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      如何塑造好的企業(yè)文化 怎樣激發(fā)員工的干勁[小編推薦]
      
        
       時間：2019-05-14 19:54:53下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關的《如何塑造好的企業(yè)文化 怎樣激發(fā)員工的干勁[小編推薦]》，但愿對你工作學習有幫助，當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《如何塑造好的企業(yè)文化 怎樣激發(fā)員工的干勁[小編推薦]》。

      
	
      

      第一篇：如何塑造好的企業(yè)文化 怎樣激發(fā)員工的干勁[小編推薦]
      

      如何塑造好的企業(yè)文化
      怎樣激發(fā)員工的干勁
      一個企業(yè)的文化不僅是凝聚員工長期駐留并貢獻其聰明才智的動力，更是讓企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的支柱。我們的企業(yè)文化不是來自外在的規(guī)劃與設計，而是內生的，就像紅塔集團一樣是在多年的發(fā)展中逐步形成的，但企業(yè)文化又不是一成不變的，面對社會的激烈競爭我們必須不斷為我們的企業(yè)文化注入新的內涵！那么，我們如何去培育和凝集這樣的文化呢？只要你帶著如何構建企業(yè)文化競爭力的理性思考讀完劉恒亮先生所著的那本《簡單：構建企業(yè)文化就這么簡單》，你便能夠找到滿意的答案！...企業(yè)文化的透視
      企業(yè)文化就是企業(yè)的一種價值觀，海爾的企業(yè)文化就是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業(yè)發(fā)展結合起來的氛圍，使你在實現個人價值觀時，也可以體現出主動性、影響力、團隊精神、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維的能力。
      前言
      20世紀90年代初期，隨著國際企業(yè)與國內企業(yè)的融合，越來越多的人開始認識到管理在經濟建設中的重要作用。努力加強企業(yè)管理，努力構建企業(yè)文化，成為所有企業(yè)家需要解決的首要問題。
      隨著許多企業(yè)家的不斷探索，中國的企業(yè)文化建設已經發(fā)生了巨大的變化。
      這樣巨大的變化是怎樣發(fā)生的？后來經過許多管理人士的不斷總結，終于得出了這樣一個結論：人活著，需要一種精神；一個企業(yè)的生存發(fā)展，也需要一種精神來支撐。而這種精神的塑造，正源于人的文化管理具有強大的生命力。眾多企業(yè)的成功經驗表明：優(yōu)良的企業(yè)文化蘊涵著化腐朽為神奇的巨大力量，是企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，爭取勝利的制勝之道。
      事實證明，“海爾文化”出奇跡，就是這種觀點的最好佐證。當人們問起海爾是怎樣創(chuàng)造出奇跡的時海爾董事局主席張瑞敏把這一切歸結為海爾人的奇跡，而集團長期有意識地培育形成的獨特的海爾企業(yè)文化正是激發(fā)全體海爾人創(chuàng)造奇跡的強大動力。
      那么，我們如何去培育和凝集這樣的文化呢？只要你帶著如何建構文化競爭力的理性思考讀完此書，你便能夠找到滿意的答案。
      企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是一個品牌，但從內部來看就是一種價值觀。如果全體員工都來認同這個價值觀，就會產生巨大的力量。
      企業(yè)家的苦惱
      一位企業(yè)家的案頭放著許多關于企業(yè)文化的書籍，但他還是非常的苦惱。他希望為他的企業(yè)塑造一個好的企業(yè)文化，能夠激勵員工永往直前，并把他們所肩負的使命得以實現。
      對他來說，他也希望通過自己的領導方式改變傳統的企業(yè)，并通過這種新型的文化激勵員工，以使他們沿著追求更大的成功邁進。但是，在這位企業(yè)家看完了案頭的所有書籍之后，還是非常地苦惱，還是不知道他的變革將如何著手，因為還有一系列的問題已經對他形成了一種桎梏。
      為什么我們的員工不能更積極些？為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們不去考慮如何把工作做得更好？
      為什么他們不能完成更多的銷售額？
      為什么沒人為解決問題出些主意？
      為什么人們嘴上說打算去做某事，實際卻并不兌現？
      為什么他們不在工作中付出更多的努力？
      為什么一些中層管理者不僅承擔了自己的工作，還要承擔他人的工作？
      為什么我們的管理者只顧保護自己的地盤，而不是為實現目標而攜手努力？
      企業(yè)家為了擺脫這些問題給他帶來的困惑，他每天都必須花大量的時間去做一些企業(yè)變革的事，以此實現他的夢想，讓自己的做事效率得到不斷提高。
      但是，他收效甚微！
      在其他董事會成員及屬下看來，他已經做得很好了，無論是企業(yè)的發(fā)展還是個人生活都有了一個不錯的開端，而且發(fā)展得也很順利。但企業(yè)家還是覺得非常困惑，他還是擺脫不了長時間的思考：如何使自己的組織獲得成功？
      為了回避這個問題給他帶來的困惑，他經常安慰自己說一切都很順利?？伤睦锩靼祝绻_到公司既定的遠景目標，就應該通過杜絕上述問題產生的根源改變企業(yè)的組織結構、管理者和團隊員工。讓企業(yè)員工對他們自己以及他們的組織感到更為滿意，讓所有團隊成員主動地行動起來響應公司的遠景目標。
      有時，當企業(yè)家偶爾鼓起勇氣正視這個問題的時候，就會發(fā)現在他的遠景目標中，還是缺乏一種組織乃是生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，人們在此確立和實現挑戰(zhàn)性的目標，并為獲得自己的成功而承擔責任。
      企業(yè)家希望員工能夠自動自發(fā)地去發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，不斷提高自身素質，為企業(yè)的成長作出實質性的工作。他也希望他的員工能夠參與到富有建設性的爭論之中，開誠布公地說出自己的想法，使領導與員工之間的溝通在組織中蔚然成風。
      企業(yè)家也希望他的員工能夠積極主動，抓住每一個屬于自己或組織的機會，并獨立解決問題，能夠為自己努力創(chuàng)新并以創(chuàng)造性的方法開發(fā)產品和發(fā)展經營而深感自豪。
      企業(yè)家也希望他的員工能夠不找任何借口，在工作中樹立起“把信送到加細亞”的一種信念。
      企業(yè)家更希望他的員工能夠預測不同選擇或替代方案可能產生的結果，通過分析做出決策，使團隊成員在工作中發(fā)揮出自己的最大潛能，并在此過程中獲得成功。但這只是企業(yè)家的希望，他要把希望變成現實，為了這個愿景，他投入了很多的精力。結果，收效還是甚微。為此，企業(yè)家感到非常的苦惱！
      “也許……”企業(yè)家想，“這其中的奧妙太神奇了，根本不能靠我的智慧就能解決的，我太需要一位企業(yè)管理顧問來幫我解決這些問題。如果，我要是過早地想到這個問題，也許事情就不會像我想像的這樣麻煩?！?/p>
      企業(yè)家想到這里，他立即拿起電話，讓策劃部經理一定要調動一切能夠調動的力量，為他找到一位能夠幫助他解決上述迷惑的企業(yè)管理顧問。
      經過策劃部門的多方努力，在測試了上百位企業(yè)管理咨詢人士之后，他們最終確定了--在中國企業(yè)界對企業(yè)文化具有深刻研究和實踐的管理大師張其金。在企業(yè)家面試張其金時，張其金對企業(yè)家說：“在你所領導的企業(yè)中，你的經理層應該以身作則，領導下屬。”   “我已經這樣做了，為什么還收效甚微呢？”
      “你必須讓你的經理層比其他員工更為顯著地展現你所思考的一切問題。要培養(yǎng)起他們善于激勵和培養(yǎng)屬下的能力，促使他們以富有建設性的反饋意見和指導下屬獲得更高的績效。讓經理層明白幫助員工與組織的發(fā)展方向和目標保持一致，通過創(chuàng)造性的、不斷變化的方法建立起員工對組織的忠誠?！逼髽I(yè)家已經開始感覺自己找對人了。企業(yè)家已經明白張其金大概知道怎樣讓自己和周圍的其他人的智慧都能展現出來。企業(yè)家此時迫切地希望張其金能夠繼續(xù)他的話題。
      “你繼續(xù)闡述你的觀點?！逼髽I(yè)家對張其金說。
      “你作為一個企業(yè)的領軍人物，你要明白高級管理層則是戰(zhàn)略思想家和富有遠見的領導者，他們洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢，基于組織的優(yōu)勢、弱點和在競爭中所處的位置，并制定長遠的戰(zhàn)略計劃。你的高級管理層們要明白如何將遠景目標傳達到組織和組織中的每個團隊成員，激勵員工傾注全力，為實現遠景目標共同奮斗。要讓他們意識到培育未來企業(yè)領導是他們最重要的職責之一，要不斷尋找時機擴大經理層的職責范圍，為他們提供更多的工作機會?！?  “你說得非常好，但我需要做些什么呢？”企業(yè)家問張其金。
      “你作為企業(yè)的領導者，應該帶領所有員工，上至董事會的所有決策者，下至所有團隊成員，都必須讓他們知道只有努力學習和提高自身素質。只有培養(yǎng)一種誠實、正直、可信的品質。只有他們知道一旦說出要做某件事，就一定會做到。讓他們知道要勇于承認錯誤并承擔相應責任。要讓他們樹立起不懼風險，根據自己的信念作出判斷，并堅持自己的立場。”
      張其金講到這里，企業(yè)家立刻說：“我明白了，由于全體員工表現出的忠誠、行為方式和品格，組織被看作是整個行業(yè)的領導者，并以其正直的品質、價值觀念和成功經營受到廣泛的尊重。只有這樣，企業(yè)才能建立一個好的文化機制，而且比任何一個競爭對手更能吸引素質人才。在這樣的組織中，人們努力工作，士氣高漲?！?/p>
      “這是一種高瞻遠矚的偉大構想，但還有一點非常重要?！睆埰浣鹬v到這里，他沒有把話說下去，而是從文件夾里拿出一張卡片遞給企業(yè)家說：“只要你明白了這些觀念，并構建了一種文化，你的苦惱就可以揮之即去?！?/p>
      企業(yè)家接過卡片一看，只見上面寫道：
      ●企業(yè)要達到可持續(xù)發(fā)展，確立企業(yè)價值觀是最根本的動力。
      ●以人為本，致力于全球文化戰(zhàn)略的定位。
      ●實施跨文化管理，構建一種最偉大的管理思想。
      ●不斷思考企業(yè)文化是否能夠培育能力并使之最大化。
      企業(yè)家看完，心里感到非常的舒暢，他很后悔自己以前為什么沒有考慮到這些問題，看來他有必要與張其金建立起一種關系，讓他能夠幫他管理公司。于是他立刻與張其金約定，讓他第二天就入主企業(yè)，并希望張其金能夠按照卡片上的提示一同與他去塑造企業(yè)生命的常青藤！
      文化的緣起
      第二天，張其金按照與企業(yè)家的約定，準時跨進了企業(yè)家的辦公室。張其金剛坐下，企業(yè)家就迫不及待地問：“我想問你一個問題，在企業(yè)管理活動中的文化是不是與我們在漢語詞典里所講的文化是同一個概念。”
      張其金笑了笑說：“這個問題很具有挑戰(zhàn)性，不過，我還是樂意回答你的提問。”張其金接著說：
      在西方詞匯里，“文化”（Culture）一詞，在牛津現代辭典的解釋是：人類能力的高度發(fā)展，藉訓練與經驗而促成的身心的發(fā)展、鍛煉、修養(yǎng)?；蛟蝗祟惿鐣橇Πl(fā)展的證據、文明，如藝術、科學等。文化一詞最早指培養(yǎng)、種植、栽培或耕種，以后引申出文雅、修養(yǎng)、高尚的涵義。
      美國學者沙因認為，文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是由某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內部的結合問題這一過程中所發(fā)現、創(chuàng)造和形成的。這個模式運行良好，可以認為是行之有效的。新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方式。
      張其金接著說：“但在中國出版的一些企業(yè)文化書籍里，他們則認為文化是一系列習俗、規(guī)范和準則的總和，起著規(guī)范、導向和推動社會的發(fā)展?！?/p>
      “這兩種解釋有什么區(qū)別嗎？在企業(yè)管理中能夠起到什么樣的指導作用呢？”企業(yè)家問。
      “是有區(qū)別的?！睆埰浣鹫f：“后者已經體現出了文化被定義為人們代代相傳的生活方式，也就體現出了與企業(yè)的緊密聯系。從經營活動的角度看，企業(yè)文化是組織的生活方式，它由員工世代相傳。文化包含以下內容：我們是誰，我們的信念是什么，我們應該做什么，如何
      去做。大多數人并不意識到企業(yè)文化的存在，但企業(yè)文化對人們的意義如同魚離不開水。只有當我們接觸到不同的文化，才能感覺到自己文化的存在。我們堅持一整套信念和行為方式，遵循一系列規(guī)則和習慣，而且認為這就是一種順理成章的生活?！?/p>
      “我希望你能明白……”張其金加強語氣說：“企業(yè)文化制定著游戲規(guī)則?！?/p>
      “這點我理解，它的內涵就是說：文化不是包裝出來的，在現實生活中，人們很能清醒地意識到文化的存在，但卻很少去關注它。這就像我們生活在空氣中，生活得非常自在，并沒有意識到我們四周有空氣存在一樣。為什么會有這種感覺呢？原因是他在我們的生活中太平常了，平常得就連我們自己也不完全去考慮它就能生活一樣，這就是我們的生活習慣決定的，因為我們可以非常的信任他，能夠諧和相處。這就是我們對工作、對生活的態(tài)度所決定的。”
      “事實上，企業(yè)文化的規(guī)則限定了組織的工作能力和有效運作?！睆埰浣鸷敛豢蜌獾貙ζ髽I(yè)家說。
      企業(yè)家感到非常的驚異，他情不自禁地問道：“為什么會這樣？”
      張其金笑了笑說：“我給你講一個故事，你就會明白其中的道理。這個故事講的是1998年的一天，中國和許多國家的報紙都報道了同一則消息：海爾集團總裁張瑞敏應邀前往哈佛大學商學院，指導那里的MBA討論'海爾文化激活休克魚'的案例。十多年前，海爾集團還是一家名不見經傳的集體所有制企業(yè)，如今已迅速成長為擁有冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電視機等二十七門大類，七千多個規(guī)格品種的中國家電企業(yè)集團，1997年集團銷售收入達到108億元人民幣，提前3年實現了銷售收入過百億元的目標。'海爾文化激活休克魚'的案例講述的就是海爾在1995年兼并國有企業(yè)青島紅星電器廠后，短短3個月扭虧為盈，并用兩年多時間成為中國大陸洗衣機行業(yè)中品種最多、銷量最大的成功故事。這是享譽世界的哈佛商學院第一次用中國企業(yè)作案例，也是第一次邀請中國企業(yè)家走上哈佛的講臺?！?  “這個案例我知道，但它能說明什么問題呢？”企業(yè)家問。
      張其金回答道：“這正是我接著要講述的，他說明的論題只有一個：海爾組建了一個文化的戰(zhàn)略大系統，為了實現這個大系統的戰(zhàn)略目標，張瑞敏提出了將個人生涯計劃和海爾事業(yè)規(guī)劃相統一的企業(yè)價值觀，這個價值觀的核心思想就是：人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。在企業(yè)價值定位上，海爾從單向度的企業(yè)精神向作為價值體系的企業(yè)遠景和共同視野轉化。”   “我知道了！我明白了！”企業(yè)家興奮地說：“在構建企業(yè)文化的過程中，我們不能拒絕新的、不同的行為方式，也不是堅持沿用人們熟悉、習慣了的行為方式?！逼髽I(yè)家講到這里，他似乎想把自己的想法讓所有的企業(yè)家都能借鑒，并以一種書面的形式傳播開去，只見他拿出一張紙，在上面寫了這么一段話：
      改進企業(yè)文化（或用其他的做法）幾乎是每一個大企業(yè)的首要任務。所有與組織發(fā)展相關的企業(yè)價值觀念和行為模式都是企業(yè)文化的一部分，組織的發(fā)展體現在更多地為客戶著想、提高效率、降低成本、更具有團隊精神、更有全局意識。
      什么是企業(yè)文化(1)“對于企業(yè)文化的概念，中國的企業(yè)界和學術界有著非常不同的理解，甚至有的理解之間存在著很大的分歧，可以說有根本性區(qū)別。”張其金說。
      “正因為一些人對企業(yè)文化含義的解釋，同另外一些人的解釋有著根本性的區(qū)別，才使我看了許多關于企業(yè)文化的專著，還是搞不懂企業(yè)文化的實質是什么?！逼髽I(yè)家輕輕地嘆息了一聲，緩緩地說。
      張其金微微一笑說：“不錯，所以我們就非常有必要對企業(yè)文化的基本理論和核心價值觀作出討論?！?/p>
      “那么，什么樣的文化才屬于企業(yè)文化呢？”企業(yè)家問道。
      張其金沉思了一會兒，回答道：
      企業(yè)文化的定義
      企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，以及它所有的方方面面。所謂企業(yè)文化就是企業(yè)的識別系統。甚至有人認為企業(yè)文化就是識別一個企業(yè)與另外一個企業(yè)有哪些不同的識別標準。換言之就是評判企業(yè)之間差別的標準。持這種觀點的人認為企業(yè)文化一般包括視覺識別、行為識別以及理念識別。也就是識別一個企業(yè)與另一個企業(yè)究竟有哪些不同的時候，可以從視覺識別、行為識別、理念識別這三個方面來判斷這個企業(yè)與另外一個企業(yè)有什么不同。由此可見，在持有這種觀點的論者看來，這種判斷企業(yè)之間有哪些不同的識別標準，就是企業(yè)文化。更確切地說，我們將企業(yè)文化分成四個方面（如圖）
      企業(yè)文化的定義
      企業(yè)員工所共有的觀念、價值取向以及行為等，外在表現形式
      ↓
      由管理作風和管理觀念（管理者說的話、做的事、獎勵等行為）構成的管理氛圍
      ↓
      由現存的管理制度和管理程序構成的管理氛圍
      ↓
      書面和非書面形式的標準和程序
      以下我就對這四方面作一個簡要的說明：
      外在表現形式。文化包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價值取向以及行為等表現形式。這些外在表現形式是由員工的關系、社會地位、職業(yè)道德、坦率程度、個人與集體的關系以及工作方法而定的。
      管理作風和管理觀念。文化同時也是由盛行的管理風格、管理觀念和行為所形成的環(huán)境氛圍。它涉及到信息通報、決策公平程度、激勵因素、指導訓練、改革創(chuàng)新、計劃的制定、問題的解決方式、責任感以及其他方面。
      管理制度和管理程序。企業(yè)文化另一個重要的方面由企業(yè)內部存在的管理制度、管理方法和管理政策構成的管理氛圍。
      書面、非書面形式。企業(yè)文化是由書面形式的標準和程度一樣多的非書面形式的標準和程度構成的。通常存在著許多由人們臆想的，期望產生的行為，然而無文件明示。
      “按照你這么說，這已經算是比較科學也是比較全面的解釋了，”企業(yè)家說：“但在今天的市場形勢下，要求企業(yè)文化必須作出變革，要讓一家企業(yè)從同樣的資源中收獲更多的成果，從每個員工身上得到更多的收益，企業(yè)成長的速度已經要求企業(yè)文化發(fā)生變化?！?/p>
      張其金說：“但要記住一點，人不是機器，將人視作機器往往收效甚微。李嘉誠有一句話講得非常好：一個人成就大業(yè)需要什么呢？我們認為需要的是'基本功'。'基本功'又是什么呢？是指一個人的素質和能力。的確，任何人沒有素質和能力，要想去實現自己的大業(yè)，無疑等于空想。美國著名成功學大師皮魯克斯在《成功大業(yè)的潛能》一書中說：成就大業(yè)的基點就是一個人素質和能力的高度結合，凡是成功者，在這方面都是出類拔萃的?！?/p>
      “不錯，人都是有情感需求、愿望和各種感受的。他們希望得到別人的關心，也希望得到別人的尊重，他們也有自己的動力來源。如果你不關心他們，不尊重他們，不為他們提供動力來源的機會，他們不會愿意幫助你實現組織的目標或你個人的目標，除非這一過程也能使他們自己的愿望和需求得到滿足?！睆埰浣鸾又f：“事實上，任何一個企業(yè)家都在潛意識上很重視企業(yè)文化，為什么呢？作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認同你的企業(yè)發(fā)展目標并為之奮斗？”
      “其實每個老板都會考慮企業(yè)憑什么來凝聚員工，這就是企業(yè)文化要解決的問題。”
      什么是企業(yè)文化(2)
      “所以，任何一個企業(yè)都需要企業(yè)文化，比如中小型企業(yè)與大型企業(yè)在文化建設上是有區(qū)別的。在中小企業(yè)里，關鍵在于如何塑造企業(yè)文化。在大型企業(yè)里，企業(yè)組織層次多，信息傳遞路徑復雜，可能更需要一些系統的文化運作方法。而中小型企業(yè)，可能就一百多員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統的東西，它要重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上?！睆埰浣鹬v到這里加以補充說道：“一個企業(yè)，如果想發(fā)展成為大型企業(yè)，現在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個卓越的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。比如東軟集團的'以人為本，追求企業(yè)、個人與社會共同進步'就很好，這是東軟的領導在追求卓越的過程中提出的，這是一種富有使命感的企業(yè)文化。”
      “那在一個傳統企業(yè)里應該怎樣才能實現這種轉變呢？”企業(yè)家問道。
      “首先要明白一點：一個有文化底蘊的企業(yè)就象一個有文化素養(yǎng)的人一樣，必然會在自己的言行中表現出自己良好的文化、良好的素質，這就是我們通常所說的行為模式。對企業(yè)來說，只有認識到這種行為模式，自然而然便產生了這樣的后果：與社會文化不同，企業(yè)文化是某一特定群體的文化，因而，它也表現出與社會文化不同的特點。”張其金侃侃而談道：
      第一，老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并且讓他們感覺也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的。這個時候有效溝通比大型企業(yè)更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
      第二，核心價值觀的確定。作為企業(yè)，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。
      第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
      企業(yè)家聽張其金說完之后接著說：“一般企業(yè)文化建設要經過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現的最好理由。所以我認為：
      1.成功的企業(yè)文化促進員工的發(fā)展，鼓勵員工最大限度地影響組織。這類文化有專門的計劃和程序，幫助員工發(fā)揮主動性，設定更富有挑戰(zhàn)性的目標、更富創(chuàng)新精神、成為更好的領導者和管理者。總之，為其所在部門的成功、為組織整體的成功承擔更多的責任。
      2.為能力出眾的員工開辟施展才華并對組織產生重大影響的途徑。如果員工想出提高效率的好辦法，就應予以實施，員工也應就此貢獻得到表彰。
      3.創(chuàng)造出使員工全身心投入工作、迎接挑戰(zhàn)并積極工作的氛圍。企業(yè)領導層負責聘用、培養(yǎng)經理層，經理層再進一步調動下屬員工的積極性。他們調整崗位和團隊的結構，從而使員工始終處在興奮狀態(tài)；他們幫助員工提高勞動技能和工作能力。對員工而言，工作使他們引以為榮。
      4.通過薪酬和表彰機制獎勵員工的出色績效和對組織成功做出貢獻。獎勵可以是經濟上的，但也不排除許多人同樣看重的其他獎勵形式。這些形式有對其貢獻予以記功或表彰，提供升職的機會，提供使員工能力得到提高的培訓和培養(yǎng)的機會，提供富有挑戰(zhàn)性、刺激性及
      對組織至關重要的工作機會。如果員工對組織產生重大影響，但又未能因此受到獎勵，那么他們就會投奔到能夠為他們提供發(fā)展自身能力的舞臺中去改造企業(yè)文化。
      ”你說得很好?！捌髽I(yè)家接著說：”在我們了解企業(yè)文化，甚至是改造企業(yè)文化的過程中，我深深地感受到了這是一個陣痛的過程，在這些過程中不僅產生了沖突，有輸有贏。但給我的感覺這是一個必須精心挑選要打的戰(zhàn)役，盡管困難很多，挑戰(zhàn)巨大，但它值得我們?yōu)橹冻鋈颗ΑQ句話說就是，如果我們成功地改變了企業(yè)文化，我們將會創(chuàng)造出一種能夠最大限度地發(fā)揮團隊力量的工作環(huán)境。這種文化使員工的生活更富有挑戰(zhàn)性、更激動人心，使公司更加成功，客戶更加滿意。作為領導者的我們自己，也會感到更加自豪。我非常想達到這樣的目的，但我卻怎么努力也達不到?！?/p>
      ”我知道你要想表達的觀點。這是由于你忽略了最優(yōu)秀的企業(yè)只注重在某些方面有異常出色的表現這一原理而造成的?！皬埰浣鹫f。
      企業(yè)家聽張其金這么說，他的臉上露出了迷惑的樣子！張其金看到企業(yè)家這副樣子，忍不住笑了。張其金知道企業(yè)家還沒有理解他這句話的意思，于是接著解釋道：”這其實是要了解什么是新價值體系下的企業(yè)文化的問題。“張其金停頓了一下說：
      我認為美國學者DanielDenison的”Denison企業(yè)文化模型“有其獨到之處。它是在對一千多家企業(yè)、四萬多名員工長達15年研究的基礎上建立起來的。它用60個項目集中考察企業(yè)文化的四個維度：應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與。
      應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應外部經濟、政治、社會環(huán)境的變化適時地做出相應的改變和調整。
      一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業(yè)具備對內部系統、結構和流程進行動態(tài)的整合，以滿足組織目標的實現。
      應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創(chuàng)新能力。
      愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的發(fā)展方向和目標，并且強化員工對企業(yè)的忠誠和歸屬感。
      應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業(yè)經營業(yè)績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創(chuàng)新能力、員工滿意度等。該模型對企業(yè)文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。
      維度一：員工參與
      提升個人能力、增強認同感以及責任感
      1.授權--個體有管理自己工作的權力、主動性以及相應的能力。授權是建立員工對企業(yè)的主人翁意識和責任感的基礎。
      2.團隊合作--提倡合作以達成組織共同的目標，并使員工認同。
      3.個人能力的提升--組織為提升員工個體能力進行長期的持續(xù)的投入，目的在于保持企業(yè)的競爭力以及滿足市場的需要。
      維度二：一致性
      對有生命力的企業(yè)文化的基礎--核心價值觀的認同
      1.核心價值觀--組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。
      2.一致性--在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發(fā)生時，妥協和取得一致意見的頻率。
      3.合作和配合--不同職能部門能夠為了組織共同的目標很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。
      維度三：應變能力
      將組織外部環(huán)境的需求轉變?yōu)樾袆拥哪芰?/p>
      1.創(chuàng)新--組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應，并且可以預見未來的變
      化。
      2.關注客戶需求--組織了解客戶的需要，做出相應的對策。關注客戶體現了組織行為以滿足客戶需要為導向的程度。
      3.學習的組織--組織將從商業(yè)環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧顒?chuàng)新、獲得新知識和發(fā)展新的競爭能力的機會。
      維度四：愿景及目標
      組織發(fā)展的長遠而有意義的方向
      1.愿景--組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價值觀，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，并為企業(yè)發(fā)展指明了方向。
      2.戰(zhàn)略發(fā)展目標和方向--組織在本行業(yè)確立什么樣的地位的發(fā)展目標。明確的戰(zhàn)略定位清晰地表明了組織的目標，并且使每個員工明白努力的方向。
      3.具體目標--清晰、可操作的具體目標從組織愿景中發(fā)展而來，并指導員工的具體工作。
      張其金接著說：”該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業(yè)運營環(huán)境中發(fā)展而來，直接與組織經營業(yè)績相聯系，易于應用，并且由于該模型已經建立了500多家企業(yè)的文化模式，因此它有相對較好的可靠性。如果你能對'Denison企業(yè)文化模型'進行綜合、全面的理解，你就能研究出一個有效實用的方法?！?/p>
      企業(yè)家聽張其金講完，接著說：”我知道怎么做了。我讓總裁辦主任帶你去公司轉轉，一個小時之后，我給你看一份我所撰寫的文化變革方案。“  文化變革
      一個小時之后，張其金回到企業(yè)家的辦公室。只見企業(yè)家面前已經放著一份已經打印好的文稿。
      張其金剛坐下，企業(yè)家就把文稿遞給他。張其金接過來一看，只見上面列出了文化變革戰(zhàn)略中的諸要素：
      1.對理想文化的清楚認識。在改造企業(yè)文化的過程中，需要重新認識這一文化，使之成為員工靈感和動力的源泉。
      2.對組織使命感的陳述。企業(yè)遠景目標和企業(yè)使命的結合說明了文化變革的必要性，同時也向員工、股東和客戶傳達了這種必要性的關鍵所在。
      3.支持和支撐理想文化的一整套價值觀和原則。對更高目標的追求不斷鼓舞著我們。如果你將遠景目標和使命牢固地建筑在一整套催人奮進的價值觀和原則基礎之上，那么組織運作與奮斗目標之間將更趨和諧。同時，你也擁有了向陳舊的觀念和信念挑戰(zhàn)的基礎，并進而以這些價值觀為基礎，達成新的共識并取而代之。
      4.幫助人們改變思維和行為方式的語言和思維框架。人們在譴詞造句之中折射出其態(tài)度，信念和行為模式。建議一個共同的語匯庫，使之包含你所追求的企業(yè)遠景目標、使命和價值觀，將有助于人們遵循遠景目標來思考、行事。
      5.對當前企業(yè)文化的深入分析，以確定文化變革過程中的有利因素和制約因素。分析企業(yè)的用工、提拔、薪酬、生產、通信、技術、管理風格、決策機制等各項體制，以確定它們在實現理想文化的過程中如何起到支持和阻礙的作用。
      6.為創(chuàng)造理想中的文化，制定一整套目標，以促成信念、行為和體制上的變革。這些目標為組織指明方向，并為特定措施的形成和實施提供背景。
      7.確定一個包含了創(chuàng)新精神、戰(zhàn)術思想、實施步驟和時間表等諸多要素的計劃，其目的是開辟一條詳盡的途徑，將你從當前文化引向理想文化。這樣一個計劃包括特定的目標、實施步驟，以及到某一特定時間應該達到的明確而又可量化的結果。這是你和組織能夠對之負責的作戰(zhàn)計劃。
      8.用以衡量、監(jiān)控和改善通向理想文化進程的體制。其中包括用來經常性地衡量每項措施  的進展情況的各項程序，以及為確保文化變革的正確方向而進行迅速調整的各種過程。
      張其金看完企業(yè)家擬定的這劑重振企業(yè)文化的藥方，感到非常的興奮。他說：”沒有任何一個領域會像文化變革那樣需要領導藝術的作用。這一重任涉及范圍之廣不容低估。試想一下海爾成功的秘訣在哪里呢？我們就會發(fā)現，張瑞敏的'企業(yè)文化力量大'的觀念起了重要的作用。海爾的企業(yè)文化，特別在中國企業(yè)的兼并重組中，發(fā)揮著巨大的威力。從而實現了行為變化與組織中的員工人數相乘，你就會看到如果試圖改變整個企業(yè)文化需要作出多么巨大的努力。同樣地，大家知道福特公司的核心價值觀中有一項是，讓每一個人都用得起汽車。在這里我有必要與大家共同重溫一下享利·福特對此的一段說明：我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車……它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光……那時每個人都能購買，每一個都能擁有，馬車將從馬路上消失，有車將會變成一件理所當然的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在這樣的價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？換句話說，企業(yè)的價值和企業(yè)目標被實現的同時，你自身的價值也得到了實現。“
      企業(yè)家聽張其金這樣評價，也為他擬定出這份改革的方案感到高興。他說：”根據我的經驗，沒有任何東西能比改變企業(yè)文化更有意義，更富有挑戰(zhàn)性。領導者真正能留給我們的不在于他們短期的成功或失敗，而是他們創(chuàng)造出的文化品質。如果管理者和領導者能創(chuàng)造出以能力為基礎的文化，并幫助人們充分發(fā)揮自己的潛能，他們將真正以此為榮。“
      ”不錯！但要記住：試圖改造企業(yè)文化的領導者應該具備一整套領導藝術才能。理想的領導者應富有遠見卓識。他們善于描述理想文化的前景，激勵他人不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現。他做出表率，使這一目標更為具體，并以實例告訴人們他們想要創(chuàng)造的是什么。他們善于溝通，能夠將他們的使命、遠景目標、價值觀念和計劃在組織上下傳達。他們是導師、是教練，幫助人們看到自己的潛能、發(fā)現前途中的障礙、制定計劃改變自己的行為。隨著文化變革的進程，他們不斷提供鼓勵和支持。最終他們會看到這一進程可以被量化，控制并保持下去?！?/p>
      ”所以說，我認為企業(yè)文化是一種從事經濟活動組織內部的文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)均為該組織成員所認可。“企業(yè)家說。
      ”是的，一個戰(zhàn)略計劃的價值僅僅在于其各組成部分。在企業(yè)文化變革的計劃中，作為變革背景的思維框架是一個關鍵因素。例如海爾企業(yè)文化的實踐，就為我們提供了這樣一個思維框架，同時也為我們實現理想企業(yè)文化的理論體系和實踐提供了借鑒。“
      企業(yè)家說：”我看海爾的企業(yè)文化，給我們提供的就是一個新的觀念。我去海爾參觀時，時任海爾總裁的張瑞敏曾對我說：企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是一個品牌，但從內部來看就是一種價值觀。如果全體員工都來認同這個價值觀，就會產生巨大的力量?！?/p>
      張其金說：”但對這種觀念的理解，首先要明白，企業(yè)文化就是企業(yè)的一種價值觀，海爾的企業(yè)文化就是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業(yè)發(fā)展結合起來的氛圍，使你在實現個人價值觀時，也可以體現出主動性、影響力、團隊精神、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維的能力。惟有如此，才能實現企業(yè)的價值觀。換句話說，企業(yè)的價值和企業(yè)目標實現的同時，你自身的價值也得到了實現?！?/p>
      ”那就是給每一個人都提供一種實現個人價值目標的氛圍，這種氛圍是決定個人表現是否成功的關鍵點。因為他們的成功在于是否將組織使命、遠景目標和價值觀念轉化成具體的行為和行動方式，使員工理解并付諸行動。使他們沿著公司既定的目標前進，使企業(yè)形成一種務實、追求直接經濟結果的文化?！?/p>
      ”不錯，海爾的企業(yè)文化，特別在中國企業(yè)的兼并重組中，就發(fā)揮著巨大的威力，他們不是重新購買機器設備，而是輸出文化就實現了一切改變。由此可以看出，企業(yè)文化可以創(chuàng)造出改變員工行為方式的具體途徑，使員工的行為與我們想要實現的理想文化相一致。
      企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是創(chuàng)新能力，是人們用以創(chuàng)造新的觀念、工作方法、解決方案和產品的能力。在很多行業(yè)中，如果一個組織想處于領先地位，或僅僅保持其競爭力，那么就必須有很強的創(chuàng)新能力。對于一個想要所向披靡的組織，其員工不僅要有很強的創(chuàng)新能力，而且要創(chuàng)造能夠幫助其他人進行創(chuàng)新活動的組織結構和程序。
      改變員工行為方式
      具有高度真正誠信能力的人常常勇于承認錯誤，并對其行為負責，他們的自我價值評判并不是建立在事事正確的基礎上，因此犯錯誤不會令他們緊張。他們不是急于維護自己，也不喜歡指責其他人，或找借口開脫自己。
      改變員工行為方式行為先于內容(1)企業(yè)家在認識到企業(yè)文化的真實本質之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企業(yè)作為一種以人與人的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格化。換言之就是說，企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動最終都要靠人來執(zhí)行。正因為如此，所以企業(yè)的制度安排，企業(yè)的經營戰(zhàn)略的選擇，最終都必然會體現在人的價值理念中，也就是以企業(yè)文化的形式表現出來。例如，在許多公司，人們超時工作，或直接到領導下班后，員工們才下班。而在其他一些地方，大約下午4點以后，你就看不到任何人了。在這種環(huán)境之中可能不被允許。一位經理可能會將他或她辦公室的門一下開著，可當員工們走進以后，假如這位經理的行為有悖于其開門政策的話，員工們可能會很不自在。不管這些制度是明文所示還是約定俗成，再或是根據不具形態(tài)的事物推斷生成，它們都對明確的企業(yè)文化的形成作了自己的補充。
      企業(yè)家想到這里，他對張其金說：“如果把企業(yè)比作人，那么核心價值觀就是一個人的'人格和品行'，你可以說自己很'善良、正直、公正、坦率'，如果你的行為與之不符，就會讓人覺得虛偽。企業(yè)可以找專家、學者或者咨詢顧問設計出漂亮的企業(yè)文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀？如果真是這樣，那企業(yè)文化簡直就是靈丹妙藥了。但在我的領導過程中，我發(fā)現一種現象：有時缺乏有意識的合作也能改變人們的行為，如果有了改變行為的動力，則可以收到事半功倍的效果?！?/p>
      張其金聽企業(yè)家講到這里略有所思，然后說道，“你所說的這一切是你親身經歷的結果，我認為自然是有它的道理。就改變企業(yè)文化而言，很多企業(yè)對企業(yè)文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀'虛'的一面，而不知道如何把它做'實'。比如華為有一個最基本的假設，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻者定當得到合理回報。這樣的假設，又怎么形成它的文化呢？這就是首先看現實，現實是為什么雷鋒越來越少了？而在一個企業(yè)是需要雷鋒的，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要思考這個現實，雷鋒少的原因是什么？是因為誰當雷鋒誰吃虧，所以雷鋒越來越少了。那么這時自然就要提出假設來了，假設什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會怎么樣？結論是雷鋒肯定會越來越多。所以老板就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設計一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個制度主要表現在評價制度和分配制度上，然后實施這個制度，推行這個制度。通過制度進一步強化這種理念，由此牽引大家都來做雷鋒，這就是通過制度培養(yǎng)雷鋒。所以在200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統，他們思考的就像《基業(yè)長青》一書的描述：'我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？'”張其金講到這里，話鋒一轉問企業(yè)家，“你如何來理解我剛才講的這些東西呢？”
      企業(yè)家回答道：“從上面所講的一看，企業(yè)對待員工、顧客、股東的行為應該講究事實求是，也就是你剛才所說的'實'；企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、制度、權責也應該講究事實求是，核心價值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價值觀與企業(yè)行為統一起來，否則就只能看到一個企業(yè)的行為與所貫穿的價值觀就是脫節(jié)的，會給人一種云里霧里的感覺?！?/p>
      “你說得沒錯，一個企業(yè)如果沒有高層的以身作則和全力推行，沒有努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業(yè)行為上，企業(yè)文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業(yè)產生巨大的促進作用。”張其金接著侃侃而談道：
      舉個例子來說吧！人類歷史的發(fā)展向世人揭示了一個非常簡單的道理：若要取得重大突破，僅僅簡單地改變人們的行為和心態(tài)是遠遠不夠的。最為重要的是，要改變人們如何看世界的角度，即人們的思維模式，也就是人們對事情所做的假設。歷史上所有偉大的變革，無不源于思維模式的轉變，無不源于人們看待事物方式的改變。經過多年以來的潛心研究，我們認識到：如果人們僅僅期望取得一點點的進步，那么只需要改變人們的行為和心態(tài)即可；但若要追求重大的轉變和進步，則一定要改變思維模式。
      改變思維模式需要掌握的四個特殊技能
      ●預期未來--事先預測可能發(fā)生的事情；
      ●在其他人之前發(fā)現趨勢；
      ●通過培養(yǎng)良好的環(huán)境讓最好的想法贏；
      ●迅速而精確地評估新想法的潛能。
      改變員工行為方式行為先于內容(2)在我的領導過程中，我經常對我的員工說，欲改變他人，必先改變自己，尤其是在取得重大突破和進步之前，你必須學會快速思維，只有快速思維，你才能走在時間的前面，才能徹底地對我們的思維模式，我們的思想進行反思，才能對企業(yè)變革保持開放的心態(tài)。當然，這一轉變過程是痛苦的，也是充滿巨大風險的！但是，只要我們認識到在變化過程中，人才是我們最大的財富，如果能夠把這句空話變成實實在在的內容，那么，我們就能增強內心的安全感，使我們做事更加富有勇氣，使我們?yōu)槿颂幨赂又t虛。如果用埃及總統薩達特的話來說就是：不能改變思維的人，永遠也不會有能力改變現實，也永遠不會有什么進步。
      企業(yè)家說：“你是不是要告訴我，在創(chuàng)造新的企業(yè)文化的過程中，思維模式對一個企業(yè)的發(fā)展起到了相當大的影響作用。那么，你能否告訴我，在當今的世界中，我們的思維模式到底應該是什么樣的？我們是否正在取得重大進步？如果沒有，究竟是什么阻礙了我們前進呢？我們取得了突破性的業(yè)績結果了嗎？在當今的管理模式中，我們應該提供一種怎樣的變革？我們應該提供一種什么樣的價值理念？”
      “對于這個問題，如果從個人的角度來說，評價一個人是否成功時，不能只考察他的影響力、成就、激情、毅力、理想、執(zhí)行能力、溝通能力等因素，而應當首先看他是否擁有正確的價值觀。一個人如果擁有正確的價值觀，那么，他在其他方面越是有經天緯地的才華，他對社會的貢獻也就越大；反之，如果他的價值觀是扭曲的、邪惡的，那么，他在其他方面的造詣越深，他對社會的危害也就越大。所以說，在一個人的成長和發(fā)展過程中，價值觀決定了人生的成敗。
      對于一個企業(yè)來說，任何企業(yè)都會倡導自己所信奉的價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念，并在實踐中將自己所倡導的價值理念認真實施，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業(yè)及其員工的靈魂。也就是說，企業(yè)文化實際上是指導企業(yè)及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的思想意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業(yè)文化最終作為企業(yè)的靈魂而存在。它要體現的是一種'言必行，行必果'。這句話同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。”
      “是這樣的，任何一個企業(yè)所倡導的企業(yè)文化，恰恰就是這個企業(yè)在制度安排以及經營戰(zhàn)略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業(yè)制度安排及企業(yè)戰(zhàn)略選擇，并以符合企業(yè)制度安排及戰(zhàn)略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業(yè)
      文化實際上是作為企業(yè)的靈魂而存在的。那怎樣才能讓這種靈魂體現出來呢？”企業(yè)家問張其金。
      “一個企業(yè)文化靈魂的出竅，是以這個企業(yè)所提倡的企業(yè)理念及其企業(yè)的成長背景分不開的。一個企業(yè)組織，在體現這種企業(yè)文化時，首先要讓員工明白，他與完成任務的能力相關的因素是什么？達到目的的方法是什么？人們是否受到充分的激勵而積極地去實現目標？他們是否能夠影響公司？他們是否能夠適應環(huán)境的變化？他們是否重視質量問題？他們是否能在組織中將事情辦好？這些問題決定了某人能否成為一個卓有成效的員工、一個卓有成效的目標實現者。要建立這種文化體制，企業(yè)的核心部分必須是那些讓你信任他們定能按時出色完成工作的人。因為，在這個人的身上，已經體現出了以業(yè)績?yōu)閷?、績效管理、影響力、主動性、生產效率、靈活性、創(chuàng)新能力、質量關注意識、市場推廣意識、品牌意識、不斷改進的精神和專業(yè)知識技能。而這些體現，所反映的恰恰是一個企業(yè)的文化靈魂?！?  “我明白了，但是，我還是對這些概念不理解，甚至不知道如何去實施，你能給我分別講解一下嗎？”
      “可以，但我在講解之前，你必須準備好一些紙和筆，希望你能記下其中的要點?！睆埰浣鸾又f：“經過上面的分析，我終于可以對你說，你如何才能比你的競爭對手更快速地思維，此時你就要認識到為了能夠快速思維，你就需要'理解變化的主要驅動力，以動靜態(tài)相結合的形式工作，不斷尋找新的組合，并且以不斷發(fā)展的知覺來行事'。比如世界上最快的公司的快速思維是因為他們具有下列特點。
      預期：預期能夠使你明確你要走到那里，你的目標是否能實現。
      發(fā)現趨勢：它能使你抓住從身邊縱身而過的每一個成長機會。
      創(chuàng)造環(huán)境：它使得最好的想法--無論從哪里來的--總會贏，并且正確而快速地評價新想法的潛能。
      改變員工行為方式創(chuàng)造個性化的企業(yè)理念(1)在企業(yè)家記下這些要點之后，張其金說：”企業(yè)實際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會受到自身思想的指導和約束，因此，企業(yè)文化作為每個企業(yè)員工的一種企業(yè)理念存在，當然就會對企業(yè)員工的行為發(fā)生應有的作用，就會引發(fā)不同的文化差異。比如說，在我們與不同國度，不同組織的成員交流時就會認識到文化差異很重要，認識到文化差異能影響一方對另一方的傾聽和理解同樣重要。文化差異既能突出和闡明所想，也能扭曲和混淆它們。我們需要特別努力地解除負面影響。要確保用一種方法來描述你的論點，使它能被對方充分理解。應該慢慢陳述并停下來看看對方是否明白?！?  ”但我很難理解，你能為我具體講解嗎？“
      張其金想了想說，”許多企業(yè)并不明白企業(yè)文化的各組成部分或由許多具形的或不具形的管理作風、管理觀念、管理制度和管理政策所構成的巨大的影響意義。更嚴重的是，企業(yè)領導者似乎沒有認識到在引導一場像團隊組建變革的過程中所出現的矛盾和障礙，結果給變革帶來了許多的麻煩。在這種情況下，我認為建立起具有個性的企業(yè)文化非常重要。這是為什么呢？因為在我看來，企業(yè)及個人是互存互榮的，企業(yè)必須能滿足個人的需要，同時也對個人有所要求。從下面兩個分析圖上我們就可以看出個人與企業(yè)之間存在著一種什么樣的關系。
      個人與企業(yè)的關系
      個人對企業(yè)的要求企業(yè)對個人的要求
      張其金接著說道，“現在我們看看個人對企業(yè)的要求是什么，很明顯地我們看到他們存在著以下四種關系：
      第一種是需要導向。個人對企業(yè)的基本要求是待遇、地位、機會。
      第二種是資源導向。個人能提供企業(yè)的是智力、想像力、創(chuàng)造力。
      第三種是責任導向。個人對企業(yè)的責任是主動力、影響力、組織力。
      第四種是成效導向。個人希望從企業(yè)獲得的是升職機會、領導力、成就感。
      反過來看看企業(yè)對個人產生關系同樣存在著以下四種關系：
      第一種是需要導向。企業(yè)對個人的要求是確保公司適當利潤、以行動對公司有所貢獻、無利益公司者便淘汰之。
      第二種是資源導向。企業(yè)能夠給個人的是工作環(huán)境，滿足個人社會性要求。以企業(yè)利潤，提供個人報酬。協助個人成長。
      第三種是責任導向。企業(yè)希望個人能夠做的是發(fā)揮領導力，推動工作。有效地運用企業(yè)資源。負起權力范圍內的一切責任，使權責平衡。
      第四是成效導向。企業(yè)希望個人在團體中能夠使公司不斷成長。為公司獲得最大利潤。與公司共同成長?！?/p>
      從上述這些關系可以看出，企業(yè)與個人之間始終存在著互助互利的情況，只有將二者之間的關系有一個合理的結構，才能促進企業(yè)的發(fā)展?！?/p>
      企業(yè)家聽張其金講完之后接著說道：”這的確是一種很微妙的關系，我記得美國著名學者希爾曾經說過這樣一段話：'人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻造成了巨大的差異！'很小的差異就是個體所具備的心態(tài)是積極的還是消極的，巨大的差異就是由此所導致的是成功還是失敗。應該說，人的一生隨時都會碰到困難和挫折，甚至可能遭遇致命的打擊，在這種時候，心態(tài)的積極與消極會對事業(yè)的成敗產生巨大的影響。一個人是這樣，一個企業(yè)的文化也是這樣。例如我們知道的強生公司正是建立了自己獨具個性的企業(yè)信念，才使該企業(yè)持續(xù)不衰?！?/p>
      強生公司
      Johnson&Johnson
      我們的信念
      我們相信公司的首要責任，是照顧那些使用強生產品或服務的人，無論他是醫(yī)生、護士、病人，或是母親、父親以及任何其他人。
      為了滿足他們的需求，我們所做的任何事都必須是高水準的表現。
      我們必須不斷地努力降低成本，以維持合理的售價。
      我們必須迅速且確實地達成客戶的要求，而我們的供應商和經銷商也必須有機會能賺取合理的利潤。
      我們對全世界的員工都有責任，每個人都應該視為有價值的個體。
      我們尊重每個員工的尊嚴與價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環(huán)境必須清潔、整齊且安全。
      我們必須幫助員工履行他們對家庭的責任。
      員工要能暢所欲言地說出他們的建議和抱怨。
      我們必須提供同等的雇用、發(fā)展和升遷的機會，給那些勝任的員工。
      我們必須培養(yǎng)一群優(yōu)秀的主管，他們的所作所為必須公平且符合道德。
      我們對于所在的社區(qū)及全世界有責任。
      我們必須是優(yōu)良的公民，支持好的工作和慈善活動，并負擔應繳的賦稅。
      我們鼓勵生活品質的提升，給民眾更好的健康與教育。
      我們要善用上天所賜的資產，并保護環(huán)境與自然資源。
      我們最終的責任是賺取充足的利潤給股東。
      我們要嘗試新的點子，持續(xù)不斷地創(chuàng)新研究，即使失敗與錯誤都是值得的。
      我們要購買新的機器和設備，并上市新產品。
      我們必須保留盈余，以備不時之需。
      我們若能照著這些原則來經營，公司股東便能獲取合理的報酬。
      改變員工行為方式創(chuàng)造個性化的企業(yè)理念(2)企業(yè)家在敘述完強生公司的企業(yè)信念后說道：”由此看來，一個人在社會上生存，不要總考慮自己得到了什么，而要時刻想著為社會貢獻了什么。身為一個企業(yè)領導者，他最關注的自然是如何讓企業(yè)很好地發(fā)展。同時，也時刻為社會、為自己的員工著想。只有我們建立起一整套的為社會謀福利的企業(yè)信念，才能夠快速、高效的發(fā)展?！捌髽I(yè)家講到這里，他加重語氣說：”但是，我認為要現實一點，還是要從根做起，我這里所說的根就是要不斷提高企業(yè)的盈利，只有企業(yè)發(fā)展了，你才能為社會做貢獻，否則一切都是空談。那么，我們如何還能取得這樣的業(yè)績呢？“
      張其金沒有立即回答，而是站了起來，走到放在企業(yè)家辦公桌子上的電腦前，迅速地在電腦里輸入了一段話，這一段話，足足讓企業(yè)家受益終生。
      張其金給企業(yè)家寫了些什么呢？為什么會讓企業(yè)家受益終生呢？
      其實，張其金只是寫了這么一段話：
      當今世界正在突現的創(chuàng)新性是前所未有的：技術的創(chuàng)新，使得原來龐然大物般的硬件產品，現在變得可以輕巧地玩弄于手掌之上；生物技術研究的革命，令許多曾經被認為的不治之癥，正在得以攻破、根治或絕跡。
      創(chuàng)意、思想和發(fā)現，正在以不可思議的速度在我們的星球上不斷噴涌，以驚人的方式推動著世界的日新月異。
      每天，全世界的發(fā)明家和企業(yè)家，都懷著遠大的期望和理想，生生不息地開創(chuàng)嶄新的理念，并引領著全新的經營模式。各個公司爭分奪秒，一切活動都緊緊圍繞著贏取競爭優(yōu)勢的產品和服務，以期獲得突破性發(fā)展。
      盡管人們已經漸漸對創(chuàng)新感到有些習以為常，但是，當前我們正在見證著歷史上最偉大的、最具威力的”創(chuàng)新風暴“！新思想和新發(fā)明業(yè)已演進為整個社會風氣大趨勢，持續(xù)不斷地讓我們感受到商務大時代的興奮和樂觀情趣。81%的企業(yè)家對他們公司未來的美好前景表示樂觀。雖然未來經濟走勢不可預測，經濟狀況難免上下起伏，但是商業(yè)領域的所有人，依然對未來充滿信心--毋庸置疑，這種自信來源于對創(chuàng)新力量的執(zhí)著和信任。
      企業(yè)家在看完這段話后，他說：”一個值得我們深思的對照是：整個社會對創(chuàng)新風暴的樂觀信心同其截然相反的結果--企業(yè)經營的潰敗是相輔相成的。在新理念迅速涌現以及新公司不斷興起的同時，種種觀念的出錯和公司失敗的結果也接踵而至，所以我們在為企業(yè)的發(fā)展制定戰(zhàn)略計劃時，就應該冷靜地想想：盡管創(chuàng)新的數量巨大，但是創(chuàng)新的成功率并沒有水漲船高。研究表明：每開辦一家新企業(yè)，同時都伴隨著四個企業(yè)的失敗和關閉。當前，在理念創(chuàng)立和收獲結果之間，依然存在著相當巨大的鴻溝?！?/p>
      ”就應該想一想，為什么很好的理念失敗了？為什么還有如此多的低劣理念繼續(xù)大行其道？為什么創(chuàng)新并不能保證成功？還有，為什么睿智果斷的企業(yè)家總是鳳毛麟角？為什么理念不斷地涌現而企業(yè)卻不停地倒閉？這是什么造成的呢？“企業(yè)家作補充性問道。
      張其金沉吟了片刻說：”當今，企業(yè)崩潰和倒閉的原因出自我們的思考方式（或者缺少思考方式）。企業(yè)里最神奇，最有效的資源，也就是人的頭腦還沒有用商業(yè)思維方式武裝起來，或者說還沒有學會用商業(yè)方式思考，你的經營業(yè)績好壞還是取決你對投入時間和精力的多少。從根本上講，你的思維方式左右著你的決策。所以在實施績效管理時，要認識到績效管理是人們用于制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術計劃、監(jiān)控、評估員工績效，及解決取得績效過程中出現的問題的能力。它以業(yè)績?yōu)閷蛴兄丿B之處。我們將其區(qū)別對待的原因是許多人雖然確立了挑戰(zhàn)性目標，但在監(jiān)控和評估自身及其下屬的績效方面卻力不從心?！?/p>
      企業(yè)家在聽完張其金的論述之后，若有所思，并接合自身管理企業(yè)的經歷說：”我在企業(yè)管理過程中已經發(fā)現，我們在與客戶的接觸中，這一能力最容易激起員工的反感。他們認為
      日新月異的知識經濟時代，知識、智慧、創(chuàng)造力的高度執(zhí)著是競爭的基本條件。對于企業(yè)來說，企業(yè)文化管理遠不能停留在目標、制度、決策等問題上，對企業(yè)文化進行整合，進行創(chuàng)新管理才是企業(yè)文化管理的主旋律?！?/p>
      張其金說：”他們說得非常正確，作為管理者，你應該意識到企業(yè)除了提高績效之外，還必須對各種理念進行創(chuàng)新。如果你創(chuàng)新到位，必然會帶來員工價值理念的創(chuàng)新，而這種價值理念的創(chuàng)新，又會推動企業(yè)制度的創(chuàng)新和經營戰(zhàn)略的創(chuàng)新?！? 改變員工行為方式行為意識決定企業(yè)凝聚力
      張其金說：”企業(yè)要么演變、變化和成長，要么停滯不前，直到銷聲匿跡。沒有哪家企業(yè)會一成不變，這是人們普遍認可的事實。它們會開發(fā)新市場，招聘新員工，建立企業(yè)文化，拓展新業(yè)務，可能接著重新回到以前的核心業(yè)務上。毋庸置疑，員工的行為方式直接影響著一個企業(yè)的發(fā)展。在這種情況下，我們一定要讓員工意識到企業(yè)要發(fā)展，就要從企業(yè)的組織型態(tài)看到企業(yè)未來的五個導向。這五個導向是：
      第一個是巨大化。集中力量，才能在競爭激烈的國際市場上，建立合理的地位。分散的組織，容易被各個擊破，只有集中的互惠型企業(yè)，才能獲取利潤，目前許多公司合并即在于此。
      第二個是專業(yè)化。今后企業(yè)經營將是專家的事，不懂的人不可從事此行業(yè)，有錢的人應聘請專家來為他經營，專家的任務在獲取知覺的利潤，只有出資老板及實際經營負責人分開，才能使企業(yè)的經營得到合理的運營和監(jiān)督，使企業(yè)導向不會出現偏差。否則老板及經營算同一人，做錯了也沒有人來承擔責任，因為雙方都在經營。
      第三個是多國化。如果一家企業(yè)的市場百分之七十在本土，如果市場發(fā)生了問題，企業(yè)生存便受到威脅，這就是單國比市場的弊病。所以，一個想持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必須是一個市場多國化的企業(yè)，只有這樣才能能平衡風險。從另一個角度來講，單國化市場，容易造成傾銷現象，不但影響該市場成長，也破壞本身應有的利潤。
      第四個是資金大眾化。朋友及家庭資金到底有限，專業(yè)化后必會有資金大眾化的現象，專家設計企業(yè)經營計劃，保證利潤之獲得，使出資者能安心投資，何愁資金不足。這樣也才能使國家財富得以充分利用，否則錢放在銀行內，實在可惜。在美國，銀行看不到現金，臺灣則銀行內現金比白紙還多，這就是資金不能大眾化所造成的現象。
      第五個是自由競爭化。現代的經驗不應有保護狀態(tài)，因一有保護則不公平，反而使資源無法充分利用，對整體經濟的發(fā)展沒有好處。自由競爭下，才能使商品品質更好，價格更低。
      張其金接著說：“以上是現代企業(yè)組織未來發(fā)展所應依循的五個導向，企業(yè)能否成功，就看它能否適應了這五個導向的發(fā)展趨勢。更重要的一點是，作為一個管理者，在讓員工認識到這五個導向的重要性時，如果你想真正激勵員工，那你就必須明白他們做事的理由，你必須審視他們做事的目的和原因。他們并不會因為你和企業(yè)的目標而真正受到激勵。員工會為自己做這件事對我有什么好處呢？你應該事先知道這一點，你應該找出自己員工的動機到底是什么，并促使他們把這種動機和組織的目標及行動結合起來，這是你的責任。當你做到了這一點，你就可以對每個員工在工作中的表現施以積極的影響了?！?  “那么，怎樣才知道我在這方面已經做得不錯了呢？”企業(yè)家問。
      “記住！思維是經營的核心，它不僅催生創(chuàng)意、指導實施，更在根本上決定成功。它是驅動其他事務運轉的原動力，如果你希望改變你的業(yè)績，首先要改變你的思維，更要改變你的行為方式。”張其金說：“對于改變你的行為方式，所以你必須記?。?/p>
      母公司應當把項目看作內部的起始階段或者是派生公司。在競爭性的環(huán)境中，派生公司要發(fā)展支持整個組織戰(zhàn)略，尤其是公司風險戰(zhàn)略的成果，并對它的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢做出貢獻。
      組織應當提供一個可能的環(huán)境來授權項目經理擔任執(zhí)行總裁這樣有助于他竭盡全力致力于公司戰(zhàn)略。組織除了提供必須的資金外，還應當保護項目經理免受組織的約束，對結果進行獎賞并實行最小的控制。
      為了擴大它們的成功能力，這些組織中的多數將需要改變它們的思維模式，重新定義組織概念并且放松控制。他們也應當放寬對錯誤的容忍度，并且不僅從口頭上鼓勵企業(yè)家，而且還要通過創(chuàng)造條件使你成為一個企業(yè)家。
      改變員工行為方式企業(yè)活力的內在源泉
      張其金剛剛說完，企業(yè)家就說：”聽你這么一說，這個問題自然很明白了，畢竟企業(yè)活力最終來自于人，來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來，才能使企業(yè)最終充滿活力。而人的積極性的調動，往往又要受到人的價值理念的支配。只有人在價值理念上愿意去干的時候，才會有內在的積極性，如果人對某件事在價值理念上不認同，即使是強迫他去干，也不一定會干好。他雖然會被動地執(zhí)行命令去干這件事，但并沒有內在積極性，因而不一定會干好，他在做這件事的過程中并沒有自己內在的活力。所以，要讓企業(yè)中的每一個人都能夠積極地去從事某項活動，首先就要讓他在價值理念上認同這件事。也就是說，只要你為員工的最大利益作想，你的員工就會逐漸明白，為他人和整個組織著想，正是他們?yōu)樽约褐氲淖罴淹緩??！?/p>
      張其金接著說道：”如果你堅持不懈，員工終將會意識到這一點，你會發(fā)現，一個企業(yè)的活力的調動會使你發(fā)現員工的內在動機，尤其是在你知曉員工的動機后，你就會建立起適應企業(yè)發(fā)展，也就是員工所信奉的價值理論，以此為員工創(chuàng)建能促進個人職業(yè)生涯和目標實現的通道。而你為此所付出的時間和努力是值得的?！?  ”能提供一些具體的指導原則嗎？“企業(yè)家問。
      ”當然可以，在一個企業(yè)管理中，最常用的主要有調動員工的主動性，調動員工的靈活性，以此提高生產效率的方法有三種：一種是操縱員工，讓員工畏懼的方法往往收效甚微；一種是胡蘿卜加大棒的策略難以奏效；一種是剛才我講的為員工創(chuàng)建能促進個人職業(yè)生涯和目標實現的通道?！?/p>
      ”能談談后一種方法的具體實施方法嗎？“
      張其金從隨身攜帶的文件夾里拿出一張卡片遞給企業(yè)家說，”這張卡片上所寫的也許對你有所幫助?！捌髽I(yè)家接過卡片一看，只見上面寫道：
      第一，評估和培養(yǎng)計劃必須和員工對自己的期望一致。否則員工們會認為這些計劃是用來從他們身上榨取更多的生產力，而不是用來幫助他們提高能力。
      第二，評估和培養(yǎng)過程應幫助員工準確弄清楚問題，診斷問題，并做出相應行動計劃來解決這些問題。缺乏準確的診斷和分析，提出的解決方法將不能奏效。
      第三，員工們應該感到他們評估和培養(yǎng)計劃是個性化的，是為他們量身打造的。他們必須要感到自己是這些計劃的主人，并且為這些計劃的實施承擔個人責任。
      第四，企業(yè)文化應該看重并鼓勵相互支持以及個人的自我完善。這些觀念有助于鼓勵個人發(fā)展自我。
      第五，企業(yè)文化應支持個人的冒險行為和實驗行為。如果員工為自我發(fā)展甘愿承擔風險的做法得到賞識和認可，那么，他們將更有可能去嘗試新的行為并拓展自己的能力。
      張其金在企業(yè)家看完卡片后接著說：”管理者最大的心理負擔之一就是他們覺得責任完全壓在他們肩上，他們必須親力親為，否則工作就無法完成。此時他們就需要一種前瞻性的視角，即反映出這樣一種迫切的要求，員工必須自主性進行工作，從而使自己和企業(yè)獲得成功?！?/p>
      ”這就是你所說的自主性嗎？“
      ”對！“張其金接著說：”在調動起員工的自主性之后，能夠快速、高效地適應環(huán)境變化，并對之作出反應的人具有很強的靈活性。靈活性強的人樂于接受新觀念、視角、戰(zhàn)略和所處的地位，并作出相應的反應。當他們發(fā)揮出最高的靈活性水平時，便能夠對形勢作出快速反應，他們提出富于創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的想法和措施，哪些怕面臨強硬的觀點也敢于對其進行重
      新考慮。“
      ”這是不是說，新產品或服務可能始于已確立的管理體系內部或者始于全新的運行體系。但是無論哪一種情況，自主都是成功的先決條件?！?/p>
      ”是的！“張其金說：”到此時，你需要做的是使員工意識到他們自己對組織有所貢獻，并意識到你想幫助他們做到這一點。比如幫助他們制訂發(fā)展計劃，幫助他們改變目標存在的一些困難等都是非常有必要的。“
      ”不錯?！捌髽I(yè)家說：”真有點像通用電氣公司的杰克·韋爾奇所說的螞蟻精神的味道：他說，我們不僅要學習螞蟻分工協作的精神，還要學習螞蟻團結拼搏、共同奮斗的精神，惟有這樣，我們才能營造核心競爭力和長期競爭優(yōu)勢；惟有這樣，我們才能確保在行業(yè)里第一的位置。“
      ”所以說，當你用強調個人職業(yè)生涯的成長和發(fā)展的方式來激勵員工的動機時，你不僅能幫助員工去做最大的貢獻。同時，也提高了公司的生產率。這是一種雙贏的方式。“
      張其金講完，露出了興慰的笑容。
      改變員工行為方式員工的內在行為規(guī)范
      企業(yè)家與張其金已經有很長一段時間沒有見面了。企業(yè)家此時也不著急與張其金見面，因為他正在實施前一段時間內張其金為他作出的有益性的規(guī)范。
      又經過了一段時間之后，企業(yè)家感到又有新的問題在困擾著他，盡管他不想向張其金請教，希望自己能夠解決，但是，這種行為規(guī)范還是令他陷入苦惱之中，他不得不請教于張其金。
      ”我有一個最普通的問題向你請教?！捌髽I(yè)家開門見山地說：”這個問題很簡單，但實施起來不一定很輕松?！?  ”什么問題？“
      ”在我的企業(yè)里，我發(fā)現了這樣一個問題：在我們廠區(qū)的路上，發(fā)現了一些廢紙之類的垃圾，但許多員工看見了，并不想撿起來扔到垃圾筒里，而垃圾筒其實就在這些員工一米以外的地方?！?/p>
      ”很顯然，你的這種要求屬于內在行為約束力的規(guī)范?！皬埰浣鹫f：”在企業(yè)運營過程中，所有員工的行為都應該規(guī)范，而規(guī)范的最主要準則，就是要求員工能夠很好地遵守和貫徹企業(yè)的制度安排及企業(yè)的經營戰(zhàn)略，有自我約束的內在要求。所有員工的行為規(guī)范，都來自于企業(yè)制度的安排?！?/p>
      ”你所講的這種規(guī)范，是不是屬于不斷改進人的精神方面的問題呢？“
      ”應該是的，但在闡述這個問題之前，我要提醒你，人是有思想的，人的行為受思想的支配。如果你不考慮到這一點，總是讓員工放棄或是重做他們第一次嘗試的事情，那么你不僅會浪費大量的時間，也會讓怒氣和不滿快速滋生。所以說，當一個人只有在思想上覺得自己應該去如何干的時候，他才能充分發(fā)揮自身的潛能；只有當一個人在價值理念上對企業(yè)制度安排和企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇能夠認可的時候，他才會意識到自己對一個企業(yè)也有主人翁的責任感，從而會用心地去遵守，甚至是保證企業(yè)制度和企業(yè)經營戰(zhàn)略的有效實行“。
      ”我現在終于有點明白了！“企業(yè)家說：”這也是領導力和團隊工作的重要部分。對于一個企業(yè)來說，只有你給員工一定空間，讓他們獨自去工作、做決定并承擔結果，那么，我們的員工就會產生極強的自覺性，盡管有些事并不是自己必須干的，但只要員工碰上了，就必然主動去干。難怪我常聽一些企業(yè)家說，作為一個企業(yè)領導者，只要你為員工創(chuàng)造了一個可能，即員工的表現可能會更好，甚至會超出你的期望，那么你就可以放心地看著企業(yè)發(fā)展了?！?/p>
      張其金聽企業(yè)家如此說，他點了點頭說道，”畢竟員工往往比一個管理者更了解問題，他們對問題的解決可能會有更好的見解。給他們一個機會。你不但不會丟臉，同時還能贏得他們的尊重，這就是我在企業(yè)管理過程中常常對員工講的，無論是我們的領導者或團隊中的每一個成員都需要一種不斷改變的精神。“
      ”這種精神怎樣體現出來呢？“企業(yè)家問道。
      張其金回答道，”你要知道：我們要給員工培養(yǎng)起獨立性，讓他們能夠獨自承擔某一方面的工作，只有他們培養(yǎng)起了獨立性，他們就會問自己：我如何能做得更好？我如何才能完成公司所賦予給我的使命？在這種情況下，他們就不會找任何借口去與上一級管理者爭辯不休，或者忍受他們的干涉。“
      張其金接著說：”無論過去還是現在，你常常都面臨著正確做事并把事情做好的巨大壓力。你要負責的事情很多：做正確的決定；為正確的項目投資；執(zhí)行正確的戰(zhàn)略規(guī)劃；雇用恰當的人員等等。以前，盡管你缺乏做這些工作的必要，但人們仍然希望你能把所有事情做好?，F在，商業(yè)思維將賦予你有效的思考方法，去改造你所思考的那些內容，幫助你如何最終決定應該做什么，以及避免陷入你能做什么事的無所適從之中。悄然中，我們漸漸發(fā)現曾經令人興奮的市場份額在不斷變小，鼓滿的錢囊開始變得干癟；身處市場之中卻不能把握市場，迷茫的變化叫人捉摸不透市場究竟是個什么東西，說被人偷走就眨眼間消失了。冥冥中終于明白：錢包被竊，不是遇上高明的扒手就是自身疏忽大意。由此可以看出，商業(yè)方向的控制應當關注市場行為、時間安排以及能帶來更高收益的投資，而不應當關注滿足固定的規(guī)格和限制條件。他們必須抵制使用操作性的計劃邏輯來管理新公司的誘惑?！? 改變員工行為方式構建團隊精神(1)張其金在經過一段時間的休整后，他與企業(yè)家又見面了。企業(yè)家對他說：”人是企業(yè)管理的出發(fā)點和歸宿點。對內，文化管理強調關心職工、尊重員工，千方百計調動員工的積極性；對外，文化管理強調要關心用戶，真正樹立用戶第一的價值觀念。對外，就是要對自己的市場進行觀察和搜集相關信息，找到了經濟不景氣的原因，探討客戶將如何應對變革，并能給他們客戶的公司帶來什么影響?！?/p>
      ”你說得很對，人們在組織中互相協作，創(chuàng)造出的集體成果遠遠大于個人努力的總和，因此與人際關系相關的能力對個人和組織的成功也是至關重要的。這一類能力與個人品質和特征息息相關，其中包含了自身與他人之間的關系和交往。雖然有些人出類拔萃的能力彌補了他們在人際交往和人際關系能力上的不足，但他們所體現出的團隊精神卻是一流的?！?/p>
      企業(yè)家聽張其金如此說，微微一笑，然后說道：”在我領導企業(yè)的過程中，這也是我一直強調的一點，我深知：從一個團隊的精神層面上，可以看出這個企業(yè)的文化是不是一流的，如果不想做一流的企業(yè)，如果不想一流的文化，也就沒有一流的團隊精神。什么是團隊精神呢？所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意愿和協作方式則產生了真正的內心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團隊精神。從這個定義我們可以這樣理解：
      1.團隊精神的核心--團結協作、優(yōu)勢互補
      團隊精神強調的不僅僅是一般意義上的合作與齊心協力，因為這最多帶來“1＋1＝2”的效果，要發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，其核心在于大家在工作上加強溝通，利用個性和能力差異，在團結協作中實現優(yōu)勢互補，發(fā)揮積極協同效應，帶來“1＋1＞2”的績效。我們知道，大多數有效的團隊都通過關鍵的以績效為導向的任務來發(fā)展自己，通過直接建立一些具有一定挑戰(zhàn)性又能夠提前達到的目標，讓團隊實施這些任務。換句話說，我們可以理解為沒有績效結果，就沒有真正的團隊，結果出現得越早，團隊就越早定形。
      2.團隊精神的境界--奉獻精神
      在團隊成員對團隊事務的態(tài)度上，團隊精神表現為團隊成員在自己的崗位上“盡心盡力”，“主動”為了團隊整體的和諧而甘當配角，“自愿”為團隊的利益放棄自己的私利。這在日益提倡個性化、講究個人能力的今天，決不是一件說到就能做到的事。這需要的就是一種奉獻精神。
      3.團隊精神的一個重要組成--團隊成員對企業(yè)必須忠誠
      每一個企業(yè)都必須確定忠誠這個核心，每一個員工都必須忠于自己的企業(yè)，因為這是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和壯大的根本保證。拿破侖曾經說過：“沒有忠誠的士兵，沒有資格當士兵?！丙溈税⑸堑诙问澜绱髴?zhàn)時的美國著名將領，他認為，“士兵必須忠誠于統帥，這是義務。”
      對確定核心的忠誠，是整個企業(yè)實現戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵因素。為什么呢？忠誠雖然只是一種道德要求，但卻是核心的價值要求，一個企業(yè)一旦形成了忠誠的企業(yè)文化，必然會產生巨大的合力，而這樣的企業(yè)就會無堅不摧，一往無前。
      就一個企業(yè)而言，員工必須忠誠你所在的企業(yè)，必須擁護你的老板，這是確保整個企業(yè)正常運行、穩(wěn)步發(fā)展的重要條件。試想，在一個企業(yè)里，員工朝秦暮楚、三心二意、得過且過，經常頂撞領導，這樣的企業(yè)必然沒有發(fā)展前途。因此，缺乏忠誠就沒有資格當員工。
      4.團隊精神的外在形式--團結向上的精神風貌
      團隊總是有著其明確的目標，實現這些目標不可能總是一帆風順的。因此，具有團隊精神的人，總是以一種強烈的責任感、充滿活力和熱情，為了確保完成團隊賦予的使命和同事一起努力奮斗、積極進取、創(chuàng)造性地工作。
      5.團隊精神的基礎--和諧的人際關系和良好的心理素質
      沒有良好的人際關系，是不可能有人與人之間的真誠合作的；沒有良好的心理素質，也是很難做到相互寬容、樂于奉獻、積極進取的。因此，在團隊精神的教育過程中，要把團隊精神的教育與人際關系、心理素質教育緊密結合。
      改變員工行為方式構建團隊精神(2)由此可以看出，擁有團隊精神的團隊，它會使每一個團隊成員都心情舒暢、干勁十足、協作性強，并能夠創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。團隊精神作為在企業(yè)界一個耳熟能詳的概念，幾乎成為一種風尚。盡管如此，能夠作為共同合作的小組成員之一并有效地發(fā)揮自己的作用，在許多職位中的確是一個績效出眾者的突出特點。雖然人人都同意團隊精神的重要性，但大多數人并未探究過究竟什么叫做團隊中的一員。團隊精神不止是發(fā)揮你個人的作用，或者通俗地說，就是緊緊抓住你那一頭的枝條。優(yōu)秀的團隊成員能夠通過各種行為和工作方式提升團隊中其他成員的工作績效?！?/p>
      ”那應該怎樣認識一個團隊呢？“企業(yè)家問。
      張其金回答道：”首先我們要對團隊這個概念進行了解。什么是團隊呢？所謂團隊就是擁有共同目標，具備不同能力、才干、經驗和背景的一群人，盡管他們有這么多的不同，但共同的目標足以將他們凝聚成一個團隊。同樣地，喬·凱茲恩巴赫與道格拉斯對團隊的定義卻是：
      ●共同的奮斗目標；
      ●團隊成員的個人成功要依靠團隊其他成員；
      ●一致認可的行動策略；
      ●團隊成員的知識與技能互為補充；
      ●人數較少，通常少于20人。
      什么是團隊？看起來這不像一個難以回答的問題。團隊是復雜的實體，人們以不同的方式
      為團隊的成功做出貢獻。有些團隊成員是優(yōu)秀的組織者，他們善于將任務分散并分配給其他成員，使得以迅速、高效地完成，有些成員樂于不知疲倦地工作，以他們的辛勤努力推動團隊的進步；有些成員的強項是協調小組的工作進程，使整個團隊協調一致，愉快合作；有些成員以他們的活力和激情鼓勵團隊成員，調動他們的積極性；有些成員實事求是，他們指出其他人不愿涉及的問題和難題，而若非他們及時指出，這些問題終將終止團隊的運作。理想狀態(tài)下，一個團隊應該由各種類型的成員組成，他們在這些確保計劃完成的重要方面各有所長，這樣整個團隊的工作就不會因團隊成員能力上的差距而被拖延或延誤?！?/p>
      企業(yè)家說：”通常來說，如果一個團隊有一些低情商的人，整個團隊的進度尚可能減慢或停滯。比如說，有些人特別熱衷于表現自己，喜歡控制或主宰別人；而另外一些人對事物缺乏熱情。研究發(fā)現，影響團體表現的最重要的因素就在于成員是否能夠營造和諧的氣氛，讓每個成員的才華都發(fā)揮出來。特別有才華的個人在和諧的團隊中能有優(yōu)秀的表現，但在人際關系摩擦較多的團體中，卻只能有壯志難酬的遺憾。在一個低情商的團體中，如果有嚴重的情感障礙，比如恐懼、憤怒、惡性競爭、不公平待遇等，各成員的才能就很難得到充分發(fā)揮，因為他們的能量都消耗在內耗之中了。在這樣的環(huán)境中，此時的企業(yè)領導者就需要體現出：
      ●履行對其他團隊成員承諾的義務。
      ●對其他成員的工作提出反饋意義，幫助他們成為更出色的團隊成員。
      ●真正地體現出一個企業(yè)的核心價值觀。
      企業(yè)家剛說完，張其金就說：“不錯，這正是我們下一章要討論的問題，但在討論這些問題之前，我們還必須對團隊成員的個人素質能力提出來討論?！? 改變員工行為方式團隊中的個人素質
      企業(yè)家非常樂意接受張其金的建議，他說：“個人素質能力是每個人內在的一類能力，反應出個人的品質和特征，與之相關的因素是人們相信什么，采用何種思維方式，他們如何去感受周圍環(huán)境，能感受到什么，他們如何學習，如何發(fā)展自我。這些能力會影響人們完成任務和與人相處的能力，但與之最為相關的是自我認同意識?！?/p>
      “不錯，但體現這種自我意識的一個方面就是團隊成員的自我發(fā)展能力。”   “什么是自我發(fā)展能力呢？”企業(yè)家問。
      張其金回答說：“自我發(fā)展能力是人們用以表現其不斷成長、學習和發(fā)展的愿望和能力，是每一個人固有的能力。人類具有處理信息的能力、學習的能力，并能夠以全新的、不拘一格的方式創(chuàng)造對周圍環(huán)境的反應。畢竟學習和成長的愿望是每個人潛在的品質?！?  “具有這種能力的人將會發(fā)揮什么樣的作用呢？”企業(yè)家問。
      張其金回答道：“具有很強自我發(fā)展能力的人能夠對他們現有的技能水平和行為獲得進一步成功所需要的其他技能做出準確評價。他們還主動去發(fā)現將來的崗位可能需要哪些技能，并為獲得這些技能做必要的準備。他們準確評估哪些能力對自己目前和將來從事的工作至關重要，并投入大量的時間和資源提高這些能力。自我發(fā)展能力強的人不斷尋找有利于自身成長和發(fā)展的機會。他們把自己置于富于挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，這樣的環(huán)境雖然不能保證他們100%的成功，但要求他們必須迅速獲得新的能力。他們沿著陡峭的學習之路不斷攀登，不斷發(fā)展自我。”
      “那他們有什么樣的特點呢？”
      “具有很強自我發(fā)展能力的人樂于聽取他人對其長處、弱點、技能和能力等等方面的反饋意見。他們不急于維護自己，而是積極尋找并感謝幫助他們提高的任何反饋意見。他們習慣于問自己：我怎樣做才能做得更好？我能采用什么樣的不同方法？他們尋找機會應用自己的技能和知識。最后，具有自我發(fā)展能力的領導者能夠創(chuàng)造出一種環(huán)境，鼓勵和認同那些樂于發(fā)展自己、學會犯錯誤以及不斷學習和成長的員工?！?/p>
      張其金闡述道，“這群人同樣有著自我發(fā)展能力的行為模式，在管理過程中同樣需要我們
      明白：一個團隊成員所做的事并不能與所取得的成效劃等號。畢竟你不可能改進或完善你并不了解的事情。你問自己的問題越多，就能更清楚地了解自己。當你決定去做什么，你希望采取快或慢的方式去執(zhí)行，是對了，還是錯了，這一切都是基于人們思考的結果。歸根到底，推動當代商業(yè)經營的動力是思考。思考是價值之所在！思考，才是最根本的工作本質。所以，如果思考的工作是全新的，我們就一定要明確前進的方向。如果你整裝待發(fā)，心里卻沒有一個明確的目的地，那么一定要放慢腳步，多問自己幾個問題。”  改變員工行為方式全新的企業(yè)理念
      張其金說：“企業(yè)優(yōu)勢規(guī)劃能使企業(yè)善于抓住重要機會，將商業(yè)范例中企業(yè)的欠佳表現提升到最好水平。與大多數優(yōu)秀實踐規(guī)劃一樣，其關注點是：停止無效率的努力，確保任何人在任何地方都能有效的結合知識創(chuàng)造財富，發(fā)揮最大作用。時刻謹記：脫離恰當的差異戰(zhàn)略，單靠運營優(yōu)勢不足以贏得市場?？拷档蜕a成本從而降低產品售價難以持久。價格戰(zhàn)是相當危險的，因此要盡量避免在個人層面上所產生的恐懼、自私、虛偽、懶于思考，和通常糟糕的溝通習慣等，就有可能使人們按照他們希望和迫切需要的那樣正確行事。”   “那要做到這些，我們該怎么辦？”
      “舉個例子來說吧！比如通用電氣公司常以一種特殊的方式來獎勵成功者。如果一個執(zhí)行者或者他（她）的團隊超額完成挑戰(zhàn)的目標，第二年，他們將被要求以更少的資源完成更艱巨的任務。這些人在經歷實踐的考驗后，將學會如何以更少的資源贏得更多利益。所以說，在企業(yè)決策時，要明白在此過程中還包含了一系列步驟：
      ●找出至少包含兩個待選方案的選擇支點。
      ●收集如事實、感覺、理論、觀點、風險、機會等各方面的信息，并以此為基礎分析當前形勢。
      ●確定目標。
      ●確定待選方案，其中包括創(chuàng)造出”擺脫困境“的方法。
      ●評估每一待選方案的短期、長期后果和意見，必須將所有與組織、員工、客戶和周圍環(huán)境相關的后果考慮在內。
      ●在評估每一個待選方案潛在后果的基礎上，評價其風險和可能產生的利益。
      ●基于以上步驟和決策者信賴的原則、價值觀和標準，做出最終決策。
      張其金說：”以上講的企業(yè)發(fā)展策略等，都離不開企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，否則以上所說的就是空話。企業(yè)的存在和發(fā)展需要價值觀的保證。如果我們去探討通用公司的發(fā)展過程，就會問一個問題，通用一如既往的價值觀是什么？事實上通用的價值觀是：
      ●以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；
      ●視“六個西格瑪”質量為生命，確?？蛻粲肋h是第一受益者，用質量去推動增長；
      ●決不容忍官僚作風。因為官僚非常容易滋生，一不小心就會增加自己的人員，使機構變得臃腫；
      ●以無邊界工作方式行事，永遠尋找并應用最好的想法而無需在意其來源；
      ●重視全球智力資本及其提供者，鼓勵員工提供新的主意、新的創(chuàng)意，然后鼓勵大家互相分享。
      ●視變革為可以帶來增長的機會。
      ●確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標，并不斷更新和完善它的實施。
      ●創(chuàng)建一個“挑戰(zhàn)極限”的境界。
      “所以說，最大的問題常常并不在于意識到決策的必要性，或意識到除了以相同的速度沿著昨天，甚至前天走過的老路繼續(xù)前行之外，還存在著其它的選擇。公司常常不去考慮如果不改變現行政策和工作程序將意味著什么?！?/p>
      企業(yè)家還沒等張其金說完，就接著說：“是不是意味著：在其最高層次，決策素質表現為
      以更高的原則、目標和價值觀為基礎來進行決策的能力。做出正確的選擇，即使它會產生令人非常痛苦的后果，還是需要超越個人情感的勇氣，也需要將更大的追求置于個人利益和舒適感受之上的獻身精神，對于正確決策的決定，勇氣起著與知道應該怎么做同樣重要的作用。改變員工行為方式必要的壓力是動力(1)張其金說：”許多人相信，在殘酷無情的商業(yè)社會里，求得生存的利已主義是必不可少的，吃人或者被吃，你死我活，從任何擋路的人身上踩過去。按這些理念行事的商業(yè)人士應對壓力是一種利用自己和他人都能保持良好的生理狀態(tài)和情感狀態(tài)，并有助于實現企業(yè)目標的方式來處理情感的能力。其中包括在適當的時候克制情感，在適當的時候表達情感，并幫助他們也做到這一點，善于應對壓力的人能夠在不同場合對善意或約束性的舉動作出適當反應，也能夠恰當地利用情感的表達來進行溝通，達到目的?！?/p>
      ”應對壓力并不意味著任何時候都不動聲色，保持鎮(zhèn)定，比如有些時候，憤怒是制止混亂行為的有效工具。一個不能表達憤怒情緒的人可能和一個過分頻繁表達憤怒情緒的人在應對壓力方面的能力一樣低下。“張其金補充說道。
      企業(yè)家說：”應對壓力是一個復雜的過程，但在管理中卻是不能忽視的。比如1991年12月，在一次重要的諾基亞董事會后，約瑪·奧利拉被任命為新的總裁。這個決定令他吃驚：'我毫無準備，而且我也并不覬覦這個職位。但我還是知道自己該做些什么。'“   ”到此，奧利拉在諾基亞的故事應該剛剛開始的?！皬埰浣鸾又堰@個故事作了完整的敘述：
      諾基亞的員工對這個新總裁可沒什么指望的。同樣，在1992年，當他蜷縮在諾基亞總部，即赫爾辛基市中心南方廣場里的一個老房子里時，奧利拉也顯得有點缺乏信心，諾基亞這樣一家高技術公司的總部居然就在這樣一所房子里，尤其是那部緩緩而上升并發(fā)出吱吱啞啞聲音的老電梯就是它的象征。但是，奧利拉對自己信心的增長和諾基亞業(yè)績的提高是成正比的。
      1992年最后一個季度的數據已顯示出效益增長。到1993年，諾基亞已經擺脫危機的陰影走向光明。隨著收益曲線的上升，奧利拉的信任度也以同樣的速度增長。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地諾基亞的企業(yè)里。
      奧利拉最讓人看不懂的就是開始”變賣“家產。
      這讓諾基亞的”老人兒“心疼。
      人們不理解約瑪·奧利拉的宏偉計劃。他告訴人們：把其他部門賣掉，就是為了保證移動網絡和移動電話業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。
      每出售一家電信部以外的部門，諾基亞的老員工就會少一些。于是，諾基亞的隊伍也就越來越年輕了。有一年，一所技術學院的一個畢業(yè)班的學生全都來到了諾基亞。
      芬蘭人一致認為，約瑪·奧利拉堅定而快速地轉向電信業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及出售諾基亞其他部門的行為具有天才的創(chuàng)意。
      其實，任何看到1992年諾基亞統計數據的人，只能做出電信而且只有電信才是諾基亞的未來的結論。只是因為有了奧利拉，這就變得更加可能。畢竟奧利拉是作為諾基亞移動電話部門的主管而且成功經營多年后成為公司總裁的，他血管中流動的都是電信的血。
      諾基亞五個”兵種“的實力（利潤）如下（1992年，100萬瑞典克朗）：
      移動電話，655；電信640；電視機制造，1176；電纜、機械，171；其他，139。
      連傻子也能夠看出來，電視機制造部門應該出局了，而電纜和”其他“業(yè)務也應該給電信部門讓位。事實也是如此。但當一切完成之后，許多人就忘記了當初的決策是多么重要。奧利拉總是強調諾基亞的成功是集體努力的結果，是諾基亞所有48000名員工共同的成就。他曾經說：”在外人看來，我的作用就是一個總推銷員?！?/p>
      人們愿意將約瑪·奧利拉和卡里·凱拉莫對比一下。
      奧利拉總是以閃電般的速度做出正確的結論并把任務布置下去。
      凱拉莫也是一個高效的老板。但是他還有另一面：他喜歡浪漫的深夜。如果有一位迷人的
      年輕女性在身旁，他就會完全沉浸其中。
      奧利拉從不會奢望以抱怨頭痛并要一杯礦泉水開始一天的工作，但是凱拉莫就能，而且毫不尷尬。
      凱拉莫會在從赫爾辛基飛往坦佩雷的直升機上突然要求飛行員回到家里去看看他已經幾個月沒有見面的父親了，所以他決定安排一次臨時的驚喜見面。
      上面的事根本就不可能發(fā)生在奧利拉身上。
      奧利拉最看重的就是他的組織。對奧利拉來說，公司的產品應該完好無損地出廠，所有的配件應該輕松獲取，在工序中都不應該出現瓶勁。員工們必須百分之百地將注意力集中在生產上。
      諾基亞發(fā)展得太快，以至一切組織結構在引入前就已經顯得過時，但諾基亞的一切都運轉正常，這要歸功于奧利拉。
      奧利拉最大的實力就在于對他人的理解。他做出的任命被一次次證明是成功的。他總是能為合適的人找到合適的工作。奧利拉管理哲學的基礎是”不斷攪動鍋里的水“沒有人在同一個崗位工作太長的時間。各個階層的員工不斷地變換崗位，接受新的挑戰(zhàn)。在人員內部流動上，諾基亞應該保持了世界紀錄。
      在走向工作崗位前，所有諾基亞的新員工都會得到一個手冊。上面寫著這樣一句話：”你為諾基亞做得越多，諾基亞也能為你做得越多?！?/p>
      這是他們的總裁約瑪·奧里拉寫的。
      改變員工行為方式必要的壓力是動力(2)張其金最后作總結性地說：”從'奧里拉的非常管理'這一案例中可以看出，在應對壓力時其中包含以下因素：
      1.自己情緒的能力。清楚自己是否感到高興、悲傷、害怕、憤怒或受到傷害。很多人并不留意自己的感受。了解你的情緒和感受可以幫助你妥善處理各種情況。
      2.通過使壓力得以緩解而又不損害你的人際關系、工作效率和你自身的方式表達和釋放情感的能力。緩解壓力有效而健康的方式有開懷大笑、哭泣、去健身房猛擊模擬人體、找人傾訴你的問題和難題等類似的方法。
      3.以獨特的視角和幽默感減小壓力的能力。開懷大笑是緩解緊張情緒最有效、最被廣泛接受的手段之一。用幽默感幫助自己和他人放松并重獲寧靜平和的感覺也是一種技能。
      4.以傾聽和同情心使他人緩解壓力的能力。帶著同情心傾聽他人常常足以緩解對方的情感壓力。但這一技能在商界未得到充分利用。大多數管理者習慣立刻著眼于解決問題，而不是讓員工盡情談論問題然后自己解決問題。
      5.根據當時情況的需要立刻改變自己情緒的能力。在你領導一個組織度過危機時，恰如其分地表現自己情緒的能力會影響整個組織承受的壓力程度。
      6.找到造成某種情緒的根源的能力。我們經常會將某一場合帶來的不快遷怒于另一場合。如經理對上一季度的收入數據十分不滿，這時他或她就會因行政助理將一份文件錯誤歸檔而嚴加訓斥。時刻牢記造成不快情緒的直接原因，就能以令每個人都覺得更富有成效的方式來處理其他事務。
      7.通過情感的表達來傳遞信息的能力。前文曾提到有的時候應該表達出喜悅、憤怒的情緒，甚至可以放聲大哭。以不恰當的方式表達情緒的確會帶來麻煩，但具備時刻表達情緒的能力還是大有益處的。
      企業(yè)家說：“從上面的理念可以看出，適度的壓力經常能夠轉變成一個人前進的動力。真正的管理也是如此，要不斷攪動鍋里的水，讓它運動起來。釋放壓力的方法很多，下面幾條可以借鑒：
      ●設立比較健全的獎勵制度，實行對公司付出多大就有多大收獲的政策，沒得獎勵者應向
      員工公布名單。
      ●必要時，對不努力工作的員工給予危機感。
      ●對員工的工作要適時檢查，若發(fā)現錯誤要及時改正，并應相對地提出批評。
      大多數進行文化變革的企業(yè)之所以失敗，其原因就在于它們沒有成功地將文化與企業(yè)的實際業(yè)績結合起來。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它們通常與企業(yè)的戰(zhàn)略和運營現實并沒有直接的聯系。要對企業(yè)文化變革，就需要一套完整的流程--社會運營機制，來改變那些直接影響企業(yè)績效的工作人員的信念和行為 文化變革
      價值觀是組織當中一些基本的原則和標準。當人們，特別是企業(yè)的高級員工，違反了公司某些基本價值觀的時候，領導者就會公開地對這些違反者進行懲罰，否則就說明領導者本人缺乏必要的情感強度。
      文化變革建立文化變革的框架
      張其金接著說：”當一家企業(yè)出現問題的時候，領導者的第一反應就是要對企業(yè)文化進行變革。的確，這種領導者的高明之處就在于他們意識到了企業(yè)的軟件部分，也就是團隊成員的信念和行為習慣的作用絲毫不亞于硬件部分，比如說組織結構等。無論是戰(zhàn)略上的變革，還是結構上的調整，它們所能給企業(yè)帶來的改進都是有限的。我們知道，如果沒有適當的軟件，再好的硬件配置也無法幫助一臺計算機完成預期任務。同樣，在一個組織當中，如果軟件部分（人們的信念和行為習慣）沒有到位，硬件部分（戰(zhàn)略和結構）也無法真正發(fā)揮作用?！?/p>
      ”不錯，大多數進行文化變革的企業(yè)之所以失敗，其原因就在于它們沒有成功地將文化與企業(yè)的實際結合起來。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它們通常與企業(yè)的戰(zhàn)略和運營現實并沒有直接的聯系。為了改變一個企業(yè)的文化，你需要一套完整的流程。這些些流程包括：
      ●從企業(yè)原則的角度分析你的企業(yè)文化；
      ●為你的組織制定基于能力的遠景規(guī)劃；
      ●分析外顯價值觀，也就是分析你的組織的領導層；
      ●分析支持和抵制變革的文化因素；
      ●制定一個改變企業(yè)文化的策略；
      ●公司文化改造的實踐及其不斷進行評估。
      上述這些觀點就是領導者真正要完成的任務。而這些任務的完成，除了讓員工全身心地投入到企業(yè)戰(zhàn)略中，還要看到在日新月異的知識經濟時代，知識、智慧、創(chuàng)造力的高度發(fā)揮是競爭的基本條件。對于企業(yè)來說，企業(yè)文化管理遠不能停留在目標、制度、決策等問題上，對企業(yè)文化進行整合，進行創(chuàng)新管理才是企業(yè)文化管理的主旋律?！?/p>
      張其金微微一笑說：”所以，我們將向大家展示一種新的企業(yè)文化變革框架，這種框架完全建立在現實的基礎之上，從而能夠真正在企業(yè)內部形成一種執(zhí)行文化，而且這種方法非常實用，它所帶來的效果也是可以直接被衡量的?！?/p>
      ”首先我們有一個非常簡單的前提：只有當你的目標是執(zhí)行的時候，文化變革才可能真正實現。還有一點需要說明這種框架其實非常簡單，所以你根本沒有必要事先研究任何復雜的理念或進行任何煩瑣的員工調查，所需要的就是改變那些能直接影響企業(yè)效益的員工行為。其次你應該清楚地告訴人們公司的目標是什么。然后你會與大家一起討論實現這些目標所應當具備的條件，并同時把這作為指導過程的一個重要環(huán)節(jié)。一段時間之后，你應當對那些做出貢獻的人進行獎勵；如果他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的指導、取消獎勵、調換工作崗位，或者是讓他們離開。在這個過程當中，你實際上就已經為自己的企業(yè)建立了一種新型的企業(yè)文化。“張其金接著論述道：”這就需要我們對管理風格與文化類型
      加以區(qū)分。
      我們知道，在企業(yè)管理中大家都會大談特談木桶原理，他們也會遵循木桶原理來管理企業(yè)，他們認為企業(yè)經營績效的高低直接取決于企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)或部門，這些最薄弱的環(huán)節(jié)或部門被稱為企業(yè)的'短木板'。大多數企業(yè)領導者思考的是如何加長短木板，其實有的時候，只要你進行換位思考，剪除哪些長木板，也就是企業(yè)還用不著的制度時，也許是最好的，這如何理解呢？比如一家剛成立的公司，在初期是不需要博士的，但創(chuàng)業(yè)者為了增加影響力，招聘了博士，結果加大了公司成本，而企業(yè)的發(fā)展還沒有達到需要博士的階段。所以說，企業(yè)的短木板和長木板是一個動態(tài)的概念。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)原來的某些短木板可能不再短了，而原來的長木板卻變成了短木板。這就表明，以加長短木板為核心的文化變革具有階段性特征。當某個薄弱的環(huán)節(jié)或部門發(fā)生變化之后，文化創(chuàng)新就要瞄準新的目標。所以說，對企業(yè)文化建設進行反饋分析，以便顯示你的優(yōu)點和缺點所在。根據這些信息，形成一個行動計劃。集中精力于你的優(yōu)點，盡可能別浪費時間改進你的缺點。詢問每個與你一同工作的人，以便形成并修改你的行動計劃。
      如果從領導者和管理層的角度來看，企業(yè)文化是受企業(yè)領導者的思維、行為，也就是做事風格等影響的，從而導致了不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，也就有了不同的管理風格。所謂管理風格，是指企業(yè)的一種氣質、一種傾向、一種個性化的管理與運作，它揭示了企業(yè)是以一種怎樣的個性、態(tài)度、作風去運營的。風格是一種相當模糊的東西，你可以強烈地感受到每一個人的個性和氣質都截然不同，但你卻常常無法精確地用語言去描述它。例如，當一個企業(yè)領導者在追求自我發(fā)展時，就要考慮到自己的價值、優(yōu)點、缺點和品行。并對自己的優(yōu)點、缺點、機會和威脅進行分析。只有這樣，一個真正的領導者才會認識在企業(yè)管理中一種重要的價值是誠實。如果你對自己誠實，那你對他人也會誠實。當他們倡導和偏好的這種管理風格被員工認同之后，即使他們最終離開了企業(yè)，繼任者也要在很大程度上承襲原有的管理風格，否則，企業(yè)員工就會感到很不適應。因此，管理風格形成之后，它客觀上就會對新加入者的個性能力進行選擇，只有個性相融，新加入者才能接受企業(yè)的文化，這正如聯想集團總裁柳傳志所說：企業(yè)文化實際上就是“入模子”，你選擇了哪個“模子”，你就會被鑄成哪個“模子”的形狀。只有個性突出的企業(yè)文化才能凝聚員工、吸引顧客。所以，差異化是企業(yè)文化的靈魂。
      總之，對于員工來說，永遠不要為其價值不能為你接受的組織工作，即使你接受了這份工作，你也永遠快樂不起來。同樣的，對于企業(yè)來說，永遠不要吸納不能接受企業(yè)文化的人來工作，即使他接受了，對企業(yè)的發(fā)展只有百害而無一利。
      文化變革成功在于做一個有心人(1)企業(yè)家在建立了一種新型的企業(yè)文化之后，他開始實施一切行為意識的變革，他想改變一切束縛企業(yè)發(fā)展的因素。在他的潛意識里，他一直認為營造一種讓員工樂意前來工作的企業(yè)環(huán)境，這是當前領導者應該完成的核心目標，因為這種工作會給員工帶來挑戰(zhàn)，也能讓他們實現個人發(fā)展。企業(yè)家也認同張其金強調的一個企業(yè)只有建立起適應企業(yè)發(fā)展的原則，才能讓員工形成一種思維和信念模式，盡管有時這種模式并不能讓每個員工都認同，但對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。企業(yè)家還認為企業(yè)經營者本身必須做一個新觀念的提倡者，這種嶄新的結合觀念，必須充滿創(chuàng)造精神。這種新觀念必須在企業(yè)內要蔚然成風，使人人能進取，人人有強烈的責任感與榮譽感，并要兼顧企業(yè)全體的目標和員工的目標完全融洽一致，企業(yè)的經營才能帶來無比的活力，業(yè)務也才能蒸蒸日上?；诖耍髽I(yè)家建立了一些屬于自己的企業(yè)原則。他按照這些原則來指引企業(yè)發(fā)展。
      企業(yè)使命和價值觀
      為了確保我們公司能夠做一個百年企業(yè)，為了確保我們的公司能夠持續(xù)發(fā)展，我們必須明確我們的目的和身上肩戶的使命，我們務必要建立起適應公司自身發(fā)展的企業(yè)文化和企業(yè)理
      念。我們的企業(yè)文化必須有旺盛的生命力和強大的獨立性，能夠在我們現任和未來的領導之后繼續(xù)存在和發(fā)展。我們要讓所有人都知道我們的使命和價值觀包含：
      ●我們的愿景：成為國際一流的企業(yè)戰(zhàn)略顧問公司。
      ●我們的經營理念：用智慧為客戶創(chuàng)造財富和榮耀。
      ●我們的宗旨：為了企業(yè)的國際化進程而恪盡職守。
      ●我們的客戶理念：做客戶永遠的知心朋友，永遠為他們設計正確的解決方案。
      我們的目的
      我們的目的就是為世界企業(yè)做好顧問，為他們的企業(yè)戰(zhàn)略制定出最佳設計方案。
      對于我們企業(yè)的員工來說，這意味著我們的員工應該站在國際舞臺上來表演，借此讓他們看到整個世界商業(yè)格局的不斷變化，不斷提升自身素質。對于我們的顧客來說，我們的目的就是為他們提供一流的服務，讓他們能夠在世界競爭中屹立不倒。
      文化變革成功在于做一個有心人(2)我們的原則
      1.我們的員工
      我們看重我們員工的才能，我們關注他們的幸福與發(fā)展，我們要求我們的員工不但擁有高層次的專業(yè)知識,還要擁有多年的實踐經驗。我們希望我們的員工都在不同的行業(yè)里取得過出色的成績，還希望他們擁有一個開放的空間，既活躍，又緊張，人人都可以充分發(fā)揮自我去做他們認為是正確的事情。
      2.我們的管理者
      我們不斷強調員工開發(fā)要從自身做起。要立志成為從員工中得到最多且為他們做得最好的那種管理者。
      3.顧客是上帝
      我們要用一流的服務回報我們的顧客，我們要用一流的產品回報我們的顧客，我們要用一流微笑回報我們的顧客，我們要用一流的心態(tài)來處理顧客對我們的勸戒。我們希望通過顧客對我們的期望遠遠超出我們對他們的回報，我們將體會到持續(xù)的顧客忠誠度，我們愿意為我們的顧客從微小處做起。
      4.利潤
      利潤是評價我們成敗的最有效的手段。我們永遠把企業(yè)盈利放在第一位，但我們也永遠把我們的利潤用來回報社會放在第一位。
      5.所有權
      我們擁有明確的產權結構，我們擁有合法的股份分配制度，我們會用法人治理結構建立起一個合法的企業(yè)。我們大家都有機會通過占有股份和參與期權計劃來擁有自己在公司內的一部分份額。我們承認自己享有全部的所有權，需要承擔所有的責任，但并不總是進行全權控制。
      6.激勵措施
      我們提倡各有所得，通力合作，我們會為員工提供一個人性化的環(huán)境，讓他們物有所值，勞有所獲。我們讓每一個員工都有實現自我價值的機會，我們讓每一個員工都能夠受到終身學習。我們發(fā)現并表彰個人以及集體取得的成功。
      7.流程標準系統
      我們建立了一套科學的流程體系，讓每個員工的知識價值能夠在這個體系中得到創(chuàng)新、發(fā)展、完善。同時我們還通過積極的企業(yè)變革，讓每個參與者體會到我們的人性化氛圍。我們鼓勵坦誠的交流和權利的分享，讓每一個成員都能夠盡情發(fā)展。
      8.我們的組織結構
      我們的組織結構簡單、精簡、扁平。我們的組織采用多元化投資、以現代企業(yè)運作的方式，以新機制、大舞臺吸納國內外大批精英，瞄準國際前沿領域，進行研究、開發(fā)和產業(yè)化攻關。
      9.承擔責任
      我們要對自己的成敗負責。我們不會找任何借口，我們知道員工的責任意識匯聚和造就了一個高素質的企業(yè)，企業(yè)的責任意識則是帶動員工朝著共同的方向努力。我們不會將工作的壓力轉化成緊張的情緒，我們提倡要做就實實在在、盡善盡美，不論一個人的能力大小，作用大小，按要求不折不扣盡職盡責完成任務才是目標!作為員工和企業(yè)，只要不折不扣地盡我們的責任，我們就能夠實現既定的目標!10.職場的平等和團結
      我們力爭在工作中做一個好建設者，我們認為，每個人應該享有同等的權利。我們將追求平等、團結、求實、創(chuàng)新。我們主張從公司內選拔人才是我們的首要任務，我們也主張吸引外來精英的加盟。我們認為，每個人的工作都應該富有挑戰(zhàn)性和趣味性。在公司內部親如兄弟姐妹，攜手共進。我們能夠做到忠誠敬業(yè)、誠實守信、實事求事、回報客戶、回報股東、回報社會。
      11.我們的工作
      我們強調沒有兩個公司會面對全然相同的問題。我們要根據每個客戶不同的需求、目標、文化以及所處的環(huán)境,為他們量身定制獨立的解決方案。我們始終強調用百分之百的努力換回百分之一的客戶滿意，我們推行與客戶并肩作戰(zhàn)、共同奮斗的工作方式。我們深信，這種方式不但對于我們的客戶，而且對于我們自身都是非常有益的。
      12.光明的未來
      我們認為，我們的未來是光明的，但她屬于我們的員工；我們認為我們的未來是光明的，但她屬于我們的客戶；我們認為，我們的未來是光明的，但她屬于我們的合作伙伴；我們認為，我們的未來是光明的，但她屬于關注我們的每一位朋友。我們認為我們的未來是光明的，但我們的員工要看到實現個人希望、抱負和理想的明確的途徑。只要我們找對了路，我們就不怕遠，我們企業(yè)組織愿意作為我們員工實現個人希望、抱負和理想的載體。
      文化變革運營型文化
      張其金接著論述道：“相信大家都聽說過這樣一句話：思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式?！?/p>
      “要想通過具體實踐形成一種新的思維方式，首先你必須真正理解'文化'一詞的含義。從根本上來說，一個組織的文化就是其所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和。許多決定改變一個組織文化的人通常首先會考慮到要改變該組織中的價值觀念。這種觀點是完全錯誤的。價值觀是組織當中一些基本的原則和標準。當人們，特別是企業(yè)的高級員工，違反了公司某些基本價值觀的時候，領導者就會公開地對這些違反者進懲罰，否則就說明領導者本人缺乏必要的情感強度?！睆埰浣鹬v到這里，目不轉睛地望著企業(yè)家。
      企業(yè)家卻辯解道：“能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革。這些信念的形成因素有很多，比如說人們所接受的培訓、他們個人的經歷、他們對公司未來的理解以及他們對領導者言行的觀察，等等。只有當這些因素發(fā)生變化，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發(fā)生真正的變化。比如說，如果一個組織中的人們相信自己所處的是一個毫無前途的正在走向衰落的行為，他們就不會投入更多的時間和精力來謀求在這個行業(yè)中的發(fā)展。如果他們相信許多在工作業(yè)績上不如自己的人卻得到了和自己一樣的獎勵，他們就不會有動力做出更大的成績?！?/p>
      “不錯，我在為惠教集團做戰(zhàn)略設計的時候，曾經看到一個開發(fā)部門的負責人的主要任務之一就是通過改變人們的信念和行為來改變整個組織的文化。在2000年舉行的一次公司年終晚宴上，他要求人們總結出在過去五年的時間里一直在公司占主導地位的信念，以及公司需要在今后五年的時間里建立和接受的新的信念。”
      “結果如何呢？”企業(yè)家問。
      通過一番討論之后，各小組最后給出了下面的列表：
      惠教的傳統信念
      ●我們是一家從事軟件開發(fā)企業(yè)，惠教所處的計算機服務外包業(yè)是一個增長緩慢，而且發(fā)展達到飽和狀態(tài)的行為，該行業(yè)的競爭非常激烈，各企業(yè)之間所提供的服務具有很高程度的趨同性，從而導致大家的邊際利潤都很低。
      ●我們無法擴大自己的市場份額。作為一個應用軟件領域的最大玩家，惠教很難實現較大的利潤增長。
      ●利潤總是與收入成正比。如果惠教能得到更多的業(yè)務，它就能實現更高的利潤。（這種信念必將導致對資源的錯誤分配。）
      ●每位領導都擁有所有的資源，關鍵是控制。每個部門都擁有絕對的自治權。（這種信念使得部門之間的合作變得幾乎不可能。）
      ●同事就是競爭對手。（和上一條信念一樣，把自己的同事看成競爭對手是整個組織成功的一個巨大障礙。內部的競爭有時可能帶來毀滅性的結果。你的戰(zhàn)場應當是市場，而非隔壁的辦公室。團隊協作的關鍵就是要開誠布公地彼此分享資源，這是企業(yè)在市場競爭中勝出對手的關鍵所在。）
      ●人們普遍缺乏責任感。（這不能怪我。）
      ●我們比自己的客戶更了解自己的產品和服務。
      ●我們的員工能夠告訴客戶他們需要什么樣的解決方案。（這使得惠教的服務人員不能真正傾聽和重視客戶的問題和需要。）
      “那新的理念是什么？”企業(yè)家問。
      張其金回答道：
      新的理念是：
      ●我們能夠以比市場更快的速度發(fā)展，如果資金利用更加有效的話，這種發(fā)展將能夠給我們帶來更多的利潤。
      ●我們能夠以年為單位來提高自己的生產力。
      ●我們應當以客戶的滿意為己任。
      ●我們需要提供更優(yōu)質的服務。
      ●協作是成功的關鍵。
      ●每個人都應當確立明確的責任意識。
      ●我們要更加重視客戶的意見。
      張其金說：“最后，第二張列表成為惠教全體成員進行態(tài)度改進的日程表?！?/p>
      企業(yè)家補充道：“一旦轉變?yōu)閷嶋H行動，信念就直接表現成了行為，而行為又會導致具體的結果。從這一角度來說，行為又可以被看成是思想與實際的具體連接點。在討論行為的時候，我們實際上是在更多地討論整體的行為規(guī)范，而非個體的行為特點。我們討論的是公司大多數員工所接受和期待的行為方式，有些人將其稱為'工作規(guī)范'。這些規(guī)范將直接影響到公司形成自己競爭優(yōu)勢的能力?！? 文化變革領導行為決定團隊行為
      張其金說：“一家公司的文化是由這家公司領導者的行為所決定的。領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為。所以改變領導者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的一個最有效的手段。而衡量一個企業(yè)文化變革的最有效尺度就是該企業(yè)領導者行為和企業(yè)業(yè)績的變化。
      ”為了把你的企業(yè)改造成一個執(zhí)行型組織，領導者必須通過授權他人，管理者幫助人們提高責任感和工作能力。善于授權他人的管理者比不善于此道的管理者占據更多優(yōu)勢，因為他
      們的下屬承擔了更多的責任，使管理者有精力完成附加值更高的職能。不善授權他人管理者往往成為公司的瓶頸。沒有他們的同意便無法做出決策，工作進程緩慢，因為員工排隊求見，為各種小事征求他們的同意。管理者們工作過度、身心疲憊、不堪重負，抱怨工作負擔太重，但卻沒有看到這些問題是他們一手造成的。
      “因此，領導者必須通過親身實踐來建立和強化本公司的社會軟件。通過不斷實踐，他將最終把這些行為習慣直接滲透到整個組織當中，從而最終演變成為該組織企業(yè)文化的一個重要組成部分。
      ”比如說，在我所接觸的泰盛德公司中，他的領導者錢永臣就是一位杰出人士，他在構建企業(yè)時，就非常注重三個要點：第一，公司文化要以價值觀為基礎，而不能按員工工作或生活的風格來決定。第二，在這種環(huán)境下，領導要有影響力。第三，由于那種影響力，領導做的每件事，說的每句話都會引人注目，引起反應。在這三個過程中，我們可以看到領導者通過自身行為的改進，已經塑造和強化了公司其他成員的信念和行為。“
      企業(yè)家說，”我也有過類似的經歷，盡管我沒有把我的經歷公諸于世，但無論如何，我學會了以責任心發(fā)展自我，領導人必須對自己的領導行為負責，以及公司絕對需要在日常運營中展現自己的價值觀。如果這些價值觀能夠使員工產生一種團結協作的文化的話，這個信息就會逐步傳播到整個組織，并最終在公司范圍內形成一種真正的企業(yè)文化?！?/p>
      ”所以，我建議！“張其金說：”如果整個公司都能夠做到允許別人犯錯誤，為他人的學習和成長承擔風險的話，不要擔心，只要你能切實地實現利潤和收入的增長，你所建立的文化也就必將影響到組織的其他部分，從而你所建立的文化也自然就會成為大家所效仿的對象，而非竭力排擠的異類時，你才會以員工才干和潛能為標準，將責任授予他人?！? 文化變革加強人員的培養(yǎng)
      企業(yè)家在聽完張其金的論述之后說：”在公司的發(fā)展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的。比如說，從經濟的不穩(wěn)定狀態(tài)到競爭對手難以預料的行動，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素，即員工的素質加以培養(yǎng)，尤其是要對那些身居要職的員工的素質嚴加控制。畢竟在競爭激烈的市場環(huán)境中，人才是一個組織最重要的財產，它也是該組織年復一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。許多領導宣稱：創(chuàng)建一個支持員工充分發(fā)揮潛能的學習型組織是必不可少的。但實際上，很少有領導者能夠對人員配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設置什么樣的工作崗位，從而也就無法給員工提供發(fā)揮舞臺的空間。結果，這樣的公司通常無法聘請、提拔和培養(yǎng)那些具備領導者素質的人才?！?/p>
      聽完企業(yè)家的論述，張其金接著說，”正像我們注意到的那樣，在很多情況下，這些領導者會把更多的精力用于思考如何擴大組織規(guī)模上面，從而也就無暇顧及企業(yè)的人員配置。在這個過程中，他們實際上忽視了一個重要的問題，即企業(yè)人員的素質正是使自己在與對手的競爭中獲得優(yōu)勢的一個重要因素。當然，在任何企業(yè)中，人才的培養(yǎng)都是一個長期的過程，但當考慮到企業(yè)的長遠利益時，我們就會發(fā)現人才的正確選拔才是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。當然，我們在培養(yǎng)員工方面，除了讓員工進修或者加入其他培訓課程外，你要做到：
      ●欣賞每個員工的的獨特之處。向你的團隊宣揚每個人都是獨一無二的，你就能向他們證明你看重并欣賞所有員工帶給組織的個人才干和獨特之處。沒準，你真的可以發(fā)現出類拔萃的人才。
      ●推動頭腦風暴法以取得較大成效。組織員工建立興趣小組是一種推動頭腦風暴法、激勵團隊的有效方式。
      ●承認有意義的目標對人們的重要性。你要始終相信，諸如個人職業(yè)生涯成長、自我認同、創(chuàng)業(yè)新精神和人生抱負這些對你來說非常重要的東西，對你的員工來說同樣重要。
      企業(yè)家說，“沒錯，這也是我工作的一部分，當我向一些高級經理職位的應聘者問起他們
      如何培養(yǎng)下屬時，我會得到一些有代表性的回答，他們告訴我，'我是如何讓我的員工說出他們心目中理想的工作，讓他們坦誠地告訴我，他們工作中喜歡什么，不喜歡什么。'另一個常見的回答是管理者們宣稱他們培養(yǎng)員工的方法是告訴下屬，他們要想達到的目標是什么，然后留給員工自己去完成，這樣，你就可以利用你聽到的意見使工作更有成效?！?/p>
      張其金聽完企業(yè)家的闡述后說道，“還有一點非常重要，如果你希望你的員工盡其所能把工作做得最好，如果你希望你的員工成為你最有價值的資產，那么，你應該讓他們感覺并實實在在成為企業(yè)的所有者。除此之外，你在培養(yǎng)下屬方面還可以對員工的行為和績效提出反饋意見，幫助他們更好地理解什么是有效的工作，什么不是；也可以幫助下屬分析形勢，通過實例和其他可選方案提高他們的能力；還可以鼓勵員工，推動他們去做他們原本想要逃避的工作，幫助他們從這些原本無法得到的經驗中成長。最重要的是，這樣做你就能夠保持對員工的高度期望，并將這種期望傳遞給員工，從而激勵他們盡最大努力地出色工作?！?/p>
      企業(yè)家接著說，“如果仔細觀察那些能夠長期取得成功的企業(yè)，你就會發(fā)現它的領導者都非常重視人員的選拔。無論是一家價值數百億的集團公司的總裁，還是企業(yè)的一個部門經理，你都不能把選拔和培養(yǎng)領導者的任務委托給其他人，這是一項你必須親力親為的事。最成功的領導者會讓他的每一個員工都覺得自己是公司的股東。為什么，因為人們一旦感覺某個東西屬于自己時，就會悉心照料它、保護它，并心甘情愿地將自己的心血傾注其中?！? 文化變革領導藝術的動力來源
      企業(yè)家的話剛停下，張其金接過話題說：“我們能有此感慨，這也許就是領導他人的天然欲望?！?/p>
      “這話怎么理解？”企業(yè)家問。
      張其金說：“擔當領導工作的動力來源是多方面的，有些能促成高效的領導，有些則產生干擾作用。事實上，領導的作用在于通過激勵等方法，實現組織的目標。減少官僚主義、頤指氣使、獨斷專行等行為，去除依靠命令、控制和等級來實現目標的思維。通過制定高質量的目標，并激發(fā)員工盡情施展，而不是采用強制、霸道的過程控制是最好的激勵和鼓勵?？咳烁竦牧α俊⒁陨碜鲃t，鼓勵員工思考和貢獻力量，最大限度的發(fā)揮員工的聰明才智，引領員工實現組織的目標。管理奇才杰克·韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業(yè)務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的愿景的質量，以及此人激發(fā)他人盡情施展的能力。最好的經理人并不用威嚇脅迫進行領導（我是老板，你得照我說的去做），他們通過感召他人產生施展抱負的愿望來領導（這是我為我們的未來設置的愿景，這樣做你就能幫助它成為現實）。他的關鍵性就是確保每一名員工對企業(yè)應當如何運轉都有發(fā)言權。通過引領員工為共同目標奮斗，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發(fā)揮的障礙，為員工創(chuàng)造一個可以盡情施展的理想環(huán)境?！?/p>
      企業(yè)家再一次笑了，他說：“聽你如此說，我好像有了一種沖動，同時也讓我明白我在企業(yè)管理中，領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業(yè)?！?/p>
      張其金接著說：“作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業(yè)運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經營自己的企業(yè)。當你親自參與一個項目的時候。員工們可能會認為你有點過于干涉他們的工作，但他們還是希望你對他們的關注，希望你能為他們解決問題。優(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報?！?/p>
      企業(yè)家聽張其金說完，他說道，“這種方式非常有效，在我的領導生涯中我通過這種方式，我與員工建立了一種真正誠實的對話關系。因為在我看來，開發(fā)人力要通過對責任和義務的細心、計劃周詳并具有激勵作用的授權來實現。信任并熟悉你的同事。'組織不在是以力量為基礎，它們是以信任為基礎的。'不是依賴你的權力，而是提供刺激，使用人民的力量。
      你也必須對與你一起工作的人劃清以'關系為基礎的責任'。它是絕對必要的而且是一種義務。發(fā)生個人之間的沖突最主要就是因為'某個人不知道其他人在做什么'，或者他是如何做的，他的貢獻是什么，或者預期的結果是什么。確保每個人都理解你真正的業(yè)務是什么，它們的作用如何，以及同事在其中的作用。”
      張其金笑了笑說，“你說得沒錯，個人、職業(yè)和企業(yè)發(fā)展中最'熱門'的一個領域就是培訓。培訓就是幫助其他人發(fā)現并界定他們的特定目標，然后組織他們盡力實現這些目標。培訓主要就是要提高個人的技能，包括設立目標、樹立管理風格、決策和解決問題。培訓要吸收客戶的內在知識、資源和創(chuàng)造性，以便幫助他或她更有效率。當我還在沈陽為一些企業(yè)作戰(zhàn)略設計時，我就非常強調這一點，我對我的客戶說，在某位經理遇到麻煩的時候，威脅解雇是一種非常不可取的方法，你要做的是提升他的能力，幫助他建立一種好的人際關系，畢竟建立良好的人際關系對他的發(fā)展非常有利?！?/p>
      企業(yè)家聽我如此說，他沉思片刻后說道，“建立私人關系與個人魅力沒有任何關系。對于一個希望與別人成為朋友的人來說，你不一定要魅力十足，也并不需要推銷員的口舌。別人可能并不關心你的個人性格。但你需要表示出足夠開放的胸襟和積極的態(tài)度。輕松隨和的態(tài)度，再加上一些幽默感。業(yè)務會議可以是一次非常輕松真誠的交流，大家不一定個個如臨大敵。你需要證明的只有一點：你關心那些為你工作的人們。只要能做到這一點，無論個人的性格如何，你都能與別人建立良好的個人關系。我經常對我的部下說：
      當一位領導者準備開展一個新項目的時候，你要認識到有效的高級管理者的任務是平衡個人的技術和能力。他們必須要求職能專家為了團隊的最優(yōu)而放棄個人的最優(yōu)。為了上升到高級管理者的層次，你就必須放棄個人的專項特長，并從團隊的一員轉化為計劃者、教練和團隊業(yè)績的促進者。商業(yè)社會就是如此，許多優(yōu)秀而重要的創(chuàng)意開始的時候總是聲勢浩大，但六個月或一年之后就可能被拋之腦后了。為什么呢？因為在商業(yè)組織里面，管理者們總是沒有認識到他們自己的長處和優(yōu)點，結果造成了項目的流失。這不僅給公司浪費了大量時間、金錢和精力，領導者也失去了人們的信任，同時對自己的私人關系也帶來了一絲陰影。
      在這樣的情況下，領導者就要明白領導的管理對象是人。按照馬斯洛的人類需求層次理論，人在基本的生存、安全需求滿足之后，則會逐漸從物質需求上升到精神需求。作為領導，要做好管理工作，就要以人為本，研究人的心理、行為、需求，了解人的特性，把人性研究透，并以此為基本出發(fā)點，實施對人的管理。在管理過程中，對有些問題認識不清不好把握時，最有效的辦法是進行換位思考，把自己置身于被管理者的角度感受自己的所思、所欲、所需，從自己的心理感受出發(fā)去體驗被管理人員的心理感受，以此為出發(fā)點制定管理辦法及政策，就有可能在管理工作中剔除不合理因素，使各項管理辦法更妥當。也就是說，在管理工作中，一定要把人的根本需求與特性作為出發(fā)點，使各項管理工作合于人性，在此基礎上實施管理工作就容易獲得成功。通常情況下，只有當他對一個項目真正理解，并清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現。此后，他會對整個項目的進展情況進行按程序辦事，確保每個人都采取了積極的態(tài)度。
      文化變革領導藝術能力
      企業(yè)家說：”自信的企業(yè)家和領導者在這個變革的年代，看到的是無限的機會，因為他們是為變革、為創(chuàng)新而生的。他們積極投身于變革之中，仔細考慮變革方式，精心設計新的戰(zhàn)略目標、組織結構、業(yè)務流程。他們深信，自己的計劃是如此完美，所有該考慮的問題都想到了，甚至包括員工在未來的工作安排，最后，這些富有遠見的領導者宣布了他們那近乎完美的、輝煌的變革計劃。但他們看到的是這些合理的計劃推行起來是如此困難，最后，整個變革計劃擱淺，一場本來希望給公司帶來無限生機的變革，現在幾乎成了一場災難！問題出在哪里？其實，任何經歷、參與、發(fā)動過變革的人都明白，至少會隱約感覺到問題的關鍵所
      在，只是這個問題讓他們痛苦不安、無所適從，更不知道該如何駕馭它，所以他們選擇了回避。然而，令人驚訝的是，以前從來沒有人深刻探討過這個問題，這就是變革中人們那種消極的、甚至是具有破壞力的情緒?！?/p>
      張其金接著說：”要使變革成功，必須像考慮體制因素和實際的生產要素一樣來考慮人們的情感因素。一些做得非常成功的領導者根據自己的親身實踐，將變革過程分為五個階段，分別是停滯階段、準備階段、實施階段、鞏固階段和收獲階段，并對每個階段中人們不同的情緒反應及可能產生的各種影響進行分析，這些階段是動態(tài)的，可以合理預期的，因而，變革中的管理者可以把它作為一種方法和工具使用。但無論要遭遇多少艱辛和痛苦，我們始終認為，變革是令人興奮的過程，它終將引領組織和個人進入新的輝煌。“
      企業(yè)家稍微思考后說道，”不錯，在一個企業(yè)組織中，要使員工積極投身變革之中，否則，后果不堪設想。不管人們嘴上說自己是處于何種工作狀態(tài)中，但有一點必須注意到，當公司發(fā)生變革時，公司的領導者就應該向員工展示他們的領導技能。在率領團隊和員工共同走過變革的過程中，管理者承擔了非常重要的角色。在他們的領導下，創(chuàng)新的思想在公司中萌動，公司得以留住客戶，而富有才能的員工也愿意與公司共同發(fā)展?！?/p>
      張其金聽完企業(yè)家的論述，加重語氣說，”但是，公司管理者將在這場變革中起到橋梁作用。畢竟領導者的領導藝術能力對幫助整個團隊實現當前目標、遠景目標和使命有著特別重要的意義。如果一個組織要獲得長期的成功，培養(yǎng)領導者是該組織文化中必須得以強化的要素之一。另外，管理能力中的每一種能力對組織的領導者都非常重要。個人素質能力中的概念思維能力也必不可少，因為領導者必須能縱觀全局，找到組織面臨的最重大的問題，并集中精力應對。對于那些在變革中負責處理員工情緒的管理者來說，至關重要的第一步就是讓人們產生積極的態(tài)度。
      第一點，認識自己。如果你抵制變革，或者是僅僅看到變革的負面效應，那么這些情緒都會反映在你對變革的看法上。消極的反應包括退縮、否認和過激反應。
      第二點，應對。應對意味著你要利用自己的有利條件，承認自己所遇到的困難，并決定以積極的態(tài)度去處理這些困難
      第三點，保持自我。無論你如何應對變革，它總是會發(fā)生的，因此你對變革保持平和心態(tài)。這種心態(tài)調整并不會很輕松，但它卻是必須的。“
      文化變革建立遠見卓識
      企業(yè)家說：”領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領導者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。結果給團隊成員的印象是，糟糕的企業(yè)領導帶領他們產生了糟糕的績效。導致這種結果的產生是領導者并沒有參與到戰(zhàn)略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業(yè)產生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對這些領導者也并不真正了解，更不用說了解這個領導者的遠見卓識了?！?/p>
      張其金接著說：”假使遠見卓識是領導者用以創(chuàng)造并傳達催人奮進的企業(yè)使命、遠景目標和價值體系的能力，那么我們就要認識到作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業(yè)運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來經營自己的企業(yè)。當你親自參與一個項目的時候，員工們可能會認為你有點過于干涉他們的工作，但歸根到底，員工希望他們的工作動力不僅是賺錢和有個體面的工作。他們希望成為某個更遠大目標的一部分，從而使他們的工作和生活更有意義，更有追求?！?/p>
      企業(yè)家聽完張其金的論述后說：”不錯，通過這種方式，你可以鼓勵員工像企業(yè)家一樣思考。當員工覺得自己是企業(yè)的主人時，他們就會在工作中充滿無限的自豪感，就不在有一種'做一天和尚撞一天鐘'的想法?！?/p>
      企業(yè)家講到這里，深深地吸了口氣，然后作總結性地說道：”具有遠見卓識的領導者雖然
      能夠滿足員工這一愿望，但還是要建立起一種向公司內部和公司以外的人員解釋公司遠景目標和使命的理念，以確保組織的戰(zhàn)略計劃和經營活動與其遠景目標和使命相一致。“
      文化變革戰(zhàn)略思維能力
      企業(yè)家接著說：”就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領導者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該過程中，核心是解決好'木桶效應'和'指頭理論'的問題。具體來說，企業(yè)就像一個木桶，由各個業(yè)務板塊構成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊板子。企業(yè)想從平凡走向成功，領導者必須能夠發(fā)現和補齊使企業(yè)'漏水'的最短的那塊木板。在這個基礎上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現和發(fā)揮'最長的指頭'的優(yōu)勢，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務資源中比較優(yōu)勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力?！?/p>
      企業(yè)家講完這一切之后，他問張其金?！比绻麖墓芾韺W的角度出發(fā)，你認為如何才能打造自己的核心競爭力呢？“
      張其金回答道：”這是一個企業(yè)戰(zhàn)略思維能力的問題，所謂戰(zhàn)略思維能力是領導者用以借助其對組織自身、組織在市場中的地位和經營趨勢的理解，創(chuàng)造并實施組織經營戰(zhàn)略的能力。組織領導者戰(zhàn)略思維能力低下將導致目光短淺的決策，產生長期的不良后果?！?  ”那怎樣制定一個戰(zhàn)略流程呢？“企業(yè)家又問。
      張其金說：”具體地來說包括以下幾方面，即：
      ●向內看：戰(zhàn)略性分析公司特點,識別你的特殊能力，加上各種可模仿的能力或補充資產,可以使公司在市場上展現自己的獨特能力。
      ●向外看:戰(zhàn)略性分析行業(yè)和市場的特點,識別出那些公司能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的市場。
      ●問題是雙重的：一是特點和環(huán)境匹配的原因與特點是什么?為什么公司能夠成功?二是公司和經理如何使得這種匹配更加有效?公司如何成功?
      “然而，理論制定戰(zhàn)略不僅僅是靠想像、預測和計劃。在快速變化的新經濟時代,所有和戰(zhàn)略有關的實質性問題都被重新定義為執(zhí)行問題。如今，制定戰(zhàn)略涉及到公司能力和外部環(huán)境的匹配?，F代商業(yè)戰(zhàn)略是一套分析技巧，能使公司更好地了解和影響自己在現實或潛在市場中的位置。這就是說，當代戰(zhàn)略是個應用問題而僅非一門學科,戰(zhàn)略的基礎學科是經濟學和組織社會學。你應該用它們建立框架,使戰(zhàn)略形成和執(zhí)行結合在一起。只有這樣，你才能建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。真正理解戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好充分的準備?！?/p>
      “那么，為什么許多戰(zhàn)略最終都會以失敗告終呢？”企業(yè)家接著問。
      張其金回答道：“很少有人能真正理解到，戰(zhàn)略再好，如果得不到有力執(zhí)行的話，也無法達到預期的目標，好的戰(zhàn)略并不是簡單的數字組合，也不是毫無實踐意義的夸夸其談。它的核心和細節(jié)必須來自規(guī)劃人員的大腦，所以這些規(guī)劃人員必須對實際的操作過程、市場狀況、現有資源和企業(yè)的強勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。同時還有明白精心選擇的商業(yè)戰(zhàn)略是一個完整的商業(yè)計劃，它明確了公司目標、達到目標的戰(zhàn)略和策略、所需的資源以及獲取手段、重大事件和步驟、每一步驟的負責人和商業(yè)風險與外部因素，以確定戰(zhàn)略或者計劃是否需要修改等?！?/p>
      聽完張其金的論述，企業(yè)家說：“由此看來，一份符合實際的戰(zhàn)略計劃應該是一份報告計劃，企業(yè)的領導者將完全可以依賴它來實現自己的目標。在制定這份計劃的過程中，作為一名領導者，必須對企業(yè)的戰(zhàn)略要求和具體實施能力有著清晰的認識。在制定計劃之前，領導者必須首先確定和定義企業(yè)戰(zhàn)略背后的一些關鍵問題。在當前的商業(yè)環(huán)境之下，你的企業(yè)處于一種怎樣的狀況，它面臨著哪些機遇和挑戰(zhàn)，在與對手進行競爭的時候，它具有哪些優(yōu)勢
      和弱勢？一旦制定了一項計劃，你就必須考慮以下幾個問題：該計劃中假定的前提是否成立？是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施？為了使該計劃在長期內能發(fā)揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動？你是否能在情況出現變化時對該計劃進行適當的修訂？
      為了使計劃更符合實際與公司的人員流程結合起來：公司是否有適當的人選來執(zhí)行這項計劃？如果沒有的話，你將采取怎樣的措施來聘請到自己所需要的人才？你必須將自己的戰(zhàn)略細則與企業(yè)的運營計劃結合起來，這也是協調整個組織以完成預定任務的前提條件?！? 文化變革戰(zhàn)略所應當具備的要素
      張其金說：“任何戰(zhàn)略都可以用幾個要素進行總結，實際上，也就是這幾個要素定義了該戰(zhàn)略所包含的主要概念和行動。因此，確認要素也就成了戰(zhàn)略制定過程中的一個重要環(huán)節(jié)，因為它能夠幫助領導者對自己的戰(zhàn)略進行更加清晰的認識，能夠幫助他們判斷一項戰(zhàn)略的優(yōu)劣以及原因，同時它還為能開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎?！?/p>
      “如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來，即使最復雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達出來。比如當今主導的商業(yè)戰(zhàn)略觀點就是以資源為基礎的理論，而這種理論卻是建立在經濟租金這一概念和公司作為能力集合體的基礎上。這種戰(zhàn)略觀點起著連貫和整合的作用,所以優(yōu)于其他戰(zhàn)略決策機制。
      資源為基礎的戰(zhàn)略觀點強調通過特殊能力來創(chuàng)造經濟租金。經濟租金是公司獲取的高于投入資本的金錢。它是競爭優(yōu)勢的度量,而競爭優(yōu)勢又是公司在競爭市場上贏得經濟租金的惟一方式。公司的目標是增加它的經濟租金而不是利潤。只增加利潤而不增加經濟租金的公司--通過投資或購買，收益少于成本就是在破壞價值。經濟租金的觀點引起了這樣的廣泛討論：為什么對手做不到這點呢?”
      “這是什么原因造成的呢？”企業(yè)家問。
      張其金說：“商業(yè)戰(zhàn)略應該推動創(chuàng)新戰(zhàn)略和選擇。缺乏融為一體的可執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略，耗費在新產品或服務的成本和時間就會很大。要想成功，就得以競爭者為導向。要有合適的競爭戰(zhàn)略，避開對手鋒芒，尋找他們的弱點，有針對性地占領市場。而這個方案就包含了三個要素：首先是通過定位于更好地服務于全球客戶和地區(qū)市場，然后在以海外設廠的方式來降低生產成本。第二，不斷改進產品設計，在技術上取得優(yōu)勢，從而增加產品的價值，并因此可向客戶提出更高的價格要求。第三，精簡管理團隊，進行組織結構調整。在保持營銷活動本地化特點的同時，把產品開發(fā)、技術、投資加工和財務管理納入公司的全球體系?！?/p>
      企業(yè)家總結性地說：“在整個流程中，企業(yè)的領導人員應該依靠現實情況來調整自己的戰(zhàn)略部署。但是，更重要的則是在制定這些戰(zhàn)略設計時，卻不斷地在積極尋找商機，周密計算經營風險，使組織不斷成長。在今天全球化競爭的環(huán)境下，依靠過去的榮譽早已不再能戰(zhàn)無不勝。無論一個公司在市場上的地位多么強大，多么重要，它絕不能不去尋找新的商業(yè)機會，如果找到了好的市場著眼點，就要立刻對其進行調整。在整個計劃的實施過程中，公司領導者們每年都要對計劃內容進行三次總結，并隨著形勢的變化不斷地進行修改。不斷地借助市場、產品和行業(yè)發(fā)展信息尋找新的商業(yè)機會，并且做到準確分析和評估新的經營方向的利弊和風險?！?/p>
      其金說：“在我的企業(yè)領導過程中，我也深深地感受到公司層次的戰(zhàn)略就像一個系統化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單組合。因為如果是這樣的話，公司的各部門將完全可以獨立運營。事實上，引導組織渡過廣泛的變革和轉化的能力，今天比以前任何時候都顯得重要，因為眾多領域都在迅速發(fā)生著變化。制定戰(zhàn)略變革過程需要的一整套能力，絕不亞于將軍贏得一場戰(zhàn)爭所須的才干。這是一項錯綜復雜的工程，需要調動各種力量才能改變眾人的習慣、信念和感情，因為對大多數人而言，變革是一種威脅。領導變革的人必須是一個溝通者、激勵者、分析師、富于遠見者、戰(zhàn)略思想家和斗
      士。這是一項艱巨而富挑戰(zhàn)性的工作。比如通用電氣的韋爾奇就是一例，下面就是韋爾奇的成功領導的六項法則，這對我們是非常有用的。
      1.掌握自己的命運，而不是由別人來掌握。
      2.面對現實，現實不會一直一成不變或者一直如你所愿。
      3.坦率的面對每一個人。
      4.不要操縱性的領導。
      5.在形勢所迫前進行變革。
      6.如果沒有任何的競爭優(yōu)勢，就不要去競爭。
      ”所以說，當一個業(yè)務部門開始制定一項戰(zhàn)略的時候，它會清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向：它現在處于一種什么狀態(tài)，未來的發(fā)展方向是什么，如何實現這個目標。在對戰(zhàn)略結果所需要的成本進行分析的時候，它首先應當分析戰(zhàn)略實施過程中可能出現的風險，并同時考慮到可能出現的各種其他因素?！?/p>
      企業(yè)家接過話來說：”我知道了，一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃就是一份目標明確的戰(zhàn)略地圖。雖然杰克·韋爾奇是通用電器的領導人,以技術領先聞名于世，但是，他卻在通用這一龐大組織內采取了一種非常人性化的方式進行變革。杰克·韋爾奇作為組織變革的關鍵人物得到了大家的尊重，他創(chuàng)造了一種值得其他企業(yè)家學習的典范。那就是：
      在新經濟時代中扮演新的領導角色，就像杰克·韋爾奇寫給股東的一封信中所提到的那樣：以前，經理們因為擁有一些秘密的信息（如：利潤空間、市場份額等）而擁有權力。在新的企業(yè)文化中，領導者的角色是表述遠景，爭取認購和實現目標。這就要求和員工建立開放的人性化的關系，要進行面對面的交談。任何不能清楚闡述讓人信服的遠景目標的人肯定不能成功。相反那些能將遠景目標說得讓人信服的人，將會更加有說服力，因為成功使人自信。
      員工授權。在杰克·韋爾奇的領導下，經理們可以自由地發(fā)表他們關于建設通用實體的想法。為了使通用電器員工集體的力量得以發(fā)揮。杰克·韋爾奇重新定義了老板和下屬之間的關系，他寫道：個體是創(chuàng)造和創(chuàng)新的根源。我們應該努力使所有員工都明白這樣一個真理，那就是管理人的最好的辦法就是讓他們充分發(fā)揮才能。只有充分發(fā)揮我們雇員的能力，我們才能獲得具有決定性的，持續(xù)的生產力優(yōu)勢，使得我們在全球商業(yè)競爭中立于不敗之地?！? 文化變革戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行需要團隊的忠誠
      張其金說：”企業(yè)領導者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據為己有。他必須在構建戰(zhàn)略的過程中肩負起必要的責任，并在與團隊成員就該戰(zhàn)略達成一致意見之后負責制定出具體的行動計劃。這是我在為各大企業(yè)作戰(zhàn)略設計工作時常常提到的一個話題。“
      企業(yè)家說：”對這一點我是非常有感慨的，當我每次開始構思一項新的戰(zhàn)略計劃之前，我都會召各部門的總裁，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之后我在會議上強調：在組織中建立團結的氛圍，使員工與組織使命、遠景目標和奮斗目標保持一致，這又是一項重要的領導藝術能力。領導者建立對組織忠誠和獻身精神的能力影響著企業(yè)的發(fā)展，尤其是團隊成員對企業(yè)的忠誠和敬業(yè)將會使企業(yè)的發(fā)展有所改變?！?/p>
      企業(yè)家好像是在問自已，又好像是在問張其金：”我為什么這樣說呢？因為我在公布每一項戰(zhàn)略時，我都會深深地感到，每位領導都會與自己的下屬一同對該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們，我必須樹立起他們對組織的忠誠，也就是說，我必須要求自己做到：
      ●要弄清楚為什么你的員工需要你的激勵。
      ●要認識到，真正的動機是內在的。
      ●要引導員工專注于重要的和有意義的事情。
      ●要表達和建立對組織利益的關心。
      ●要承擔在組織中建立忠誠和獻身精神的責任。
      張其金說：“按照你的觀點，這就好像無論在一個企業(yè)組織里，還是在社會環(huán)境中，我們在制定戰(zhàn)略時，都不能隨意地構思一份企業(yè)戰(zhàn)略計劃，然后等著奇跡發(fā)生。一開始就要有明確的戰(zhàn)略目標，即，你希望達成什么目標？我們需要在哪些方面取得進一步的改進？這項計劃對我們的真正意義在哪里？目標越詳細清晰，你取得成功的希望也就越大。所以說，確立工作重點對于確保所有員工向同一方向努力并最合理地利用時間都是至關重要的?！? 應對變革
      我們知道，中國的國有企業(yè)當前正經歷劇烈的變革。無論是成功的還是失敗的，這場變革都必將對整個中國經濟產生深遠的影響。我所認識的許多國有企業(yè)的領導者們經常都在抱怨：國有企業(yè)改革之所以困難重重，其主要原因在于體制問題。對于有些案例來說，這種說法或許能夠成立，但很少有人意識到，變革能力的缺乏也是許多改革計劃失敗的重要原因。
      應對變革體會文化
      企業(yè)家說：“我們曾經和大多數人一樣，戰(zhàn)斗在商場的最前沿。我們曾經做過公司的普通員工，曾經自己開過公司，經歷過失敗和成功，曾經為了自己的事業(yè)付出了很多努力。我們經常參加過不同尋常的會議，參與者都非常投入地構思優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃，清晰地思考，開放地溝通，提出能使公司更上一層樓的想法。我們曾經目睹我們自己的公司和我們的客戶失去大好機會，公司長期出現的問題一直未能解決。我們和其他企業(yè)一樣，永遠也意識不到究竟是什么問題導致了公司現狀與理想之間的巨大差距?！?/p>
      企業(yè)家講完，張其金陷入了深深的思索之中，他在想，這些問題會不會與影響力、以業(yè)績?yōu)閷颉⒄闭\信、以服務為導向和溝通能力有關呢。如果是這樣，他就應該去觀察那些大企業(yè)，如海爾、長虹、聯想等，在這些企業(yè)之中，究竟是哪些東西在真正發(fā)揮作用，以及按照這種方式推進能夠達到什么結果，哪些系列原則能夠將普通經營者與經營大師區(qū)分開來。張其金想到這里，然后說：“我個人有種影響組織的強烈欲望。為了最大限度地影響組織，我們必須幫助人們改變他們在當今世界所采用的思維方式和行為方式，在這個世界上，對時間和金錢的需求已經大大超出供給。在幫助組織實施基于能力的實踐時，我始終牢記《高效經理人的8個思維原則》中的一句話：在不同語言、文化背景的商業(yè)人士中間，在形形色色的組織機構中，商業(yè)思維的這些原則都產生了同樣的效果：高效地利用時間；更優(yōu)秀地配置資源；正確的戰(zhàn)略決策；產品和服務同經營目標的完美匹配；增強商業(yè)洞察力；形成解決關鍵的正確方案；選擇做正確的事情?！?/p>
      企業(yè)家問張其金：“那我們怎樣才能實現這一切呢？”
      張其金說：“只要你記住影響企業(yè)文化的四大原則就可以了，這些原則是：
      ●使人們擁有某種不變的價值體系；
      ●建立一種眾志成城，團結協作的基礎；
      ●排除不合時宜的人和事；
      ●向顧客傳輸公司的企業(yè)理念。
      在企業(yè)家記完之后，張其金解釋說：”要想在這個動蕩的世界里生存和發(fā)展，必須經常對我們的思維模式進行反思。我們每天都要面臨新的挑戰(zhàn)，這都需要我們做出回應。如果回應得當，就能取得成功。問題在于，面對新的、更大的挑戰(zhàn)，我們一般都會傾向于運用以前成功的模式、程序和方法，但是這些舊的模式、程序和方法往往已不再適合于新的情況。引用聯想總裁楊元慶的話來說就是：成功不在于別人為你提供什么樣的建議，最重要的在于我們看到了成功之后還有什么弊病?！?/p>
      企業(yè)家說：”那你有什么建議能夠讓我們達到這種能力呢？“
      張其金說：”我的觀點非常簡單：
      ●寫下你的價值觀；
      ●為公司勾畫一幅令人向往的遠景；
      ●把你的想法和感覺告訴你所在的團隊；
      ●征求團隊意見并加以完善；
      ●把團隊的遠景和企業(yè)價值觀結合起來，看看自己能起什么作用，能發(fā)揮什么作用。
      張其金接著說：“在這些觀點的引導下，我們還要明白企業(yè)的生存價值除了追求利潤外，重要的是創(chuàng)造顧客。企業(yè)是社會的一種器官，如同人的身體一樣，需要各種器官供給養(yǎng)分，企業(yè)提供給社會的養(yǎng)分--是創(chuàng)造最大利潤，提高社會階層生活水準，促進社會的快速發(fā)展。利潤是企業(yè)的首要任務，這種利潤將以社會的發(fā)展為前提；在一個企業(yè)的成長過程里，有的時候經營者要求利潤的增加，有的時候要求公司的發(fā)展，不論成長也好，利潤也好，集智慧、資源、冒險從事的結果，都是決定企業(yè)生存價值與目的的方向?！? 應對變革改變思維模式
      張其金在列出這些觀點后繼續(xù)說道：“世界正以不可思議的速度發(fā)生著日新月異的變化，動蕩和不確定性因素成為運轉法則；許多新理念和新產品在投入應用后，有可能立即或隨后不久就被淘汰出局；新技術層出不窮令許多產業(yè)的面貌發(fā)生了革命性的改變；有些公司完全被淘汰出局，也有些公司為了生存不得不進行全面的變革；在世界范圍內的全球競爭，將許多產業(yè)和組織置于動蕩的世界經濟的陰影之下；顧客也變得喜新厭舊、反復無常，對特定品牌的忠誠度逐步降低；公司面臨危機不得不展開必要的治理，員工則要求更多的個人發(fā)展機會。其中最重要的一點，就是要認識到企業(yè)文化在企業(yè)中的意義重大，對員工的發(fā)展至關重要。”
      企業(yè)家說：“這一點我知道，就組織變革和發(fā)展的目的而言，關鍵的問題是要讓我們明白，在這個充滿變化的新世界里，什么是我們可以信賴的堅強依靠？我認為在生活中只有三個永恒不變的因素是可以依靠的，這就像通用電器的組織領導變革的模式一樣：
      ●在新經濟時代里重新樹立領導形象：通過對遠景的交流和與員工建立開放的、人性化的關系來培養(yǎng)支持者。
      ●創(chuàng)建一個開放合作式的工作場所，歡迎每個人發(fā)表自己的意見。
      ●授權高級管理者以企業(yè)家的方式管理廣泛的業(yè)務。
      ●充分調動工作積極性，通過加強上下級間的溝通和給每個員工授權，使員工積極參與其中。
      企業(yè)家接著說：”現在，世界正以極快的速度變化著，我們最需要的是永恒不變的東西：原則。永恒不變的原則像指南針，指導我們如何面對變化和全球市場的動蕩。“
      ”永不停止的變化已然成為客觀世界的一個司空見慣的事實。然而是，如何做出正確的選擇以回應變化，是我們必須解決的問題。如果去看一看中國的企業(yè)界，我們就會明白，不斷變化的世界已經給我們帶來了各種各樣的挑戰(zhàn)，它要求我們以原則為中心提供能夠應對現在和未來任何挑戰(zhàn)的解決方案。即：
      ●信念和價值觀。
      ●學會團隊協作。
      ●學會共同參與。
      “不錯，你的解決方案很有道理，這正像管理專家德魯克在他的著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》里所寫：在20世紀，管理所做的最重要也是惟一的貢獻，就是把生產過程中體力勞動員工的生產率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到同樣的提高。無論是在一個強調命令與控制性的，等級森嚴的環(huán)境，還是在一個鼓勵人人參與的環(huán)境里，我們都要明白那些驅動管理行為的內在觀點是能最有力地影響到企業(yè)文化的管理作風，這些管理作風表現在管理者擁護什么，實施什么方法，并獎勵何種行為。當這
      些事物表現一致，領導者便在施行的管理作風和企業(yè)環(huán)境兩方面表現出了意義上的一致。當這兩者沒能再現一。領導者表現的意義就是自相矛盾的。例如，擁護團隊合作卻不使人們承擔團隊協作的責任，只能被認為表里不一。假如一個領導者大談團隊卻在管理上獨斷獨行，那么獨斷獨行的管理會被認為其通常的工作作風。如果這位領導者獎勵了有悖于團隊協作精神的行為，那么，不管這位領導者如何強調團隊協作的工作作風，那些被獎勵的行為就會被效仿?！?/p>
      應對變革信念和價值觀
      企業(yè)家說：“人們對自身、他人和世界的看法對其行為有著巨大的影響。如果人們相信自己沒有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，他們就不會去思考新的、不同的工作方式。員工中普遍存在的視管理層為'人'的觀念使他們不去發(fā)揮原本可以發(fā)揮的主動性。同樣，如果管理者認為他們幾乎沒有形成影響的能力，那么就不太可能花費努力和精力去思考如何改進工作?！?/p>
      張其金說：“信念和價值觀顯然是能夠改變的，雖然它們越是根深蒂固，越是接近于人們對自我的認識，就越難改變。社會環(huán)境對信念和價值觀有著重大的影響，企業(yè)文化對這一能力的影響也不可低估?！睂Υ耍瑥埰浣鹨远魍瘓F作案例進行了全面的分析。他介紹說：
      恩威的企業(yè)文化是獨具特色的效益觀、利益觀、競爭觀。恩威公司的效益觀，是以生態(tài)效益為第一、社會效益為第二、經濟效益為第三的綜合效益觀。
      恩威集團以生產中草藥制劑為主，其生產原料中不含任何珍奇動植物，以避免物種滅絕，維護生態(tài)平衡，并且極力杜絕環(huán)境污染，因此，恩威集團的生態(tài)效益是很好的。
      恩威藥物所療治的是常見病和多發(fā)病，而且其產品是純天然的中草藥制劑為主，質量優(yōu)異，品質純正，不產生任何副作用，對廣大患者是有利而無害的。因此，恩威集團的社會效益也是很好的。
      恩威集團的經濟效益，來自顯著的療效、可靠的質量、良好的信譽以及高科技產品的高附加值。
      恩威公司為什么這樣排列效益順序呢？因為在恩威人看來：生態(tài)效益所體現的是整個人類及子孫后代的利益，應當放在首位；社會效益所體現的是全體社會成員的利益，應當放在第二位；經濟效益所體現的是企業(yè)自身的利益，應當放在末位。
      張其金在介紹完這個案例之后，他說：“如果從這個案例的角度再深入去挖掘，我們就會懂得：企業(yè)要想在資本市場同股東共贏，就必須在人力領域和高品質領域同時取得成功才行。上市公司CEO們的根本追求是股東價值。但是要創(chuàng)造股東價值，就必須讓知識員工、工作場所、企業(yè)文化、銷售市場和客戶等各方面達到生態(tài)平衡。以上任何一方面都是不可割裂的，只關注其中某一方面，會造成嚴重的不平衡，最終將損害公司的經營業(yè)績?！? 應對變革執(zhí)行比形式更重要
      張其金接著說，“很多企業(yè)領導者認為，作為企業(yè)的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領導工作是每個人都向往的。但是，大家卻忽視了一點，那就是執(zhí)行的三個層次，一是高層決策是做正確的事；二是組織在于把事做正確；三是從員工來講，就是要自覺做事，絕不拖延，絕不找任何借口。在這里要提出的是，如果一個企業(yè)領導者的自覺性，企業(yè)領導者的持續(xù)改進和組織的強制執(zhí)行力形成合力時，才能促使員工一股勁兒做到底?！?/p>
      企業(yè)家說，“這點我是很有同感的。我認為對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領導者必須全身地投入到該公司的日常運營當中，領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不只是一味地與投資者和立法者們閑談，雖然這也是他們工作的一部分，但也要考慮企業(yè)的根本性利益是什么。領導者必須切身地融入到企業(yè)運營當中。要學會執(zhí)行，領導者必
      須對一個企業(yè)、它的成員和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能讓任何所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化?！?/p>
      企業(yè)家接著說，“領導者必須親自運營這三個流程，也就是要擔當起挑選其他領導者、確定戰(zhàn)略方向，以及引導企業(yè)運營的責任，并在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無論一個組織的規(guī)模大小，企業(yè)領導者們都不應當將其交付給其他任何人。
      對一位企業(yè)領導者來說，情況也是如此。只有領導者才能提出比較強硬，但每個人都需要回答的問題，并隨后對整個討論過程進行適當的引導，最終做出正確的取舍決策。而且只有那些實際參與到企業(yè)運營當中的領導者，才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強硬而一針見血的問題?！?/p>
      但是，執(zhí)行需要員工的自覺，但并不依靠人的自覺性。不是靠人的熱情洋溢，而是靠企業(yè)的組織體系去執(zhí)行的。在大多數公司里都是如此，你可能永遠也無法了解到員工在企業(yè)中的實際情況。如果希望成為后者的話，領導者就必須與自己的管理團隊深入到企業(yè)的運營當中，不斷地將一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化注入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)中。
      具體來說，領導者必須同時參與到人員、戰(zhàn)略和營運這三個流程當中去，而且要投入巨大的熱情和精力。畢竟執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略的一個內在組成部分；執(zhí)行是企業(yè)領導者的主要工作；執(zhí)行應當是一個組織文化中的核心元素。“  應對變革工作經驗
      聽企業(yè)家介紹完執(zhí)行力后，張其金接著說：”但光談領導的重要性也是有失偏頗的，許多能力的掌握都需要具備組織團隊、當眾進行溝通、解決問題等方面的經驗。例如，從未接觸過大型、復雜組織的人不太可能培養(yǎng)起對組織的認識能力，理解這種環(huán)境下權力和影響力的能量。而那些工作中很少需要利用戰(zhàn)略思維的人也不太像多年運用戰(zhàn)略思維的人那樣培養(yǎng)起戰(zhàn)略思維能力?！?/p>
      ”這一點我很認同?！捌髽I(yè)家接著說：”比如在任命一位新的部門經理之前，我把她叫到辦公室，并和她一起討論人員、戰(zhàn)略和營運這三個問題。首先，她必須是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量余地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。第二，她必須了解客戶的重要性。最后，我告訴她：你必須理解人員、戰(zhàn)略和運營這三個核心流程，而且你必須認識你在人員、戰(zhàn)略和運營這三個流程上投入的精力越多，你的工作就會越有成效，如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功?！?/p>
      ”那些能夠深入實踐這三個流程的企業(yè)總是那些具有工作經驗的人，雖然有工作經驗只是掌握某種能力的必要條件，而非充分條件。但是，一個接待員或操作工人很可能由于缺乏經驗而不善進行戰(zhàn)略思維，而許多有大師戰(zhàn)略思維機會的首席執(zhí)行官同樣不擅此道。但是，工作經驗隨著時間和環(huán)境的變化也可能發(fā)生變化。如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發(fā)揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終可能仍然得不到滿意的結果?！?/p>
      ”比如說，大家都知道，企業(yè)應該以人為本，員工應該是一個企業(yè)最重要的核心資產，但大部分企業(yè)的領導者們卻總是把評估和獎勵員工的工作交付給人力資源部門，然后根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施。還有很多領導者總是盡量避免在小型會議上與別人公開爭辨。這根本不是一種領導者應有的姿態(tài)。只有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解自己員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自于實踐和經驗?！?/p>
      ”所以說，在一個企業(yè)里，經驗能夠促使整個部門的工作向著更為良性的方向發(fā)展?！? 應對變革尋找團隊成員的個性
      張其金說：”有一種觀點，認為對于同行業(yè)的企業(yè)，在核心價值觀層面應該是一致的。其實并非如此。拿惠普和IBM來說，他們同屬IT制造與服務業(yè)，但是文化差別非常大，藍色
      巨人IBM更強調規(guī)范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規(guī)章制度要求嚴格；但惠普公司的工作環(huán)境就相對輕松，更強調個人的自我管理和控制，甚至可以不按時上班，只要你完成工作就可以?；萜蘸虸BM都是非常成功的企業(yè)，他們的文化同樣優(yōu)秀，惠普更關注科技與人，而IBM更強調工作要'追求完美'。為什么會這樣呢，一般來說是受企業(yè)的管理人員、戰(zhàn)略和運營三個核心流程所影響的。我們知道，一個領導者在實現這三者的結合時，他們取得的合理進步有助于企業(yè)的整個團隊更好地理解企業(yè)的組織結構，并且會在無意識之中把個性特征表現出來。而這種個性特征從企業(yè)來看，就會形成屬于本企業(yè)的個性文化，如果從個人來看，就會形成自己的做事風格，盡管人的個性中包含著很多因素，但大都難以改變。例如，性格內向幾乎無法通過某種變化過程成為性格外向的人。但是，個性的確會發(fā)生變化。當人們對周圍的力量作出反應，與之互動時，他們的個性時時刻刻都在改變。對于比如'你是說我應該對整個公司實行微觀化的管理嗎？我可不愿意這樣。'他們的這種個性特征的反應，正好體現出了一種通常性。但是，人的個性會影響若干能力的獲得，如解決沖突、執(zhí)行力、人際關系、團隊精神、影響力及人際交往行為表現能力等。比起那些善于控制自己情緒的人，容易發(fā)怒的人很難獲得較強的解決沖突能力?！?/p>
      ”我們也完全同意領導者不應當對自己的企業(yè)實行于軍隊式的管理，這種做法會降低員工們的自信，吸干他們的主動性，并扼殺他們獨立思考的能力，同時這種做法往往也只能讓員工怨氣百出，不利于企業(yè)的變革。也就是說，作為領導者，你應該關注給公司帶來活力的東西是什么，并且經常思考變革對于工作可能帶來的影響?！?/p>
      ”但領導一個組織和管理一個組織的確存在著巨大的差別。那些宣稱自己喜歡放權的領導者實際上并沒有采取一種實事求是的工作態(tài)度。他并沒有直接面對應該為自己的業(yè)績負責的員工，也沒有試圖去發(fā)現企業(yè)當前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領導者實際上只是在完成一半工作?！?/p>
      ”建立一種執(zhí)行文化不是說什么都要進行計劃，但要討論工作如何開始？在工作過程中是否需要貫徹新的程序？是否需要新員工或只要更少的員工參與等等。其實這些都是不重要的，最重要的是要樹立一種讓員工積極參與的態(tài)度。比如在我的領導生涯中，我經常告誡自己，每個人對團隊合作都有自己的理解，可謂仁者見仁，智者見智，領導的責任就在于培育一種共識并使其歷久不衰。但怎樣才能完成這一宿愿呢？首先你要承擔起一名領導人員應該完成的工作，然后帶領你的團隊向前邁進，比如那些非常善于執(zhí)行的領導者們常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關鍵的細節(jié)性工作。他們根據自己對企業(yè)的理解不斷提出新的問題，不斷反省自己能力的不足之處，并把出現這些問題的要素列舉出來公布于眾，最后號召大家一起來解決這些問題?！?/p>
      ”一個能力強的執(zhí)行型領導者，通常會建立一個執(zhí)行文化機構，他會任命哪些能力比較強，也就是執(zhí)行能力比較強的人來做某一件事，并給予他們豐厚的回報。而這些人在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨后的按程序辦事工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就要求他對整個企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。執(zhí)行型的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法根本不會給團隊成員發(fā)揮自己的創(chuàng)造性帶來障礙，相反，它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力?！?/p>
      應對變革如何處理積極性不強的人
      張其金說：”在我的眾多著作中，我都強調人的積極性的重要性，尤其是在《超越企業(yè)再造》一書中，我就非常鮮明地指出，一個企業(yè)團隊要想實現自己的戰(zhàn)略目標，最重要的就是
      要讓每個員工都能夠找到適應自己能力的工作崗位。在我的領導過程中，我常常告誡我的部門經理們，如果你遇到哪些不能勝任當前的工作的員工，就要想辦法把他調到能發(fā)揮能量的地方，嚴重者必須讓他明白他給企業(yè)帶來的負面影響，然后說服他離開自己當前任職的公司。盡管做出這一決定是痛苦的，但為了企業(yè)的發(fā)展你不得不這樣做?！?  ”為什么像這類事情會經常發(fā)生在企業(yè)里呢？“企業(yè)家問。
      張其金回答道，”這就要從人性的角度來理解。從人類的角度來看，人都是有目的性的動物，他們在實現自我價值的過程中，他們在關注業(yè)績時會發(fā)揮更大的影響力。他們想為客戶服務時，就能為客戶提供更好的服務。如果他們看不到自我價值的實現方式，他們就會放棄自我，對一切工作都失去主動性和創(chuàng)造性?！?/p>
      企業(yè)家聽我說完后感嘆地說，”不錯，在企業(yè)管理中，我們會看到這樣一個現象：表現不佳的人通常都無法完成自己的預定目標。他們不能始終如一地兌現自己的承諾，或者是他們的領導能力沒有達到預期的水平，或者是由于其他原因。比如說在變革方面，每個人對于變革都有不同的反應，有時候根本性的變革已經發(fā)生，但仍有些人無法適應，他們此時就需要領導者能夠給他們專業(yè)的指導和建議。管理者應該與這樣的員工不斷進行交流，不斷地進行引導，用樂觀向上的情緒感染他們。當然，這并不是每一個領導者都能夠做到的，只有那些使員工能夠敬業(yè)的人才能做到。因為員工隊伍的工作越是盡職盡責，他們越能為企業(yè)創(chuàng)造更好的經營業(yè)績。只有這樣，才能讓整個團隊成為推動企業(yè)前進的一股力量“。
      應對變革提高員工的能力和素質
      張其金聽完企業(yè)家的論述后說：”作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以，你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。不斷學習并把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。
      對其進行指導是提高別人能力的一個重要組成部分。我相信你肯定聽說過這樣一句話，企業(yè)領導的看法至關重要，決定著他們的決策、他們的遠大抱負以及他們所營造的企業(yè)環(huán)境，你的遠大抱負的實現就在于你是否做到了讓每個團隊成員為你奮斗。這就是一個企業(yè)領導者能夠影響團隊的原因，我們知道發(fā)號施令者和循循善誘者之間的區(qū)別就在于優(yōu)秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會。他們采取最有效的指導方法通常是：首先仔細觀察一個人的行為，然后提供一個框架，并指引企業(yè)踏上持續(xù)發(fā)展的道路，通過徹底釋放員工隊伍的潛能來實現杰出的績效。這些領導者在進行指導的時候，首先是指出團隊成員中行為的不足，然后例舉一個實例，告訴他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。另外，在對公司業(yè)務和組織問題進行小組討論的時候，每個人都面臨著一次學習的機會。通過共同分析問題、探求每一種解決方案的利與弊、最終能夠讓大家都接受新的決策，這本身就是一個很好的學習方式?！?/p>
      企業(yè)家說：”按照你的這種說法，就好像指導者一定需要掌握提問的藝術，才能提高這種指導方式。“
      ”是的！“張其金說：”通過提出一針見血的問題，你可以迫使人們進行更深入的思考和探索。這就像沃爾瑪創(chuàng)辦人山姆·華頓所說，管理者如何對待員工，員工就會如何對待客戶。如果員工對待客戶好，客戶就會一次又一次地光顧，而這就是生意真正的利潤所在，而不是靠銷售的花招或昂貴的廣告把客戶拉到店里來而只做了一次買賣?！?/p>
      企業(yè)家從坐位上站起來說：”這個原則也適用于私下的個人指導。無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，并在適當的時候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面臨的問題。“
      應對變革了解你自己
      張其金喝了口茶，打開話匣子說：”跟中國其它的企業(yè)相比，我認為在你的領導生涯中已經體現出了強韌的性格。作為一名執(zhí)行型領導者需要的就是這種強韌的性格。如果沒有我們所謂的領導風格，人的個性特征就無法體現，就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業(yè)務和組織成員，或者對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對于一個組織的健康發(fā)展是非常必要的。如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化?！?/p>
      張其金繼續(xù)說道，”這十多年來，我已經深刻地體會到，在組織小的時候領導的魅力可以輻射到企業(yè)的每個地方，無論喜歡與否，你都要面對現實。組織大的時候，好多員工都見不到老板。一開始我覺得個人的魅力，個人的情感是很重要的，但是后來我發(fā)現，一個企業(yè)的文化將使你能夠接受和改正自己的不足，適當處理那些不能完成自己任務的下屬，并果斷地處理一個快速發(fā)展的組織中許多不可避免的問題。具有諷刺意義的是，當你炫耀你的才能時，你失去了可信度。你的才能，即使真的存在，也消失在你自我陶醉的陰云里了。此時，人們看不到你的才能，只看到你的狂妄自大。人們關注更多的是你的表演，而不是你的想法好壞。可悲的是，即使你的想法很出色，人們也會因為希望你閉嘴而將它忽略。
      “大多數人愿意熱心接受平易近人的人所提出的'好'想法，而不愿意由那些'惟我獨尊'的人來發(fā)號施令。
      ”當你的自我開始高速膨脹時，即使有人發(fā)現一個經營問題，你還是會沉浸在自我才華的陶醉里。你會自以為是地認為，我比我的員工強，我比他們能干，否則我為什么能夠創(chuàng)業(yè)，能夠當老板，能夠管理他們。正是你這樣想，結果你失敗了。當你沉浸在自以為是的夸夸其談中時，你的管理骨干離開了你，你的團隊偏離了企業(yè)發(fā)展的方向，你的發(fā)號施令失去了原有的動力，你的周圍已經產生了如下的風險：
      ●你可能錯了。
      ●人們會認為你狂妄自大。
      ●別人可能不同意或者不接受你的看法，這肯定意味著你的失敗。
      ●如果你的想法或者建議行不通，你肯定會受到責備。
      ●你的團隊偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略主線，具有珍貴性的想法得不到深入研究的機會。
      ●你待人的方式與待物的方式大同小異，盡管效率高，但對人卻無效。
      ●即使團隊成員也會發(fā)言，但他們只會說你想聽的話。
      企業(yè)家在聽完張其金的論述之后問道：“這太可怕了，發(fā)生這些情況的因素是什么呢？”
      張其金說：“這是由文化價值觀的差異所造成的。比如中國傳統文化的演進與西方是不同的。中國的文化，仍保留著以生命一體觀方法論來了解世界萬事萬物運行的法則，保留著對于奧妙的宇宙萬有本源的極高明、精微而深廣的古老智慧結晶。西方文化傾向于解答一切具體的，一切事物及其之間的簡明因果關系，卻難以解答萬事萬物的運行法則，以及對社會發(fā)展的終級性問題。總之，在西方，由于物質愈富足，愈惟我獨尊，傲視于自然秩序之上，犧牲社會來發(fā)展經濟，以不擇手段的剽竊自然的，以非永續(xù)性及危害后代的方式發(fā)展經濟，造成了西方人的困惑?！?/p>
      聽完張其金的闡述，企業(yè)家說：“至少部分可以在中國文化中找到答案。在西方世界中，社會組織已經被分割得四分五裂。學校的教育也成為片斷的知識傳授，最后竟發(fā)展到愈來愈和個人成長與真正的學習脫節(jié)。要擺脫這種困境，就要尋找一種新的途徑--它植根于不斷反思我們心靈深處的真正愿望，強調尊重個人愿景，并建議共有的愿景。它來自我們本有的創(chuàng)造性群體，而使集體比個人更有智慧。它來自我們對人類系統概念建立共同了解的能力，來自重視整體互動而非局部分析的思考方式。它是一條在本質上與西方工業(yè)文明發(fā)展完全不同的途徑?！?/p>
      “所以，一個企業(yè)領導者也必須對自己的動力來源有清醒的認識。這一點說明，要想使每個戰(zhàn)略得以順利的實施，你就要運用不同的領導技能和能力。我認為，某個戰(zhàn)略越是居于支配地位，該層領導的能力就越強。也就是說，領導者必須認識自己的需求，通過分析一些知名企業(yè)的實例，以此讓自己的決策和行動不偏離方向?！? 應對變革人才比計劃重要(1)張其金說：“那也就意味著，在你的眼里，人才遠比計劃重要。”
      企業(yè)家笑了，他顯得非常的興奮，“是這樣的，當你進入我們公司的時候，你是不是已經感受到我們公司以人為本的管理模式，已經感受到我們是一家以人為核心的公司?！?  “不錯，這點我已經感受到，那你當初是怎么想的？”張其金問企業(yè)家。
      企業(yè)家回答道，“早在公司創(chuàng)辦初期，我做的第一件事便是在盡可能的范圍內網羅各種專業(yè)人才，尋求專家來助一臂之力，包括法律、會計、供銷和制造商。這些最佳人才加盟公司，無疑帶來了企業(yè)強大的生命力，并給予具有相當競爭力的報酬和福利。因此，我們公司便擁有了一群苦干且精效的專業(yè)人員，這正是我們在激烈的市場競爭中脫穎而出的秘訣。”   “一家公司的好壞只取決于該公司的人。首屈一指的公司必須擁有首屈一指的人才。人才是一家公司最重要的資產。只要我們的員工一旦加入我們公司，我們就會千方百計挽留。如果他們似乎不能在某一部門發(fā)揮出自己的才干，我們盡量為他們調換工作。我們相信，每個人都有自己的專長，無論經理們如何忙，也必須花時間使別人感到他們是重要的?！?  “一個經理人怎樣才能使人們感到自己重要？”
      “首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解。其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權。不授權會毀掉人們的自尊心。最后，應該用語言和行動明確地告訴他們，他們是受到領導贊賞和器重的。但我不明白的是應該用什么樣的待人方法？”
      張其金說：“作為一個經理，待人的方法很重要，應該以表揚的方式鼓勵人們去取得成功。因為人人都需要表揚，這里所說的表揚必須是誠心誠意的表揚。對待屬下員工，一定要善加對待，特別是功勞赫赫者，更不能忽視。善待員工就是要和他們多溝通，多給予獎勵，給他們良好的工作環(huán)境。作為領導不能傲慢，更不能居高臨下。
      一個企業(yè)需要上下一心、榮辱與共的精神，在激發(fā)公司員工上下團結一致時，一定要采取善待下屬的策略。
      ●善待下屬，領導人在行為上要表現出來，要讓他們懂得你是為他們著想的。
      ●多參與員工們的活動，了解他們的苦衷，及時與員工們溝通。
      ●給下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，了解他們的苦衷，及時與員工溝通。讓他們知道你處處體貼他們。
      ●認同下屬的表現，要向下屬表示贊賞，不僅在口頭上肯定，還要適當加薪，讓他們知道你隨時在肯定他們的貢獻。
      ●容忍每位員工的個性與風格，使他作為一個活生生的人存在，不要把他們管理成僅會說話的機器。
      ●面對危機，企業(yè)領導人應做到指揮自如，并以自己這種穩(wěn)如泰山的姿態(tài)來穩(wěn)定員工及其家屬的情緒。
      企業(yè)家在張其金說完之后對他說：”這種教條式的企業(yè)文化是很難讓人理解的，如果能夠用一個案例來說明就更好了?！?/p>
      ”能夠滿足這種教條式的案例是很多的，比如艾柯卡拉近屬下的秘密就是最好的說明?！皬埰浣鸾又f：
      艾柯卡從福特公司的經驗教訓中指出，領導的缺陷最主要的是居高臨下、獨裁專制的傲慢。在許多企業(yè)中官僚主義的領導風格、獨裁專制的領導模式、居高臨下的領導作風常常不斷出
      現，劣質的領導有諸多毛病，但居高臨下的這個毛病最大，且世世代代屢犯不改。居高臨下的領導方法來源于軍隊中上級對下級吼叫命令的原型。它表現了這樣一種情形：我在這兒是老大，盡快搞清楚這點對你有好處。
      有時，上級領導為了權威拒絕下級的意見，而如果聽了下級的意見，下級在工作中就會省掉許多麻煩、誤解、互相傷害，因為顯而易見，上級的看法是錯誤的。
      有人認為在領導身上不存在”私“，只有”公“，似乎公私混淆是在普通人中間產生的。其實這種看法是十分錯誤的，企業(yè)管理者為了鞏固自己的地位，否決下屬有創(chuàng)新的計劃是常有的事，在福特公司，亨利二世就是為了避免艾柯卡再度獲得”野馬之父“這樣的美稱而多次否決了艾柯卡提出的研發(fā)新車型的建議，結果是福特公司失去了廣大的汽車市場。
      因此，艾柯卡指出，如果企業(yè)管理者將自己的好惡作為工作好壞的標準之一，這種做法實在是愚蠢的，這種居高臨下的做法必然會失去民心。
      一個企業(yè)需要上下一心、榮辱與共的精神，艾柯卡在激發(fā)公司員工上下團結一致時采取了什么策略呢？
      除此之外，他還以為，面對危機，企業(yè)領導人應做到指揮自如，并以自己這種穩(wěn)如泰山的姿態(tài)來穩(wěn)定員工及其家屬的情緒。那么，什么叫做指揮自如呢？
      艾柯卡指出，”自，就是順其自然，應用自如?！坝纱丝梢钥闯觥弊浴白峙c前邊講的”如“字是密切聯系的。其不同點在于，”如“字是從宏觀著眼，就戰(zhàn)略而言，是力求運用威懾力量，達到利益的奪取與保全，盡可能制止和避免直接的軍事沖突。而”自“字則是在兩軍角逐的戰(zhàn)場上，要求指揮員把握軍事斗爭的客觀規(guī)律，得心應手地使用兵力、運用戰(zhàn)術。可見，前者的勝利在戰(zhàn)場之外，后者的勝利在戰(zhàn)場之中。
      艾柯卡進一步指出。要達成企業(yè)上下的一致，還必須采取人性化管理的方法。對于企業(yè)管理者來說，企業(yè)雖以贏利為目的，但光講求贏利而忽視人性就不見得能賺得了錢。而艾柯卡采取的人性化管理的方法則很見成效。應對變革人才比計劃重要(2)今天，艾柯卡推行的這種人性化管理已是現代企業(yè)所重視的課題。例如瑞典的沃爾沃汽車生產線的廠房設計，就很注重”人性化設計“，如衛(wèi)生間、休息室、停車位都在工作場所附近，生產線的機器符合”人體工力學“要求，管理上也盡量使員工能參與。可見沃爾沃車能達到世界一流水平，除技術外，其人性化管理模式也是成功的重要因素。
      艾柯卡認為領導是權力的擁有者，凡是管理者或領導，不論其職位高低都有相應的、法定的權力。領導功能的發(fā)揮如何從某種意義上來說主要取決于權力運用藝術水平的高低。
      他說，權力運用要取得比較好的效果，就必須掌握正確的權力運用原則，這是權力運用的生成與實現的必備因素之一。他總結出了權力運用的7個原則：
      1.謹慎使用權力
      艾柯卡認為，管理者雖然大權在握，但一定要謹慎使用，權力寧可備而不用，也不要輕易炫耀自己的權力，更不可濫用權力。管理者在運用權力時，要做到三戒：一戒以權謀私；二戒以權徇私；三戒義氣用權。
      2.遵紀守法原則
      艾柯卡認為，管理者在運用權力時，一定要熟知相關法律，強化法制觀念。沒有法紀的保證，管理者就很難正常開展領導活動。執(zhí)法本是管理者的責任和一種權力，但在法律和紀律面前人人平等，管理者要模范地遵紀守法，絲毫不能例外，這也是正確運用權力的必須。如果管理者置法紀于不顧，以權代法，以權代紀，那只能失去自己的尊嚴，失掉自己的威信，最終失去自己的領導權力。
      3.講究實效（效用原則）
      艾柯卡認為，管理者運用權力，必然會產生其應有的效用。要想取得好的效用，必須做到：
      ●要掌握權力發(fā)揮效用的最好時機。一般來說，強制性權力發(fā)揮效能的最好時機不一定在實際行使之時，而往往是在強制性權力行使之前。因此，運用強制性權力時采取事前誘導、44
      宣傳教育或事先警告等手段，讓下屬知道管理者提倡什么？反對什么？什么是對的？什么是不對的？使下屬形成對領導的敬畏感、崇敬感，對促進人們自覺行動和預防越軌行為作用更大，比發(fā)生問題時行使懲治權效用更好。
      ●要善于使用影響力，千萬不要炫耀權勢，玩弄權術。高明的管理者，十分善于利用影響力來推動工作，他們實權在握，寧可備而不用，而靠影響力去推動。這樣會增強下級的主人翁感，減少被驅使的感覺，從而心悅誠服地按規(guī)定行事，有利于調動下級工作的積極性。
      4.對下級盡量以發(fā)問代替命令
      艾柯卡認為，只會發(fā)號施令的管理者，自以為很權威，實際上并沒有得到下級的認可，反而會扼殺下級的創(chuàng)造性和進取心。以發(fā)問的方式布置工作，以商量的口吻下達任務，往往比簡單地下命令有效得多，它可以激發(fā)下級一些不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議，而且能使下級在平等友好的氣氛中愉快而自愿地接受指令，并竭盡全力去完成任務。
      5.運用強制性權力要果斷堅決
      艾柯卡認為，在原則問題上或遇到緊急情況時，管理者使用權力必須果斷堅決。下屬一旦違反紀律，要不顧親疏，不徇私情，不因人而異，堅決懲處。如果沒有這種權力，就會在轉瞬之間造成重大災難或全局性的損失和失敗。懲罰違反紀律者要把握恰當的時機。一般地講，懲罰違反紀律者的最好時機是：事實真相弄清，領導激情消失，錯誤尚未擴大，部下記憶猶新。要冷處理，切忌考慮尚未成熟，不急于熱處理，也不能一拖再拖，到頭來不了了之。
      6.恰當運用獎勵權
      艾柯卡認為，領導干部要恰當地使用獎勵權去激勵下級或群眾的進取心和創(chuàng)造精神。使下級認識到，如果能夠服從管理者的意愿并做出相應的貢獻，就會受到獎勵。獎勵最好采取公開的形式，還要防止隨意亂獎。獎勵一定要適當，該獎則獎，不該將的一定不能獎。
      7.事實求是
      艾柯卡認為，管理者是一定范圍內事業(yè)發(fā)展的能手，在行使權力時，如果不實事求是或決策錯誤，其影響面及損失同普遍群眾大不一樣。如獎懲過頭、表揚批評失當，會招致相反的結果；再如，不顧主客觀可能性提高指標、加快速度，會打擊群眾的積極性。只有求實，才會得到被管理者的信任和擁護，權力的運用才能被客體接受，從而產生下級行動的信念，形成事業(yè)前進所需要的巨大力量。
      應對變革鼓勵人們參加創(chuàng)造性勞動
      張其金說：”我們在企業(yè)發(fā)展過程中，我們都親自感受到作為企業(yè)的領導者，在某種程度上是可以進行獨斷專橫的做事風格的，但絕不能沒有氣量，沒有寬容的心態(tài)。不能善意地接受成員的批評，會使你失去團隊成員的信任和支持，即使他們擁護你也僅僅是表面上的順從，背后則會怨聲載道。在這種情況下，一旦你的團隊成員選擇或者做出離開你的想法，他們就會對你的形象大加指責，這樣就會對你非常的不利。所以作為一個企業(yè)領導者，為了避免這種情況，你就要鼓勵人們的創(chuàng)造性勞動，讓整個團隊都來支持你的這項工作，這也是激勵人們工作積極性的又一管理方法。不過，為防止某些人員的自尊心受挫，從而產生消極的情緒，你極力鼓勵人們積極參加這項創(chuàng)造性的勞動。當然，增加參與人數會增加很多麻煩，但可換得高昂的士氣。如果你希望部屬全都支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好?！?/p>
      企業(yè)家接過話來說：”是這樣的，在我們公司發(fā)展的過程中，員工提出的設想和改進方案曾起過巨大的作用。他們渴望參與公司的發(fā)展和建設，結果是形成了一股強大的向心力。尤其是從公司內部培養(yǎng)人才是我的一貫做法。我認為，當一個部門的領導層出現空缺時，該部門的經理必須向公司人事部門正式提出擔任這一職位必須具備的條件。在某種情況下，領導應該會學會換位思考。有的領導常常埋怨這個員工不好，那個員工不好，所以他就不斷地換員工，但他為什么從來不換自己呢？作為領導一定要心胸開闊，能容納各種人才，特別是團結對自己有意見的成員，這樣就能擴大自己在團隊中的威信，并進一步提升自己的魅力?！?/p>
      我聽企業(yè)家講完，我對他說：”人們常談?chuàng)Q位思考就是要更多地站在團隊成員的角度去思考和處理問題。盡管這是離不開的，但我認為把服務當作領導來看更重要，畢竟為員工服務是所有領導活動的基礎。領導藝術存在的價值在于服務于大多數人而非領導者個人的利益，領導者應該把為團隊服務作為更崇高的目標。在我看來，沒有什么能比服務他人或服務于一個更大的目標更能產生滿足感。偉大的世界領袖們都是從服務他人的原則出發(fā)實施成功領導的。但是，很多人對做好服務都不是盡善盡美的，他們的服務總是偏離了企業(yè)發(fā)展的方向，那么，一個企業(yè)領導如何做好為他人服務呢？我認為必須考慮以下關鍵問題：
      ●我在為誰服務。
      ●我的服務好不好。
      ●我如何能更好地服務。
      ●我如何幫助他人更好地服務。
      關注這些問題的答案常常將領導者引向一個正確的發(fā)展方向，他們會時時反思我在這里的職責究竟是什么？他們時時會反省自己的品行，因為他們知道，作為團隊的領導，無論從個人的品行，還是從個人的業(yè)績乃至整個團隊的發(fā)展，你都必須為大家做出榜樣來。要知道，正因為你是領導，在你的身后，總是有無數個領導在關注著你，你的一言一行，無論是正確的還是反面的，都會自然或不自然地引起別人的關注。所以，作為一個領導者，他們必須注意到服務是將一個群體統一到一個共同目標的最佳途徑之一?？傊?，員工發(fā)自內心地希望他們的客戶得到良好的服務。管理人員也發(fā)自內心地希望為下屬和上司服務?！? 應對變革做一個忠實的追隨者
      企業(yè)家說：”我明白你的意思，企業(yè)能否為社會做出貢獻，并使自己興旺發(fā)達，關鍵在于人。在我所領導的企業(yè)里，我的首要任務便是發(fā)現人才和培養(yǎng)人才。我這個人與其說是實干家，倒不如說是個理想主義者。但一個理想者往往要在現實中失敗。經常追求理想的我，所以能夠在現實的工作中走向成功，原因主要在于我深深地知道，產生追求者，或者說做一個忠實的追隨者必須產生以下行為：
      ●保持高度的溝通。
      ●分擔他們的使命。
      ●為他們的成功付出努力。
      ●彌補他們的不足之處。
      ●抵御攻擊。
      ●對他們保持高度的期望。
      ●進行真誠的溝通。
      ●傳達你對他們的尊敬和欣賞。
      ●幫助他們治愈傷口。
      ●盡自己最大的努力為他們服務。
      ●消除任何不滿情緒。
      張其金聽企業(yè)家例舉完這些行為條例之后說，“不會產生追隨者的領導永遠不是一個好的領導，他永遠不能帶領自己的團隊到達事業(yè)的頂峰，也不能最大程度地影響組織，雖然他們有能力做到這一點，但他們最終還是驕傲自大，使自己的企業(yè)難以持續(xù)走下去。在這樣的情況下，就要在企業(yè)內部建立一種培訓制度，要教育企業(yè)的經營者和全體員工，在努力做好自己工作的同時，還要關心政治，關心他人，只有這樣才能使自己與企業(yè)的發(fā)展相一致，才能讓團隊成員很好地完成自己的責任，才能為國家、為人民做有利的事?！?/p>
      企業(yè)家聽張其金如此說，他笑了笑說，“我還沒有站到這個高度來考慮問題，我一直認為這是非常抽象的事，現在聽你如此說，我才恍然大悟地明白了許多道理?！?/p>
      “舉松下公司作為案例吧！”張其金接著說：“培育和培養(yǎng)企業(yè)人才，用松下的話來說就是要培育企業(yè)人的坦誠心理，即不受自己的利害、感情、知識以及先入意識的影響。要能按照事物的本來面貌去看問題。只有心地坦誠，才能知道事物的真實面貌和事物的本質，并順應自然的規(guī)律。要傾聽人民大眾的呼聲，集中公司內群眾的智慧，才會產生該做的就做，不該做的就不做的真正勇氣，也才會產生寬容的心和仁慈的心。一言以蔽之，坦誠的心能把一個人變成正確、堅強、聰明的人。正確、堅強、聰明達到頂峰，可以說就是神吧！人雖不是神，但是，越心地坦誠就越接近于神。從而做什么都能成功，經營也是如此。培育坦誠絕非易事，因為人往往為自己的感情或利害所俘虜，科學的文明和各種各樣的主義、思想都影響著人們。物欲刺激著人們，要排除來自各方面的干擾，首先要排除自己心中的雜念，強烈地期望成為心地坦誠的人，每日抱著這種心情過日子，久而久之，就可以擁有坦誠之心?！?/p>
      應對變革自我超越的價值觀
      張其金說：“現代企業(yè)文化理論正是要提供員工實現一種自尊、實現一種自我完善，關照所有員工的高層次需求，尋求企業(yè)人的精神家園。你的企業(yè)文化是那種吸引人們到這兒來并讓他們興奮地投入工作的文化嗎？每個員工是否得到尊重？他們的工作是否有積極的效果？這些對于留住你的最優(yōu)秀的員工是非常重要的。人們希望并愿意留住一個充滿關心的相互尊重氣氛的地方工作，這是非常自然的事。”
      企業(yè)家非常認同這一觀點，他也闡述道：“這是現代企業(yè)值得關注的。企業(yè)文化、企業(yè)理念與企業(yè)的經營績效是密切相關的。每個人都是一個有智慧而完整的實體，都愿意為崇高的使命發(fā)揮精神力量。但我們常缺少等待結果的耐心。就因為這樣，才導致有許多的失敗者出現。由此，我想起了福特說過的一句話：我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量，來強化這樣的信念?！?/p>
      張其金笑了笑，然后說道，“自我超越是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，以個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。自我超越的意義在于學習和創(chuàng)造。尤其是在現代企業(yè)中，學習與工作具有同等重要的意義。不會學習就不會工作，學習不好工作就不好，學習好，工作也會好，也就是說，有了這樣的態(tài)度，學習自然就會變?yōu)楣ぷ鞯囊粋€有機組成部分，也就不會出現只顧工作而忽略學習的情況，同時也不會出現只顧學習懈怠工作的現象。因此，在我的領導過程中，我經常對我的團隊成員說，高度自我超越的人就是要建立起永不停止學習。但自我超越不是一個人的某種能力，它是一個過程，一種意志品質。高度自我超越的人會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長需求，但這絕不動搖他們高度的自信。所以我認為，真正成熟的人能建立和堅持更高的價值觀，愿意為比自我更大的目標而努力。有開闊的胸襟，有主見和自由意志，并且不斷努力追求未來。真正成熟的人不在意短期效益，而在于追求一般人無法追求的長遠目標。人類的最大不幸就是認定追求精神層面所作的努力，遠比不上對物質發(fā)展的追求的這種悲哀的觀點，因為只有在精神層面上得以發(fā)展，人的潛能才能充分地發(fā)揮?！?/p>
      任何一個企業(yè)，他的變革都是為了使組織中的員工工作積極主動，努力實現挑戰(zhàn)性目標、注重滿足客戶的需求，關鍵在于創(chuàng)造一種以能力為基礎的文化，也就是建立起一種培養(yǎng)、鼓勵與獎勵行為相結合的一種企業(yè)文化。但為了創(chuàng)造這種文化，首先有必要明確變革的意識。
      變革中的阻力
      我們知道，中國的國有企業(yè)當前正經歷劇烈的變革。無論是成功的還是失敗的，這場變革都必將對整個中國經濟產生深遠的影響。我所認識的許多國有企業(yè)的領導者們經常都在抱怨：國有企業(yè)改革之所以困難重重，其主要原因在于體制問題。
      變革中的阻力變革的意識
      張其金說：“任何一個企業(yè)，他的變革都是為了使組織中的成員工作積極主動，努力實現挑戰(zhàn)性目標、注重滿足客戶的需求，關鍵在于創(chuàng)造一種以能力為基礎的文化，也就是建立起一種培養(yǎng)、鼓勵與獎勵行為相結合的一種企業(yè)文化。但為了創(chuàng)造這種文化，首先有必要明確變革的意識?！?/p>
      企業(yè)家應和著說：“是的，我們必須要改變?，F在外國的企業(yè)到我們這里來了，有不少最終卻不歡而散，這種合作的失敗，不僅是跨國公司不了解中國的失敗，同時也是中國企業(yè)的失敗，這是一個互相的問題。從長遠來看，是一個雙贏的問題。所以說，除了讓國外的人怎么了解中國，可能更重要的一塊，是中國人怎么去了解世界。我們老說創(chuàng)造，其實創(chuàng)造是求異的結果。這就像男女之情：很多男女彼此性格不一樣，戀愛時這正是吸引力所在，叫互補；但結婚后又成了分離的理由，叫不合。其實關鍵在于如何了解對方，在包容中逐漸磨合。比如中國就有一句話說：結婚叫互補，離婚叫不合也許是最好的證明?！?/p>
      “我覺得從個人的心態(tài)上來講，只有充分自信的人，才能更容易去包容別人。而包容，首先來自溝通。事實上，許多世界知名的企業(yè)管理者都將這種溝通能力看作是他們取得成功的關鍵。在西方，跨文化溝通已經成為一門跨領域的新學科，也是當今世界一流國際商學院的必修課。因此，面對今天的世界，我們的企業(yè)必須抬起頭來，睜開眼睛，認真看一看，仔細想一想，主動談一談。進而，在反省中修正自己，在開放中正視沖突，在溝通中包容分歧，最終在融合中達到一個新的境界！”
      企業(yè)家接著說：“我這十五、六年一直在與外資合作，跟日本企業(yè)家接觸的比較多，也與歐美企業(yè)打交道，經常都會碰到文化沖突的問題。而且我的同行們也都碰到了這樣的問題，只是我們還沒有重視這方面的問題。媒體也多是報喜不報憂，只說'結婚'的，不提'離婚'的。其實，企業(yè)'離婚'或'婚內不和諧'的案例多的是。例如中法合資的廣州標致汽車公司在合資幾年之后宣告解散，原因就在于中外雙方價值觀的不同；還有一家中日合資企業(yè)，一次日方管理人員與一名中方員工發(fā)生爭執(zhí)，以致于中國員工一度鬧著要罷工！其實起因僅僅是下班鈴響了，日方管理者認為只要再加班10分種，就能把一件事完全做好，干嘛要拖到明天？而中方員工卻非要下班不可，這下日本人急了！而我們也高呼：小鬼子又來了！”
      企業(yè)家講到這里，張其金說：“我看過一本書，說現在全球合資企業(yè)已經是最難經營的企業(yè)，原因之一就是價值觀的差異、文化沖突非常大?，F在走向獨資化的越來越多，為什么？其中就有文化問題。例如，中國的對外開放是從19世紀開始的，經歷了'器物學習'（科學技術）、'制度學習'（政治制度），現在已經步入了'文化學習'的階段。當然，在這種學習中，沖突是理所當然的?！?/p>
      張其金稍微沉思了一會兒說：“我再給你舉一個與企業(yè)管理無關的例子，米盧執(zhí)教中國足球隊的經歷就是文化沖突的一個極好例子，和我們企業(yè)的情形比：中國足協好比國有企業(yè)的投資者政府，足球隊隊員代表企業(yè)員工，而米盧則是一個CEO。實事求是地講中國足協方面一直看不上米盧：吊兒郎當，訓練的時候玩網式足球；沒有教練班子，而且還和一位女記者弄得滿城風雨。
      但是米盧領著中國隊闖進了世界杯，靠的什么？就是文化：'快樂足球'，'態(tài)度決定一切'，米盧帶給中國隊的是市場經濟環(huán)境的基本文化理念--比如新的'同事觀'。國家隊內范志毅和郝海東二人有宿怨，米盧的態(tài)度很清楚：'你郝海東、范志毅可以不是朋友，但只要你們倆上了球場，彼此就是合作伙伴，必須把分歧擱在一邊。你們要學會與沒有感情聯系，甚至是感情對立的搭檔合作。'這就是為什么中國隊員基本功沒有大的提高，戰(zhàn)術意識也沒有真正的突破性進展，卻能夠破天荒地打進世界杯的原因--我們擁有了團隊的凝聚力。這就是文化的力量?！?/p>
      張其金講到這里，企業(yè)家說：“雖然文化沖突的問題早已存在，但入世以后，我們這種文
      化沖突明顯在加劇。其實每一個企業(yè)都有自己的文化，只不過有先進文化與落后文化之分。而文化沖突的結果，就是使落后文化被淘汰，這是一種必然?！?/p>
      “為什么中國的民營企業(yè)通常做不了幾年就垮了？歸根到底就是一個企業(yè)文化的問題。當一個企業(yè)在擴張中需要'復制'時，往往是管理上的移植遭到了失敗，因為它涉及到一些不相關的行業(yè)。而企業(yè)經營中惟一可以移植的，其實就是文化。美國通用電氣的多元化為什么成功？正是來源于它文化的移植。這一點對企業(yè)是一個很大的啟示?！?/p>
      “是這樣。我想強調一個觀點：企業(yè)文化具有強烈的經濟性。是人們的經濟關系決定人們的文化：有什么樣的經濟關系，就有什么樣的企業(yè)文化。在市場經濟條件下，'等價的利益交換'應該成為構建企業(yè)文化的基點。否則，你的文化就無法適應市場經濟?！睆埰浣鸾又f：“我一直關注這樣一個問題：咱們現在經常談企業(yè)制度，或者核心競爭力，其實我們根本還沒有過渡到那個層面上。我們企業(yè)一開始講產品的核心競爭力、企業(yè)生產能力的核心競爭力，后來講到企業(yè)制度是核心競爭力，但我覺得這都是表層次的，最深層次的一定是企業(yè)文化，人的觀念。那些所有人都要遵循的、根深蒂固的東西才是真正的文化，而絕不是喊幾個動聽的口號。關鍵在于，企業(yè)文化是一個行政綱領，要落實在每一個員工的行為當中。
      另外，我們還要注意到跨文化的沖突是無處不在的。我本人是在北大讀完大學又去美國企業(yè)考察與學習一年多的，因此受中國和西方雙重文化的影響比較深。我認為彼此價值觀和思維方式的不一致，給我們的企業(yè)戰(zhàn)略制定和國際交往帶來了深刻的影響。比如西方鼓勵個性和創(chuàng)新，而中國文化對創(chuàng)新很慎重，有時甚至把眼前的利益看得非常重。舉一個很簡單的例子，假如我們在一條街上看見一個新開張的店，很有創(chuàng)意，也很掙錢。過不了幾天你就會發(fā)現，一個一模一樣的店在附近出現了。競爭的結果就是價格的拼殺，最終大家都是短命的。這就是不注重創(chuàng)新、不注重自我文化所帶來的負效應?！? 變革中的阻力深入了解變革(1)張其金說：“公司變革可以用一種簡單的方法來定義：當公司從一種穩(wěn)定狀態(tài)轉變?yōu)槟撤N不同的狀態(tài)時，就可以說發(fā)生了變化。但是，在這種轉變過程中，變革執(zhí)行者的能力大小決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能與何種程度表現出能力。如果說能力是決定個人績效的品質和特征，那么企業(yè)文化則決定著能力在整個公司的表現程度。所以我認為，盡管人們對于變革都是充滿興奮的，但我們還必須理解影響變革的以下因素：
      ●分析情況：你應該仔細分析公司變革的內在含義，并經常思考變革對于工作可能帶來的結果。比如我們在聘用一些新員工加入企業(yè)組織中時，就要認識到如何聘用人員是事關組織標準、價值觀、信念、獎勵體制、決策機制等方面的重要的文化過程。
      ●關注重大的影響：每次變革通常都會對公司運營產生重大影響，而且受影響的方面不止一個，這時你必須確定公司的哪些方面受到了變革的影響。例如在獎勵機制方面，獎勵機制向員工傳達著組織對能力的重視程度。如果團隊精神差的員工與團隊精神強的員工得到同樣的報酬和重視，員工就不太可能注重相互間的合作及幫助他人成功。
      ●運用想像力：在計劃階段，很多影響在變革公司之中都是無法預料的。你應該學會運用自己的想像力來預測各種可能發(fā)生的問題。
      ●要認識到企業(yè)理念對企業(yè)使命、遠景規(guī)劃和價值體系之間的相互關系。組織的價值體系每天以種種潛移默化的方式傳達給員工，每一種方式都對員工的行為產生影響。如果生產經理走過大廳時對地上一張揉皺的紙視而不見，那么他傳遞給員工的信息是質量并不那么重要。如果質量在企業(yè)文化中的確非常重要，而且管理者通過其言行表達出這一重要性，員工也會更多地表達出與這一能力相關的關鍵行為方式。
      ●給員工創(chuàng)造一個具有歸屬感的環(huán)境。人們希望對組織有歸屬感，希望感受到自己是組織中的一員。新員工自加入公司起就學習那里的行事方式，而且往往調整自己的行為去適應周圍的人。例如，如果公司的慣例是員工應該自己確立挑戰(zhàn)性的目標，比起在一個不需設定目
      標或目標不需富有挑戰(zhàn)性的公司，新員工更有可能做到這一點。
      ●個別輔導。每個人對于變革都有不同的反應。有時候根本性的變革已經發(fā)生，但仍有些人無法適應，他們需要專業(yè)的指導和建議。管理者應該與這樣的員工促膝談心，用堅定、樂觀的情緒感染他們。例如領導藝術培訓、導師制等內容的培訓計劃不僅有助于培養(yǎng)出更優(yōu)秀的領導者，它同時還傳遞了有著領導者應如何行事、如何進行管理、如何對待員工等一整套價值觀和信念。
      企業(yè)家聽完張其金的敘述，如釋重負地往后靠了靠，他想：張其金的敘述只是對企業(yè)文化影響員工能力發(fā)揮水平的各種方式中的一小部分。如果從我的角度來看，我還認為管理者對于變革的深入了解能夠讓他們跟蹤到公司內部發(fā)生的變化。一旦管理者知道變革所帶來的巨大沖擊，那么他就會更好地理解變革并向團隊進行解釋。
      企業(yè)家想到這里，突然站起來問張其金：”為了設計和實施企業(yè)文化變革戰(zhàn)略，是不是必須對當前的企業(yè)文化進行理解，這就好像威廉·布里奇斯所說'變革不會摧毀你，但是轉變的過程卻有可能讓你覆滅'?！?/p>
      張其金回答道：”不錯，對企業(yè)文化進行變革，有些企業(yè)領導覺得，企業(yè)還未走出困境，沒有時間和精力搞企業(yè)文化建設；有些中小企業(yè)認為企業(yè)文化建設是大型重點企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)的事，與中小型企業(yè)、民營個體企業(yè)關系不大；還有的認為搞企業(yè)文化建設就要花錢，經濟實力不足，沒法搞。上述種種認識，都是把企業(yè)文化看作一種錦上添花的東西，沒有認識到其作為一種新型管理理論的價值和作用。“
      企業(yè)家接著說：”還有的認為企業(yè)文化很神秘，高不可攀。下面是一個真實的故事：幾年前，我國一個企業(yè)代表團到企業(yè)文化理論的發(fā)源地--日本考察企業(yè)文化，和日本企業(yè)一接觸，人家根本不知道企業(yè)文化。日本人說，'我們只有社訓、企業(yè)精神，就是用很簡練的一句或幾句話，把員工動員起來、凝聚起來。'這說明，在美國人從日本企業(yè)發(fā)展中總結提煉出企業(yè)文化理論前，許多企業(yè)已自覺地建設企業(yè)文化，并很好地發(fā)揮其重要作用了。同仁堂的'修合無人見，存心有天知'、'炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力'，不就是300多年以前同仁堂創(chuàng)始者和他的繼承人提出來的嗎？“  變革中的阻力深入了解變革(2)”其實，不管你是否意識到，不管企業(yè)大小，歷史長短，從它建立的那一天開始，就有了文化，盡管它是分散的、良莠并存的，但已經對企業(yè)發(fā)揮促進或阻礙的作用。我們現在強調企業(yè)文化建設的目的，就是自覺地適應社會經濟發(fā)展趨勢，運用企業(yè)文化理論，建設符合企業(yè)實際的文化，提升企業(yè)的管理水平，樹立企業(yè)的市場意識，增強企業(yè)的競爭力。在困境中的企業(yè)更應該重視企業(yè)文化，要通過企業(yè)文化建設，培育新的思想觀念，建立新的管理機制，增強企業(yè)的憂患意識，調動員工的積極性，使企業(yè)上下同舟共濟，渡過難關。建設企業(yè)文化，決不是資金投入越多越好，因為錢不是決定性因素。在我國，企業(yè)花上百萬元請人搞策劃設計，文本厚厚一摞，實際難以操作的決不是個別現象。企業(yè)文化建設的關鍵是怎樣真正能夠把企業(yè)全體人員的積極性充分調動起來，把人心凝聚起來，發(fā)揮其應有的作用。
      我國加入WTO以后，許多企業(yè)進一步感到加強企業(yè)文化建設的重要性和必要性，原來沒有行動的開始起步，已經有了一定基礎的感到需要提升和跨越，這是企業(yè)面臨的形勢使然，也是企業(yè)的內在發(fā)展的要求。企業(yè)文化建設、企業(yè)文化的提升和跨越是一項系統工程，它的策劃與實踐都應該放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上，都應該深入到企業(yè)的經營管理、市場營銷的方方面面，都應該體現在企業(yè)哲學、企業(yè)精神和企業(yè)的形象上。
      企業(yè)哲學。提出如何按照科學規(guī)范的操作流程和方法，提煉符合企業(yè)當前實際的核心價值觀、價值要素、經營理念和行為準則，構建有利于提升企業(yè)競爭力的企業(yè)文化體系，從而最大限度地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現員工價值和企業(yè)價值的共同增長，提高企業(yè)的長期經營業(yè)績和知名度、美譽度。
      第二篇：如何激發(fā)員工的熱情干勁
      作為領導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是很復雜的，要讓他們努力工作，需要你施展更細微的手段。
      有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率
      (1)向他們描繪遠景
      領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發(fā)展需要。
      所以領導要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。
      (2)授予他們的權力
      授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責。
      方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之后，就不再干涉。
      (3)給他們好的評價
      有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。
      (4)聽他們訴苦
      不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。
      就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。
      (5)獎勵他們的成就
      認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。
      (6)提供必要的訓練
      支持員工參加職業(yè)培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。
      第三篇：美容院怎樣塑造自己的企業(yè)文化
      文化，是生命力之源，是信念的支柱。美容院文化，是美容院的生命力，更是美容院贏利的聚寶盆!一般而言，美容院文化與經營理念被視為美容院的“精、氣、神”，由此不難看出美容院文化的重要性。
      一、企業(yè)文化的四個層次
      1、表層的物質文化：它是企業(yè)文化的最外層，集中表現為美容院在社會中的外在形象，它是由美容院所提供的產品和各種物質設施等所構成的;
      2、淺層的行為文化：是美容院員工在經營活動、學習娛樂、人際交往中的綜合表現，這種文化特征是企業(yè)精神、企業(yè)目標的動態(tài)反映;
      3、中層的制度文化：即美容院在經營等活動中形成的與企業(yè)精神、價值觀等意識形態(tài)相適應的企業(yè)制度、規(guī)章、組織機構等;
      4、深層精神文化：即是美容院文化的核心層，它是獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念，往往是美容院在多年的經營中逐步形成的。
      二、企業(yè)文化的功能
      企業(yè)文化對美容院員工起到整合、導向、凝聚、規(guī)范和激勵等作用。
      1、導向功能：企業(yè)文化的營造可以對美容院中員工的思想行為和美容院的整體價值取向及行為起到引導作用，使之符合美容院所確定的目標。
      2、凝聚功能：企業(yè)文化的營造可以在員工中產生一種巨大的向心力和凝聚力，消除彼此的分歧，增強歸屬感，培養(yǎng)工作時的團隊精神。
      3、激勵功能：企業(yè)文化的營造可以在員工的思想、心理和行為具有軟性地拘束和規(guī)范的作用，使之自覺遵守集體的行為準則和道德規(guī)范。
      4、輻射功能：企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不但會在美容院內部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產生影響，對你的顧客同樣也會產生影響，覺得這里更有“家”感覺。
      三、企業(yè)文化的營造
      1、面對新手：讓新手從最低層做起，打破他們的壞習慣，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認識到自己的弱點，從而能夠自然而然地向他人求助;
      2、制度調整：調整現有的規(guī)章制度，在不影響正常運作的前提下盡可能的更有人情味。促進交流、定期召開技術交流會議，讓員工分享經驗、心得、促進共同進步;常舉辦文化娛樂活動，拉近與員工的距離;
      3、教育員工：組織基本素質、專業(yè)技術和行為規(guī)范等培訓，提高員工素質，使員工具有比賺錢更高一層的境界。賺錢是一個強烈的企業(yè)文化的成果，而不是方式，在一個非常重視價值的美容院，員工們一定會忠心耿耿地為美容院工作;
      4、建立企業(yè)傳統：所有美容院都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。應該不斷重復這些故事，直到它們被籠罩上神秘的光環(huán);
      5、樹立先進人物：為年輕的員工樹立榜樣非常重要，強烈的企業(yè)文化能夠尋找出這樣的先進分子，并建立起師徒之間的關系，這樣做才能使企業(yè)文化繼續(xù)發(fā)展。想開美容院什么品牌好雅致軒讓你最滿意
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      第四篇：塑造企業(yè)文化（范文模版）
      企業(yè)的理念高度決定了企業(yè)經營思想高度，思想決定企業(yè)的文化和價值觀，價值觀決定企業(yè)的使命和品味，企業(yè)的品味決定企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化是一種組織文化 ,它是企業(yè)的靈魂 ,優(yōu)秀的企業(yè)文化是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。優(yōu)秀企業(yè)文化核心競爭力的重要部分 ,是企業(yè)常勝不衰的營養(yǎng)源泉 ,同時可以促進人類文明向前發(fā)展。要塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化首先要突出自身特點 ,借鑒國內外先進企業(yè)文化 ,取其精華 ,為我所用;要不斷創(chuàng)新 ,與時俱進 ,保持時代先進性;同時不要操之過急 ,要水到渠成;要摒棄錯誤觀念 ,完善文化內
      涵。也就是說，如果缺乏了深邃的思想作為保障，任何組織、團隊，企業(yè)、機構，都將在一定程度上受阻，這就要求組織需要看到發(fā)展的本質，思想是發(fā)展的前提，擁有現代與時俱進思維模式，才能建立高效益、效率的現代經濟體。
      企業(yè)文化是存在于企業(yè)之中的共同的價值觀和以共同的價值觀為核心形成的準則、企業(yè)形象的集合體。它是一個企業(yè)的靈魂和精神支柱，對企業(yè)發(fā)生凝聚作用、激勵、協調、約束和形象塑造作用。
      企業(yè)的理念文化是用以指導企業(yè)開展生產經營活動的群體意識和價值觀念。
      企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，簡言之，即對事物的判斷標準。因為有了這一判斷標準，所以，員工者知道什么是重要的，什么是可有可無的，什么是該做的，什么是不該做的，什么是可貴的，什么是要拋棄的。
      打造優(yōu)秀的文化，是一個復雜而長期的系統工程。一般而言，企業(yè)文化需經歷5個發(fā)展階段，第一是生存階段，企業(yè)為生存奮斗，價值取向以目標為導向；第二是企業(yè)家代表企業(yè)文化階段，以規(guī)則為基礎；第三是團隊代表企業(yè)文化階段，以績效作為基礎，厚實的績效幫助企業(yè)構建系統能力；第四是員工代表企業(yè)文化，以創(chuàng)新為導向；第五是企業(yè)文化真正形成階段，這個階段以愿景為導向，企業(yè)具有了核心價值能力，可以用文化凝聚所有人，從而獲得強有力的競爭地位。
      目前，我國大部分企業(yè)依然在企業(yè)家文化階段，也有少部分企業(yè)具有以業(yè)績?yōu)榛A的文化，更少的企業(yè)在第四階段，并且，我國還沒有企業(yè)具備競爭性文化。因此，打造優(yōu)秀企業(yè)文化需要立足現實、統籌考慮、長遠規(guī)劃、長期打造。
      第一，要注重塑造企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現了企業(yè)核心團隊的精神，也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。企業(yè)文化的核心是價值觀，表現為行為，即：企業(yè)的凝聚力，員工對企業(yè)的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范。企業(yè)文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不變的法則。為此，應當注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業(yè)的優(yōu)良傳統和經營風格，挖掘出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。二要著力博采
      眾長。廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，揚長避短，為我所用。三要根據塑造形成的核心價值觀指導企業(yè)的實際行動。
      第二，要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。企業(yè)產品或服務的品牌與企業(yè)的整體形象聯系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。
      第三，要充分體現以人為本的理念?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設應當信守的重要原則。企業(yè)要在企業(yè)文化建設過程中牢固樹立“以人為本”的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針，把尊重人的個性、關注人的價值、激發(fā)人的潛能，作為企業(yè)文化建設的立足點。在企業(yè)文化建設中，應堅持以人為中心，用科學的機制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。要讓員工有榮譽感、成就感和歸宿感，有家的溫暖。
      同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，在統一領導下，有步驟地發(fā)動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，群策群力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設的內容，認同企業(yè)的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。
      第四，要強化企業(yè)文化建設中的領導責任。在建設優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領導是關鍵。
      與此同時，企業(yè)要深入調研、制定規(guī)劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉化為企業(yè)文化規(guī)范，通過梳理完善相關管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業(yè)文化規(guī)范，以理念引導員工的思維，以制度規(guī)范員工的行為，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，做到員工與企業(yè)“風雨同舟、合力共贏”，真正實現“人企合一”，充分發(fā)揮核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的強大推動作用。
      第五，加強企業(yè)和員工的融合，增強企業(yè)發(fā)展壯大的強大動力。企業(yè)和員工是實現企業(yè)共同價值的共同體。建設企業(yè)文化，要發(fā)揮企業(yè)領導和員工兩個積極性，做到心心相印、同心同德，形成“積極進取、團結向上、齊心協力、共同作為”的良好企業(yè)文化環(huán)境，使企業(yè)成為真正具有核心競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，在市場經濟的大潮中立于不敗之地。
      第五篇：如何塑造企業(yè)文化
      如何塑造企業(yè)文化
      摘 要
      企業(yè)文化是一種組織文化，它是企業(yè)的靈魂，企業(yè)自身的企業(yè)文化是區(qū)別于競爭對手的最根本標志，企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要部分，是企業(yè)常勝不衰的營養(yǎng)源泉，同時可以促進人類文明向前發(fā)展，如何塑造企業(yè)文化成為了當代企業(yè)發(fā)展過程中不容忽視的一個問題。本文重點闡述了塑造企業(yè)文化的重要意義，并分析了塑造企業(yè)文化的程序和企業(yè)文化塑造過程中應注意的一些問題，同時并論述了我國我國企業(yè)文化塑造的現狀，最后給出了一些對策建議。
      關鍵詞 塑造 企業(yè)文化 意義 程序 現狀 對策建議
      目 錄 塑造企業(yè)文化的重要意義............................................3
      1．1 企業(yè)文化是核心競爭力的重要部分.............................3 1．2 企業(yè)文化可以使企業(yè)長盛不衰.................................3 2 塑造企業(yè)文化的程序................................................4
      2．1 使員工對企業(yè)文化及其作用有共同的理解.......................4 2．2 梳理文化理念...............................................4 2．3 文化理念的宣傳貫徹和落實...................................4 3 企業(yè)文化塑造的應注意的關鍵問題....................................4
      3．1 企業(yè)文化塑造的目的.........................................4 3．2 企業(yè)核心價值觀的評估.......................................5 3．3 由誰來做企業(yè)文化塑造工作...................................6 4.我國企業(yè)文化塑造的現狀分析.......................................6
      4．1 多數企業(yè)塑造企業(yè)文化的目的是打造公司形象和品牌形象.........6 4．2 部分企業(yè)塑造企業(yè)文化的目的是灌輸企業(yè)領導或上級的指示.......6 4．3 部分企業(yè)塑造企業(yè)文化是為了跟風.............................7 4．4 部分企業(yè)塑造的企業(yè)文化缺乏目的性和針對性...................7 5．如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化...........................................7
      5．1 借鑒國內外先進企業(yè)文化，取其精華，為我所用.................7 5．2 不斷創(chuàng)新，與時俱進，保持時代先進性.........................7 5．3 不要操之過急，要水到渠成...................................8 5．4 摒棄錯誤觀念，完善文化內涵.................................8 結 論..............................................................9 參 考 文 獻.........................................................9塑造企業(yè)文化的重要意義
      1．1 企業(yè)文化是核心競爭力的重要部分
      優(yōu)秀企業(yè)文化可以充分調動員工積極性，促進人力資源轉變?yōu)槿肆Y本，從而提高勞動生產率，增強競爭力，走向國際化。而企業(yè)文化有其突出的主文化，主文化又體現的是一種核心價值觀，它可以形成統一的價值取向和行為方式，進而凝聚成核心競爭力。沒有文化的企業(yè)是不成熟的企業(yè)，沒有先進文化的企業(yè)稱不上世界級的企業(yè)。試想，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果沒有先進的管理哲學和經營理念如何去統帥企業(yè)的千軍萬馬，如何將個人的目標與企業(yè)的目標保持一致，實現最大化的經營合力?綜觀國際大公司的經營理念，已不完全是追求利潤最大公司的經營理念，已不完全是追求利潤最大化或是股東權益最大化，而大多是透過企業(yè)生態(tài)論，為顧客、職工、股東和其他全體關系人創(chuàng)造整體價值。只有為顧客創(chuàng)造價值，才能積極有效地開發(fā)和創(chuàng)造市場；只有為職工創(chuàng)造價值，才能保證職工與企業(yè)價值同步增長，最終保證企業(yè)價值的實現。為股東創(chuàng)造價值固然最重要，但是為債權人、供貨商、代理商、社會環(huán)境、企業(yè)社區(qū)等創(chuàng)造價值，絕對不容忽視。因此，決定競爭優(yōu)勢的根本力量，是如何以優(yōu)秀的企業(yè)文化去吸引全球最優(yōu)秀的人才，去創(chuàng)辦世界最優(yōu)秀的企業(yè)。
      1．2 企業(yè)文化可以使企業(yè)長盛不衰
      優(yōu)秀的企業(yè)文化是可持續(xù)發(fā)展的動力源泉和有效保證，可以在無聲無息中延長企業(yè)的生命周期。企業(yè)文化作為一種文化現象，可以說每一個成功的公司，都必須有自己企業(yè)文化作為后盾。先進的企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)．就是因為先進企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力。越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，整個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。塑造企業(yè)文化的程序
      2．1 使員工對企業(yè)文化及其作用有共同的理解
      可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識；其次，明確企業(yè)文化建設的目的。目的不同，企業(yè)文化建設的要求就不一樣；有的是塑造企業(yè)高品位形象；有的是改變企業(yè)現存的不良風氣；還有的是為了打造一支具有強大凝聚力和戰(zhàn)斗力的員工隊伍。
      2．2  梳理文化理念
      由于業(yè)文化的核心是共有的價值觀，因此，在員工對企業(yè)文化大致有所了解以后，就可以著手企業(yè)文化理念的梳理。它包括：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業(yè)的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。．
      2．3  文化理念的宣傳貫徹和落實
      短期宣傳可以通過召開企業(yè)文化宣傳專題會議、優(yōu)秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行；長期宣傳印刷企業(yè)文化宣傳手冊，達到人手一份，要求員工反復學習。企業(yè)文化不是企業(yè)門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業(yè)的行為與理念保持一致 企業(yè)文化塑造的應注意的關鍵問題
      3．1 企業(yè)文化塑造的目的
      對企業(yè)文化塑造應該報一種什么樣的期望，企業(yè)文化究竟能夠給企業(yè)帶來什么成果?根據比較成熟的企業(yè)文化理論，可以把它歸納為一句話：即企業(yè)文化塑
      造的目的在于保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展，可以分為如下三個部分。3.1.1 企業(yè)文化塑造是為了使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境
      企業(yè)的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必須適應周邊的環(huán)境，并且當環(huán)境變化時，還必須能夠適應。企業(yè)文化塑造主要通過提高企業(yè)成員的凝聚力和企業(yè)對外部環(huán)境的影響力來實現這個目的。3.1.2 企業(yè)文化是為了企業(yè)經營績效的提高
      企業(yè)要想主動地適應環(huán)境變化，就必須有自己的企業(yè)文化，并且使之不斷完善與更新，來推動企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革，等到環(huán)境逼迫企業(yè)變革的時候才有所動作，為時已晚。
      3.1.3 企業(yè)文化是為了將企業(yè)的生命周期延遲長
      任何事物都有生命周期，人類無法改變這個規(guī)律，但可以將這個周期的時間延長。企業(yè)文化主要通過兩種方式延長企業(yè)的生命周期，一是通過企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新來長期保證企業(yè)對環(huán)境的主動適應，二是通過企業(yè)文化的傳承，使企業(yè)避免受到個人及其它不利因素的影響。
      3．2 企業(yè)核心價值觀的評估
      企業(yè)核心價值觀在整個企業(yè)文化體系中居于核心的地位，是企業(yè)文化能否對企業(yè)經營發(fā)揮正面作用的關鍵。核心價值觀的確立與落實是企業(yè)文化塑造的核心內容，關系到企業(yè)文化塑造的成敗。在確立和落實企業(yè)核心價值觀之前，企業(yè)對自己的核心價值觀要有充分的認識。
      3.2.1 企業(yè)核心價值觀是否是企業(yè)真正的價值觀
      企業(yè)在確立企業(yè)核心價值觀之前，應該反問一下自己，那是不是你真正的價值觀，你是不是已經有了去貫徹落實這個價值觀的思路和決心。比如企業(yè)確立以人為本的價值觀，那么就要反思一下，你是不是出于內心的對員工的尊重，你準
      備通過哪些方式來落實這個價值觀。
      3.2.2 企業(yè)核心價值觀是否符合企業(yè)大環(huán)境的需要
      多數企業(yè)在這一點上已經有了共識，這里的大環(huán)境包括企業(yè)所面對的市場、顧客、員工、國家、社區(qū)等可以對企業(yè)產生影響的一切因素。企業(yè)應該考慮自己的價值觀能否滿足顧客、員工及社會的需要，與社會價值觀、道德觀念、政治觀念能否協調，與行業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境及人文環(huán)境能否共生，企業(yè)價值觀不僅不能和企業(yè)環(huán)境產生沖突，還應該對企業(yè)各項環(huán)境產生積極的影響。
      3．3 由誰來做企業(yè)文化塑造工作
      企業(yè)文化工作涉及到企業(yè)的方方面面，在傳統的企業(yè)組織架構下，企業(yè)領導和工會系統肩負者企業(yè)文化方面的職能，很多企業(yè)都沒有專門的企業(yè)文化部門，而對企業(yè)文化稍微重視的企業(yè)，也只是將其掛靠在人力資源部門、工會或營銷部門，也就造成了企業(yè)文化工作不系統、不持續(xù)，進而使企業(yè)文化工作成了擺設，不能為企業(yè)帶來任何價值，甚至對企業(yè)經營產生負面影響。
      4.我國企業(yè)文化塑造的現狀分析
      4．1 多數企業(yè)塑造企業(yè)文化的目的是打造公司形象和品牌形象
      這些企業(yè)一般在進行企業(yè)文化工作之前就會讓人們知道他要做企業(yè)文化了，并且其企業(yè)文化工作本身也大都是為了公司宣傳所需要。
      4．2 部分企業(yè)塑造企業(yè)文化的目的是灌輸企業(yè)領導或上級的指示
      這些企業(yè)中，企業(yè)文化工作主要就是宣傳領導本人和領導的指示，甚至把吹捧領導作為企業(yè)文化塑造的主要工作。
      4．3 部分企業(yè)塑造企業(yè)文化是為了跟風
      因為大家都在做，且還是美國、日本傳過來的理論，多少應有些好處吧，憑什么我們不做，至于目的作用什么的，以后再去考慮。
      4．4 部分企業(yè)塑造的企業(yè)文化缺乏目的性和針對性
      為了企業(yè)的長期發(fā)展，這些企業(yè)的立意都比較高，也按照塑造的程序走，可以說中國企業(yè)在短短二十多年的時間里，在企業(yè)文化塑造方面作了較多的有意義的探索，但在企業(yè)文化塑造的成功案例卻不多，有的企業(yè)在興旺的時候把企業(yè)文化當作口頭禪，而一旦遭遇危機，卻又發(fā)現，企業(yè)最缺乏的仍是企業(yè)文化。有的企業(yè)確立了一整套冠冕堂皇的價值理念體系，但只要一認真起來，就不難發(fā)現其中的表里不一。
      5．如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化
      5．1 借鑒國內外先進企業(yè)文化，取其精華，為我所用
      企業(yè)文化要學會繼承。不是學形，而是要學神。繼承的不是表面的東西，而是實質的東西。企業(yè)文化在于企業(yè)精神的塑造，形成企業(yè)的一種共識。
      5．2 不斷創(chuàng)新，與時俱進，保持時代先進性
      優(yōu)秀的企業(yè)文化需要創(chuàng)新，企業(yè)文化是不斷發(fā)展的。11CL創(chuàng)業(yè)初期就提出“廉潔奉公、思想統一、雷厲風行、富有成效”的企業(yè)口號。1993年初，TcL提出“團結開拓、艱苦拼搏”的企業(yè)精神，并為企業(yè)精神作了明確定義。為了企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，TCL重新確定了企業(yè)的核心價值觀，并系統表述為：企業(yè)經營目標：創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)。經營宗旨：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益。企業(yè)精神：敬業(yè)，團隊，創(chuàng)新。
      5．3 不要操之過急，要水到渠成
      企業(yè)文化形成非短時之功，需要長時間潛移默化和滲透到心靈深處，才能成為企業(yè)員工的共同行為規(guī)范和共同意志。企業(yè)家對企業(yè)決定性作用無可否定，因此企業(yè)家特質、個人魅力、工作風格和經營哲學均對企業(yè)文化的形成具有重大影響。企業(yè)文化一般由企業(yè)家倡導，以企業(yè)全體員工集體意識為基礎，達到全企業(yè)的共識和認同，最終融合為全體企業(yè)人的默契、習慣和氛圍。有時還須進行洗腦，然后強化灌輸教育，這個過程很艱難。在塑造企業(yè)文化過程中要注意引導非正式組織，調動其積極性，并且與企業(yè)黨政思想工作、營造“凝聚力工程”結合在一起。
      5．4 摒棄錯誤觀念，完善文化內涵
      企業(yè)文化有許多誤區(qū)。一是企業(yè)文化口號化。即把類似于拼搏、奉獻、求實創(chuàng)新等標語口號寫在紙上、貼在墻上，而不去落實在企業(yè)日常行為中。二是企業(yè)文化的文體化。認為企業(yè)文化就是開展各項活動，如歌詠會、運動會等等，這些活動固然對提高員工的凝聚力和參與企業(yè)活動的熱情是必須的。但由于沒有統一的理念，往往流于形式，導致一陣風，掀起一陣熱，造成人力、物力和財力的浪費。企業(yè)文化成為僅具蠱惑力的口號。是不可能領導企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的。三是企業(yè)文化的表象化。認為企業(yè)文化就是美化、凈化、香化，創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境、統一識別系統等等。這些曲解或片面觀點，必須盡快糾正。否則真正的企業(yè)文化難以形成，對企業(yè)的發(fā)展極為不利，所謂的“企業(yè)文化”也難以長久存在下去。我們要扎扎實實對照優(yōu)秀企業(yè)文化的幾個特征，一步一步向前推進，塑造企業(yè)自身的核心價值觀念，營造出特有的管理氛圍，真正形成獨具特色的、優(yōu)秀的企業(yè)文化。
      結
      論
      企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志，企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要部分，本文重點闡述了塑造企業(yè)文化的重要意義，并分析了塑造企業(yè)文化的程序和企業(yè)文化塑造過程中應注意的一些問題，同時并論述了我國我國企業(yè)文化塑造的現狀，最后給出了一些對策建議，相信有一定的參考作用。
      參 考 文 獻
      [1] 孫秋柏，唐志丹，孫耀唯．培育具有國際競爭力的世界級企業(yè)．經濟管理文摘，2002(13).[2] 李華，王正斌．地緣文化差異下我國企業(yè)的跨國商務．經濟管理文摘，2002(15).[3] 王正斌,地緣文化差異下我國企業(yè)的跨國商務.2002(15).[4] 孫秋柏,唐志丹,孫耀唯.培育具有國際競爭力的世界級企業(yè).經濟管理文摘, 2002(13).[5] 黃婕.企業(yè)文化與企業(yè)績效.商場現代化,2008(20).[6] 楊輝.淺析企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力的機理.航天標準,2008(4).[7] 蔣潔,喻勇.論個性化企業(yè)文化的塑造.成都航空職業(yè)技術學院學報, 2005(3).[8] 李波.青島啤酒的品牌管理研究.2005.[9] 趙鐵成.論企業(yè)文化與企業(yè)績效的關系.天水師范學院學報,2004(6).[10] 劉素梅,周恩毅.企業(yè)文化建設之我見.西安建筑科技大學學報(社會科學版),2003(3).
       
      
    
      

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