夠引發(fā)消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。

差異化銷售渠

蘋果公司針對不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產(chǎn)品，蘋果公司全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公 司，但這種方式對中國移動或聯(lián)通是行不通的。

以上我們從蘋果公司的采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、供應(yīng)鏈管理幾個方面淺顯的分析了蘋果公司運營管理的成功經(jīng)驗。其實蘋果公司的成功是一個完整的體系，而不是靠單一某個方面，甚至某一個人就能實現(xiàn)的。就像今天，喬布斯先生已經(jīng)仙逝，但是蘋果的神話依然在繼續(xù)。我們今天做的只是“管中窺豹”，但是希望對大家的工作生活能有些許借鑒意義，因為萬事萬物的本源是相通的。

第二篇：蘋果公司運營管理分析

蘋果公司運營管理分析

一、蘋果公司的采購管理

龐大采購量

蘋果公司成功的采購管理得益于龐大的采購量。龐大的采購量使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加。

例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應(yīng)核心A5邏輯芯片。

但也有人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達與三星在芯片市場對抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。

二、蘋果公司的庫存管理

精簡庫存

蘋果公司曾一度陷入存貨危機，庫存成品價值高達7億美元，年庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫存。

第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險。但是，蘋果公司對供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果公司都會要求供應(yīng)商在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。

第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果公司把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時間和庫存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績增長(38.6%)。

第三，提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務(wù)，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。

蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。

三、蘋果公司的供應(yīng)鏈管理

1、上游物流與供應(yīng)鏈

蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報告和產(chǎn)業(yè)分析文獻中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。

蘋果公司的供應(yīng)鏈條 以Iphone4為例：

Iphone4主要零配件產(chǎn)地為韓國,美國,法國,德國和日本,負責(zé)組裝iPhone 4 的主要為山東煙臺和深圳的富士康企業(yè)。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營則分給了臺灣的陽明海運，大陸的則部分交由中遠集團負責(zé)。

2、下游物流與供應(yīng)鏈

蘋果公司的實體店物流主要采用的是直營+代理的模式。

直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設(shè)實體店，銷售蘋果產(chǎn)品。目前，蘋果在中國的北京，上海，香港都開設(shè)有直營店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國開設(shè)的第一家實體店面。但是目前數(shù)量很少，為搶占中國市場，據(jù)蘋果公司官員透露，到2012年前在中國要開25家直營店。因為中國人口眾多，而且現(xiàn)在中國的經(jīng)濟屬于穩(wěn)定發(fā)展中，大家都想吃下中國這個市場。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對抗大陸的山寨機和其他品牌機也是蘋果后續(xù)考慮的問題。

代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。但是蘋果公司在中國對零售終端的管理非常嚴(yán)格，要求各級經(jīng)銷商向蘋果公司定期匯報，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強了在中國的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod系列授權(quán)的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實體店面，然后再將商品發(fā)往各個代理店鋪實現(xiàn)實體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。

蘋果公司的成功關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈管理方面，有以下幾個因素：（1）壟斷生產(chǎn)線

IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應(yīng)商簽大批量的長期協(xié)議，蘋果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費用，換取新零部件的獨家采購權(quán)。

（2）需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新 蘋果公司是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果公司成為最初的個人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果公司喪失了在個人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。

隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實的設(shè)計創(chuàng)新，即對于每一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價格的策略值得揣摩。譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。

蘋果公司的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設(shè)計并不一定能夠引發(fā)消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。

3、差異化銷售渠

蘋果公司針對不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產(chǎn)品，蘋果公司全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公司，但這種方式對中國移動或聯(lián)通是行不通的。

以上我們從蘋果公司的采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、供應(yīng)鏈管理幾個方面淺顯的分析了蘋果公司運營管理的成功經(jīng)驗。其實蘋果公司的成功是一個完整的體系，而不是靠單一某個方面，甚至某一個人就能實現(xiàn)的。就像今天，喬布斯先生已經(jīng)仙逝，但是蘋果的神話依然在繼續(xù)。我們今天做的只是“管中窺豹”，但是希望對大家的工作生活能有些許借鑒意義，因為萬事萬物的本源是相通的。

第三篇：蘋果公司運營分析報告

蘋果公司運營分析報告 摘要

關(guān)鍵詞 蘋果公司 運營管理 產(chǎn)業(yè)鏈流程 0 引言

1．風(fēng)靡世界的蘋果

1.1蘋果產(chǎn)品的熱銷和高利潤蘋果上一季度實現(xiàn)毛利率40%，而多數(shù)硬件廠商的毛利率僅為10%至20%。蘋 1.2蘋果公司制造成本揭秘

科技公司iSuppli的專業(yè)分析人員在經(jīng)過細算后，用圖片方式向外界清晰展示了這款手機的每個部件，其中觸屏和顯示組件最貴，需要23英鎊。電子機械部件共20.6英鎊，無線天線18.75英鎊，閃存11.98英鎊，相機10.98英鎊，主電路板9.36英鎊，動態(tài)隨機存取內(nèi)存5.68英鎊，總接頭和電池管理系統(tǒng)4.49英鎊，電池3.68英鎊。合算到一起，一部iPhone 4S的制造成本只有112.89英鎊（約合1150元人民幣）！

2.背景

2.1日本就在2007年以前，日本還是世界毫無爭議的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中心——3G牌照很早發(fā)放，以運營商為主導(dǎo)的移動互聯(lián)網(wǎng)體系創(chuàng)造了大批日本本地化的應(yīng)用，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶高度成熟??

2.2韓國在韓國，三星和LG等大集團幾乎生產(chǎn)著一切，從產(chǎn)業(yè)鏈最上游到下游的高度垂直整合，為這些韓國企業(yè)帶來了較強的競爭力。

三星最大的優(yōu)勢在于囊括了研發(fā)、元器件生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)，尤其是整個IT產(chǎn)業(yè)的上游關(guān)鍵零部件上的布局，為其在全球產(chǎn)業(yè)競爭中奠定了有利地位。

無論是閃存、顯示屏、CPU還是電池，三星都擁有獨立的核心技術(shù)。正是因為在這些生產(chǎn)環(huán)節(jié)上有著領(lǐng)導(dǎo)地位，使得三星能夠最大程度降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益。

從這個意義上來講，大多數(shù)手機廠家充當(dāng)?shù)膬H僅是一個組裝車間，而三星覆蓋了全部流程，在整個產(chǎn)業(yè)鏈之中控制了巨大的利潤空間。

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的拆機報告，iPhone中價值32%的零部件從三星采購，包括A4、A5處理器、NAND閃存、DRAM內(nèi)存以及一部分顯示屏。另一方面，三星自主品牌的智能手機正大舉威脅著iPhone的地盤，三星壟斷了全球相當(dāng)一部分關(guān)鍵零部件的制造，在iPhone和iPad廣泛使用的NAND flash閃存芯片上，三星也有著舉足輕重的地位，占據(jù)了全球4成左右的市場份額。蘋果采購的Dram芯片，三星也占據(jù)絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，控制世界50%左右的產(chǎn)能。三星的高品質(zhì)顯示屏是市場上的緊俏貨，包括HTC在內(nèi)的多家智能手機廠商都要看三星的產(chǎn)能臉色。

2.3中國 中國生產(chǎn)著iPhone中可替代性較強的一些零部件，例如連接器、耳機、表面玻璃和包裝盒。日本和韓國的公司生產(chǎn)最值錢的零部件，而中國卻要在蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中忍受低工資、污染和勞動危險。

3.蘋果公司經(jīng)營 3.1管理體制

蘋果的戰(zhàn)略在于專注于產(chǎn)品線，在產(chǎn)品營銷上不耗費太多精力，這也成為蘋果的一大優(yōu)勢。蘋果擁有整齊劃一的戰(zhàn)略，而且能夠保證公司的各個部分都能圍繞這一戰(zhàn)略推進。蘋果目前擁有800億美元的現(xiàn)金流。蘋果表示，在供應(yīng)鏈投資上明年將是今年的兩倍，達到71億美元，另外對于那些關(guān)鍵的供應(yīng)商，將額外地留出24億美元，蘋果的供應(yīng)商策略保證了蘋果的按時出貨以及低廉的生產(chǎn)成本，當(dāng)然有時也打壓了其他的競爭者。

在1997年喬布斯回歸蘋果后，蘋果公司就開始重視起產(chǎn)品供應(yīng)鏈的建立，在供應(yīng)鏈管理上進行創(chuàng)新。

3.1蘋果營銷哲學(xué)”，其中強調(diào)了三點。

第一點是共鳴（empathy），就是緊密結(jié)合顧客的感受： “我們要比其他任何公司都更好地理解用戶的需求?！?/p>

第二點是專注（focus）：“為了做好我們決定要做的事情，我們必須排除所有不重要的機會。”

第三點，也是同樣重要的一點原則，名字令人困惑——灌輸（impute）。它強調(diào)人們會

根據(jù)一家公司或一個產(chǎn)品傳達的信號來形成對它的判斷?！叭藗兇_實會以貌取物，”他寫道?！拔覀円苍S有最好的產(chǎn)品、最高的質(zhì)量、最實用的軟件等等；但如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，那么顧客就會認為我們的產(chǎn)品同樣潦草馬虎；而如果我們以創(chuàng)新、專業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷哪X中了。因此，這三個原則也許可以概括為：（1）比別人更好地了解和服務(wù)客戶，（2）忘記其他一切，（3）確保自己所做的每件小事有效，時時處處都遵循這三個原則。這是非常簡單、明確、有針對性的遠見，也許正因為此，蘋果公司在30年后的今天依然遵循著這些原則。

3.3蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對運營業(yè)務(wù)的專注。在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，這顯然仍將成為該公司的發(fā)展重點。這位新CEO曾經(jīng)送給同事們多本《與時間競爭》，這本書講述的是如何將供應(yīng)鏈作為一項戰(zhàn)略武器來使用。據(jù)物流行業(yè)高管馬汀透露，庫克經(jīng)常用一句標(biāo)語來強調(diào)效率的必要性：“沒人愿意買變質(zhì)的牛奶。

3.4低價位優(yōu)勢

3.4.1減少中間商利潤，直接銷售給顧客。零售策略有著莫大的關(guān)系。蘋果如今在世界范圍內(nèi)有300家零售店把iPad直接賣給顧客。這無疑是個優(yōu)勢，因為如果iPad是首先被賣給第三方零售商，那么很大一部分的利潤將進入這些零售商的口袋。3.4.2技術(shù)優(yōu)勢

自主設(shè)計代表蘋果不需要為使用第三方知識產(chǎn)權(quán)而付費，例如iPad采用的A4芯片是用蘋果自己的技術(shù)，版權(quán)歸蘋果所有（而非Intel、AMD或Nvidia）。操作系統(tǒng)也是蘋果自己的，而不是由微軟或谷歌授權(quán)。

3.4.3良好的生產(chǎn)體系和嚴(yán)格的控價管理機制，蘋果公司能夠?qū)Pad的制造和銷售成本降到最低。

供應(yīng)鏈管理的細節(jié)上展開創(chuàng)新。喬布斯花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間 龐大采購量

得益于龐大的采購量，使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，這種運營優(yōu)勢使得蘋果可以在無需囤積大量高成本庫存的情況下實現(xiàn)大規(guī)模的產(chǎn)品發(fā)布。

巨額現(xiàn)金儲備

等到投產(chǎn)時，蘋果又會亮出一個重型武器：超過800億美元的現(xiàn)金和投資。該公司表示，今后一年計劃將供應(yīng)鏈資本開支增加一倍，達到71億美元，并計劃為關(guān)鍵供應(yīng)商提供24億美元預(yù)付款。這一策略確保了蘋果能夠獲得了充裕且廉價的零部件，有時還會因此限制其他企業(yè)的選擇。加強保密策略

在產(chǎn)品發(fā)布前幾周，工廠便會加班生產(chǎn)數(shù)十百萬臺設(shè)備。為了追蹤生產(chǎn)效率，并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。零售店則是蘋果的最后一項運營優(yōu)勢。一旦產(chǎn)品開始銷售，該公司就可以通過零售店時刻了解產(chǎn)品需求，并調(diào)整每天的生產(chǎn)預(yù)期。如果某種零部件明顯會出現(xiàn)短缺，蘋果的團隊就會部署相應(yīng)的計劃，并申請數(shù)百萬美元購買設(shè)備，以便打破生產(chǎn)瓶頸。

4.尾聲

蘋果的運營技能可能會在該公司2013年進軍競爭激烈的電視機市場時發(fā)揮重要作用。這類產(chǎn)品有望將iTunes等現(xiàn)有蘋果軟件與電視機緊密整合。由于電視機市場對價格十分敏感，因此利潤率通常僅為個位數(shù)，導(dǎo)致市場普遍懷疑蘋果在這一市場的競爭力。拭目以待

第四篇：蘋果公司案例分析

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蘋果為什么這么“甜”

如果要問誰是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋果莫屬。

由蘋果公司一月末公布的本第一份財務(wù)報表顯示，在2009年第一財務(wù)季度(截至去年12月27日)，蘋果凈利潤為16.1億美元，每股收益1.78美元，營業(yè)收入為101.7億美元。與上財年同期相比，其季度凈利潤和營業(yè)收入分別增長約2%和6%。這些指標(biāo)都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀(jì)錄。

令人咂舌的強勢業(yè)績之外，我們隨便翻看幾個世界頂級排行榜，便可領(lǐng)略蘋果的“耀眼”程度：在《商業(yè)周刊》50強排行榜上，蘋果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。

當(dāng)IPOD已經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂播放器市場蠶食殆盡，當(dāng)IPHONE已經(jīng)突出索愛、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機達人芳心，當(dāng)MAC經(jīng)歷二十年浮沉起落卻依然在當(dāng)下的PC市場上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問：在金融危機的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對手紛紛趨于黯淡的時候，為何蘋果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？

接下來，我們的案例分析將通過以下6個部分進行講述分析——蘋果成功為什么？

（1）企業(yè)概況（2）企業(yè)文化精解

（3）深層解析“三次危機”——蘋果公司三項關(guān)鍵性產(chǎn)品（4）“多點合一”解析蘋果成功之道

（5）蘋果中國-----對蘋果公司未來發(fā)展的合理化建議（6）結(jié)語

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圖四

(2)從設(shè)計心理學(xué)角度看iMac滿足深層次的精神文化需求

iMac是設(shè)計的人性化創(chuàng)新。iMac的設(shè)計，把一個新的復(fù)雜機器設(shè)計得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac的成功得益于她對人性的特別關(guān)注和對―產(chǎn)品語意學(xué)―的成功運用。iMac界面設(shè)計開創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對于新技術(shù)和新材料的強力推動

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計在不同層次和意義上更加廣泛的擴延，為實現(xiàn)更加人性化的設(shè)計提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺。未來的人性化設(shè)計將具有更加全面立體的內(nèi)涵，它將超越我們過去所局限的人與物的關(guān)系認識，向時間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時，通過虛擬現(xiàn)實、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴延。第二次危機：

(1)危機根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：

從1995年開始，IT技術(shù)突飛猛進。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機帶動了一輪新的增長。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋果也受到重創(chuàng)。

WAY TO GO 立刻放棄–蘋果在價格和賣點上找到了黃金平衡點。事實上節(jié)日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋果的產(chǎn)品銷售量與去年同期相比超過了26%。它使蘋果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過渡，相對于PC機的替代效用增強。

(3)促銷策略(promote)蘋果公司與知名音樂家進行聯(lián)袂演出；與多家汽車制造商進行合作；對于iPod產(chǎn)品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂無處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛。(4)通路策略(place)蘋果通路策略的成功之處主要基于以下三個方面： 1)高水平的服務(wù)：

一旦進入蘋果零售專賣商店，就有專人服務(wù)，向您介紹蘋果所有的產(chǎn)品，而且沒有那種一定必須購買的壓迫感。這種其他商店所沒有的服務(wù)與氣氛，是蘋果商店讓人持續(xù)造訪的原因。因為蘋果公司知道只要多拜訪幾次，購買機率就會增加，甚至?xí)兂芍艺\客戶。

2)通路商店的設(shè)計：

蘋果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計以簡單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費者有一種不是進入賣場的感受，使人流連忘返。

3)iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動。

(3)經(jīng)營策略的創(chuàng)新-“iTunes+iPod”模式 1)獨特的經(jīng)營模式-捆綁銷售

將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進行捆綁銷售,是一種獨特的經(jīng)營模式。

WAY TO GO 蘋果的iTunes音樂商店在2003年4月正式開業(yè),作為與iPod密不可分的有機體，iTunes音樂商店打通了音樂營銷的上游，使得“音樂無處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個過程，更重要的是iTunes是一個強有力的數(shù)據(jù)平臺，能夠批量分類數(shù)萬首歌曲，并能夠在很短的時間內(nèi)找到合適的音軌。通過iTunes數(shù)字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂的下載源。

同時，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現(xiàn)付費方式的創(chuàng)新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%—70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現(xiàn)了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國MP3市場也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費數(shù)字音樂市場。

2)新穎的經(jīng)營思維-集成經(jīng)營

蘋果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營管理更重于綜合和整體分析，從而推進企業(yè)經(jīng)營管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場經(jīng)營單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場經(jīng)營方面，建立了一個集成多方競爭優(yōu)勢，聯(lián)合多方力量，建立包括消費者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。

這種創(chuàng)新思維的提出是蘋果公司渡過此次危機并取得成功的根本。

由此，iPod實現(xiàn)了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結(jié)合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價值鏈得到延伸，擴展了收入的來源，iPod播放器的銷量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申

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——明智的資源整合（聯(lián)合營銷）

蘋果公司不僅實現(xiàn)了“iTunes+iPod”模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢互補.2006年5月, 耐克公司和蘋果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯(lián)系，兩個公司合作推出的產(chǎn)品同時滿足這兩種功能，不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運動就會聯(lián)想到耐克，想到蘋果ipod?！癗ike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關(guān)注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費者對品牌的長期友好關(guān)系和忠誠度。

2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達汽車公司達成合作協(xié)議。

iPod運用聯(lián)合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線，與其他國際品牌成為新的組合體，實現(xiàn)了品牌1+1>2的效果。(5)達到的效果：

2001-2007年Apple收入結(jié)構(gòu)變化情況：

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（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產(chǎn)品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產(chǎn)品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務(wù)，Apple品牌和第三代iPod產(chǎn)品線）

圖六

從收入結(jié)構(gòu)來看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達到了總收入的50％。

通過分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進了Apple整體收入的快速增長。

三 第三次危機（2005-2007）（1）危機根源：

2006年iPod增長率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導(dǎo)致Apple在當(dāng)年收入增長力的迅速下降。

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WAY TO GO ? Who: 基于“iPod+iTunes‖的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場的延伸，主要目標(biāo)客戶依然是以追求時尚、流行，對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強需求的客戶群體。成功的原因

（3）成功原因一：創(chuàng)新——內(nèi)容服務(wù)+終端盈利

iPhone的推出，實現(xiàn)了Apple“基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經(jīng)開始了從純粹的消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而移動增值市場的快速發(fā)展，顯示出了更強于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場的巨大強力。借助iPhone這樣一款產(chǎn)品向移動增值市場進入正能滿足Apple開拓市場空間的要求。

成功原因二：創(chuàng)新——與運營商的合作方式

在第一代iPhone的銷售過程中，Apple的銷售模式實現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運營商的合作方式，受到實際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式——與AT&T、與T-Mobile、與沃達豐類跨國企業(yè)的合作。

在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個月中具有iPhone在美國的獨家代理銷售權(quán)。IPhone在這六個月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶提供服務(wù)。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費最低為59.99美元。AT&T會將iPhone用戶每月包月費中9美元作為分成付給蘋果。

總結(jié)：通過以上對三次危機的深度解析，我們認為，是創(chuàng)新造就了蘋果公司這三項關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷售的成功。四“多點合一”解析蘋果成功之道

通過上一部分對三次危機中三項關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗的深度分析，我們可以籍此得出蘋果在以下3個方面的創(chuàng)新：(1)設(shè)計方面的創(chuàng)新(2)經(jīng)營模式的創(chuàng)新

WAY TO GO(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新

跳開三次危機和產(chǎn)品本身，結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點繼續(xù)對“創(chuàng)新”進行剖析：(1)促銷方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產(chǎn)策略的創(chuàng)新

1.特立獨行的促銷方式

蘋果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。否則，我們來這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來，蘋果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。

在iPod的營銷推廣中，蘋果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機線。

這種特立獨行的廣告宣傳帶給消費者耳目一新的視覺感受，不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，為蘋果帶來了一批穩(wěn)定的客戶群體，同時也鞭策蘋果不斷的進行創(chuàng)新。

此外，蘋果的―無名英雄廣告法‖也是一個典型的廣告成功案例（無名英雄廣告法即在廣告的同時，播放一首很好聽的無名歌曲給你聽）。

蘋果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個新產(chǎn)品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂，分別找來三個不怎么出名的小樂團。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過精挑細選，非常好聽，好聽到觀眾

WAY TO GO 看完這則廣告，連忙回到計算機前面去搜尋這些歌曲的名字。調(diào)查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個月的時間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來一共有100萬次以上的搜索。

輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費者不知不覺中側(cè)耳而聽，喜歡上歌曲的同時也成為了蘋果的忠實fans。蘋果的廣告就是這么成功，它有能力通過一次又一次特立獨行的促銷手段讓其產(chǎn)品備受消費者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新——靈魂的創(chuàng)新

喬布斯曾經(jīng)表示，雖然蘋果同時開展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋果取得市場成功的關(guān)鍵因素是蘋果的軟件。如果說蘋果硬件外觀設(shè)計恰如瀟灑美少年，那么蘋果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。

美國知名財經(jīng)雜志《福布斯》評出了蘋果公司創(chuàng)立至今7項革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機軟件系統(tǒng)，iPod音樂播放器軟件系統(tǒng)。

總觀7項革新，除開以專業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺免費軟件為切入點的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋果公司獨立的操作系統(tǒng)的不斷革新。可以說，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動力。(1).靈魂的第一次騰躍——Mac OS 1984年，劃時代的Macintosh橫空出世，同時也給世界帶來另一樣值得銘記的產(chǎn)品——第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個文件包括了兩個不同的―分支‖。它分別把參數(shù)存在―資源分支‖，而把原始數(shù)據(jù)存在―數(shù)據(jù)分支‖里，這在當(dāng)時是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費者為銷售對象的操作系統(tǒng)和首個在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶界面。當(dāng)時的System 1.0含有桌面、窗口、圖標(biāo)、光標(biāo)、菜單和卷動欄等項目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡單易用。

WAY TO GO 從system1.0到Mac OS 9.22，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對擴展沖突敏感等問題卻始終無法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產(chǎn)之后，一項左右了蘋果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。

(2).靈魂的二次覺醒——Mac OS X

2001年3月24日，蘋果公司如期發(fā)布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內(nèi)核，并帶來Unix風(fēng)格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進內(nèi)存管理，允許同時運行更多軟件，而且實質(zhì)上消除了一個程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺效果。這些效果，連同在個人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋果公司專門為 Mac OS X 開發(fā)的圖形技術(shù)來獲得。不過 Mac OS X 有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類型的 Mac應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運行。而憑借著對多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持，Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺。又由于其對多種磁盤卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標(biāo)準(zhǔn)，Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性。

可以說Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級，也是對其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點，但其設(shè)計又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂。

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蘋果公司為什么這么甜？我們認為其成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)新： 1.設(shè)計方面的創(chuàng)新 2.經(jīng)營模式的創(chuàng)新 3.商業(yè)模式的創(chuàng)新 4.促銷方式的創(chuàng)新 5.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新 6.生產(chǎn)策略的創(chuàng)新

蘋果公司三十多年來就是這樣一直堅持著自己獨特的理念，在挫折中憑借創(chuàng)新起死回生，不斷的向前發(fā)展，在行業(yè)中立于不敗之地。

第五篇：作業(yè)-蘋果公司的經(jīng)營理念

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蘋果公司的經(jīng)營理念

蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，總部位于美國加利福尼亞的庫比蒂諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機和iPad平板電腦等。它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。2011年8月10日蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。

蘋果公司現(xiàn)在無限風(fēng)光，但是誰又能想到在10數(shù)年前，在IT行業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫被擊碎的當(dāng)時，蘋果公司也被逼處于破產(chǎn)的邊緣？而現(xiàn)在，它已成為全球最令人艷羨的科技公司，現(xiàn)在就讓我們來看一下，蘋果公司在喬布斯的經(jīng)營理念下，是如何起死回生的。

? 與微軟合作。

你能相信相互競爭了10多年的IT界兩大巨頭蘋果公司和微軟公司在97年開始合作么？這就相當(dāng)于百事可樂和可口可樂握手言和共同賣飲料一樣，這委實令人詫異。事實上，由于蘋果電腦系統(tǒng)中的軟件太過專業(yè)，不符合大眾需求的那樣簡單實用，蘋果公司在與微軟公司的競爭中，被壓制的奄奄一息，年年虧損。

喬布斯想要變換這種格局，更新產(chǎn)品來符合公眾需求，就需要大筆資金投入研發(fā)。因此，他開始向比爾.蓋茨尋求合作，蓋茨最終向蘋果投資了1.5億美元。也許連蓋茨也不相信喬布斯會來找他投資，故而更相信他的誠意，在后面的合作經(jīng)營中，更新了微軟的旗艦產(chǎn)品OFFICE系列，使之能預(yù)裝在蘋果公司的MACBOOK中，捆綁銷售給客戶，從而讓蘋果公司起死回生。

? 重新塑造產(chǎn)品形象，改革公司理念為創(chuàng)新產(chǎn)品。

作為IT屆的巨頭，蘋果公司也和消費者一樣，對冰冷的機箱，硬件，已經(jīng)模式化的電子器件產(chǎn)生了厭倦。

喬布斯作為一名偉大的推銷員，深知只有產(chǎn)品創(chuàng)新才能牢牢抓住消費者的心。由此，他將蘋果公司的文化，對世界的認知，及跨時代的美感設(shè)計裝入蘋果公司的產(chǎn)品中，由此誕生了IPOD，IPHONE，IPAD等等跨時代的電子產(chǎn)品，個個外觀美感，內(nèi)在豐富，改變了消費者對電子產(chǎn)品原有的印象，使消費者對新產(chǎn)品趨之若鶩。

蘋果在20世紀(jì)90年代末發(fā)起過一個以“Think Different”為主題的廣告設(shè)計大賽，并取得了巨大成功，它激起了人們的創(chuàng)新發(fā)明意識，也正是這些造就了今天的蘋果。? 設(shè)立直營銷售網(wǎng)絡(luò)，改變原有的由經(jīng)銷商代理的銷售渠道。

2001年5月，蘋果宣布開設(shè)蘋果零售店。商店兩個主要目的： 抑止蘋果的市場占有率下滑趨勢和改善代銷商欠佳的行銷策略。零售店首先開在美國日本等電子產(chǎn)品消耗量較大國家的中心城區(qū)，玻璃房設(shè)計的門面及大大的亮銀色蘋果品牌標(biāo)志，吸引了大量的IT迷進店采購，由于產(chǎn)品新穎，提供試機服務(wù)，又有專業(yè)的員工講解產(chǎn)品功能及優(yōu)勢，銷售量一下子突破原來被經(jīng)銷商代理時的局面。

現(xiàn)在，在中國的主要城市如北京上海也已設(shè)置直營零售店，屹立于繁華地區(qū)，良好的選購環(huán)境，產(chǎn)品的新穎及配件的全面，已成為大眾休閑購物的必經(jīng)之地。

蘋果公司的成功來源于蘋果公司的經(jīng)營理念的創(chuàng)新及產(chǎn)品跨時代的進步，可以說，它代表了一個時代，代表了一種革命創(chuàng)新，也代表了消費者的消費理念。只要經(jīng)營者不拘于惰性，只要產(chǎn)品有了創(chuàng)新有了進步，它將很快為大眾接受，經(jīng)營者也將得到巨大的回報。