第一篇：海爾集團(tuán)的人力資源管理

海爾集團(tuán)的人力資源管理

一、以人為本——海爾的創(chuàng)新用人機(jī)制

1、海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念，海爾當(dāng)然也不例外。

在海爾領(lǐng)導(dǎo)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的優(yōu)秀品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機(jī)制

海爾的賽馬機(jī)制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣．即開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才．就有什么樣的事業(yè)，誰擁有的高素質(zhì)人才多，誰就可以在競爭中取勝。

2、三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）他們分別享受不同的三工待遇(包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等)，并且根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。

3、升遷機(jī)制——海豚式升遷

“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是他如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下基層；有的管理者各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到相關(guān)部門去鍛煉。

二、海爾員工的培訓(xùn)策略

海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。

1、海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先聲明的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除 1

了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。

2、海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。

3、海爾的個(gè)人職業(yè)生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的平臺(tái)，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

三、“斜坡球體理論”和激勵(lì)機(jī)制

“斜坡球體理論”是海爾用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)，海爾認(rèn)為，員工和企業(yè)好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動(dòng)，就需要來自內(nèi)外兩種力量的支撐和推動(dòng)。內(nèi)在動(dòng)力來自于員工自身素質(zhì)的提高和對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同和自覺的努力，這是根本；外在動(dòng)力來自于分業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化的影響。當(dāng)支撐力和推動(dòng)力大于下滑力時(shí)，才能使員工不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。

1、多種形式的與績效掛鉤的工資制度和物質(zhì)激勵(lì)手段

海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動(dòng)效果、工作業(yè)績掛鉤，真正實(shí)行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標(biāo)，徹底打破平均主義。激發(fā)勞動(dòng)者的工作熱情海爾集團(tuán)根據(jù)不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。

2、注重精神激勵(lì)

1）鼓勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明。海爾規(guī)定，凡是員工發(fā)明、改革的工具明顯地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所在部門逐級上報(bào)廠職代會(huì)討論通過，并以發(fā)明或改革者的名字命名該項(xiàng)創(chuàng)新與發(fā)明，公開表彰宣傳，并給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

2）鼓勵(lì)員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業(yè)的程度，又反映了企業(yè)文化被認(rèn)同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實(shí)，并給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)置了海爾希望獎(jiǎng)，合理化獎(jiǎng)等。

3）“職工生涯設(shè)計(jì)”。海爾為員工設(shè)定了三種“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”：管理人員、專業(yè)人員和工人。這是根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)制作的，其中每個(gè)工作目標(biāo)都和本人協(xié)商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進(jìn)行有針對的培訓(xùn)。

4）創(chuàng)立“三心”工程，增強(qiáng)職工向心力：在海爾執(zhí)行制度一絲不茍，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展?！叭摹惫こ?-“解決疾苦要熱心、批評錯(cuò)誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實(shí)實(shí)在在的工作

第二篇：人力資源管理之海爾集團(tuán)

人力資源管理之海爾集團(tuán)

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團(tuán)簡介：

1、海爾集團(tuán)的成立：海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司，多年穩(wěn)居中國企業(yè)500強(qiáng)前列。27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

2、發(fā)展概況：旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科 技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；06年海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。

3、發(fā)展戰(zhàn)略： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1.8個(gè)百分點(diǎn)。其中，海爾在冰箱、洗衣機(jī)、酒柜三個(gè)產(chǎn)品的市場占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾同時(shí)擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項(xiàng)殊榮。海爾集團(tuán)公司以855億人民幣身價(jià)連續(xù)9年位居“中國最有價(jià)值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。

5、科研體系：海爾本集團(tuán)自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌

提供核心技術(shù)支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)，是海爾集團(tuán)通過技術(shù)合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，中央研究院目前著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等。其主要職責(zé)是研究儲(chǔ)備與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前 3-10 年的技術(shù)，同時(shí)推進(jìn)這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

6、目標(biāo)使命：建立世界先進(jìn)水平的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)以及先進(jìn)的資源整合中心，整合利用全球優(yōu)勢資源，為海爾集團(tuán)在全球的發(fā)展服務(wù)，支持集團(tuán)的全球化品牌戰(zhàn)略是海爾中央研究院的目標(biāo)。海爾中央研究院擔(dān)負(fù)的使命是“為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持?！?/p>

7、集團(tuán)文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團(tuán)理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

10．走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

二：集團(tuán)的人力資源管理：

1、企業(yè)的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本，就是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工個(gè)人的發(fā)展源于團(tuán)隊(duì)整體的進(jìn)步，個(gè)人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，在每個(gè)員工價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和肯定的同時(shí)，也成就了企業(yè)的價(jià)值。

2、用人機(jī)制：

（1）全員動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海

爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實(shí)行“賽馬制”，讓每個(gè)員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競爭機(jī)制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。

（2）“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員

工、合格員工和試用員工，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換中實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機(jī)制，使每一位員工感受到了壓力?！靶逼吕碚摗?。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進(jìn)取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動(dòng)力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因?yàn)橛羞@樣的競爭機(jī)制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業(yè)的OEC管理模式：以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點(diǎn)和核心

在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個(gè)地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個(gè)班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個(gè)人的工資收入直接掛鉤，每個(gè)人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。

4、企業(yè)SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個(gè)人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個(gè)市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個(gè)市場，每一個(gè)員工都是上道工序的市場。其機(jī)制是，我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘。這一新管理機(jī)制，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機(jī)制：海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工

搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，進(jìn)行競爭。

6、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”模式：即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為

優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員，海爾則實(shí)行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，并在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團(tuán)為員工提供了“管理+專業(yè)”的雙溝通職業(yè)發(fā)展，為員工提供多重的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展最大限度的同海爾集團(tuán)發(fā)展相一致； 在海爾員工還可以根據(jù)個(gè)人的業(yè)績、成功的激勵(lì)、能力及知識(shí)技能的展現(xiàn)、興趣愛好等因素，集合企業(yè)崗位的需求，自主升級、自主發(fā)展。

8、海爾集團(tuán)系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制：

薪酬激勵(lì)：打破平均主義的出勤獎(jiǎng)，形成點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、計(jì)件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時(shí)激勵(lì)：如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，分紅黃券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃

券用于處罰。質(zhì)檢之中，當(dāng)場兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合：鼓勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望

獎(jiǎng)。

員工參與激勵(lì)：以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造成果、管理方法、工藝方法，激勵(lì)

員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

9、集團(tuán)的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷。

10、教育培訓(xùn)制度：培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培

訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位

性質(zhì)而定。海爾的工人進(jìn)廠時(shí)接受入廠培訓(xùn)，三個(gè)月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓(xùn)。應(yīng)屆

大中專畢業(yè)生入廠實(shí)習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實(shí)行繼續(xù)教育。科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可

申報(bào)培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎(jiǎng)勵(lì)。

第三篇：海爾人力資源管理案例

海爾人力資源管理案例

一、海爾企業(yè)背景

海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！?/p>

如今在海爾，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。

二、海爾人力資源管理的重要舉措

一個(gè)公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。

（一）海爾的用人策略

海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

1.斜坡球體人才發(fā)展論

海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒

2.“賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

（二）海爾的人才培訓(xùn)策略。

海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。

1.海爾的價(jià)值觀培訓(xùn)

“什么是對的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。

2.海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

3.海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓(xùn)形式

海爾采取多種培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國考察培訓(xùn)。海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

（三）海爾的激勵(lì)策略

海爾相信這樣一條原則——市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。海爾的人力資源管理政策是與其激勵(lì)政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和B、C段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎(jiǎng)懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。

1.海爾的“三公”原則

“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考績實(shí)行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價(jià)，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。

2.即時(shí)激勵(lì)，激發(fā)活力

從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評出最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，并用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報(bào)專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。對特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)。新的考評機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當(dāng)?shù)谝坏亩分?，全集團(tuán)形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

3.做人就是做SBU

對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個(gè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營，海爾把這個(gè)叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個(gè)員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實(shí)際上也是一種對員工激勵(lì)的策略，員工要成為SBU，也就實(shí)現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價(jià)值。

案例分析題：

海爾人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的啟示

1、提倡人本管理

海爾最初實(shí)施了OEC管理，然后又實(shí)施了SST管理，現(xiàn)在提出了SBU的概念即戰(zhàn)略事業(yè)單位，把集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發(fā)人自覺、主動(dòng)發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理，讓海爾的每一個(gè)人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，海爾充分體現(xiàn)了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業(yè)的重要原因。

2、重視能力管理

海爾新員工招聘錄用通常會(huì)采用以下原則：因事?lián)袢?，知事識(shí)人。任人唯賢，知人善用。在員工進(jìn)入企業(yè)后，又會(huì)針對員工不同的能力差異，進(jìn)行不同的培訓(xùn)，力求讓每一位員工都盡可能的發(fā)揮自己的才能，為公司創(chuàng)造績效，體現(xiàn)自身價(jià)值。

3、激發(fā)潛能管理

海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每一個(gè)人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間，這其實(shí)就是為海爾的人力資源的潛能釋放創(chuàng)造了條件。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發(fā)員工的潛能。海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實(shí)際的人力資源開發(fā)管理政策，因?yàn)檎吒軛U可以撬起人的潛能。

第四篇：海爾人力資源管理案例

海爾公司的人力資源管理案例研究

第一章 企業(yè)背景及發(fā)展過程

1.1企業(yè)背景

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品已從1984年的單一冰箱發(fā)展到白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的86個(gè)大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。

海爾是唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，與其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如海爾傳奇人物張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”這無疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。

海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國外2個(gè)，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥，大連，武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)），營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營。

1.2企業(yè)發(fā)展過程

17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)haier。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。張瑞敏認(rèn)為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！?/p>

如今在海爾，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門，其下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。起著至關(guān)重要的作用。

第二章 經(jīng)典案例回顧

2.1海爾賽馬的案例

任全曉原來是農(nóng)民合同工，但是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)吃苦努力，肯動(dòng)腦子，認(rèn)真學(xué)習(xí)海爾的文化與管理而成為賽馬場上的一批“黑馬”，從工人、班長一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，最終被海爾聘為了車間主任。趙斌，畢業(yè)后加入海爾僅兩年半的時(shí)間，因在銷售第一線業(yè)績優(yōu)異，26歲就任集團(tuán)銷售公司北京營銷中心經(jīng)理。他說：“我平時(shí)整天想的，干的都是營銷或者管理的事。海爾可以讓每個(gè)員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業(yè)。

之前開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損傷箱體。這一工藝改造任務(wù)交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生僅用兩天時(shí)間，就設(shè)計(jì)出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)，這項(xiàng)發(fā)明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎(jiǎng)。將發(fā)明用員工名字命名，這使得員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧，才能，看到自己在企業(yè)中的重大作用，這也是對員工主人翁地位，勞動(dòng)價(jià)值的確認(rèn)與尊重。

海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動(dòng)，他們都是賽馬場上賽出來的精兵強(qiáng)將。

2.2海爾的用人理念概述

企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

張瑞敏認(rèn)為，獲得書本知識(shí)只好比是擁有一桿裝備精良的槍，能不能打準(zhǔn)還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識(shí)重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)重要。

2.3張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄懊總€(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。”張瑞敏說過，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海爾的賽馬規(guī)則

3.1企業(yè)是競技場

張瑞敏曾經(jīng)說過，如果每個(gè)人的潛能都能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。為了將每個(gè)人的這種巨大潛能發(fā)揮出來，張瑞敏在海爾建立一個(gè)賽馬場，讓千里馬在其中公平競爭，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領(lǐng)海爾人從頭發(fā)展時(shí)，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負(fù)的年輕人搭一個(gè)施展才華的舞臺(tái)。有效的競爭機(jī)制，無疑為海爾提供了鮮活的血液，實(shí)現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。3.2賽馬勝過相馬

張瑞敏接手海爾，他就認(rèn)為要盤活企業(yè)，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認(rèn)為在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，出人才的效率很低。這種由少數(shù)人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產(chǎn)生激勵(lì)，讓人脫穎而出。

對于有悖于傳統(tǒng)選拔機(jī)制，海爾一名員工深有體會(huì)，對于“千里馬”來說，命運(yùn)掌握在別人手里十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)一生碌碌無為，“賽馬”徹底改變了“千里馬”被動(dòng)的命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運(yùn)的韁繩緊緊的握在自己手里。

海爾恪守一人為本的指導(dǎo)思想，提出人人是人才的用人觀念，堅(jiān)持用競爭上崗的辦法選拔人才，實(shí)行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機(jī)制，海爾一批好學(xué)上進(jìn)，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的一線工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運(yùn)行。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個(gè)又利于每個(gè)人最大限度的發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每個(gè)人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。

3.3具體機(jī)制分析

賽馬機(jī)制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。有個(gè)三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)稱的機(jī)制，賽馬不相馬的核心就是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對人才的考核任免中堅(jiān)持不搞暗箱操作。

海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關(guān)心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。

為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，實(shí)行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計(jì)，自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎(jiǎng)和海爾希望獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學(xué)生進(jìn)行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強(qiáng)了員工海爾人的自豪感?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立起運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度，海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。

第四章 案例分析總結(jié)

縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認(rèn)識(shí)到了人是社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術(shù)類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識(shí)別好馬到“賽馬”不相馬，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用人才，他們千方百計(jì)地搭好五舞臺(tái)，讓那些渴望施展才華的人在舞臺(tái)上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。在這些人實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的同時(shí)，公司也得到了巨大的發(fā)展?？梢哉f，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。海爾以其獨(dú)特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發(fā)揮了出來，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，是國內(nèi)其他企業(yè)值得借鑒的典范。

創(chuàng)造性不是幾個(gè)人就可以做到的，關(guān)鍵是建立一個(gè)不斷出人才的機(jī)制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個(gè)不斷催生新人的好的機(jī)制，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實(shí)現(xiàn)從無序管理向嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。

第五篇：海爾人力資源管理分析

剖析海爾集團(tuán)的人力資源管理體系

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海爾——中國家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學(xué)習(xí)GE，沖進(jìn)世界500強(qiáng)，海爾提出的這些口號曾經(jīng)令中國企業(yè)界為之震動(dòng)。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學(xué)院講堂的中國企業(yè)，海爾集團(tuán)已成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個(gè)典范。其成功的關(guān)鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個(gè)虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營銷點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企 業(yè)銷售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨(dú)到之處。

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“國際化的企業(yè)，國際化的人”--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)

在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發(fā)原則

海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。

3、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制

海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場，都有一個(gè)需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、用人策略：兩大理論

海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

1、斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。

海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

2、變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能

海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。

該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。

這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

三、價(jià)值分配體系：員工收入由市場決定

1、讓市場“發(fā)”工資

最早在1998年的某次會(huì)議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的思路。其后，海爾逐步推進(jìn)這項(xiàng)工作，大致走了以下四步：

第一階段：將外部市場的競爭效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個(gè)轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人指標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人收入。第二階段：體現(xiàn)市場鏈的SST機(jī)制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場就要建立與用戶的索賠機(jī)制。第三階段：搭建操作平臺(tái)以推進(jìn)市場鏈進(jìn)程。第四階段：負(fù)債經(jīng)營，就是把企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化成3萬份每個(gè)員工的小負(fù)債表，落實(shí)到每個(gè)人，使每個(gè)人得到發(fā)展。

而市場工資，就是對前四項(xiàng)工作的深化。實(shí)行市場工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過去的利潤最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以市場為中心，每個(gè)人的利益都與市場掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象做好有償服務(wù)，從市場中取得報(bào)酬；索賠體現(xiàn)出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如不能履約就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問題。

2、研發(fā)部的市場化工資

改革以前，研發(fā)人員的任務(wù)只是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場上好賣不好賣，他可以不聞不問。2000年5月份，開發(fā)部開始實(shí)施市場工資，工資來源以市場訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒有。自從實(shí)施市場工資以來，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因?yàn)?，從市場拿錢，作為開發(fā)人員就必須深入市場、研究市場，開發(fā)出有市場潛力的產(chǎn)品來，這使個(gè)人和企業(yè)都受益。

3、“小三角”彰顯市場化工資

海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個(gè)大三角，那么，它是由無數(shù)個(gè)小三角組成的。任何單位和部門在改革時(shí)都要找到自己的小三角進(jìn)行試點(diǎn)，形成樣板力量，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機(jī)、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門試點(diǎn)實(shí)行市場工資，試點(diǎn)時(shí)間雖然不長，但反響卻很強(qiáng)烈。

4、設(shè)備事業(yè)部：市場工資的合理性

以前，設(shè)備維修工按區(qū)域承包的停機(jī)時(shí)指標(biāo)是“零停機(jī)”，而設(shè)備科長和設(shè)備處長的指標(biāo)，卻確定有“停機(jī)率”，于是造成了崗位之間的考核不平衡，也導(dǎo)致了工資分配的不合理性。于是，設(shè)備事業(yè)部把所有設(shè)備管理人員的停機(jī)時(shí)考核指標(biāo)也同維修工一樣，定為零，并設(shè)定了不降低就否決的市場增值否決線，使市場工資完善合理。通過試點(diǎn)，管理人員積極性和責(zé)任心進(jìn)一步提升，大家都圍繞著零停機(jī)進(jìn)行創(chuàng)新，體現(xiàn)了很好的市場效果。實(shí)行市場工資后，效果明顯，停機(jī)時(shí)實(shí)現(xiàn)了整合以來的最低點(diǎn)，降低了15.9%，大部分設(shè)備實(shí)現(xiàn)了零停機(jī)。

5、空調(diào)事業(yè)部：市場效果的真實(shí)性

過去商用空調(diào)檢驗(yàn)處的工資主要由分廠效益決定，體現(xiàn)不出檢驗(yàn)處的市場——最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，對工資的影響。自從檢驗(yàn)處實(shí)施市場工資以后，就大不相同了，檢驗(yàn)處將共用信息平臺(tái)完善起來，工資不再單純由檢驗(yàn)員自己查出的問題說了算，而是根據(jù)信息反饋的問題和抽樣室查出的問題進(jìn)行判斷。所以市場效果的真實(shí)性大大提高。

6、信息系統(tǒng)“算”工資

在海爾，信息化絕對不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實(shí)實(shí)在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過信息化的全面推進(jìn)，不僅實(shí)現(xiàn)了從投入到產(chǎn)出的信息化，而且通過信息化給每個(gè)員工搭建自主經(jīng)營的平臺(tái)，給員工提供公平、公正、公開、透明、開放的工作環(huán)境。海爾通過員工自動(dòng)計(jì)酬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的自動(dòng)錄人、數(shù)據(jù)的自動(dòng)計(jì)算、收入的自動(dòng)兌現(xiàn)，通過觸摸屏自動(dòng)查詢，通過查看對應(yīng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)了員工自主經(jīng)營。

四、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

1、海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。

“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。為調(diào)動(dòng)各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

2、海爾的多種培訓(xùn)形式

崗前培訓(xùn)：對所有的新人進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)、企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)、組織目標(biāo)、價(jià)值觀的培訓(xùn)。不確定崗位先輪流工作一定時(shí)間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎(chǔ)，此項(xiàng)工作由集團(tuán)中心做。

崗位培訓(xùn)：半年到一年之后，崗位培訓(xùn)主要是業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。對工作中容易出現(xiàn)的問題，解決方法及應(yīng)盡的責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，此項(xiàng)工作由事業(yè)部做。

個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)：海爾所有的管理干部都有責(zé)任為下一級的干部及員工，設(shè)計(jì)個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃。所有人員包括對管理人員、專業(yè)人員和員工，需要根據(jù)自己的情況每人定出一個(gè)升遷，發(fā)展的個(gè)人規(guī)劃，要有目標(biāo)的工作。

轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：為培養(yǎng)復(fù)合型人才，海爾采用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)使員工適應(yīng)新的工作需要。

半脫產(chǎn)培訓(xùn)：對于骨干員工和管理人員，有計(jì)劃安排人才以半脫產(chǎn)的方式，參加各種培訓(xùn)班。

出國考察培訓(xùn)：為了掌握國際高科技發(fā)展的新動(dòng)向，利用各種機(jī)會(huì)，派出有關(guān)人員到國內(nèi)外，參加各種專業(yè)研討會(huì)、學(xué)術(shù)會(huì)議、科技博覽會(huì)，出國進(jìn)修。

3、新員工培訓(xùn)是好的開端

海爾大學(xué)是如何來培訓(xùn)新員工的？首先海爾會(huì)努力讓新進(jìn)公司的員工把心態(tài)端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會(huì)給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

“新老大學(xué)生見面會(huì)是接下來的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識(shí)海爾。同時(shí)，一些部門的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問題并鼓勵(lì)新員工也發(fā)現(xiàn)和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機(jī)制本身的問題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問題，不走極端。

另外海爾還鼓勵(lì)新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會(huì)有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

4、海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。

后備人才的海豚計(jì)劃：海爾認(rèn)為，一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次部門的工作時(shí)，不能馬上讓他到該崗位任職。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再根據(jù)其輪崗表現(xiàn)決定升遷。這樣，可以使干部在輪崗中找到適合自己的位子。也可以讓這些未來的管理者們廣泛積累基層工作經(jīng)驗(yàn)，以便將來有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風(fēng)。近年來，海爾每年新進(jìn)一千多名大學(xué)生。大學(xué)生加盟后先把他們放在各生產(chǎn)崗位實(shí)習(xí)鍛煉從基層為海爾“后備人才庫”物色干部，海爾所采用的就是這種海豚機(jī)制。

5、海爾大學(xué)

海爾大學(xué)是在海爾集團(tuán)提出的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造背景下，在新經(jīng)濟(jì)的浪潮中為滿足海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的。海爾大學(xué)始建于1999年，是海爾集團(tuán)培養(yǎng)員工管理思路創(chuàng)新的基地。創(chuàng)建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學(xué)的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要成為中國企業(yè)界的“哈佛大學(xué)”。隨著時(shí)間的推移，在應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學(xué)已經(jīng)成為員工觀念創(chuàng)新的發(fā)源地、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新的推廣地、海爾集團(tuán)培養(yǎng)中高級管理人才的搖籃。

為提高培訓(xùn)效果，海爾大學(xué)搭建了完善的培訓(xùn)教學(xué)軟硬件環(huán)境。軟件建設(shè)方面除海爾大學(xué)內(nèi)部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團(tuán)內(nèi)還建有330余人的內(nèi)部兼職教師師資隊(duì)伍，海爾內(nèi)部培訓(xùn)師資網(wǎng)絡(luò)設(shè)置得非常嚴(yán)密：首先對所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時(shí)調(diào)用的師資隊(duì)伍，已與清華、北大、IMD等國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、大專院校建立了合作關(guān)系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛、劍橋、清華、北京大學(xué)等國內(nèi)外著名院校成立案例編寫關(guān)系，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，引入國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，又利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享?，F(xiàn)已有6個(gè)案例進(jìn)入以上國際級商學(xué)院MBA教學(xué)案例庫，成為全球通用的教學(xué)案例，已有20余個(gè)在國際各大院校使用。

海爾大學(xué)秉承海爾集團(tuán)“清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影的培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，通過“現(xiàn)場、案例、即時(shí)、互動(dòng)”的創(chuàng)新培訓(xùn)形式，開展問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)等。為調(diào)動(dòng)各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

五、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開發(fā)”

為什么海爾的績效管理制度能夠奏效？這在于它的績效管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策和戰(zhàn)略相匹配。海爾的績效管理主要的一點(diǎn)是“日事日畢，日清日高”。建立目標(biāo)，當(dāng)天的目標(biāo)必須當(dāng)天完成。20％的管理層要對80％的業(yè)績負(fù)責(zé)任，出了事故當(dāng)事者的責(zé)任是20％，主管是80％。在海爾，個(gè)人的業(yè)績跟資源相匹配。以業(yè)績?yōu)槔?，第一年是最?0％，公司送你去培訓(xùn)，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓(xùn)，第三年還是10％的話你就得走了。

海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每個(gè)月都要發(fā)生的事情，你輸了就要降，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個(gè)月的管理績效評估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個(gè)“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

海爾有一套完善的績效考核制度，實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。業(yè)績突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種,均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)3個(gè)月方可重新上崗。同時(shí)，每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實(shí)施了“負(fù)債”經(jīng)營。海爾對技術(shù)人員包括項(xiàng)目開發(fā)人員和項(xiàng)目組織人員，采取了“負(fù)債開發(fā)”，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要?jiǎng)?chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值，要按時(shí)開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

海爾的績效管理過程完全透明。它的績效管理有一個(gè)“市場鏈”原則，評估一個(gè)單位的績效的是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾內(nèi)部的人際關(guān)系非常非常簡單，每一個(gè)員工都感覺到市場的壓力，客戶反應(yīng)是它最終的目標(biāo)。為什么海爾的客戶服務(wù)是最好的？因?yàn)樗目蛻舴?wù)概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。

海爾績效的成功在于其可執(zhí)行性。海爾的績效評估系統(tǒng)一點(diǎn)都不復(fù)雜，它的成功不在于復(fù)雜性和完善性，而在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。每天開早會(huì)，談一談每個(gè)人這一天要干什么事情、達(dá)到什么目標(biāo)，十分鐘就夠了。到工作快結(jié)束的時(shí)候開一個(gè)晚會(huì)，大家匯報(bào)一下今天取得了什么成績、有沒有達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)一天要比一天高，因?yàn)榛ハ嘀g也要有競爭，它也是有一定的對比。根據(jù)你早上的目標(biāo)、晚上的匯報(bào)，你的主管根據(jù)他的觀察當(dāng)時(shí)就給出你一個(gè)紅、綠或者是黃的評估，這就是你績效評估的結(jié)果，整個(gè)過程很簡單。