第一篇：運維管理精細化研究

蒼南電信公司網(wǎng)絡(luò)運維管理的精細化研究

摘要：

隨著通信技術(shù)的發(fā)展，電信運維市場有著廣闊的發(fā)展空間，目前，我國電信用戶達8.2億戶，光纜424萬公里。固定長途交換機1429.5萬路端；局用交換機4.9億門；移動交換機5.7億戶；移動基站40萬個左右。全國運維從業(yè)人員達到了30多萬，從事運維服務(wù)的企業(yè)也達到了2000多家，但是現(xiàn)有的電信運維服務(wù)尚不能滿足運營商持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的需求。隨著新技術(shù)快速發(fā)展的驅(qū)動以及運營商業(yè)務(wù)重點的轉(zhuǎn)移，運營商對服務(wù)的要求正在不斷提高，而設(shè)備廠商的重心也隨之從“技術(shù)驅(qū)動”向“業(yè)務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)移，為運營商提供更深層次的服務(wù)。未來電信運維服務(wù)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)向精細化的方向發(fā)展，提高運維效率、減少運維成本。因此本文首先介紹了精細化管理的相關(guān)理論，敘述了精細化管理的涵義和措施，然后對蒼南電信進行簡單介紹，在此基礎(chǔ)上分析蒼南電信公司的運維管理現(xiàn)狀，得出其運維管理存在的一些問題，并以精細化為要求提出了相應(yīng)的解決對策建議。

關(guān)鍵詞：電信；網(wǎng)絡(luò)運維；精細化

I

目錄

摘要..................................................................................................................................................I

一、精細化管理的內(nèi)涵及內(nèi)容.......................................................................................................1

（一）精細化管理的概念.......................................................................................................1

（二）精細化管理意識的樹立...............................................................................................2

1． 嚴(yán)謹務(wù)實的精神...................................................................................................2 2． 嚴(yán)于細節(jié)的精神...................................................................................................2 3． 協(xié)作互動的精神...................................................................................................2 4． 開拓創(chuàng)新的精神.......................................................................................................3

（三）精細化管理的措施.......................................................................................................3

1.對標(biāo)...............................................................................................................................3 2.PDCA循環(huán)......................................................................................................................3 3.全員參與.......................................................................................................................3 4.團隊合作.......................................................................................................................3 5.西格碼.........................................................................................................................3

二、蒼南電信公司現(xiàn)行運行維護工作的現(xiàn)狀...............................................................................4

（一）蒼南電信公司網(wǎng)絡(luò)運維基本情況...............................................................................4

（二）運維部門的主要工作任務(wù)...........................................................................................4

（三）部門組織的基本情況...................................................................................................5

（四）現(xiàn)行的工作效率...........................................................................................................5

（五）運行維護體制的現(xiàn)狀...................................................................................................5

（六）蒼南電信公司電信網(wǎng)絡(luò)運行維護隊伍現(xiàn)狀...............................................................5

三、蒼南電信公司現(xiàn)行運行維護工作中存在的問題及分析.......................................................6

（一）缺乏電信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的整體規(guī)劃...................................................................................6

（二）“三集中”運行維護模式尚未真正形成.....................................................................6

（三）網(wǎng)管系統(tǒng)推廣缺乏有效的技術(shù)手段...........................................................................6

四、加強蒼南電信公司運維工作精細化管理的具體措施...........................................................7

（一）運行維護管理體制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計...................................................................7

1． 建立流程、崗位、組織間的關(guān)系...........................................................................7 2．運維組織規(guī)劃設(shè)計.....................................................................................................8

（二）工作流程的優(yōu)化設(shè)計...................................................................................................8 業(yè)務(wù)開通流程設(shè)計.......................................................................................................8 2 響應(yīng)支撐流程設(shè)計.....................................................................................................9 3 資源管理流程設(shè)計.......................................................................................................9

（三）隊伍建設(shè).......................................................................................................................9

（四）管理制度的優(yōu)化設(shè)計.................................................................................................10

五、結(jié)束語....................................................................................................................................11 參考文獻：....................................................................................................................................12

一、精細化管理的內(nèi)涵及內(nèi)容

（一）精細化管理的概念

現(xiàn)代管理學(xué)認為，科學(xué)管理有三個層次:第一個層次是規(guī)范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。作為從規(guī)范化管理向個性化管理的過渡形態(tài)，精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家20世紀(jì)50年代的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式。

“中國精細化管理第一人”汪中求教授認為:我們是把精細化管理作為一種管理系統(tǒng)提出來的，我們設(shè)法使之與已知的一些科學(xué)管理理論接日，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規(guī)則和操作思路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案;細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。也可以這么說，“細”是精細化的必經(jīng)途徑，“精”是精細化的自然結(jié)果。

精細化管理是以精細操作為基本特征，通過改造員工素質(zhì)克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強化鏈接協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法”。精細化管理思想是以滿足用戶需求為價值觀，以用戶驅(qū)動價值流動為業(yè)務(wù)流程觀，不斷優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)過程的管理理念。實現(xiàn)精細化管理思想的企業(yè)將擁有較好的客戶滿意度、較為精簡的業(yè)務(wù)過程，可以顯著的降低企業(yè)成本、提高企業(yè)競爭力伙

管理是企業(yè)永恒的主題，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立起適合自身運營情況的管理體系。精細化管理是指動態(tài)配置和嚴(yán)密控制每個人員、每個崗位和每個部門的操作范圍和職權(quán)。精細化管理要求企業(yè)精確定位、精益求精、細化目標(biāo)、細化考核?！熬_定位”是指對每個單位、部門和崗位的職能職責(zé)都要定位準(zhǔn)確，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接?！熬媲缶笔且髮Υぷ鳂?biāo)準(zhǔn)要高、要求要嚴(yán)，做到盡善盡美.“細化目標(biāo)”是指對任務(wù)進行層層分解，指標(biāo)落實到人?！凹毣己恕笔侵冈谶M行考核的時候，做到定量準(zhǔn)確，考核及時，獎懲兌現(xiàn)。①

精細化管理不是繁瑣管理、復(fù)雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更 ①溫得誠，精細化管理，執(zhí)行力升級計劃[M], 第1版, 成都:新華出版社, 2005:3-25

不是“眉毛胡子一把抓”，不在于簡單的關(guān)注細節(jié)、片面的注重量化，而是從系統(tǒng)的角度出發(fā)，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業(yè)帶來效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，“精”是經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“細”是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要控制點，精細化管理就是系統(tǒng)解決經(jīng)營管理過程中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其主要控制點的匹配性。

（二）精細化管理意識的樹立

精細化是一種經(jīng)營管理理念，是求真務(wù)實的態(tài)度，是精益求精的方法，其核心在“精細”二字，即精確決策、精明管理、細化目標(biāo)、責(zé)任、考核，做到宏觀正確、責(zé)任明確、措施準(zhǔn)確。提高電信在市場的競爭力也要以樹立精細化管理意識，強化精細化管理來促進企業(yè)的和諧發(fā)展。樹立精細化管理意識應(yīng)具有四種精神。1．

嚴(yán)謹務(wù)實的精神

推進精細化管理的過程就是與粗放型管理較量的過程，實質(zhì)上就是推動執(zhí)行力。粗放的作風(fēng)來自干部長期形成的習(xí)慣，所以既要注重建立可行的管理機制，用機制的力量去消除干部職工的惰性和推進精細管理，又要注重在企業(yè)中樹立一種嚴(yán)謹?shù)膱?zhí)行精神，讓每一個職能管理的觸角都盡量深入到終端去指導(dǎo)和服務(wù)，對制度嚴(yán)格執(zhí)行，對過程嚴(yán)格控制，對違規(guī)嚴(yán)格處罰，對每一個環(huán)節(jié)都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持續(xù)改進，從而提升企業(yè)的競爭力。2．

嚴(yán)于細節(jié)的精神

細節(jié)反映一個企業(yè)的作風(fēng)和境界。推進精細化管理，就是要研究和關(guān)注細節(jié)，深入、執(zhí)著地追求細節(jié)的完善。安全管理中任何一個細節(jié)不到位或出問題，都可能成為釀成重大安全事故的根源。標(biāo)準(zhǔn)是安全的根基，在安全管理中應(yīng)把標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的落實作為首要任務(wù)來抓，細節(jié)決定成敗，每一個標(biāo)準(zhǔn)，每一項作業(yè)，都是安全這盤棋上的一個棋子，不容忽視。通過精細化管理，嚴(yán)格細化標(biāo)準(zhǔn)，能夠使各項精細化管理滲透到每一個管理環(huán)節(jié)分“縫隙”，使得不同崗位的職工安裝各自標(biāo)準(zhǔn)操作，減少了工作的盲目性和隨意性，避免諸多安全隱患。管理者應(yīng)該高瞻遠矚，細化各項制度和措施，包括服務(wù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品品牌和經(jīng)濟效益等，倘若大大咧咧放過這些細節(jié)，就無法實現(xiàn)管理的精細和效益的雙贏。

3． 協(xié)作互動的精神

沒有每一個車間、每一個班組、每一個職工的協(xié)作，沒有公司整個管理系統(tǒng)的互動，是很難達到預(yù)期目標(biāo)的。精細管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互鏈接的，如果 2

前一個流程不精細，后一個流程就可能跟著出現(xiàn)問題，甚至可能出現(xiàn)管理鏈條斷裂。所以建立整體良性互動、部門協(xié)作的精細管理機制，不僅要求系統(tǒng)內(nèi)橫向、縱向都要信息暢通、眾脈貫通，而且還要求每一個環(huán)節(jié)都要精細到位，各生產(chǎn)班組之間、各車間之間、公司與外部各單位之間、職工與職工之間都必須提倡協(xié)作精神，主動配合，高質(zhì)量地聯(lián)合協(xié)作，形成利益共同體。

4． 開拓創(chuàng)新的精神

創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，其中首要的是觀念創(chuàng)新。在通往精細化管理的路途中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，是一部分管理人員守舊思維的強大慣性。近年來，集團公司各部門特別強調(diào)以觀念創(chuàng)新去引領(lǐng)思路創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，以創(chuàng)新的思維去貫徹各項制度和落實管理模式，去重新審視現(xiàn)有的管理機制、管理流程、管理方法和管理手段，并不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推進精細化管理在各個層面上落實。

（三）精細化管理的措施

1.對標(biāo)

實施精細化管理就是要發(fā)現(xiàn)差距，解決問題，提高水平。對標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)可以是本行業(yè)平均水平、世界先進水平、預(yù)算水平、競爭對手水平等等，企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都存在對標(biāo)的問題。2.PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)就是發(fā)現(xiàn)問題、定計劃、定措施、執(zhí)行、檢查，每經(jīng)過一個循環(huán)，沉淀一些成功的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，然后進入下一輪循環(huán)，隨著循環(huán)的螺旋式上升管理水平也不斷得到提升。3.全員參與

在實施精細化管理中，每一位員工都是管理者。這是因為:每一位員工都是企業(yè)精細化管理的對象、載體和參與者;另一方面，每一位員工都是企業(yè)精細化管理的主體和實施者。精細化管理是一個全員參與的過程，精細化管理的目標(biāo)就是在于讓組織中每一位員工都通過參與到精細化管理的過程中來，最大限度發(fā)揮自己的潛力，成為企業(yè)競爭力的一個有機組成部分。4.團隊合作

對于需要全面參與的精細化管理來說，團隊合作是最適合的組織形式。5.西格碼

西格碼是營運流程的創(chuàng)新，它指導(dǎo)企業(yè)無止境地尋求做好每一件事的新方法，做任何事少犯錯誤，并從根源上防止錯誤的發(fā)生。西格碼推動企業(yè)不懈提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，提高利潤率，使質(zhì)量一成本管理水平不斷上新臺階。

二、蒼南電信公司現(xiàn)行運行維護工作的現(xiàn)狀

電信企業(yè)的核心競爭力是對其網(wǎng)絡(luò)及構(gòu)建在網(wǎng)絡(luò)上的產(chǎn)品和服務(wù)的有效管理，因此，網(wǎng)絡(luò)的好壞直接影響產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。電信網(wǎng)絡(luò)的運行維護管理是為保障電信網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)正常、安全、有效運行而采取的生產(chǎn)組織管理活動。網(wǎng)絡(luò)運行側(cè)重于監(jiān)視、控制、指揮、協(xié)調(diào)、調(diào)度，面向網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)，重在實時;網(wǎng)絡(luò)維護側(cè)重于軟件與硬件維護、測試、管理，主要面向網(wǎng)元，支持業(yè)務(wù)運行，是非實時性的維護管理。面對未來更加激烈的電信行業(yè)競爭，快速的服務(wù)和產(chǎn)品提供將對電信企業(yè)是否能夠搶占市場先機起決定作用。此外，在用戶的使用過程中，保障其正常的使用和發(fā)生問題時的快速解決，也將直接決定最終客戶的使用感受和體驗，并進而影響整個市場的體驗。因此，面向服務(wù)的電信網(wǎng)絡(luò)運行維護能力將是確保電信企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。同樣，蒼南電信公司在網(wǎng)絡(luò)運行和維護工作上雖然取得了很大的進步，但是也存在很多問題。

筆者通過對蒼南電信的網(wǎng)絡(luò)運行維護工作的調(diào)查了解，對其基本狀況了解如下：

（一）蒼南電信公司網(wǎng)絡(luò)運維基本情況

就目前運維發(fā)展的現(xiàn)狀來看，蒼南電信運營商的業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)仍然是捆綁方式，即：一類業(yè)務(wù)承載于某一個具體網(wǎng)絡(luò)上。網(wǎng)絡(luò)管理不夠集中、運維管理難以綜合化;網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)管功能中“監(jiān)”強于“控”，對網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)配置功能和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備控制功能缺乏必要的手段;0SS系統(tǒng)“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，相互之間不能進行信息互通數(shù)據(jù)共享，后臺運維支撐自動化程度不高;故障單、派工單、電路調(diào)度單的電子化實施不夠全面深化，0SS建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃;0SS總體投資量存在不足與0SS建設(shè)項目投資回報率太低兩者并存，0SS產(chǎn)業(yè)缺乏研究、缺乏人員與投入，導(dǎo)致0SS建設(shè)缺乏科學(xué)指導(dǎo)。

（二）運維部門的主要工作任務(wù)

對網(wǎng)絡(luò)進行運行維護是電信企業(yè)運維部門的基本職能和任務(wù)，建立公司運營的

長遠戰(zhàn)略目標(biāo)必須與建立現(xiàn)代化的運維管理體系并進，以最大限度發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資源的應(yīng)用效率，降低運維管理成本。維護需求是確定運維服務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，電信

網(wǎng)絡(luò)的運行維護管理具有全程全網(wǎng)性特點，每個層次的運行維護管理部門對應(yīng)負

責(zé)不同的運行維護管理行為，由此形成不同的運行維護生產(chǎn)作業(yè)方式和不同的運

行維護管理體系，維護作業(yè)是確定維護管理職責(zé)的基礎(chǔ)。

（三）部門組織的基本情況

蒼南電信運維部門運維中心成立后，經(jīng)過一段時間的運行，已暴露出部門設(shè)置不太合理，部門職責(zé)不清楚或交叉，領(lǐng)導(dǎo)分工不明確，缺乏強有力的管理等一系列問題。為了從根本上解決這些問題，使運維中心能夠擔(dān)當(dāng)起全網(wǎng)的運行、維護的重任，必需對其組織結(jié)構(gòu)進行周密地設(shè)計，使其成為一個組織結(jié)構(gòu)合理、運轉(zhuǎn)體系科學(xué)、職責(zé)明確、賦予足夠職權(quán)的運行維護部門。

（四）現(xiàn)行的工作效率

運營商運維部門主要擁有兩大資源：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和工程師。目前蒼南電信公司的運維工作重點是網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，而針對提升工程師工作效率的管理則關(guān)注不足。

（五）運行維護體制的現(xiàn)狀

2004年以前蒼南電信公司的網(wǎng)絡(luò)和運行維護管理基本是按照網(wǎng)絡(luò)專業(yè)劃分若干維護管理部門;網(wǎng)管系統(tǒng)的建設(shè)思路與電信網(wǎng)絡(luò)工作沿襲傳統(tǒng)的三級管理模式與“分散、分權(quán)、分級”的運作機制，所有通信設(shè)備的維護工作實體集中在市州分公司這一層次上，并由這一層次承擔(dān)了大量的運行維護工作。從2004年開始蒼南電信公司的運行維護管理開始按照功能層次(電信網(wǎng)絡(luò)層、網(wǎng)絡(luò)維護層、現(xiàn)場維護層)組織，為提高公司整體運營效能，開始實現(xiàn)大集中、大運行維護。

（六）蒼南電信公司電信網(wǎng)絡(luò)運行維護隊伍現(xiàn)狀

蒼南電信公司現(xiàn)有各級維護人員84人，其中在全縣各機房的值班人員21人，機房維護人員12人，現(xiàn)場維護人員51人。但是，僅監(jiān)控值班人員就占到總?cè)藬?shù)的20%，各個機房、各個本地網(wǎng)都在值班，造成了人員的極大浪費。

三、蒼南電信公司現(xiàn)行運行維護工作中存在的問題及分析

從近兩年的情況來看，雖然蒼南電信公司發(fā)展模式轉(zhuǎn)型取得實質(zhì)性進展，業(yè)務(wù)邁入良勝發(fā)展軌道，經(jīng)營效益明顯改善，內(nèi)控建設(shè)全面推進，精細化管理水平有效提升，公司綜合實力進一步增強。以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心;前臺面向市場、后臺支撐前臺;前臺按照客戶群組織，后臺強調(diào)專業(yè)化支撐的新型組織架構(gòu)已初步形成;在網(wǎng)絡(luò)和運行維護管理工作中實現(xiàn)大集中、大運行維護已逐漸成為共識。但是，另一方面，我們也要看到公司電信網(wǎng)絡(luò)和運行維護工作中的諸多不足。

（一）缺乏電信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的整體規(guī)劃

由于沒有建立整個電信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的整體規(guī)劃，造成電信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的重復(fù)采購，各廠商的管理界面不統(tǒng)一，缺乏互操作性。電信網(wǎng)絡(luò)需求不明確。前期的電信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)大多數(shù)與網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用同步建設(shè)，此階段建設(shè)人員更多的精力投入到網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的建設(shè)中，因此對電信網(wǎng)絡(luò)需求提出較少，造成建設(shè)與實際應(yīng)用要求的脫節(jié)。前期的電信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，一般僅支持集中部署模式，造成管理人員在日常監(jiān)控中的不便。

（二）“三集中”運行維護模式尚未真正形成

運行維護管理機制尚處在由傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型過渡的轉(zhuǎn)型時期，轉(zhuǎn)型的進展也與主要競爭對手存在較大差距，集中化僅有其形，而無其神，從整體上還不能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護的需求。網(wǎng)絡(luò)運行維護理念落后，工作注意力僅放在片面追逐系統(tǒng)接通率考核指標(biāo)上的做法，造成維護工作的被動和本末倒置，電信網(wǎng)絡(luò)水平和影響用戶感知度指標(biāo)無法得到有效提升。對現(xiàn)行網(wǎng)絡(luò)上的資源存量不清，缺乏有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃缺乏依據(jù)，故障判斷響應(yīng)不及時，資源資料沒有共享;各專業(yè)資料脫節(jié)，維護、工程、計劃，市場、客服和財務(wù)等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)部門間處理流程上相互割裂，人力資源未得到優(yōu)化配置等等。

（三）網(wǎng)管系統(tǒng)推廣缺乏有效的技術(shù)手段

由于產(chǎn)品本身技術(shù)問題，運行維護人員往往被大量的告警信息所淹沒，難以迅速判斷故障源。種種不便，造成電信網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)在建設(shè)完成后，運行維護人

員不愿意使用的狀況。同時因缺乏對運行維護人員進行管理和監(jiān)督的技術(shù)手段，電信網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)較重視系統(tǒng)本身對故障的監(jiān)控能力，而缺乏對人員和工作流程的監(jiān)控和管理。缺乏對故障處理過程的監(jiān)督，將會影響到故障處理的效率;缺乏對變更過程的評估，將會給網(wǎng)絡(luò)正常運營帶來巨大的風(fēng)險;缺乏故障處理后的回顧和考核，無法進行企業(yè)內(nèi)部的知識積累，無法推動運行維護人員使用電信網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)來處理問題并解決問題。對于人員的管理光靠規(guī)章和制度還是不夠的，應(yīng)輔助以足夠的技術(shù)手段和考核手段。缺乏足夠的技術(shù)手段的監(jiān)督，也是造成網(wǎng)管系統(tǒng)推廣困難的主要原因。

從以上對蒼南電信公司運維管理的現(xiàn)狀分析中，可以看出，蒼南電信公司在規(guī)劃、管理和技術(shù)上還存在一些問題，這些問題的解決，需要借助于蒼南電信公司對網(wǎng)絡(luò)運行維護工作做進一步的的精細化管理。

四、加強蒼南電信公司運維工作精細化管理的具體措施

（一）運行維護管理體制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計

運維流程與組織之間存在著相互制約、相互促進的作用。流程依賴于組織，流程優(yōu)化能夠推動組織的優(yōu)化，而不合理的組織又制約著流程的進一步優(yōu)化。為此在蒼南電信公司運維體系的建設(shè)研究中，雖然不需要進行組織的變革，但為保證流程體系的高效運行，需要持續(xù)進行組織的調(diào)整和優(yōu)化。1． 建立流程、崗位、組織間的關(guān)系

在具體流程設(shè)計中，角色是流程活動的執(zhí)行者，在流程上線時，我們需要將角色映射到崗位，一個崗位可以有多個流程中的角色，組成此崗位的多項職責(zé)，多個崗位合并到一個組織中去，組成了組織的職責(zé)。同時組織和崗位所參與的流程活動的要求也就組成了其相應(yīng)的工作目標(biāo)。

通過流程體系的建設(shè)，各個組織、崗位的職責(zé)不再是簡單按照職能要求自上而下地進行定義，而是根據(jù)組織參與的流程活動的要求來確定。例如：在網(wǎng)絡(luò)運維集中化后，故障的處理職責(zé)不能再按照以前設(shè)備屬地化管理的模式來進行簡單的劃分，省公司網(wǎng)管中心、分公司維護部門都在故障處理中承擔(dān)一定的職責(zé)，其職責(zé)根據(jù)其在告警監(jiān)控和故障處理流程中所執(zhí)行的活動確定，可能包括故障預(yù)處

理、本地處理、遠程支援等。2．運維組織規(guī)劃設(shè)計

通過建立流程、崗位、組織三者的關(guān)系，組織的具體工作職責(zé)和目標(biāo)得以確定。由于蒼南電信公司運維流程體系中確定的16個核心流程都是跨部門的流程，我們還需要根據(jù)各部門在流程中所處的位置確定每個流程的總體負責(zé)部門，負責(zé)實施流程無法執(zhí)行時的問題升級處理、流程執(zhí)行情況的管理考評以及后續(xù)的流程持續(xù)優(yōu)化改進。

（二）工作流程的優(yōu)化設(shè)計

集中運行維護模式關(guān)鍵流程的梳理、重組和再造要適應(yīng)公司機構(gòu)改革和發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要，隨之不斷進行完善、優(yōu)化，達到提高運行維護水平、降低運行維護本、提高運行維護效率和效益的目的。

關(guān)鍵流程總體上分為7個流程:業(yè)務(wù)開通流程、響應(yīng)支撐流程、大客戶服務(wù)流程、網(wǎng)絡(luò)升版及割接管理流程、故障處理流程、局數(shù)據(jù)制作流程、資源管理流程。1 業(yè)務(wù)開通流程設(shè)計

為業(yè)務(wù)迅速開通提供效率保障的流程。產(chǎn)品拓展:鄉(xiāng)鎮(zhèn)分公司業(yè)務(wù)部門通過蒼南縣電信網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng)一流程管理一資源申請與調(diào)整子項向縣分公司運行維護部提出產(chǎn)品拓展需求。全縣性的產(chǎn)品由公司業(yè)務(wù)部門向公司運行維護部提出。鄉(xiāng)鎮(zhèn)性的產(chǎn)品由鄉(xiāng)鎮(zhèn)分公司業(yè)務(wù)部直接向分公司運行維護部提出。對于分公司業(yè)務(wù)部提出的涉及配合開放的產(chǎn)品，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)分公司業(yè)務(wù)部上報縣公司業(yè)務(wù)部門審核，由縣公司業(yè)務(wù)部門向縣公司運行維護部提出?？h分公司運行維護部在業(yè)務(wù)部門提出產(chǎn)品拓展需求一周內(nèi)，對網(wǎng)絡(luò)支撐能力、產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境等方面進行評估，其中對可能引發(fā)的客戶投訴情況進行重點分析。對于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)度能夠滿足產(chǎn)品發(fā)展需求的，由運行維護部負責(zé)完成通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開通、測試工作。對于需要通過新建、擴容等手段解決的，協(xié)調(diào)計劃、建設(shè)等相關(guān)部門制訂解決方案。公司業(yè)務(wù)部門根據(jù)反饋信息組織落實產(chǎn)品拓展工作，并反饋運行維護部。在產(chǎn)品推廣一個月后，公司運行維護部進行針對產(chǎn)品推出各階段網(wǎng)絡(luò)負荷變化情況的統(tǒng)計和分析，提供話務(wù)與資源分析報告，并反饋業(yè)務(wù)部門。結(jié)合省、市分公司運行維護部組織的產(chǎn)品推出各階段的話務(wù)與資源分析，業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)發(fā)展情況進行再次評

估，并將結(jié)果反饋給運行維護部。2 響應(yīng)支撐流程設(shè)計

為實現(xiàn)后端對前端的快速響應(yīng)和高效支撐，提高客戶滿意度。運行維護部每月完成月度業(yè)務(wù)響應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)資源報表，每年年末完成年度網(wǎng)絡(luò)資源分析報告，對本年度業(yè)務(wù)發(fā)展情況、網(wǎng)絡(luò)資源利用情況進行分析，提交公司業(yè)務(wù)部門。配合相關(guān)部門根據(jù)公司年度業(yè)務(wù)發(fā)展綱要，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)實際情況，參與制定通信網(wǎng)絡(luò)年度網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃方案和實施計劃。公司運行維護部每季度對網(wǎng)絡(luò)資源情況進行滾動分析提交公司業(yè)務(wù)部門，內(nèi)容包含當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)資源使用情況、業(yè)務(wù)響應(yīng)完成情況、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和建議。3 資源管理流程設(shè)計

資源管理流程規(guī)范網(wǎng)絡(luò)資源合理調(diào)度和優(yōu)化配置的組織流程，是運行維護管理效率和網(wǎng)絡(luò)可靠安全運行的保證。網(wǎng)管中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測人員負責(zé)資源的日常監(jiān)測，當(dāng)系統(tǒng)負荷和資源使用率達到預(yù)警門限時及時提交網(wǎng)管中心運行調(diào)度人員。運行調(diào)度人員資源管理員根據(jù)業(yè)務(wù)趨勢制定擴容方案，如系統(tǒng)負荷緊張，或端口資源的使用率達到預(yù)警門限，通知網(wǎng)管中心主任向計劃和工程部門提出工程擴容需求，如涉及網(wǎng)間互聯(lián)互通資源緊張，通知網(wǎng)絡(luò)調(diào)度向互聯(lián)互通部提出擴容需求。網(wǎng)管中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測人員定期進行資源利用率的統(tǒng)計分析，編寫資源月報，通報資源使用情況，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢提出工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)擴容的建議。網(wǎng)管中心負責(zé)資源使用調(diào)度:資源的分配、資源的調(diào)整和刪除。下發(fā)局數(shù)據(jù)調(diào)單，在現(xiàn)網(wǎng)增加相關(guān)數(shù)據(jù)，并通知網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控人員進行綜合網(wǎng)管配置數(shù)據(jù)變更準(zhǔn)備。交換中心局數(shù)據(jù)管理員執(zhí)行調(diào)度工單時，如遇特殊原因需要對資源分配情況進行調(diào)整，局數(shù)據(jù)管理員應(yīng)及時和資源管理員聯(lián)系，共同商定調(diào)整辦法，并在調(diào)單返回時注明實際使用的資源，由網(wǎng)絡(luò)調(diào)度通知資源管理員變更資源分配信息。資源分配后要及時更新資源庫，保證操作后所有資源庫的內(nèi)容與網(wǎng)絡(luò)實際配置一致。各個流程還須明確考核辦法，對整個流程考核進行分解，落實到流程中的各個部門、各個環(huán)節(jié)，以及個人。

（三）隊伍建設(shè)

人力資源是企業(yè)經(jīng)濟活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。員

工的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高，科學(xué)的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增加對企業(yè)經(jīng)濟增長具有特殊重要性;企業(yè)組織必須獲取并維持其對競爭對手的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品的差異化，人力資源同時也對企業(yè)競爭力具有重要意義。確立分級管理思路，在企業(yè)資源有限的的條件下，通過網(wǎng)絡(luò)分級，人員分級，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)和人力效能，降低維護成本。通過集中監(jiān)控，在局部實現(xiàn)的人員集中使用，降低值班人員素質(zhì)要求門檻，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，并逐步減少整體維護人員數(shù)量。

運行維護人員是保障日常運行維護工作進行的主體。為調(diào)動維護人員的積極性，激勵其提高技術(shù)水平，完善職業(yè)生涯設(shè)計，應(yīng)本著“網(wǎng)絡(luò)分級、人員分級”的原則，逐步開展兩級運行維護骨干隊伍的建設(shè)活動。運行維護骨干要從一線維護人員中選拔，并應(yīng)具有相應(yīng)的實際工作經(jīng)驗。普通運行維護人員要求:具有一定的專業(yè)技術(shù)知識和實際工作經(jīng)驗，能夠負責(zé)網(wǎng)絡(luò)末梢設(shè)備的日常維護和管理，處理一般故障。

在運行維護體系內(nèi)部建立有效的激勵機制，努力營造尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，全面提高運行維護人員的技術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新能力。按照變革的程度，蒼南電信公司運行維護應(yīng)采取自上而下的任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略，注重業(yè)績和績效管理重新進行人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查。維護骨干的月度考核，要針對維護骨干的不同層級細化考核指標(biāo)。維護骨干的年度考核以工作業(yè)績?yōu)橹鳎瑫r考核工作態(tài)度和能力，工作業(yè)績以月度績效考核結(jié)果為依據(jù)，同時結(jié)合年度績效指標(biāo)完成情況來確定。

對運行維護人員要組織多批次、多種形式的崗位培訓(xùn)工作。對普通運行維護人員側(cè)重于理論、現(xiàn)場操作技能的培訓(xùn)，并兼顧各種新技術(shù)、新網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)。運行維護骨干則側(cè)重于新技術(shù)、新網(wǎng)絡(luò)、新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，保證知識不斷更新，跟上通信發(fā)展的前沿技術(shù)。

（四）管理制度的優(yōu)化設(shè)計

由于我國通信企業(yè)特定的發(fā)展歷史、網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)管技術(shù)現(xiàn)狀以及企業(yè)整體上的傳統(tǒng)管理體制等因素的影響。過去幾年,國內(nèi)通信企業(yè)基本以分散型運維管理體制為主,即以專業(yè)來劃分維護層次,每一專業(yè)都有一套維護與監(jiān)控人員及網(wǎng)管系

統(tǒng)。在運營企業(yè)的發(fā)展初期,這種分散式運維模式對于整體業(yè)務(wù)的迅速展開是有幫助的?？墒?隨著運營網(wǎng)絡(luò)的不斷壯大,整個運營維護體系需要龐大的資源來支持,從而帶來了運維成本增加,人員浪費,內(nèi)部對客戶投訴及故障處理的反應(yīng)速度變慢,整體運維效率下降等問題。

網(wǎng)絡(luò)融合與業(yè)務(wù)融合的下一代網(wǎng)絡(luò)發(fā)展趨勢。使整個運營網(wǎng)絡(luò)處于”牽一發(fā)而動全身”的狀態(tài)。故障與投訴的定位解決日趨綜合性因此集中的運維模式成為大勢所趨。而且從長遠來看精細化的運維模式不僅有利于挖掘網(wǎng)絡(luò)潛力還將節(jié)省大量的運維成本應(yīng)該是下一代運維體系的最終發(fā)展方向。

精細化的網(wǎng)絡(luò)運維管理除了在人力和規(guī)劃上要不斷優(yōu)化，而且在管理體制上要不斷創(chuàng)新，建立類似素質(zhì)訓(xùn)練制度、過錯責(zé)任必須制度等有效的管理體制，將工作流程納入制度化的軌道，做到有法有據(jù)，以此消減運維工作中的不良主觀因素。

五、結(jié)束語

創(chuàng)新是世界上許多知名企業(yè)存在和發(fā)展的不竭動力，是企業(yè)永葆生機和活力源泉。在蒼南，創(chuàng)新與發(fā)展是永恒的主題。

在對蒼南電信網(wǎng)絡(luò)運行維護管理的研究過程中，作者深刻感受到，要完成一個全面的、完善的、又要具有實際操作意義的集中運行維護管理模式，確實是一項耗資耗時的系統(tǒng)工程。但同時又被這項研究即將帶給企業(yè)的巨大價值所深深吸引，引領(lǐng)著我在困難中不斷前進。

文中所述，是蒼南電信公司網(wǎng)絡(luò)運行維護工作己經(jīng)走過和即將要走的路。在發(fā)展中創(chuàng)新、在創(chuàng)新中發(fā)展，適應(yīng)時代潮流的變化，在創(chuàng)造客戶的同時，使企業(yè)價值和員工價值得到升華，是每一個電信人的共同心愿。

參考文獻：

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第二篇：從運營管理角度談電信運維精細化管理

從運營管理角度談電信運維精細化管理

一、前言： 中國改革開放以來，與國際的交流日益頻繁，開始時候的是單向的技術(shù)引進，后來逐步開始了的原始生產(chǎn)資料和初級加工制品的出口，隨著中國廉價的原材料，特別廉價的勞動力的特點逐步被世界認知，西方發(fā)達國家逐步把加工部門移到中國，后來是采購中心，隨著國內(nèi)生產(chǎn)力水平的快速提高，中國已經(jīng)不僅僅是世界上最大的“工廠”，而且已經(jīng)成為了世界上最大的市場，當(dāng)這種生產(chǎn)外移規(guī)模的逐步擴大大一定程度，以及中國國內(nèi)市場發(fā)達水平進入到一個新的階段的時候，西方發(fā)達國家就開始把其企業(yè)的運營中心移到了國內(nèi)。國內(nèi)的生產(chǎn)力和企業(yè)運營水平和以前相比盡管已經(jīng)有了很大的提高，但是，仍然帶有低成本運營的特點，所以，如何提高企業(yè)的運營管理水平，以應(yīng)對企業(yè)面對的日益激烈的競爭帶來的更高的經(jīng)營目標(biāo)和要求，對所有企業(yè)來說，是個很有挑戰(zhàn)性的題目。本文試圖結(jié)合運營理論，來對比探討服務(wù)性企業(yè)性企業(yè)（電信企業(yè)）面臨的運營問題和挑戰(zhàn)，利用運營管理理論，探討如何從提高服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)的流程柔性以及降低運營成本等方面來提高企業(yè)的整體運營效率。

二、運營管理理論概述： 運營管理是協(xié)助企業(yè)的管理者設(shè)計適合自己公司的運營模式，從而使供給與需求達到最佳的平衡的一門科學(xué)和技術(shù)。其目標(biāo)是：通過實現(xiàn)供給與需求的更好匹配，公司將會獲得超過其競爭對手的顯著的競爭優(yōu)勢。需求與供給經(jīng)常的不匹配的原因就是需求經(jīng)常發(fā)生變動，而供給方面，由于受限與固定的生產(chǎn)方式和規(guī)模，則不可能發(fā)生立刻的變動和調(diào)整。于是就產(chǎn)生了供求的失衡。在過去，通常可以通過價格調(diào)整這一最簡單的手段來調(diào)節(jié)供需的平衡，而這一手段的是在不充分競爭的情況下，市場供給一定的情況下才會發(fā)生作用?，F(xiàn)在，隨著生產(chǎn)力水平的發(fā)展，市場上取得壟斷經(jīng)營地位的情況越來越少，從另外一個方面，從經(jīng)濟活動的管理者政府的角度，其經(jīng)濟政策也是越來越趨向于鼓勵競爭，限制壟斷。所以，在這種大的環(huán)境下，市場上同樣一個行業(yè)甚至產(chǎn)品，會有越來越多的競爭者存在，這樣，當(dāng)短期發(fā)生供應(yīng)不足的時候，通過價格的調(diào)整往往會給企業(yè)帶來麻煩。（供給不足時，調(diào)升價格，會最終損害自己的產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，會為競爭對手提供機會；當(dāng)供給過剩時，降低價格，也降低自己的利潤率，最終會影響企業(yè)的健康運行）那些可以使企業(yè)的（產(chǎn)品或者是服務(wù)）生產(chǎn)達到健康的平衡的技術(shù)和策略，可以統(tǒng)稱為“運營管理工具”。這些運營管理工具的根本作用就是，在日益競爭的商業(yè)社會中，使企業(yè)在提高生產(chǎn)力和降低投資和成本這一對固有矛盾中，取得最優(yōu)（不是最好）的平衡。因為，沒有一種工具是萬能的，企業(yè)的經(jīng)營和管理者，只能利用總是有限的資源，在眾多的經(jīng)營目標(biāo)中，取得相對有利的適合自己企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。任務(wù)：是添加某些投入以使產(chǎn)品和服務(wù)接近與期望的產(chǎn)出；通常是以增加勞動力和資本的形式出現(xiàn)的，例如在電信公司運維部門，他們?nèi)粘５娜蝿?wù)，通常就需要工程師們（勞動力）使用先進的設(shè)備（資本）來完成。在具備一定自動化程度的過程中，資本和/或原料可能代替任務(wù)中的勞動力，例如：在全自動的汽車裝配線上，某個零件的焊接，是通過機械手來完成的?？傊?，任務(wù)是需要投入一定的資源根據(jù)一定流程才能完成的。存儲：當(dāng)任務(wù)沒有被執(zhí)行，而同時商品和服務(wù)沒有被轉(zhuǎn)移時產(chǎn)生了庫存。廣義義的觀點認為，庫存表承用于將來目的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。庫存同時也可以指在一些記錄和控制的信息。服務(wù)性行業(yè)中的“庫存”概念，其實可以認為是服務(wù)資源的配置上，因為服務(wù)的產(chǎn)品是不可“庫存”的，那么服務(wù)行業(yè)中的所謂的庫存，就可以理解為是支持生產(chǎn)服務(wù)所需要資源的冗余和使用效率。

1、流程的變動對于企業(yè)和機構(gòu)的意義：a)流程：通常包含實物流和信息流，在不同的作業(yè)流程中，實物流和信息流既可以是同時發(fā)生的，也可以是異步發(fā)生的。b)當(dāng)管理的目標(biāo)發(fā)生變更的時候，一般就要伴隨著流程的變更。流程的變更往往是企業(yè)和機構(gòu)適應(yīng)不停變化的市場需求所做出的一個適應(yīng)和調(diào)整的動作。以電信企業(yè)為例，在以交換專業(yè)為大專業(yè)的時候，維護任務(wù)的執(zhí)行流程與當(dāng)前以數(shù)字和寬帶業(yè)務(wù)為基本內(nèi)容的運維流程就完全不同。同樣對于越來越復(fù)雜的多重經(jīng)營目標(biāo)，在各個流程上設(shè)備和人力資源的不同配置方案，就決定了不同的經(jīng)營目標(biāo)和策略。而企業(yè)和機構(gòu)的運營目標(biāo)是一個動態(tài)調(diào)整的過程，甚至是由多個矛盾的目標(biāo)組成的。例如在電信企業(yè)，普遍服務(wù)原則和盈利原則就是兩個矛盾的經(jīng)營目標(biāo)，普遍服務(wù)原則要求每個電信的用戶都應(yīng)該享受到同等水平的服務(wù)，然而，電信企業(yè)也遵循著所謂的二八原則，即百分之二十的客戶，帶來百分之八十的利潤，這樣，企業(yè)的盈利原則，又要求企業(yè)必須對利潤大戶具有一定的傾斜經(jīng)營的策略。因此，企業(yè)會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身的條件，選擇不同的目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)，并且根據(jù)實際情況隨時調(diào)整。所以，流程的調(diào)整和變更是企業(yè)和機構(gòu)必須面對的一個事情。

2、勞動力成本和勞動力效率對服務(wù)性企業(yè)的意義（以電信企業(yè)為例）a)典型的運營過程通常是指一個“投入——轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出”的過程．即將人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息、能源等生產(chǎn)要素(投人)轉(zhuǎn)換為合形產(chǎn)品和無形服務(wù)(產(chǎn)出)的過程。b)服務(wù)產(chǎn)品和企業(yè)具有如下幾個特點：i.生產(chǎn)和消費的同時性。一般企業(yè)的有形產(chǎn)品的生產(chǎn)，其產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是異步進行的。而服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)是同步進行的。ii.產(chǎn)品質(zhì)量的不確定性。由于服務(wù)產(chǎn)品屬于一種無形的產(chǎn)品，對于它的質(zhì)量一般是靠客戶的感知度和實際感受來決定的。一個服務(wù)產(chǎn)品，由于不同的人具有不同的感受，所以，其質(zhì)量的評價一般是一個較為模糊的概念。對于電信企業(yè)這樣的服務(wù)“批發(fā)”企業(yè)來說，保持服務(wù)質(zhì)量的一致性，是一個難點。也是企業(yè)運營的一個主要的目標(biāo)。iii.不可存儲性。服務(wù)產(chǎn)品是不能被存儲的。所以，如果服務(wù)產(chǎn)品沒有消費，那么，包括人力成本的服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)資源就會被閑置。所以，在服務(wù)性企業(yè)內(nèi)部，資源的有效配置對與其運營來說，就顯得極其重要。這種配置要求要同時兼顧客戶對服務(wù)產(chǎn)品制造需求，以及資源的有效利用。這個問題，特別是對于服務(wù)性企業(yè)來說，無疑是最復(fù)雜的一個運營難題。那么，對于電信企業(yè)來說，除去設(shè)備的投資的冗余意外，人的因素就顯得十分的重要。人員的技能，數(shù)量，工作區(qū)域等資源要素的配置，就成為電信企業(yè)提供服務(wù)產(chǎn)品時，需要重點關(guān)注和管理的要素。對于電信企業(yè)這樣的服務(wù)性機構(gòu)來講，其最大的庫存就是“生產(chǎn)”服務(wù)產(chǎn)品的“原料”的庫存：閑置的設(shè)備和冗余的人員。c)一般企業(yè)將庫存視為企業(yè)運營的毒藥。對于同質(zhì)化競爭極其激烈的電信行業(yè)，降低運營成本已經(jīng)成了一個重要的企業(yè)的利潤來源。由前面提到的服務(wù)產(chǎn)品的特性判斷，服務(wù)性企業(yè)的最大庫存就是制造服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)備和人員。對于象電信企業(yè)這樣的大型服務(wù)性企業(yè)，固定資產(chǎn)的投資的可計劃性是比較容易做到的。根據(jù)業(yè)務(wù)量的增長趨勢，以及現(xiàn)有的設(shè)備的容量，比較容易的計算出設(shè)備的需求量的。然而，卻很難計算出企業(yè)的人力成本。這一直是電信企業(yè)的一個難題。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人力成本越來越高，這個問題將會越來越突出。通常估計，一個電信企業(yè)員工的人力綜合成本，在８－１２萬元每年。而且這個成本不是一次性支出，是循環(huán)支出。對于動輒數(shù)千甚至上萬的電信企業(yè)來說，無疑是筆不小的開支。這些人力資源的勞動生產(chǎn)率的提高，也直接影響了企業(yè)的運營效率甚至生存。

3、生產(chǎn)流程的柔性對機構(gòu)的意義：a)如上一節(jié)所言，流程變更對于企業(yè)和機構(gòu)具有很重要的意義。因為流程的變更和調(diào)整，對于一個企業(yè)是不可避免的，而通常情況下，應(yīng)對這種情況最常用的不是重新發(fā)起一個流程，而是對原有的流程進行變更。評價一個流程是否容易變更，通常要考察的就是它的柔性。b)一個系統(tǒng)（流程）的高柔性是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，以提高企業(yè)的競爭能力：向臨市場多變這一新問題，企業(yè)的運營生產(chǎn)方式必須以高柔性為目標(biāo)，實現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的統(tǒng)—；為實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，企業(yè)或者機構(gòu)必須在運營上實現(xiàn)組織，勞動力、設(shè)備三方面實現(xiàn)：i.組織柔性；在柔性運營方式中，決策權(quán)力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎(chǔ)的靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)。而是采用以項目小組，甚至是勞動力資源本身為基本組織基礎(chǔ)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。以單個勞動力資源為組織基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，無疑是最具柔性的運營和組織結(jié)構(gòu)。然而，這種極端柔性的結(jié)構(gòu)，在實際工作中往往很難實現(xiàn)。特別是在電信企業(yè)這樣的傳統(tǒng)的以多層，樹狀管理結(jié)構(gòu)為基本特點的服務(wù)行行業(yè)中。所以，以電信公司，電力公司等大型公共服務(wù)性行業(yè)為代表的企業(yè)，在面臨市場提出的具有高柔性組織機構(gòu)的要求面前，往往很難適應(yīng)。ii.勞動力柔性；市場需求波動時，要求勞動力也作相應(yīng)調(diào)整：高柔性運營方式下，要求參與生產(chǎn)流程的單個勞動力資源應(yīng)該是具有多面手技能的“萬能工人”，在需求發(fā)生變化時，通過適當(dāng)調(diào)整操作人員的操作來適應(yīng)短期的變化。勞動力的柔性一般是通過高強度的培訓(xùn)來實現(xiàn)的。然而，在實際的運營工作中，培訓(xùn)與生產(chǎn)力成本的投入（培訓(xùn)費用，培訓(xùn)時間，培訓(xùn)到什么程度）往往是一對矛盾。如何才能使得企業(yè)對其員工的培訓(xùn)投入產(chǎn)出達到最優(yōu)，企業(yè)往往莫衷一是。在電信企業(yè)，員工的技能往往是按照當(dāng)初所學(xué)的專業(yè)來劃分的。而在電信行業(yè)，隨著技術(shù)的進步，設(shè)備的更新?lián)Q代的速度越來越快。某些專業(yè)甚至剛剛出現(xiàn)，就消失了。先進的技術(shù)產(chǎn)生和發(fā)展的如此之快，以至于是技術(shù)帶動需求，甚至是技術(shù)創(chuàng)造需求。在這種情況下，對服務(wù)性企業(yè)勞動力資源的柔性的強調(diào)，就顯得十分必要和緊迫了。iii.設(shè)備柔性；與流程剛性的高度自動化的，具有固定節(jié)拍流水線生產(chǎn)的特征相反，柔性的運營生產(chǎn)采用適度的柔性的自動化技術(shù)(在制造業(yè)中，數(shù)控機床與多功能的普通機床并存)，在這種設(shè)備資源的搭配情況下，運營系統(tǒng)既具有剛性自動化所達到的高效率和低成本，同時又具有相當(dāng)?shù)撵`活性。在先進的技術(shù)和設(shè)備高度密集的電信行業(yè)，軟件和硬件的裝備水平非常發(fā)達。所以，電信行業(yè)的裝備的柔性相比較于其他行業(yè)，是比較容易實現(xiàn)的。

4、運營管理的績效指標(biāo)： 生產(chǎn)能力：是指過程的最大產(chǎn)出速度，通常用單位時間內(nèi)產(chǎn)出的產(chǎn)品單元數(shù)量來衡量。生產(chǎn)能力在實際工作中并不是一個固定不變的數(shù)值，它會因許多原因而改變。所以，過程的有效生產(chǎn)能力往往更具有實際的意義。這種有效到生產(chǎn)能力往往是和過程內(nèi)部的運行特點緊密相關(guān)的。大多數(shù)情況下，生產(chǎn)合格產(chǎn)品或者服務(wù)的速度才是有意義的生產(chǎn)能力指標(biāo)。電信企業(yè)的生產(chǎn)能力就是向公眾提供電信服務(wù)的能力。這種電信服務(wù)的能力一般是由電信企業(yè)的運維部門提供和保障的。運維部門的運營的主要資源一般包括兩類，一個是網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備，一個就是維護這些硬件網(wǎng)絡(luò)的運維工程師。這兩類資源的產(chǎn)能，決定了電信企業(yè)的生產(chǎn)能力。效率：是聯(lián)系過程的產(chǎn)出量（或者價值）與投入量（或者價值）的指標(biāo)。一般是指產(chǎn)出量與投入量的比值。在勞動密集型或者其他對人力資源敏感的行業(yè)，勞動力消耗在實際勞動中的工時數(shù)量比上資方實際購買的勞動力數(shù)量，就是勞動力的資源利用率。在忽略技能和個人能力等不可量化的指標(biāo)的條件下，勞動力資源的工時的利用率一般是一個較為簡單的衡量勞動力作為資源使用效率的有效方法。柔性：一個系統(tǒng)（流程）的高柔性是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，以提高企業(yè)的競爭能力：向臨市場多變這一新問題，企業(yè)的運營生產(chǎn)方式必須以高柔性為目標(biāo)，實現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的統(tǒng)—；為實現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，企業(yè)或者機構(gòu)必須在運營上實現(xiàn)組織，勞動力、設(shè)備三方面實現(xiàn)：

三、運營管理工具在電信行業(yè)的應(yīng)用1.運營管理工具的作用；（理論引用）就是一組特定的流程和策略，它們可以是企業(yè)，利用有限的資源，實現(xiàn)自己的最大經(jīng)營目標(biāo)，取得最大的經(jīng)濟效益。使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中，永遠處于有利的位置。2.電信行業(yè)運用運營管理工具的重要意義；a)電信行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)；（新技術(shù)和新業(yè)務(wù)引入，過度競爭等）電信行業(yè)屬于服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，它的主要產(chǎn)品就是為用戶提供語音、數(shù)據(jù)、無線等通訊服務(wù)。電信行業(yè)也是世界上發(fā)展和更新最快的行業(yè)，新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新用戶增加速度極快。隨著中國加入WTO和電信市場的開放，國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的格局被逐漸打破。隨著電信行業(yè)改革步伐的不斷加快和競爭程度的不斷加劇，尤其在國內(nèi)各大運營商紛紛赴海外上市之后，運營商都面臨了很大的經(jīng)營壓力。在客戶第一，服務(wù)第一的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，將工作的重點和資源的使用向市場傾斜。b)電信行業(yè)需要進行的改變；作為服務(wù)行業(yè)，粗放經(jīng)營的電信企業(yè)也同其他所有服務(wù)性企業(yè)一樣，無法回避“提高服務(wù)質(zhì)量”和“降低運營費用”的矛盾。然而在新的形勢下，運營商面臨來自客戶對服務(wù)和股東對企業(yè)業(yè)績雙重壓力。在電信行業(yè)市場充分競爭，服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，提升內(nèi)部運營的管理水平，采用精細化管理的方法就成了一個重要的手段。作為大型國有企業(yè)，在新的競爭環(huán)境下，不可避免的要由過去的“面向企業(yè)內(nèi)部管理”的運營模式，向“面向客戶需求”的運營模式的根本性轉(zhuǎn)變。c)過去電信企業(yè)運營改革或變更帶來的困擾；作為電信服務(wù)基礎(chǔ)的運維部門主要通過有兩類資源對電信業(yè)務(wù)進行支撐，一是電信網(wǎng)絡(luò)資源，二是運維技術(shù)人員。這兩部分資源構(gòu)成了電信運維部門運行的基礎(chǔ)。在新的形勢下，運維部門一方面要以更快的速度開通新業(yè)務(wù)和相應(yīng)不斷增加客戶數(shù)量和服務(wù)范圍，另一方面，作為傳統(tǒng)的成本中心，又面臨著投資和費用的嚴(yán)控甚至壓縮。所以，如何提高對網(wǎng)絡(luò)資源和運維人員管理水平和效率，則是新的形勢下運維部門面對的主要問題和挑戰(zhàn)。d)在新形勢下，在電信行業(yè)引入運營管理工具的必要性；經(jīng)過多年的建設(shè)，一般運營商網(wǎng)絡(luò)硬件資源的管理水平均達到了一個較高的水平。而作為企業(yè)主要資源工程師的勞動效率的管理，卻一直是個空白。為了適應(yīng)新的形勢，將提升運維管理水平的工作重點，電信企業(yè)已經(jīng)將運營管理的視點，轉(zhuǎn)到了運維資源的“人”的部分。在實際工作中，WFM系統(tǒng)作為一個很好的運營管理工具，可以幫助電信企業(yè)，特別是運維部門將運營管理提高到一個較高的水平。

四、運維服務(wù)優(yōu)化理論

1、原理以及作用機制介紹 在實際工作中，作為運維部門，每天要處理大量的具有各種要求運維任務(wù)；面對公司下達的眾多的工作目標(biāo)，很多的工作目標(biāo)甚至是相互矛盾的（例如：加快抵達現(xiàn)場時間與壓縮交通費用的矛盾）。同時，我們也管理著具有多重屬性的資源——運維工程師。下表列出了工程師和任務(wù)的部分屬性和公司的部分運營目標(biāo)：

工程師屬性 任務(wù)屬性 公司下達目標(biāo)

年齡 時間要求 提高響應(yīng)時間

專業(yè) 任務(wù)地點 降低日常費用

技能列表及 需要工具 普遍服務(wù)原則

工作效率 任務(wù)歷時 降低客戶投訴率

工程師類型 任務(wù)地理位置 大客戶優(yōu)先保障原則

工作時間 零備件 人員壓縮指標(biāo)

工作地點 任務(wù)類型 提高工作效率

工具列表 技能要求 減少加班

薪資水平優(yōu)先級 減少超時

而這個表的長度會隨著市場競爭的加劇，會越來越長，越來越復(fù)雜。管理人員也很難平衡所有這些因素達到“最優(yōu)”的運維效果。根據(jù)管理理論，一個人可以處理的管理目標(biāo)是有限的。有統(tǒng)計數(shù)字表明人腦可以管理的對象不超過20個。面對資源、任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)的多重性和復(fù)雜性，一方面增加了日常工作中管理的難度，但同時也為我們進行精細化管理提供了廣闊的空間和可能。理論上，經(jīng)過分析和歸納，找到一個比較合適的匹配原則，就可以盡量平衡的滿足各個方面的要求，從而盡量達到“提高服務(wù)質(zhì)量“和”降低運行成本“的目的。

2、調(diào)度的作用a)原有的典型運維工作流程是： 在現(xiàn)有體制下，我們一般是通過部門領(lǐng)導(dǎo)和相應(yīng)的管理人員來處理調(diào)度工程師進行日常任務(wù)的處理的。一般采取的是樹狀的管理結(jié)構(gòu)。就是通過增加管理層級，來進行管理的細化。而這種管理模式，又不可避免的帶來了管理效率低下，人力資源效率使用不足，工作量不平衡，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，績效考核指標(biāo)難以下達和執(zhí)行等等重大的管理問題和死角。傳統(tǒng)的任務(wù)調(diào)度方法多通過設(shè)定一定的制度進行，比如設(shè)立值班制度，設(shè)立專業(yè)，設(shè)立班組等等。但任務(wù)到達具體的專業(yè)或者班組后，還是通過人（多數(shù)情況下是領(lǐng)導(dǎo)）的經(jīng)驗進行分配。傳統(tǒng)調(diào)度方法的局限性在于人腦無法全盤考慮所有影響任務(wù)調(diào)度的因素，特別是當(dāng)這些因素是相互矛盾和相互制約的時候更是這樣；人腦的處理能力有限，無法快速地處理大批量的任務(wù)；而且人腦的判斷很難保證調(diào)度的連貫性和一致性。b)實施調(diào)度后，運維工作的流程調(diào)整為： 上圖中的“調(diào)度系統(tǒng)”承擔(dān)了根據(jù)任務(wù)屬性和工程師屬性，并同時兼顧了高級經(jīng)營目標(biāo)的任務(wù)分派功能。該系統(tǒng)利用計算機技術(shù)，通過量的運算，可以對主要運維資源之一的運維工程師做到了精細化和量化管理。同時系統(tǒng)配置了完備的統(tǒng)計和分析功能，可以將市場和客戶要求，以及公司運維政策和經(jīng)營政策的調(diào)整，即時的反映到運維工程師資源的使用上。在現(xiàn)有資源總數(shù)不變的前提下，在滿足市場快速相應(yīng)的同時，同時兼顧了公司的政策目標(biāo)，盡量做到了“面面俱到”。從而最終達到降低運行成本，調(diào)高工作效率，加強運維精細化管理等目的。WFM調(diào)度系統(tǒng)補上了運維工作流程中的一環(huán)，為運維部門提供了有效的內(nèi)控手段，使運維部門從面向設(shè)備的運維，轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒毯蜆I(yè)務(wù)的運維。

3、主要功能(1)、運營管理勞動力績效考核工具i.提高了工作效率和運維指標(biāo) WFM系統(tǒng)通過智能的任務(wù)調(diào)度，合理的資源配置，避免了人力資源浪費，提高了工作效率和運維指標(biāo)。－ 工程師月平均工作量提高，加班時間縮短，工時利用率提高 － 部分類型任務(wù)的平均耗時縮短ii.為績效考核、運維能力和運維水平提供了量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)支持 WFM系統(tǒng)可以協(xié)助企業(yè)制定了一系列的人員績效考核、運維能力和運維水平的KPI指標(biāo)。系統(tǒng)的統(tǒng)計分析模塊每天可以針對這些KPI指標(biāo)生成報表供管理者參考。這些指標(biāo)分成三類：工作量相關(guān)指標(biāo)、工作效率相關(guān)指標(biāo)和業(yè)務(wù)相關(guān)指標(biāo)。? ●工作量相關(guān)指標(biāo)有：工作時長，加班時長，平均加班時長（按工程師類型），任務(wù)數(shù)量等等。? ●工作效率相關(guān)指標(biāo)有：資源利用率，工程師可用性，工程師數(shù)量（按部門）? ●任務(wù)相關(guān)指標(biāo)有：任務(wù)平均實際持續(xù)時間，任務(wù)計劃時間和實際時間對比，任務(wù)時間分析，任務(wù)數(shù)量分析，任務(wù)來源分析等等。(2)、運營管理中流程變更和優(yōu)化的工具iii.實現(xiàn)了對工程師和任務(wù)集中管理 WFM系統(tǒng)集中記錄了各專業(yè)中心工程師和任務(wù)的詳細信息，并通過統(tǒng)一的圖形界面反映出來。調(diào)度人員或管理人員可以隨時了解所有的人員實時狀態(tài)和任務(wù)的執(zhí)行情況。iv.系統(tǒng)通過優(yōu)化的調(diào)度使網(wǎng)管部處理障礙和任務(wù)的能力得到提高。由系統(tǒng)來對工程師的任務(wù)分配進行優(yōu)化，避免一些由人管理帶來的工程師效率低、利用率不高等缺陷，使工程師的效率得以提高；同時系統(tǒng)的自動調(diào)度邏輯和可視化的調(diào)度結(jié)果在一定程度上平衡了工程師的工作量，避免了有人忙不過來，而同時有人無事做的情況。v.實現(xiàn)了對任務(wù)來源和流程的梳理 隨著WFM系統(tǒng)的實施，對任務(wù)來源進行了梳理，盡可能使各種來源的任務(wù)都進入系統(tǒng)。由系統(tǒng)全面考慮任務(wù)的優(yōu)先級、時間要求、業(yè)務(wù)規(guī)則等因素對任務(wù)進行分配。通過對系統(tǒng)的配置和調(diào)整就可以調(diào)整任務(wù)的優(yōu)先級和沖突，能夠從整體上對運維的質(zhì)量和能力實現(xiàn)控制。大大加強了內(nèi)部控制。由系統(tǒng)管理，真正實現(xiàn)了運維精細化管理。(3)、運營管理過程柔性控制的工具 實施系統(tǒng)后，所有的工程師不再由領(lǐng)導(dǎo)和管理人員派發(fā)任務(wù)，而是由系統(tǒng)自動派發(fā)，壓縮了管理層級，對于流程的變更僅僅通過對員工進行相關(guān)的培訓(xùn)，以及對計算機邏輯的修改和調(diào)整，就會由系統(tǒng)完成，而擺脫了開動員會，機構(gòu)調(diào)整，人員調(diào)整，改變隸屬關(guān)系等等一系列樹狀管理結(jié)構(gòu)下產(chǎn)生的管理問題。大幅度提高了流程變更的效率，降低了變更成本，是企業(yè)和部門在高度柔性的流程控制模型下進行運營。

五、作為運營管理工具在電信行業(yè)的應(yīng)用效果評價和對有關(guān)理論的證實：

1、績效管理工具： WFM調(diào)度系統(tǒng)可以實時反映運維工程師資源的工作量、資源利用率和勞動生產(chǎn)率；這些量化的指標(biāo)為制定合理有效的薪酬激勵機制，對運維人員的績效進行量化管理，提高企業(yè)運營水平，提供了有效的管理手段。為運維機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)變遷、資質(zhì)認證提供了量化的決策依據(jù)和管理手段。

2、提高服務(wù)質(zhì)量，降低運維成本： 在各個服務(wù)行業(yè)內(nèi)，運維部門在經(jīng)營管理上，長期被視為是企業(yè)的成本中心。系統(tǒng)能夠?qū)⒖蛻糁С窒到y(tǒng)的各個部門（呼叫中心、備件中心、現(xiàn)場工程師、CRM系統(tǒng)、物流部門）的功能集成在一起，從而實現(xiàn)對客戶的實時支持和服務(wù)，使得現(xiàn)場服務(wù)的4個要素――人員、過程、備件、數(shù)據(jù)，進行全自動、實時的同步和管理，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時，提高本部門的勞動生產(chǎn)率，與市場和銷售部門一道，成為代表了企業(yè)的核心競爭力的利潤中心。

3、風(fēng)險管理和控制： 企業(yè)的各項改革一般都伴隨內(nèi)部機構(gòu)的變遷和運營水平的動蕩。由于本系統(tǒng)可以將精確的量化管理方法延伸到運維部門的最小單位――工程師，這種管理模式為運維單位實施大集中管理和扁平化運作，提供了有效的工具和保障，同時降低企業(yè)變革對其運營水平以及客戶服務(wù)水平的負面影響，在某種程度上也保證了企業(yè)改革的順利實施。同時便于企業(yè)根據(jù)實際需要設(shè)立新的機構(gòu)，避免了那種“先拆散機構(gòu)，后穩(wěn)定人心”的傳統(tǒng)的改革模式，減少了變革給企業(yè)，特別是對客戶服務(wù)帶來的沖擊，保持了服務(wù)的一致性和穩(wěn)定性。

4、貫徹企業(yè)策略，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)： 通過本系統(tǒng)的建設(shè)，管理者能夠?qū)崟r掌握并精確貫徹運營策略和成本控制策略，提供了企業(yè)實現(xiàn)SLA的支持手段。通過對客戶、任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)的工程師和其他資源的信息歸納和分級，針對不同類別的客戶，制定不同的服務(wù)策略和規(guī)則，將這些規(guī)則輸入系統(tǒng)，由系統(tǒng)根據(jù)這些規(guī)則，自動地進行日常工作的安排，在整個機構(gòu)內(nèi)無差別的貫徹這些策略，從而精確的實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營策略并貫徹了管理者的意志。

5、角色轉(zhuǎn)變： 協(xié)助維護部門實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變。目前，整個電信運維部門正在經(jīng)歷由過去的面向網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)的服務(wù)支撐系統(tǒng)。WFM調(diào)度系統(tǒng)作為一個有限的運維管理工具，更加強調(diào)對運維人員管理，它將代表了客戶利益和企業(yè)自身效益的各種商業(yè)規(guī)則輸入系統(tǒng)，產(chǎn)生相關(guān)的任務(wù)調(diào)度和人員管理操作流程，與傳統(tǒng)的設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)集成在一起，最終使維護部門形成了一個完整的面向客戶和任務(wù)的閉環(huán)管理體系。

6、提高了運維流程和運維部門組織機構(gòu)的柔性： WFM系統(tǒng)可以代替領(lǐng)導(dǎo)和部門對企業(yè)的員工進行任務(wù)的分派。這樣，員工面對的將不再是領(lǐng)導(dǎo)和部門，而是系統(tǒng)。這樣當(dāng)人員的工作調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整的時候，員工們只是通過系統(tǒng)感覺到了任務(wù)的變化，而不會感到機構(gòu)和流程的變動。對于機構(gòu)和流程的變動，可以根絕系統(tǒng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對員工開展相應(yīng)的培訓(xùn)即可。這樣，大大提高了機構(gòu)的組織柔性和作業(yè)流程的柔性。大大降低了變革成本，為企業(yè)更好的應(yīng)對業(yè)務(wù)的需要提供了有效管理工具。

7、精細化管理： 各級領(lǐng)導(dǎo)能實時掌握自己分管的部門和企業(yè)的KPI情況，可以及時對出現(xiàn)的各種狀況進行干預(yù)，實現(xiàn)企業(yè)和部門的精細化管理。

第三篇：運維管理定義

運維管理(IT Operations Management)幫助企業(yè)建立快速響應(yīng)并適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展的IT運維模式，實現(xiàn)基于ITIL的流程框架、運維自動化。

核心思想隨著國內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)信息化的深入, IT運維部門所負責(zé)的IT設(shè)備及軟件的運行維護工作變得越來越復(fù)雜，技術(shù)難度也越來越高。傳統(tǒng)的IT工具和流程集中在技術(shù)上，而不是業(yè)務(wù)目標(biāo)上。業(yè)務(wù)服務(wù)管理(Business Service Management)使IT能輕松滿足業(yè)務(wù)的需求，轉(zhuǎn)變企業(yè)的環(huán)境，使業(yè)務(wù)部門和IT部門領(lǐng)導(dǎo)者能夠擁有統(tǒng)一的語言，通過統(tǒng)一的界面面對挑戰(zhàn)，理解新變化所帶來的影響。

BSM主要強調(diào)從業(yè)務(wù)的視角來看待企業(yè)的IT運維，從而最大化發(fā)揮IT對企業(yè)業(yè)務(wù)的推動作用，這就IT運維的核心思想。

著眼點IT系統(tǒng)的業(yè)務(wù)服務(wù)管理主要著眼點

一、確立以業(yè)務(wù)價值為核心，業(yè)務(wù)驅(qū)動管理的管理思想面向業(yè)務(wù)要首先在IT管理的戰(zhàn)略層面上建立“業(yè)務(wù)驅(qū)動”的IT治理和管理思想，使得業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和IT運維的目標(biāo)一致，都是為了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，把對業(yè)務(wù)的支撐能力和管理實效，作為評價IT系統(tǒng)效用和IT部門工作的首要指標(biāo)。只有這樣，才能在全企業(yè)范圍內(nèi)建立“技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展”的意識和文化，是真正實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)融合，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

二、建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)模型今天的業(yè)務(wù)部門對應(yīng)用程序的依賴性比過去更強了。應(yīng)用程序軟件可以實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的自動化 —自動化既包括付款、資金轉(zhuǎn)賬、下訂單和訂單履行。由于應(yīng)用程序故障或性能問題可能導(dǎo)致嚴(yán)重的業(yè)務(wù)影響，因此業(yè)務(wù)部門迫切需要 IT 部門在發(fā)生問題時提供更高的應(yīng)用程序服務(wù)級別和更快的問題解決方案。所以，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和目前業(yè)務(wù)運營情況，辨識企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)用。為這些核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)，建立和企業(yè)未來發(fā)展愿景、目前IT架構(gòu)、管理模式等相適應(yīng)的業(yè)務(wù)服務(wù)模型，能夠清晰地描述業(yè)務(wù)與IT之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和IT服務(wù)的關(guān)鍵目標(biāo)。

三、管理信息共享目前，出于對IT資源專業(yè)化、精細化管理的要求，企業(yè)部署了諸多的監(jiān)控管理工具，如網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、系統(tǒng)監(jiān)控、數(shù)據(jù)庫監(jiān)控工具等。一般來說，這些監(jiān)控工具往往來自于不同的廠商，彼此之間缺乏信息共享的手段。而一個具體的業(yè)務(wù)是由網(wǎng)絡(luò)、主機、應(yīng)用本身所組成，管理信息無法共享，這就造成了當(dāng)一個故障出現(xiàn)時，無法通過系統(tǒng)直接自動分析并定位故障點，加大了IT故障的分析難度，降低了解決問題的效率。業(yè)務(wù)服務(wù)管理可以有效整合企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建的眾多IT監(jiān)控系統(tǒng)，將分散的IT管理信息集中到一個單點的管理平臺中，從而可以快速進行故障定位。

四、根源問題定位隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，IT環(huán)境越來越復(fù)雜，IT組件越來越多，同時各組件之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系也更加紛亂和復(fù)雜。業(yè)務(wù)服務(wù)管理能夠提供有效的根源問題定位能力，它著眼于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過集中與業(yè)務(wù)相關(guān)的IT信息，根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯和IT組件之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系進行建模，企業(yè)可以在業(yè)務(wù)模型中的任何一點進行快速的根源問題分析和定位，大大提高了解決問題的速度和準(zhǔn)確度。

五、故障影響范圍評估當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)IT故障時，我們不僅應(yīng)該關(guān)注故障本身，更應(yīng)該考慮該故障對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的影響。通過建立業(yè)務(wù)服務(wù)影響拓撲，可以快速的了解企業(yè)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)故障時的影響范圍，通過了解企業(yè)具體的業(yè)務(wù)環(huán)境，優(yōu)先處理關(guān)鍵故障點。

第四篇：項目運維管理

龍崗區(qū)項目運維管理

1、設(shè)備應(yīng)用

1、負責(zé)對所有設(shè)備的應(yīng)用操作，每季度提交每個設(shè)備的配置和存儲應(yīng)用情況報告、網(wǎng)絡(luò)拓撲報告、IP分配報告，并負責(zé)對龍崗區(qū)城管局的相關(guān)工作人員進行培訓(xùn)；

2、對新應(yīng)用的設(shè)備需求，駐場工作人員應(yīng)及時提交設(shè)備配置現(xiàn)狀及設(shè)備規(guī)劃報告，以便該應(yīng)用能及時實施；

3、掌握設(shè)備的運行情況，就保修期、存儲空間等及時進行提醒；

4、建立相關(guān)系統(tǒng)軟件各種故障的恢復(fù)流程及應(yīng)急措施；

2、環(huán)節(jié)與設(shè)備

1、定期對機房供配電、空調(diào)、溫濕度控制等設(shè)施進行檢查記錄

2、做好機房人員的出入、服務(wù)器的開機或關(guān)機等工作進行記錄；

3、根據(jù)維護合同附件資產(chǎn)清單，建立服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的檔案，形成不易破壞的醒目標(biāo)識，并定期更新相關(guān)內(nèi)容；

4、對資產(chǎn)清單所列的各種設(shè)備、線路等，做好檢查維護工作，發(fā)現(xiàn)故障，及時報告，并安排服務(wù)聯(lián)系或維修，對維修情況提交書面報告；

5、形成每日巡視制度，對機房中相關(guān)設(shè)備的告警顯示、空調(diào)、UPS等實際狀態(tài)進行記錄。

3、監(jiān)控和安全

1、通過IT資源監(jiān)控系統(tǒng)，對通信線路、主機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和應(yīng)用軟件的運行狀況、網(wǎng)絡(luò)流量、用戶行為等進行監(jiān)測和報警，形成記錄、妥善保存并按重要性級別，定期書面報告；

2、針對網(wǎng)絡(luò)運行日志、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控記錄的日常維護和報警信息分析和處理工作，提出優(yōu)化建議及方案；

3、定期對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行漏洞掃描，對發(fā)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全漏洞進行及時的修補

4、定期檢查違反規(guī)定上網(wǎng)或其他違反網(wǎng)絡(luò)安全策略的行為，書面報告；

5、指派專人進行核心服務(wù)器的工作壓力監(jiān)控，針對業(yè)務(wù)的增長定期生成主服務(wù)器的工作壓力報表，并且預(yù)估業(yè)務(wù)增長對服務(wù)器壓力的影響提出合理化建議；

6、指派專人進行核心數(shù)據(jù)庫的工作壓力監(jiān)控，定期生成報告，并就改進提出合理化建議。

4、操作系統(tǒng)安全

1、根據(jù)甲方業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)安全分析結(jié)果，確定系統(tǒng)的訪問控制策略；

2、定期進行漏洞掃描，對發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)安全漏洞及時進行修補；

3、及時安裝系統(tǒng)的最新補丁程序，在安裝前，首先報告同意，且在測試環(huán)境中測試通過，并對重要文件進行備份后，方可實施系統(tǒng)補丁程序的安裝；

4、所有對系統(tǒng)進行的維護，均需詳細記錄操作日志，包括重要的日常操作、運行維護記錄、參數(shù)的設(shè)置和修改等內(nèi)容，嚴(yán)禁進行未經(jīng)授權(quán)的操作；

5、備份與恢復(fù)

1、根據(jù)印制中心實際應(yīng)用情況、根據(jù)生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的連接關(guān)系、根據(jù)應(yīng)用的業(yè)務(wù)特點和軟硬件資源，制定詳細的系統(tǒng)數(shù)據(jù)備份計劃，確定合理的系統(tǒng)備份策略。定期備份重要業(yè)務(wù)信息、系統(tǒng)數(shù)據(jù)及軟件系統(tǒng)等；

2、應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)的重要性和數(shù)據(jù)對系統(tǒng)運行的影響，執(zhí)行數(shù)據(jù)的備份，每月提交數(shù)據(jù)備份報告，必要時實施數(shù)據(jù)恢復(fù)；

3、按照控制數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)過程的程序，對備份過程進行記錄，所有文件和記錄應(yīng)妥善保存；

4、定期進行備份介質(zhì)的維護、更新、替換、輪轉(zhuǎn)，保證備份介質(zhì)可靠有效，針對重要備份介質(zhì)進行雙機房異地輪轉(zhuǎn)；

第五篇：IT運維管理

IT運維管理

目錄

定義

IT運維管理包含內(nèi)容

運維員三大法則

在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完成之后，整個網(wǎng)絡(luò)處于運行狀態(tài)，IT部門采用相關(guān)的管理方法，對運行環(huán)境（包括物理網(wǎng)絡(luò)，軟硬件環(huán)境等）、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等進行維護管理，我們把這種IT管理的工作簡稱為IT運維管理。

IT運維管理包含內(nèi)容

IT運維是IT管理的核心和重點部分，也是內(nèi)容最多、最繁雜的部分，主要用于IT部門內(nèi)部日常運營管理，涉及的對象分成兩大部分，即IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)和運維人員。其管理內(nèi)容又可細分為七個子系統(tǒng)：

第一、設(shè)備管理：對網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)器設(shè)備、操作系統(tǒng)運行狀況進行監(jiān)控，對各種應(yīng)用支持軟件如數(shù)據(jù)庫、中間件、群件以及各種通用或特定服務(wù)的監(jiān)控管理，如郵件系統(tǒng)、DNS、Web等的監(jiān)控與管理；

第二、數(shù)據(jù)/存儲/容災(zāi)管理：對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一存儲、備份和恢復(fù)；第三、業(yè)務(wù)管理：包含對企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行情況的監(jiān)控與管理，對于業(yè)務(wù)的管理，主要關(guān)注該業(yè)務(wù)系統(tǒng)的CSF（關(guān)鍵成功因素Critical Success Factors）和KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)Key Performance Indicators）；

第四、目錄/內(nèi)容管理：該部分主要對于企業(yè)需要統(tǒng)一發(fā)布或因人定制的內(nèi)容管理和對公共信息的管理；

第五、資源資產(chǎn)管理：管理企業(yè)中各IT系統(tǒng)的資源資產(chǎn)情況，這些資源資產(chǎn)可以是物理存在的，也可以是邏輯存在的，并能夠與企業(yè)的財務(wù)部門進行數(shù)據(jù)交互；

第六、信息安全管理：該部分包含了許多方面的內(nèi)容，目前信息安全管理主要依據(jù)的國際標(biāo)準(zhǔn)是ISO17799，該標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了信息安全管理的十大控制方面，36個控制目標(biāo)和127中控制方式，如企業(yè)安全組織方式、資產(chǎn)分類與控制、人員安全、物理與環(huán)境安全、通信與運營安全、訪問控制、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理等；

第七、日常工作管理：該部分主要用于規(guī)范和明確運維人員的崗位職責(zé)和工作安排、提供績效考核量化依據(jù)、提供解決經(jīng)驗與知識的積累與共享手段IT運行維護管理的每一個子系統(tǒng)中都包含著十分豐富的內(nèi)容，實現(xiàn)完善的IT運維管理是企業(yè)提高經(jīng)營水平和服務(wù)水平的關(guān)鍵。

運維員三大法則

【此法則適用GPL協(xié)議，歡迎各位自由發(fā)揮】第一法則，運維員不得危害服務(wù)器的安全運行，偷窺篡改服務(wù)上的數(shù)據(jù)，或袖手旁觀服務(wù)器受到入侵；第二法則，運維員必須保護自己，除非違背第一法則；第三法則，運維員必須服從運維經(jīng)理的命令，除非違背第一和第二法則。