第一篇：企業(yè)文化的三大基本特性(精)

企業(yè)文化的三大基本特性

[摘要] 不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋，互不相同，但仍能透過眾多的差異歸納出其共性的一面，企業(yè)文化具有既定性、可塑性、再造性，它們構(gòu)成了企業(yè)文化的基本特性。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 既定性 可塑性 再造性

一、企業(yè)文化的既定性

既定性指一定的企業(yè)文化一旦形成，就具有相對的穩(wěn)定性和世代相承的連續(xù)性，作為一個傳統(tǒng)而存在。一個企業(yè)有了成熟的企業(yè)文化，就猶如“有一個‘已編好的程序’去適應(yīng)將來可能發(fā)生的變化”。一個企業(yè)在人事上、產(chǎn)品、經(jīng)營方式，隨著形勢變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是難以改變，因?yàn)橐粋€企業(yè)文化傳統(tǒng)的是經(jīng)過多少人物榜樣、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來的。這個成熟企業(yè)文化，對于一個新進(jìn)公司的人來說是既定的、早已存在的了，好像一個人出生在東方文化圈里（比如中國），東方的儒家文化傳統(tǒng)對他而言是既定的、早已存在的了。

當(dāng)然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對的性質(zhì)，“即使在年久根深的老牌公司里，企業(yè)文化也在不斷地發(fā)展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡”。但是，這種變化，是在保持企業(yè)基本信念和價值觀相對穩(wěn)定基礎(chǔ)上的變化，而不是企業(yè)文化的根本改變。

麥當(dāng)勞是全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的快餐公司，在72個國家或地區(qū)開設(shè)了1．5萬多家連鎖店，每天接待顧客 3000多萬人次。在創(chuàng)業(yè)初期，他就為自己設(shè)立了快餐店的三個經(jīng)營信念，后來又加上“V”信條，構(gòu)成麥當(dāng)勞快餐店完整的 “Q、S、C＋V”精神：即“質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品”。這是麥當(dāng)勞區(qū)別其他公司的獨(dú)特的企業(yè)文化傳統(tǒng)。

Q(Quality)是指質(zhì)量和品質(zhì)。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩個小時的保鮮期，過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作。制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯?xiàng)l超過7分鐘，漢堡包超過 10分鐘就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起很高的信用。

S(Service)是指服務(wù)，包括店堂布置的舒適感、營業(yè)時間的方便性、銷售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的店員都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談，讓顧客感覺滿意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)，排隊(duì)不超過兩分鐘，在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日會，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。

C(Cleanliness)是指衛(wèi)生和清潔。在麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”。全世界所有麥當(dāng)勞連鎖店的員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前需要嚴(yán)格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少 20秒鐘再沖洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤、機(jī)器都會在打烊后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也保持清潔。

V(Value)是指價值，意為“提供原有價值的高品質(zhì)物品給顧客”。麥當(dāng)勞的食品營養(yǎng)經(jīng)過科學(xué)配比，營養(yǎng)豐富，價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因素合起來，就叫“物有所值”?，F(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)v，意即要創(chuàng)造和附加新的價值。

麥當(dāng)勞幾十年如一日地堅(jiān)持“Q、S、C＋V”精神，在我們一般人看來那些規(guī)定有點(diǎn)不近人情，甚至有點(diǎn)浪費(fèi)。正是這種堅(jiān)持使麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系的紀(jì)錄。也正是這種堅(jiān)持，形成了麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化，其實(shí)反過來也正是麥當(dāng)勞獨(dú)特的企業(yè)文化所表現(xiàn)出的既定性維持了這種“堅(jiān)持”－－不因?yàn)檫^去、現(xiàn)在或者將來公司的人事更替有所改變，也成就了麥當(dāng)勞的霸業(yè)。

二、企業(yè)文化的可塑性

企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性，但是，它最終不是不可更改的東西，而是可以塑造、可以改變、可以創(chuàng)新的東西。也就是說，企業(yè)文化的既定性，最終都不會排斥企業(yè)文化的可塑性。其實(shí)，如果企業(yè)文化根本不可塑，那么，理論界和企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化的任何研究都將失去意義。其實(shí)一個企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就既要考慮到公司的傳統(tǒng)－－企業(yè)文化的既定性，又要考慮到時勢變遷，與時俱進(jìn)－－企業(yè)文化的可塑性。

惠普公司就是這樣一個既定性和可塑性的結(jié)合的成功例子。惠普創(chuàng)立于20世紀(jì)40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的B·惠利特和D·帕卡德籌資創(chuàng)辦，最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器。如今該公司已經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上，體現(xiàn)出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的核心價值觀（反映出文化的既定性）的基礎(chǔ)上，又不斷地在重塑和完善惠普企業(yè)的文化?？偟膩砜?，在20世紀(jì)90年代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一個重要時期。90年代以前惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精尖電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業(yè)的效能。進(jìn)入90年代，企業(yè)新一代決策者們根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內(nèi)涵：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。1995年之后，惠普收入進(jìn)一步加快，年收入從31億增加到1997年的428億美元，這表明，重塑后的新型企業(yè)文化，的確是對市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反饋，是一種比原有企業(yè)文化更高、更好地適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化。

作為一個胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者，可以從惠普的發(fā)展歷程中得到啟示：一個卓越的企業(yè)文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化、做出反應(yīng)的、開放的、動態(tài)的體系。

三、企業(yè)文化的再造性

企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋Hammer and Company顧問公司經(jīng)理邁克爾·海默(Michael Hammer，20世紀(jì)90年代管理學(xué)四大宗師之一)和CSCIndex顧問公司執(zhí)行官杰姆斯·錢皮(JamesChampy)倡導(dǎo)的。他們認(rèn)為價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀是聯(lián)結(jié)感情與行為的紐帶，是聯(lián)結(jié)企業(yè)員工之所想和所做的紐帶。價值觀支配著人們的行為，當(dāng)周圍的所有東西都在變化的時候，人們需要有一些相對不變的東西：北極星、試金石、戒律、口號、格言等。這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向和歸宿，使人理解自身和外界，并且能使人們緊張的神經(jīng)得到松弛。價值觀是精神的指南，它可以在變動的世界中提供一些固定的東西，一種類似宗教信仰類的精神力量是企業(yè)生存發(fā)展的行動指南。因此，企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價值觀上的革命，而企業(yè)文化的可塑性則是與企業(yè)文化的可塑性是既有聯(lián)系又有明顯區(qū)別的。當(dāng)企業(yè)文化的既定性越來越無法適應(yīng)新行勢的變化，甚至成為企業(yè)發(fā)展的阻力時，就必須進(jìn)行企業(yè)文化進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

有一家在20世紀(jì)五六十年代稱雄于世界同行業(yè)的金融服務(wù)公司，到了70年代突然停滯不前了，接著盈利開始下降。1988年，公司總裁認(rèn)定公司的困難來源于其營銷戰(zhàn)略,以及企業(yè)文化的失誤，而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動了一場稱為“文化審查”的運(yùn)動，從更深層次來探查公司員工的價值觀。通過審查，發(fā)現(xiàn)有下述不利于企業(yè)發(fā)展的信條和原則存在于該公司員工之中：

第一，只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關(guān)系，但這種聯(lián)系是人與人之間的私人關(guān)系，而不是同事之間的關(guān)系。這種聯(lián)系同工作沒有任何關(guān)系，只是一種在大家彼此不信任的環(huán)境中的自我保護(hù)。一些個人創(chuàng)意要么是偷來的，要么被別人認(rèn)為是偷來的，竊取者反而被提升。上下級之間的信息只有在最嚴(yán)格的“需要知道”的條件下才可以交流。下級把除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏起來，以期保住個人已有的地位和權(quán)威。公司內(nèi)每個人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在為了一些不可告人的目的時，人們才有積極性。它與企業(yè)再造工程所需要的齊心協(xié)力、通力合作和永遠(yuǎn)把事情做得最好的價值觀是背道而馳的。

第二，對員工不必花費(fèi)大量費(fèi)用進(jìn)行培訓(xùn)。其具體表現(xiàn)為：對員工的培訓(xùn)與發(fā)展的資金少；對某些人的工資限額低；員工沒有被提升為高級管理者的機(jī)會。因此，員工們總感到?jīng)]有受到應(yīng)有的重視和尊重。企業(yè)再造工程的經(jīng)驗(yàn)表明，缺乏對員工的尊重可能是最具破壞性的管理過失，它的影響會波及到最下層人員，會導(dǎo)致普遍的士氣低落，行為低下。

第三，異議是壞的。大家認(rèn)為，意見分歧總是一件危險的事情，不論是對頂頭上司、對同事，或者是對公司文化最好保持一致；意見分歧會導(dǎo)致沖突，沖突的結(jié)果經(jīng)常會產(chǎn)生輸家和贏家，失敗一方總是感覺不舒服。在該公司，人們已經(jīng)形成一種對分歧的恐懼。一種排斥分歧的文化注定是呆滯的，因?yàn)樽兏锿菑姆制玳_始，而且分歧不可能徹底排除。分歧受到壓制，逐步會形成一種普遍的偏見，隨之而來的將是漠不關(guān)心、怨恨甚至破壞。

第四，內(nèi)部競爭是健康的。在該公司，審計(jì)報(bào)告表明，幾個市場部門在互相競爭以吸引顧客，這似乎符合以前“優(yōu)勝劣汰”的倫理觀，但卻恰恰缺乏成果。事與愿違，顧客反而因?yàn)樵摴靖髯庸局g的貌合神離而被嚇走，而且，內(nèi)部部門之間互相忌恨甚至欺詐，常為一些可利用的資源而爭斗。

第五，優(yōu)秀的業(yè)績并不是核心價值。在該公司，受表揚(yáng)的依據(jù)是工作的數(shù)量而不是質(zhì)量，衡量業(yè)績時關(guān)鍵不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。人們提升的依據(jù)不是看你干了什么，而是看你為誰而干。大約有四分之三的資料表明，人們的提升與合法的資歷證明并不緊密相關(guān)。

通過企業(yè)再造工程，該公司確立了新的企業(yè)文化，這種文化所包含的特征是：永遠(yuǎn)保持最強(qiáng)的競爭力；甘冒風(fēng)險，先發(fā)制人；適應(yīng)變革；敢于決策；齊心協(xié)力，通力合作；心胸開闊，注意吸收信息、知識；信任人，同時取信于人；尊重他人，也自尊；敢作敢為，敢于承擔(dān)責(zé)任；根據(jù)每個人的表現(xiàn)評價員工，接受別人的評價與獎勵。

正如種植園林和花木需要精心地播種、施肥、灌溉等，而雜草是自然而然會生出來的一樣，好的文化需要艱苦努力的工作去建立和維持，而壞的文化則并不需要努力而自然而然地產(chǎn)生。因此，必須精心培育新的、積極向上的文化而繼續(xù)克服舊的、有礙企業(yè)發(fā)展的文化。只有對企業(yè)文化勤于開墾的管理者，才能鏟除互不信任、互不尊重、互不合作的雜草，保證企業(yè)再造工程的實(shí)施和新企業(yè)文化的健康成長。

第二篇：Java三大特性總結(jié)

Java三大特性：

封裝:

抽象:處理各種問題的第一步，把具體的問題與解決問題的方法結(jié)合起來，這就是抽象的過程.Java常見的訪問控制修飾符:

Public ：到處都可以訪問，不受包和父子類關(guān)系的限制

默認(rèn): 只在同包內(nèi)可以訪問，不受父子類關(guān)系限制

Protected: 不同包的子類和同包的類中訪問，這是一種繼承訪問。

Private：只有自己類內(nèi)部能訪問，其他部分無論包內(nèi)外，父子類都不能訪問 Final:修飾屬性：常量，值不能被修改

要么在聲明時候賦值，要么在構(gòu)造方法中賦值，兩次機(jī)會只能選取一次。

修飾方法 ：final方法子類不能將其重寫

修飾類：該類不能有子類

Static：修飾屬性:靜態(tài)屬性是類所有實(shí)例共有，可以用”類名.屬性”的方式訪問,對于數(shù)值型變量，系統(tǒng)會給定初始值，不強(qiáng)制要求賦初始值.方法：可以用”類名.屬性”的方式訪問,方法也為類的所有實(shí)例所共有代碼塊 : 加載的優(yōu)先級最高，甚至比主方法的加載還要早.對于由final static共同修飾的變量，賦值的機(jī)會有兩個，一是在聲明的時候，二是在靜態(tài)代碼塊中，兩次機(jī)會有且只能有一次被選擇.繼承:

允許存在父子類的關(guān)系，一個子類有且只有一個直接的父類(Java中的繼承是類之間的單繼承.)

當(dāng)在內(nèi)存形成類的信息綁定的時候不會出現(xiàn)多個交叉點(diǎn)，結(jié)構(gòu)的清晰程度較高.Java本身的運(yùn)行效率較低，只能達(dá)到C語言的五分之一.Java語言舍棄效率的完美要求，換來學(xué)習(xí)和使用的簡單.屬性的遮蓋: Father f = new Son();屬性訪問到的是父類的，方法訪問到的是子類的.方法的重載 :在類的內(nèi)部一種方法出現(xiàn)多種表達(dá)方式，如參數(shù)表的不同,構(gòu)造方法的重載

方法的重寫:發(fā)生在父子類之間，子類方法對父類的方法有新的實(shí)現(xiàn)方法，但兩個方法定義部分完全一致.繼承的目的: 實(shí)現(xiàn)代碼的復(fù)用.理順類型對象之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系.構(gòu)建一個父類的時候，要求他的子類與父類必須有理論上的確實(shí)的繼承關(guān)系

代碼復(fù)用的方法：

繼承復(fù)用,完全的將父類非私有部分作為子類的內(nèi)容，若需變化，子類只要重寫父類的同名方法即可。

組合復(fù)用：選取某個類型中的一個對象的方法實(shí)現(xiàn)作為該類的方法實(shí)現(xiàn)過程，這兩個類也稱為理論父類和理論子類.程序中是不出現(xiàn)extends關(guān)鍵字對兩個類關(guān)系的描述的.通過具體實(shí)例抽象出父類的過程稱為泛化

通過父類來確認(rèn)子類的過程稱為特化.在代碼的類之間關(guān)系的設(shè)計(jì)階段，理論上要求父子類之間沒有相同的同名方法.但語法允許子類重寫父類的方法.要求子類當(dāng)中只有自己特有的方法和屬性，其他部分與父類和其他同級子類相同的部分都從父類繼承得來.有關(guān)抽象類:

抽象類是用于描述自然界中層級較高的對象類，人們無法對一個抽象類實(shí)例化，如動物。只能用一個動物類的子類對抽象類的對象進(jìn)行實(shí)例化。

抽象修飾符abstract 可以修飾類，修飾方法。

抽象類中可以定義非抽象的方法，但如果一個類中有抽象方法，則這個類必須被定義成抽象類。抽象類中有構(gòu)造方法，但是沒有抽象的構(gòu)造方法。構(gòu)造方法的存在完全是為了繼承關(guān)系而存在。

與之形成對比的就是接口，接口中的所有方法要求定義成公開抽象方法，因?yàn)檫@些方法所表示的就是標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的信息必須做到公開化，透明化，例如體育競賽中的規(guī)則。

抽象類與接口之間的對比：接口與抽象類本質(zhì)上是兩個概念，但可以將接口看作是一個抽象層級比抽象類更高的特殊類。由于接口的信息中只有已知不可變值以及抽象方法，所以信息的綁定方式單一，從實(shí)現(xiàn)上可以滿足繼承但也不會出現(xiàn)網(wǎng)狀的信息綁定效果，不會增加訪問時的節(jié)點(diǎn)數(shù)。因此接口允許多繼承。

對于類的內(nèi)容，不允許多繼承，一個子類只能有一個直接的父類，信息綁定的復(fù)雜性加上Java本身運(yùn)行原理的限制，使它不能像C語言一樣高效的運(yùn)行，若綁定的信息復(fù)雜度較高，數(shù)據(jù)的訪問過程更加復(fù)雜，影響運(yùn)行效率。

抽象類就是類，接口就是接口，本質(zhì)不同,只是都處于較抽象的層級而使它們具有相近的特性。

多態(tài): 一個接口多種實(shí)現(xiàn),可以理解為一種語法上的允許，表現(xiàn)形式多樣。以下的代碼表達(dá)都可以認(rèn)為是Java多態(tài)性的具體表現(xiàn):

IA ia = new TestIA();其中IA為定義的接口，TestIA為接口的實(shí)現(xiàn)類

Father f = new Son()其中Father為父類，Son為子類

Animal a = new Dog()其中Animal為抽象類,Dog為Animal類的子類.父子類中的方法重寫

一個類中的方法重載

Java中的多態(tài)基本上是由接口實(shí)現(xiàn)的，抽象類與子類之間的多態(tài)只占一少部分，接口是在Java中抽象層級最高的一類,其內(nèi)部的定義是純抽象的，屬性的定義是公開靜態(tài)常量,純抽象的方法和常量屬性構(gòu)成一個標(biāo)準(zhǔn)，其所有的實(shí)現(xiàn)類，包括抽象類都要遵守接口中定義的規(guī)則。

Java類中的通信方式最好是以接口的形式進(jìn)行值或?qū)ο蟮膫鬟f，如燈泡與臺燈的關(guān)系。無論將何種類型的對象作為參數(shù)，只要是接口對象的一個實(shí)現(xiàn)類，就可以成為一個合理的參數(shù).將兩個模塊的內(nèi)容以接口的方式進(jìn)行通信，可以使兩個模塊的開發(fā)方式相對獨(dú)立，不依賴于任何一個模塊的已實(shí)現(xiàn)的信息。形成在代碼設(shè)計(jì)中要求的松藕合狀態(tài)。

對于多態(tài)不必要下明確的定義，只需要理解它的表現(xiàn)形式以及意義，代碼中完全實(shí)現(xiàn)松藕合的接口方式通信的可能性基本為零，但要求盡量實(shí)現(xiàn)。

接口的存在表面上是實(shí)現(xiàn)一種多態(tài)語法，實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了Java中的多繼承方式，一個類可以同時繼承一個類，并實(shí)現(xiàn)另一個或多個接口，以同時獲得多個

類型的信息（包括屬性和方法）。

其他的邊緣知識點(diǎn):

有關(guān)Java的垃圾回收機(jī)制:

虛擬機(jī)給程序員提供一個統(tǒng)一的編程接口（API），程序員只需按API中的規(guī)定進(jìn)行編程。與C和C++最大的不同是，Java中不需要考慮內(nèi)存的回收，虛擬機(jī)會以延時的方式對垃圾進(jìn)行回收，以達(dá)到對內(nèi)存空間的最大利用。

Java中有多種垃圾回收的方法，但每一中方法都只是對要回收的內(nèi)容進(jìn)行提醒式的說明，并非操作虛擬機(jī)進(jìn)行回收.如System.gc()方法，是系統(tǒng)提供的回收垃圾的常見方式，但當(dāng)對象的取值為null的時候，gc（）方法并不是立即將內(nèi)存空間釋放，只是null的取值提醒虛擬機(jī)，該對象的內(nèi)容可以被回收。

程序員無法控制Java虛擬機(jī)的垃圾回收時間點(diǎn)，只能盡到提示的責(zé)任，但多數(shù)情況下，虛擬機(jī)的垃圾回收區(qū)的自動運(yùn)行能夠滿足系統(tǒng)運(yùn)行的需要。

在程序運(yùn)行的過程中，可以會報(bào)出與虛擬機(jī)堆棧溢出的相關(guān)信息，此類錯誤都是與虛擬機(jī)運(yùn)行過程中的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)有關(guān)，是人力不能保證不發(fā)生的錯誤,多數(shù)情況下，程序中拋出虛擬機(jī)異常后，只需重新啟動虛擬機(jī)或重新編譯相對應(yīng)的Java代碼即可，只有少數(shù)情況需要重啟PC以及其它相關(guān)部件。

命令行參數(shù)

public class Test{

public static void main(String[] args){

int n = Integer.parseInt(args[0]);

System.out.println(“你輸入的值是:”+n);

}

}

以上代碼的紅字部分稱為命令行參數(shù),我們可以在DOS環(huán)境下調(diào)試代碼時給定其執(zhí)行的參數(shù)，功能類似于Scanner 的對象轉(zhuǎn)化過程。

第三篇：企業(yè)文化的“三大力量”

企業(yè)文化的“三大力量”

當(dāng)今社會，中國民營企業(yè)的平均壽命是3至5年，可口可樂、西門子、通用電器等國際化企業(yè)壽命均超過一百年?？煽诳蓸饭緞?chuàng)始人曾經(jīng)說：即使世界所有可口可樂工廠全都燒毀了，可口可樂也可以在一夜之間重新站起來。究竟什么是決定成敗的關(guān)鍵因素？是制度、人、產(chǎn)業(yè)、語言，還是什么？其實(shí)上起決定性意義的乃文化。中國民營企業(yè)與可口可樂等國際化公司相比缺的是成熟、健康的企業(yè)文化。文化是靈魂，是生存和發(fā)展的原動力?？煽诳蓸饭疽?yàn)橛辛撕裰仄髽I(yè)文化，才能夠在被摧毀之后重新站起來，可見企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的強(qiáng)大“原動力”。什么是企業(yè)文化？有人對企業(yè)文化定義做過統(tǒng)計(jì)，共有180種之多，幾乎每一個管理學(xué)家和企業(yè)文化家都有自己的定義，中國科學(xué)院研究生院教材《企業(yè)文化》中對企業(yè)文化的解釋為：企業(yè)文化有廣義和狹義之分，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化、行為文化和精神文化的總和；狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。筆者認(rèn)為，如果單純從功能的角度上看，企業(yè)文化其實(shí)就是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業(yè)統(tǒng)一思維方式和行為方式；進(jìn)而達(dá)成建立企業(yè)發(fā)展原動力，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升員工對于企業(yè)目標(biāo)、政策、制度等的貫徹執(zhí)行力。

仔細(xì)探究企業(yè)文化的定義，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化至少具備以下三種功能：

第一、原動力。企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的原動力，這一點(diǎn)是基于主導(dǎo)文化的原動力作用而產(chǎn)生的。胡錦濤同志曾經(jīng)指出：“只有不斷發(fā)展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發(fā)展生產(chǎn)力提供強(qiáng)大的精神動力和智力支持……”；法蘭西學(xué)校課堂里的話“只要記住我們的語言，把我們的語言留傳下去，我們就不會滅亡……”這些都證明了主導(dǎo)文化的原動力作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的主導(dǎo)文化，是企業(yè)生存發(fā)展的原動力。海爾創(chuàng)新、效率的企業(yè)文化激發(fā)了所有海爾人的智慧與激情，所以海爾以驚人的速度迅速發(fā)展擴(kuò)張，通用以效率為主導(dǎo)價值觀的企業(yè)文化引導(dǎo)了通用公司在經(jīng)歷了一百年以后仍然以每年不低于50%的發(fā)展速度繼續(xù)壯大；可口可樂因?yàn)橛锌煽诳蓸肺幕?，所以即使在它所有的廠房全部燒毀也能在一夜之間迅速建立起來。在我國，很多國有大型企業(yè)因?yàn)闆]有健康成熟的企業(yè)文化，企業(yè)僵化、失去創(chuàng)造力，卻談什么吸收新鮮血液，讓企業(yè)重新活起來，然后，新鮮血液被僵化、僵化的組織、僵化的力量卻繼續(xù)龐大，最后，企業(yè)象一個沒有活力和維系力的破船在市場的競爭中被迅速摧毀了。

第二、維護(hù)力。文化對制度或組織的維護(hù)力，這一點(diǎn)其實(shí)是主導(dǎo)文化的一個基本功能，儒家文化作為封建統(tǒng)治的輔助工具；天主教作為英、美、等國家政權(quán)統(tǒng)治的輔助工具；佛教是印度國家政權(quán)統(tǒng)治的輔助工具；伊斯蘭教是阿拉伯政權(quán)統(tǒng)治的輔助工具。

文化形成的道德準(zhǔn)則成為制度制約的有效補(bǔ)充，而文化對于被管理者思想的影響力又保證了對制度從內(nèi)心上的根本順從，秦始皇完全采用法家的法制統(tǒng)治，建立健全法制管理，結(jié)果統(tǒng)治只維持了15年，道理很簡單，因?yàn)榍厥蓟屎雎晕幕y(tǒng)治的作用。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”兩者其實(shí)是相輔相成的。文化是水，組織是舟，水承載著舟、推動著舟向前進(jìn)，一個組織如果沒有水的承載，那就只能擱淺或者滅亡。水是持久的甚至是永恒的，組織是可以改變是過客：佛教文化持續(xù)了幾千年，儒家文化持續(xù)了幾千年，基督文化持續(xù)了幾千年，伊斯蘭教也持續(xù)了幾千年，各個國家的王朝統(tǒng)治(組織)只有搭載這些“長青樹”才能使自己的組織生存得更久。企業(yè)和企業(yè)文化也是這樣，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展中形成的，而企業(yè)文化又承載和推動企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)的組織構(gòu)架是可以改變的，企業(yè)主體文化卻基本不變，并且一直延續(xù)到未來。企業(yè)文化形成了企業(yè)的道德準(zhǔn)則補(bǔ)充了企業(yè)制度制約的盲點(diǎn)，而企業(yè)文化對于思想的統(tǒng)一又有效地消除了人對于制度控制的抗性！企業(yè)文化就是企業(yè)管理的輔助工具。很多民營企業(yè)因?yàn)闆]有建立起健全的企業(yè)文化而導(dǎo)致內(nèi)部矛盾重重而迅速分解消亡，沒有水的承載，沒有常青樹的維持，3-5年的壽命其實(shí)就很正常了。

第三、凝聚力。文化是共同創(chuàng)造的，也是共同的價值的體驗(yàn)和認(rèn)同，也就是共同的意志，每個人都是主人，這就使組織成員從思想上改變了自己的定位，從原來的被迫服從變?yōu)閰⑴c者、合伙者，從我和他變成了我們，事實(shí)上，從心理學(xué)上來分析，每個人都對控制有一種天生的抗性，誰都不愿意被控制，誰都想控制人，而文化恰恰做到了讓所有組織成員感覺到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主動還需要互相協(xié)助。

另一方面，在文化的作用下，“事”變成了“事業(yè)”，于是大家在不同程度上放棄了短期利益的成見，把目標(biāo)變成了“完成事業(yè)”而不是“個人追求”，馬洛斯需求理論中溫飽、健康、安全等利益性的需求都只是低層次的需求，價值認(rèn)同才是高層次的需求，可見超越了淺層次利益的價值追求才是人類更高的追求。而在文化的作用下，每個組織成員都明白自己是在做一項(xiàng)對大家有意義的事情，佛教“普渡眾生，往登極樂”；基督教“寬恕他的罪，拯救這個罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不遠(yuǎn)萬里帶著他的團(tuán)隊(duì)追求佛祖的教義，于是耶酥一路行來從開始的從者3人都數(shù)百人到現(xiàn)在幾千萬、幾億教眾。

企業(yè)文化也是同樣的道理，企業(yè)文化讓企業(yè)內(nèi)每個成員認(rèn)識到自己是企業(yè)的主人，是大家在共同完成一項(xiàng)事業(yè)，是在追求崇高的目標(biāo)奉獻(xiàn)自己，是在與一群志同道合的人互相協(xié)助、共同完成，于是，企業(yè)形成強(qiáng)大的向心力，不但加強(qiáng)了現(xiàn)有員工的積極參與性，還可以吸引更多有智慧有抱負(fù)的人加盟到企業(yè)中來。

１９７５年母親節(jié)時，正在哈佛大學(xué)讀書的比爾·蓋茨在寄給他媽媽的賀卡上，用斜體英文寫著這么一段話：“我愛您！媽媽，您從來不說我比別的孩子差；您總是在我干的事情中，不斷尋找值得贊許的地方；我懷念和您在一起的所有時光。”從這張問候卡上，我們可以清楚地看到這位獨(dú)步天下的億萬富翁，從他母親那兒得到了一份被許多母親忽視了的東西——賞識。正是這份寶貴的賞識，使他大學(xué)未畢業(yè)就去創(chuàng)業(yè)，并在短短２０年的時間里，聚集的私人財(cái)富，超過世界上多個國家加在一起的國民生產(chǎn)總值，成為了世界首富。

人才，是德才兼?zhèn)涞娜耍怯袑I(yè)特長的人，或者說就是那些“有金剛鉆敢攬瓷器活”的人。人才在成長過程中得到賞識，在社會實(shí)踐中得到鍛煉，賞識和實(shí)踐是發(fā)現(xiàn)和識別人才的根本途徑。一些求職的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)年經(jīng)過了無數(shù)人的賞識和層層的嚴(yán)格選拔考試，又經(jīng)過了高校系統(tǒng)、嚴(yán)格的學(xué)習(xí)，他們中擁有社會所需要的黨政人才、經(jīng)營管理人才、技術(shù)人才。一個單位部門若真心想挑選人才，應(yīng)該首先抱著賞識的眼光，然后再去考察求職者的思想品德、知識及技術(shù)能力，最終選拔出自己需要的人才。如果該問的不問，不該問的連連發(fā)問，本末倒置，吹毛求疵，缺乏賞識的誠意，那么即使是“千里馬”也會從你眼皮底下溜過，因?yàn)槟悴皇遣畼贰?/p>

賞識也是一種尊重。眼下，在一些人才市場上，一些企業(yè)的考官向求職者問這樣一些問題：“你能喝多少酒？”“上司冤枉了你，你會不會反駁？”“老板叫你跳樓，你跳不跳？”而對一些女性則發(fā)問：“你會不會跳舞？”“你準(zhǔn)備何時結(jié)婚？”……諸如此類，哪一項(xiàng)是與知識、技術(shù)、專業(yè)有關(guān)？不問知識，不問技術(shù)，不問特長，這哪里是在尋找人才，分明是把人才當(dāng)成“工具”，連起碼的尊重都沒有，何談賞識？

是否賞識人才，是否尊重人才，關(guān)系到能否為人才提供后援保障和智力支持。但愿我們的用人單位都能夠誠心誠意地賞識人才，重視人才，營造良好的人才環(huán)境，讓更多的人才為社會和人民做出更大的貢獻(xiàn)。

（摘自《企業(yè)管理》（企業(yè)文化部分））

選礦二車間

王忠鋒

07/12/7

第四篇：中國企業(yè)文化三大誤區(qū)

從2001年開始，重新掀起一股文化熱，大凡有些實(shí)力的企業(yè)都提出要搞企業(yè)文化建設(shè)，小型企業(yè)則跟隨也做一些企業(yè)文化有關(guān)的培訓(xùn)，生怕落后在這股新的管理浪潮中，于是出現(xiàn)了這樣一些情形，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化一無所知，只看到別的企業(yè)在做企業(yè)文化建設(shè)，輿論都在談企業(yè)文化，就跟別人一樣大談文化建設(shè)甚至請廣告公司或者咨詢公司來做企業(yè)文化，至于企業(yè)到底需要什么樣的企業(yè)文化，如何開展企業(yè)文化則不是他所關(guān)心的。作為一家以企業(yè)文化咨詢?yōu)橹鞯淖稍児荆覀儗χ袊?dāng)前企業(yè)文化的誤區(qū)感到擔(dān)憂，希望通過本文能夠?qū)χ袊髽I(yè)文化工作有一些幫助，也建議與企業(yè)文化相關(guān)的各行業(yè)人士能夠共同來推動中國企業(yè)文化的健康。1.CIS式的企業(yè)文化中國企業(yè)文化的一大悲哀就是將CIS理解成為企業(yè)文化，甚至將CIS凌駕于企業(yè)文化之上，這樣的結(jié)果就是使企業(yè)文化形式化，讓本來就屬于企業(yè)管理軟性因素的企業(yè)文化顯得更“虛”!CIS(corporate identity strategy)企業(yè)形象戰(zhàn)略是先于企業(yè)文化進(jìn)入中國的一種理論，嚴(yán)格意義上來說，它并不是一種完全意義上的管理理論，而是基于美學(xué)基礎(chǔ)之上的一種企業(yè)形象宣傳手法，至于它為什么會和企業(yè)文化掛上鉤，則是因?yàn)閺拿绹鹪吹腃I到了日本之后經(jīng)過日本人的改造，融入了企業(yè)理念內(nèi)容才得以脫胎換骨，但它的本質(zhì)還是以企業(yè)的對外形象為主，這一點(diǎn)我們可以從它包含內(nèi)容進(jìn)行。CIS分為三大內(nèi)容，MI(理念識別)、BI(行為識別)和VI(視覺識別)，之所以分為這三大部分，是希望通過三大識別系統(tǒng)在激烈的市場競爭中能夠使消費(fèi)者很容易區(qū)分出企業(yè)的差異性，從而建立企業(yè)品牌。從這個角度來說，CIS有包含企業(yè)文化的內(nèi)容，就是MI理念系統(tǒng)部分，這是它與企業(yè)文化交叉的地方，但由于出發(fā)點(diǎn)不同，通過導(dǎo)入CIS的企業(yè)理念會側(cè)重在企業(yè)的宣傳方面，就是說CIS的企業(yè)理念部分往往做得很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業(yè)的核心價值觀，充其量說是企業(yè)的對外宣傳口號而已。導(dǎo)致這樣的結(jié)果還有另外的原因，就是倡導(dǎo)或者說是推動CIS的專業(yè)機(jī)構(gòu)一般是廣告公司或者是策劃公司，這些公司的專業(yè)性在美術(shù)和中文，形象和策劃是他們的專長，我們有理由相信這些公司在企業(yè)形象塑造和推廣方面的專業(yè)能力，但我們卻擔(dān)心由一群廣告或策劃人做出來的所謂企業(yè)理念是否適合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)楫吘剐蜗笾v究的是創(chuàng)意和感性，而管理則是要求理性和邏輯。盡管現(xiàn)在一些策劃和廣告公司也意識到這一點(diǎn)，也強(qiáng)調(diào)他們的CIS是基于企業(yè)戰(zhàn)略之上，但對于理性的企業(yè)家來說，管理并不是可以由那些創(chuàng)意和點(diǎn)子所能代替的。中國企業(yè)文化CI化的重要原因與中國企業(yè)家的“務(wù)實(shí)”精神也分不開。企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，往往要投入一筆可觀的費(fèi)用，而企業(yè)家則是希望能夠“多、快、好、省”地收回這筆投資，如果通過CIS導(dǎo)入企業(yè)文化，一方面提升了企業(yè)形象，另一方面也可以說是提升企業(yè)文化內(nèi)涵，一舉兩得，因此盡管知道這樣的企業(yè)精神是不適合企業(yè)需求的，也就只好默默地認(rèn)了。而這種重形式而不注重內(nèi)涵的企業(yè)文化怎么能夠讓企業(yè)員工為之而奮斗，為之而激動，為之而忠誠一生呢？2.思想式的企業(yè)文化企業(yè)文化對于大多數(shù)中國人來說并不陌生，在國有企業(yè)壟斷，企業(yè)文化的代名詞就是政治思想工作，直到今天，中國企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)行了幾十年，但對于企業(yè)文化的理解卻依然如久，政治思想式的企業(yè)文化觀點(diǎn)根深蒂固，甚至有人將這點(diǎn)歸納為中國企業(yè)文化的一大特色，并提倡要繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)光大，奇怪的是，居然有些專家學(xué)者也提倡企業(yè)文化就是政治思想的觀點(diǎn)，這就不難理解為什么我們天天說要政企分開，但是對于企業(yè)的精神管理卻將它歸納到政治工作上來的主要原因。，在提倡政企分開的政策下，大多數(shù)的國有企業(yè)的“第一把手”已經(jīng)不是黨委書記，而是企業(yè)的經(jīng)營管理者，但是由于原因，黨群工作一直是和企業(yè)文化相聯(lián)系的，企業(yè)文化工作也就是由黨團(tuán)組織負(fù)責(zé)，所以在國有企業(yè)，企業(yè)文化雖然不叫思想政治工作，但依然帶有政治的色彩在里邊，這也是為什么很多員工都認(rèn)為企業(yè)文化是形式主義，是務(wù)虛的最直接原因。其實(shí)這個本身并不是問題，理由很簡單，企業(yè)存在的最根本目的是企業(yè)要生存，企業(yè)必需追求

最大的利潤，是以利益為中心的，而黨團(tuán)工作是以政治工作目標(biāo)為中心，這兩者的根本目標(biāo)不同。如果一個企業(yè)將政治思想工作列到企業(yè)文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業(yè)文化的內(nèi)容，那這種企業(yè)文化在本質(zhì)內(nèi)容上就不符合企業(yè)發(fā)展的，它不可能是企業(yè)全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導(dǎo)企業(yè)的行為方式的精神準(zhǔn)則?，F(xiàn)在還有很多國有企業(yè)，它們的企業(yè)文化不外乎就是如下內(nèi)容“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實(shí)、以人為本”，這種千篇一律的口號式理念，沒有企業(yè)的個性，真正做到“放之四海而皆準(zhǔn)”，這種企業(yè)文化是不可能讓員工達(dá)成共識的。有一個企業(yè)更加離譜，居然將計(jì)劃生育列入企業(yè)文化的制度建設(shè)里面，這是明顯的政策思想企業(yè)化的體現(xiàn)。讓企業(yè)文化與政治思想分離，使企業(yè)真正成為一個以經(jīng)濟(jì)效益為中心的實(shí)體，這也許是政企分開的最有效體現(xiàn)。3.全盤西化的企業(yè)文化企業(yè)文化雖然起源于日本卻是由美國人形成理論，在中國入世之后，許多的西方管理理論大量被中國企業(yè)所采用，一時間好像是只有西方的管理才是最好的，中國企業(yè)的出路就是要按照西方管理理論來運(yùn)作，因此許多“海歸派”也特別值錢，他們將在西方學(xué)到的管理理論搬到中國來，大有一副天下非我莫屬的姿態(tài)。我們認(rèn)為，西方企業(yè)管理理論能否在中國運(yùn)用，能否適合中國國情，其中一個主要判斷標(biāo)準(zhǔn)就是它能否融入到中國文化當(dāng)中。

什么管理可都以引進(jìn)，就是文化不能引進(jìn)。原因很簡單，企業(yè)文化是基于民族文化的根基之上，任何先進(jìn)的管理模式如果不能與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合，那它就會水土不服。文化的差異已經(jīng)是當(dāng)今跨國管理的重要因素，跨文化管理對于文化融合的解決辦法之一就是尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，以共同文化管理模式來代替單一的文化管理模式。所以我們在引進(jìn)西方先進(jìn)管理理論的時候，千萬不能忘記“洋為中用，中西結(jié)合”的原則，一味強(qiáng)調(diào)西方管理理論的有效性，卻忘記傳統(tǒng)文化的精華，結(jié)果只能以失敗告終?！霸绞敲褡宓木驮绞鞘澜绲摹保魏沃贫鹊目蚣芏加衅鋬?yōu)劣性，無論是那種管理職能，它都是根植于文化之中，我們可以借鑒其它優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，但卻不能夠模仿或者抄襲，因?yàn)楣芾頍o定勢，只有將卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，發(fā)揮傳統(tǒng)民族文化的精華，選擇與借鑒和民族文化深層結(jié)構(gòu)有互補(bǔ)或一致的，才能創(chuàng)造出適合中國國情的管理模式。每一個民族都有自己的文化模式，民族的、傳統(tǒng)觀念、價值觀念、語言行為等都是獨(dú)一無二的，正如世界上不可能有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重復(fù)的，所以民族文化的多樣性也決定了企業(yè)文化的多樣性。就管理模式來說，美國式的管理和日本的管理就有很大區(qū)別，但這兩者之間并不能說那一個最好，適合就是最好的，這是無數(shù)管理和企業(yè)出來的經(jīng)驗(yàn)。因此中國企業(yè)文化更多的不是要去學(xué)西方企業(yè)的精神內(nèi)涵，而是他們?nèi)绾螆?zhí)著地將核心價值觀轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業(yè)文化的支柱，也只有基于中華民族文化的企業(yè)文化才可能是中國企業(yè)的文化。除了這三方面外，當(dāng)前中國企業(yè)文化還有其它一些認(rèn)識誤區(qū)，本文就不全部列出。需補(bǔ)充的是，中國也有許多優(yōu)秀企業(yè)，他們的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)取得長足進(jìn)展，是中國式企業(yè)文化的重要推進(jìn)者。

第五篇：中國企業(yè)文化三大誤區(qū)

中國企業(yè)文化三大誤區(qū)

出處：未知，2004-9-22，作者：未知

從2001年開始，中國重新掀起一股企業(yè)文化熱，大凡有些實(shí)力的企業(yè)都提出要搞企業(yè)文化建設(shè)，小型企業(yè)則跟隨也做一些企業(yè)文化有關(guān)的培訓(xùn)，生怕落后在這股新的管理浪潮中，于是出現(xiàn)了這樣一些情形，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化一無所知，只看到別的企業(yè)在做企業(yè)文化建設(shè)，社會輿論都在談企業(yè)文化，就跟別人一樣大談文化建設(shè)甚至請廣告公司或者咨詢公司來做企業(yè)文化，至于企業(yè)到底需要什么樣的企業(yè)文化，如何開展企業(yè)文化則不是他所關(guān)心的內(nèi)容。作為一家以企業(yè)文化咨詢?yōu)橹鞯淖稍児荆覀儗χ袊?dāng)前企業(yè)文化的誤區(qū)感到擔(dān)憂，希望通過本文能夠?qū)χ袊髽I(yè)文化工作有一些幫助，也建議與企業(yè)文化相關(guān)的各行業(yè)人士能夠共同來推動中國企業(yè)文化的健康發(fā)展。

1.CIS式的企業(yè)文化

中國企業(yè)文化的一大悲哀就是將CIS理解成為企業(yè)文化，甚至將CIS凌駕于企業(yè)文化之上，這樣的結(jié)果就是使企業(yè)文化形式化，讓本來就屬于企業(yè)管理軟性因素的企業(yè)文化顯得更“虛”!

CIS(corporate identity strategy)企業(yè)形象戰(zhàn)略是先于企業(yè)文化理論進(jìn)入中國的一種理論，嚴(yán)格意義上來說，它并不是一種完全意義上的管理理論，而是基于美學(xué)基礎(chǔ)之上的一種企業(yè)形象宣傳手法，至于它為什么會和企業(yè)文化掛上鉤，則是因?yàn)閺拿绹鹪吹腃I到了日本之后經(jīng)過日本人的改造，融入了企業(yè)理念內(nèi)容才得以脫胎換骨，但它的本質(zhì)還是以企業(yè)的對外形象為主，這一點(diǎn)我們可以從它包含內(nèi)容進(jìn)行分析。CIS分為三大內(nèi)容，MI(理念識別)、BI(行為識別)和VI(視覺識別)，之所以分為這三大部分，是希望通過三大識別系統(tǒng)在激烈的市場競爭中能夠使消費(fèi)者很容易區(qū)分出企業(yè)的差異性，從而建立企業(yè)品牌。從這個角度來說，CIS有包含企業(yè)文化的內(nèi)容，就是MI理念系統(tǒng)部分，這是它與企業(yè)文化交叉的地方，但由于出發(fā)點(diǎn)不同，通過導(dǎo)入CIS的企業(yè)理念會側(cè)重在企業(yè)的宣

傳方面，就是說CIS的企業(yè)理念部分往往做得很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業(yè)的核心價值觀，充其量說是企業(yè)的對外宣傳口號而已。導(dǎo)致這樣的結(jié)果還有另外的原因，就是倡導(dǎo)或者說是推動CIS的專業(yè)機(jī)構(gòu)一般是廣告公司或者是策劃公司，這些公司的專業(yè)性在美術(shù)和中文，形象和策劃是他們的專長，我們有理由相信這些公司在企業(yè)形象塑造和推廣方面的專業(yè)能力，但我們卻擔(dān)心由一群廣告或策劃人做出來的所謂企業(yè)理念是否適合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)楫吘剐蜗笾v究的是創(chuàng)意和感性，而管理則是要求理性和邏輯。盡管現(xiàn)在一些策劃和廣告公司也意識到這一點(diǎn)，也強(qiáng)調(diào)他們的CIS是基于企業(yè)戰(zhàn)略之上，但對于理性的企業(yè)家來說，管理并不是可以由那些創(chuàng)意和點(diǎn)子所能代替的。中國企業(yè)文化CI化的重要原因與中國企業(yè)家的“務(wù)實(shí)”精神也分不開。企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，往往要投入一筆可觀的費(fèi)用，而企業(yè)家則是希望能夠“多、快、好、省”地收回這筆投資，如果通過CIS導(dǎo)入企業(yè)文化，一方面提升了企業(yè)形象，另一方面也可以說是提升企業(yè)文化內(nèi)涵，一舉兩得，因此盡管知道這樣的企業(yè)精神是不適合企業(yè)需求的，也就只好默默地認(rèn)了。而這種重形式而不注重內(nèi)涵的企業(yè)文化怎么能夠讓企業(yè)員工為之而奮斗，為之而激動，為之而忠誠一生呢？

2.政治思想式的企業(yè)文化

企業(yè)文化對于大多數(shù)中國人來說并不陌生，在國有企業(yè)壟斷時代，企業(yè)文化的代名詞就是政治思想工作，直到今天，中國企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)行了幾十年，但對于企業(yè)文化的理解卻依然如久，政治思想式的企業(yè)文化觀點(diǎn)根深蒂固，甚至有人將這點(diǎn)歸納為中國企業(yè)文化的一大特色，并提倡要繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)光大，奇怪的是，居然有些專家學(xué)者也提倡企業(yè)文化就是政治思想的觀點(diǎn)，這就不難理解為什么我們天天說要政企分開，但是對于企業(yè)的精神管理卻將它歸納到政治工作上來的主要原因。目前，在提倡政企分開的政策下，大多數(shù)的國有企業(yè)的“第一把手”已經(jīng)不是黨委書記，而是企業(yè)的經(jīng)營管理者，但是由于歷史原因，黨群工作一直是和企業(yè)文化相聯(lián)系的，企業(yè)文化工作自然也就是由黨團(tuán)組織負(fù)責(zé)，所以在國有企業(yè)，企業(yè)文化雖然不叫思想政治工作，但依然帶有政治的色彩在里邊，這也是為什么很多員工都認(rèn)為企業(yè)文化是形式主義，是務(wù)虛的最直接原因。

其實(shí)這個問題本身并不是問題，理由很簡單，企業(yè)存在的最根本目的是企業(yè)要生存，企業(yè)必需追求最大的利潤，是以經(jīng)濟(jì)利益為中心的，而黨團(tuán)工作是以政治工作目標(biāo)為中心，這兩者的根本目標(biāo)不同。如果一個企業(yè)將政治思想工作列到企業(yè)文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業(yè)文化的內(nèi)容，那這種企業(yè)文化在本質(zhì)內(nèi)容上就不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，它不可能是企業(yè)全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導(dǎo)企業(yè)的行為方式的精神準(zhǔn)則?，F(xiàn)在還有很多國有企業(yè)，它們的企業(yè)文化不外乎就是如下內(nèi)容“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實(shí)、以人為本”，這種千篇一律的口號式理念，沒有企業(yè)的個性，真正做到“放之四海而皆準(zhǔn)”，這種企業(yè)文化是不可能讓員工達(dá)成共識的。有一個企業(yè)更加離譜，居然將計(jì)劃生育列入企業(yè)文化的制度建設(shè)里面，這是明顯的政策思想企業(yè)化的體現(xiàn)。讓企業(yè)文化與政治思想分離，使企業(yè)真正成為一個以經(jīng)濟(jì)效益為中心的實(shí)體，這也許是政企分開的最有效體現(xiàn)。

3.全盤西化的企業(yè)文化

企業(yè)文化雖然起源于日本卻是由美國人形成理論，在中國入世之后，許多的西方管理理論大量被中國企業(yè)所采用，一時間好像是只有西方的管理才是最好的，中國企業(yè)的出路就是要按照西方管理理論來運(yùn)作，因此許多“海歸派”也特別值錢，他們將在西方學(xué)到的管理理論搬到中國來，大有一副天下非我莫屬的姿態(tài)。我們認(rèn)為，西方企業(yè)管理理論能否在中國運(yùn)用，能否適合中國國情，其中一個主要判斷標(biāo)準(zhǔn)就是它能否融入到中國文化當(dāng)中。

中國什么管理理論可都以引進(jìn)，就是企業(yè)文化不能引進(jìn)。原因很簡單，企業(yè)文化是基于民族文化的根基之上，任何先進(jìn)的管理模式如果不能與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合，那它就會水土不服。文化的差異已經(jīng)是當(dāng)今影響跨國管理的重要因素，跨文化管理對于文化融合問題的解決辦法之一就是尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，以共同文化管理模式來代替單一的文化管理模式。所以我們在引進(jìn)西方先進(jìn)管理理論的時候，千萬不能忘記“洋為中用，中西結(jié)合”的原則，一味強(qiáng)調(diào)西方管理理論的有效性，卻忘記傳統(tǒng)文化的精華，結(jié)果只能以失敗告終?！霸绞敲褡宓木驮绞鞘澜绲摹保魏沃贫鹊目蚣芏加衅鋬?yōu)劣性，無論是那種管理職能，它都是根植于文化之中，我們可以借鑒其它優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，但卻不能夠模仿或者抄襲，因?yàn)楣芾頍o定勢，只有將卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，發(fā)揮傳統(tǒng)民族文化的精華，選擇與借鑒和民族文化深層結(jié)構(gòu)有互補(bǔ)或一致的內(nèi)容，才能創(chuàng)造出適合中國國情的管理模式。每一個民族都有自己的文化模式，民族的發(fā)展歷史、傳統(tǒng)觀念、價值觀念、語言行為等都是獨(dú)一無二的，正如世界上不可能有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重復(fù)的，所以民族文化的多樣性也決定了企業(yè)文化的多樣性。就管理模式來說，美國式的管理和日本的管理就有很大區(qū)別，但這兩者之間并不能說那一個最好，適合就是最好的，這是無數(shù)管理和企業(yè)總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。因此中國企業(yè)文化更多的不是要去學(xué)西方企業(yè)的精神內(nèi)涵，而是學(xué)習(xí)他們?nèi)绾螆?zhí)著地將核心價值觀轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業(yè)文化的支柱，也只有基于中華民族文化的企業(yè)文化才可能是中國企業(yè)的文化。

除了這三方面外，當(dāng)前中國企業(yè)文化還有其它一些認(rèn)識誤區(qū)，本文就不全部列出。需補(bǔ)充的是，中國也有許多優(yōu)秀企業(yè)，他們的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)取得長足進(jìn)展，是中國式企業(yè)文化的重要推進(jìn)者。