第一篇：人力專業(yè)本科畢業(yè)論文-海爾集團員工晉升制度

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目錄

前

言.......................................................................................................1 第1章

員工晉升制度問題的提出........................................................2

第1.1節(jié)

研究意義與目的..................................................................................2

1.1.1 晉升制度對于公司員工的意義..........................................................2 1.1.2 研究意義..............................................................................................2 1.1.3 研究目的..............................................................................................3 第1.2節(jié)

國內(nèi)外研究現(xiàn)狀..................................................................................4

1.2.1 國外研究綜述......................................................................................4 1.2.2 國內(nèi)研究綜述......................................................................................4 第1.3節(jié)

研究方法..............................................................................................4

1.3.1 問題研究的可行性論述......................................................................4 1.3.2 研究視角..............................................................................................5 1.3.3 研究方法..............................................................................................5

第2章

海爾集團員工晉升制度概述....................................................6

第2.1節(jié)

相關概念概述......................................................................................6

2.1.1 海爾集團概述......................................................................................6 2.1.2 員工晉升制度概述..............................................................................7 第2.2節(jié)

海爾集團的晉升制度..........................................................................8

2.2.1 海爾集團晉升制度的特點..................................................................8 2.2.2 獨特的晉升制度得以發(fā)展的原因....................................................10

第3章

海爾集團晉升制度的發(fā)展......................................................11

第3.1節(jié)

獨特的形勢產(chǎn)生的獨特制度............................................................11

3.1.1 海爾公司的產(chǎn)生與壯大....................................................................11 3.1.2 海爾公司的企業(yè)文化........................................................................12 3.1.3 海爾公司對于職工的期望................................................................13 第3.2節(jié)

海爾公司的晉升制度對于公司的影響............................................14

3.2.1 對于員工自身的影響........................................................................14 3.2.2 對于經(jīng)濟發(fā)展的影響........................................................................15 3.2.3 對于同行業(yè)競爭力的影響................................................................15 3.2.4 對于公司整體的影響........................................................................16 第 3.3 節(jié) 海爾集團的員工晉升福利體系........................................................17

3.3.1 海爾集團福利體系的構(gòu)建................................................................17 3.3.2 福利體系與員工晉升的關系............................................................17 3.3.3 海爾福利制度體系中存在的問題剖析............................................18

第4章

國外名企的員工晉升制度經(jīng)驗..............................................19

I

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第4.1節(jié)

員工晉升制度在國外企業(yè)中的發(fā)展................................................19

4.1.1 員工晉升制度理論化........................................................................19 4.1.2 微軟員工晉升制度發(fā)展....................................................................20 4.1.3 沃爾瑪員工晉升制度的創(chuàng)新............................................................21 4.2.1 績效化的晉升....................................................................................21 4.2.2 適者生存的晉升環(huán)境........................................................................22 4.2.3 唯才是用的晉升空間........................................................................22

第5章

海爾集團晉升制度存在的問題及原因探析..........................24

第5.1節(jié)

與國外晉升制度相比存在的問題....................................................24

5.1.1 年資晉升占據(jù)主導地位....................................................................24 5.1.2 基于績效的晉升是主要的晉升模式................................................24 5.1.3 基于人際關系的晉升所占比重依然較大........................................25 第5.2節(jié)

海爾公司與國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題............................................25

5.2.1 按年齡排輩份....................................................................................25 5.2.2 錢權(quán)交易普遍存在............................................................................26 第5.3節(jié)

國家對于員工晉升問題的漏洞........................................................26

5.3.1 晉升制度不健全................................................................................26 5.3.2 晉升管理不規(guī)范................................................................................27 5.3.3 晉升環(huán)境不佳....................................................................................27 第5.4節(jié)

員工晉升制度在國內(nèi)的發(fā)展形勢....................................................27

5.4.1 科學化發(fā)展........................................................................................27 5.4.2 法制化發(fā)展........................................................................................27 5.4.3 晉升配套環(huán)境的完善化....................................................................28

第6章

對海爾集團員工晉升制度的措施建議..................................29

第6.1節(jié)

加強保障性晉升制度建設................................................................29

6.1.1 建立健全員工績效制度....................................................................29 6.1.2 改進和規(guī)范末位淘汰制度................................................................30 第6.2節(jié)

完善配套政策和工作機制................................................................31

6.2.1 建立和完善“淘汰人員安置”機制................................................31 6.2.2 加強績效考核運營監(jiān)管....................................................................31 第6.3節(jié)

完善保障性員工生存體系................................................................32

6.3.1 推行供應性與差異性離職保障........................................................32 6.3.2 具體實施建議....................................................................................32 第6.4節(jié)

合理設計晉升空間............................................................................32

6.4.1 合理規(guī)范晉升資質(zhì)............................................................................32 6.4.2 科學規(guī)劃布局崗位分布與崗位設置................................................34 第6.5節(jié)

加強制度化保障................................................................................34

6.5.1 明確規(guī)章制度的主導性....................................................................34 6.5.2 明確以人為本的企業(yè)文化................................................................34 6.5.3 將考核機制等相對應人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展核心................35

第七章結(jié)論..............................................................................................36

II

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參考文獻..................................................................................................37 致謝...........................................................................................................38

III

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前 言

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大多數(shù)企業(yè)均存在著人才甄選方法不科學，招聘程序缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，人才獲取效率低，人力資源管理不善等問題。而在這個競爭激勵的人才經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心競爭力的關鍵就在于能夠發(fā)現(xiàn)并聘用能為公司帶來效益，能夠為顧客創(chuàng)造價值的優(yōu)秀人才。也就是說，提高企業(yè)人才甄選的有效性和科學性，降低選拔的盲目性和隨意性，尋找并獲取具有更高價值人才策略和方法已是當務之急。

縱觀當今成功的各大企業(yè)，勝任力模型已經(jīng)在人力資源管理中得到廣泛應用，并且成為現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的重要趨勢。人才的選拔和評價作為人力資源管理的重要部分也同時是企業(yè)人才招聘的主要途徑已經(jīng)逐漸成為各大企業(yè)關注問題的聚焦點。本文認為，把勝任力模型運用到人力資源管理中尤其是與人才的招聘甄選體系相結(jié)合，正是提高我國企業(yè)人才獲取工作效率，提高我國企業(yè)核心競爭力的重要應用。

本文通過詳細介紹勝任力和勝任力模型的定義和類型，人才甄選的概念和相關問題，以及對國內(nèi)外學術界對勝任力理論的研究情況入手，分析了勝任力模型的構(gòu)建方法，勝任力模型與企業(yè)人才甄選相結(jié)合的問題。并以華為公司為例，以能崗匹為指導原則，分析該公司對于人才的需求，并針對華為手機軟件開發(fā)工程師這一技術人才做出基于勝任力模型的描述與分析，制定出具體的人才標準和評估方法，然后具體應用到技術人才招聘甄選過程之中。最后本文在上述研究的基礎上指出了構(gòu)建基于勝任力模型的人才甄選常見問題和注意事項，并給出研究結(jié)論。

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第1章 員工晉升制度問題的提出

第1.1節(jié)

研究意義與目的

1.1.1 晉升制度對于公司員工的意義

當今社會，經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)自身建設日新月異，在一定程度上而言，企業(yè)的晉升機制面臨著改革和創(chuàng)新發(fā)展的時間段，一個公司擁有好的晉升制度，是對員工個人最好的激勵，同時也是對于這個企業(yè)人才選拔的良好體現(xiàn)，甚至是對于這個公司企業(yè)文化的一種綜合的表現(xiàn)。

晉升制度，就是指公司員工職位或者職稱的提高制度，在合理化的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，晉升制度是企業(yè)內(nèi)部運行機制至關重要的一環(huán)。晉升制度也再區(qū)分中有著兩種截然不同的概念，首先一方面就是職位的晉級，另外一方面就是職稱的晉級。無論哪方面而言，對于員工個人來說都有著很大的意義。

首先，晉升可以幫助員工獲得更好的發(fā)展機會，實現(xiàn)更高的個人價值?！安幌氘攲④姷氖勘皇且幻麅?yōu)秀的士兵?！痹诼殘錾希幌胱屪约旱闹粸橛兴嵘穆殕T，他一定存在著這樣和那樣的問題。職位的提升，也是公司對于自己的一種肯定，更是自身的一種肯定。員工獲得了公司承認的最佳標致就是晉升，晉升之后員工也將獲得更好的發(fā)展平臺去實現(xiàn)自身的價值，也使得自己的只為追求有著很高的提升。

其次，員工晉升制度對于員工的自身而言也代表著收入的增加，現(xiàn)在的社會是經(jīng)濟型社會，對于物質(zhì)的需求，使得晉升往往伴隨著薪資體系的調(diào)整，調(diào)整后的薪資體系，使得員工個人的生活水平會有這在某些層面上的增長和提高。

最后，晉升對于員工也代表著自身發(fā)展會有進一步的發(fā)展，無論是視野還是能力，都有著更好的鍛煉和提高，員工自身水平的提高當然也會伴隨著職位的進一步提升，因而對于員工，晉升的意義在于自身的長期發(fā)展的一個前進基石。

1.1.2 研究意義

自人力資源管理這一學科進入中國以來，我國的企業(yè)文化以及企業(yè)制度化水平得到了提高和發(fā)展，然而，我國的人力資源以及本文所研究的企業(yè)人才晉升制度起步較晚，人才晉升制度在中國又受到了各方面的制約和限制，并且人才晉升制度無論是從理論研究、制度建設，還是在具體實施方面都有很多需要改進的地

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方。本課題研究的主要意義有以下幾個方面：

（一）理論意義

在有限的范圍內(nèi)，發(fā)展完善人才晉升體系。通過對海爾公司人才晉升制度的研究和探討，反映出我國國內(nèi)企業(yè)人才晉升制度中所普遍存在的不足以及缺點，并期望在這一范圍內(nèi)提出合理的建設性意見。在促進人才晉升制度理論發(fā)展的同時，推動人才晉升制度以及人力資源制度完整化科學化的發(fā)展。

（二）現(xiàn)實意義

近年來，我國競技水平不斷提高，人民大眾接受的教育水平也得到了提高，我國走向了人才興國戰(zhàn)略的中期階段。然而隨著人才的增多，企業(yè)中人才晉升問題成為了企業(yè)所廣泛關注的難題。人力資源的科學化管理，遭遇了中國所特有的“論資排輩”、“有人在朝好做官”等一系列偽科學觀念的沖擊之下，人才晉升制度的科學合理化，成為了中國企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主要動力及原因。作為人力資源管理學科的一部分，也作為個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展不可回避的一方面，人才晉升制度己經(jīng)開始扮演越來越重要的角色。

1.1.3 研究目的

員工晉升制度不僅是企業(yè)選拔及人用人才的途徑，更是一種使得公司自身發(fā)展壯大的方法。在人才大規(guī)模流通的現(xiàn)狀之下，如何能留住員工，讓員工心甘情愿為企業(yè)貢獻自己的力量和能力，成為越來越多企業(yè)所面臨的問題。

首先，一個完好的晉升制度是企業(yè)選拔人才及任用人才的途徑，企業(yè)在發(fā)展過程中，需要不斷的人用高能力的人才只有這樣，才能再進一步發(fā)展過程之中凸顯出自己的發(fā)展動力，那么一個完好的晉升體系，對企業(yè)是至關重要的。因此，對于國內(nèi)現(xiàn)有的晉升體制及制度的研究，顯示出一定的價值和意義。

其次，一個好的晉升制度也是員工個人實現(xiàn)在身價值的方法和途徑。在員工個人的角度出發(fā)，獲得一個好的職位，在職級上有所晉升，是員工自身平臺的肯定和對更高級別平臺的給予。員工想要在這個公司長期發(fā)展，那必將面臨著職位上的需求，這對于公司來說其實是一個雙贏的結(jié)構(gòu)，它在有利于個人價值的同時，也有利于公司的發(fā)展壯大。

因此選取具有代表性的國內(nèi)企業(yè)，去討論國內(nèi)現(xiàn)有機制的完善性和優(yōu)缺點，是極有價值和意義的。在這樣的價值和意義驅(qū)使下，完善我國現(xiàn)有晉升機制，提出一些切實可行的意見和見解便成為了這片文章的目的。

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第1.2節(jié)

國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究綜述

國外的研究主要集中在晉升存在的問題方面。彼德在《彼德原理》中指出：“在任何層級組織里，每個人都將晉升到他/她不能勝任的階層”，即彼得認為這一問題是由不合理的組織人事選配和晉升體制所造成的。盧森斯將管理者的活動劃分為四類，進而將企業(yè)中的管理者劃分為：“有效的管理者”與“成功的管理者”，分析表明“有效的管理者”與“成功的管理者”工作重心不同，關注組織長期發(fā)展的“有效的管理者”的晉升落后于“成功的管理者”。針對企業(yè)員工工作的側(cè)重點不同，將員工晉升模式由單一的行政晉升轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗵蓐牭臅x升制度是源于Schein 的“職業(yè)定位理論”。

1.2.2 國內(nèi)研究綜述

國內(nèi)研究側(cè)重于晉升的基礎、晉升的作用、晉升對組織和個人效率的影響、通過數(shù)學方法的神經(jīng)網(wǎng)絡模型來分析晉升的影響因素在晉升中的作用，以及應用國外的先進理論來解決我國企業(yè)在晉升過程中存在的普遍問題。

對于晉升問題的研究主要集中在微觀的層面，現(xiàn)有的通用模式是什么？它存在哪些問題？是否存在改進的余地？解決現(xiàn)有晉升模式通用的方法？多梯度的晉升制度在整個晉升體系中的作用和時機的選擇等問題都需要基于對晉升問題整體性的研究。

第1.3節(jié)

研究方法

1.3.1 問題研究的可行性論述

（1）國內(nèi)外的理論研究為本題的研究奠定了厚實的理論平臺。如前所述，目前，國外人才晉升制度的研究主要集中在以下幾個方面：人才晉升制度的理論保障、人才晉升與激勵之間的關系、人才的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有序化和諧化、人才晉升對于企業(yè)成敗的影響等。國內(nèi)主要集中在我國現(xiàn)有人才晉升制度的研究，內(nèi)部晉升制度的研究、外部晉升制度的研究、公務員以及國企人才的培養(yǎng)與發(fā)展、人才的培訓發(fā)展等。這些研究都為本題的研究奠定了基礎。

（2）海爾集團的發(fā)展與壯大提供了很好的實踐基礎。海爾集團在發(fā)展的過程中逐步的完善了我國人才晉升方面所存在問題和不足，并且創(chuàng)新性的采取了如

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“末位淘汰制”等一系列科學有效化的人才晉升模式。所采取的措施對完善我國人才晉升制度有指導、借鑒意義。在網(wǎng)絡這個大平臺上，海爾集團的材料有很多在這些材料里面有很多是關于海爾集團獨特晉升制度的研究，通過尋找和挖掘這些有用的材料，海爾集團將成為一個研究的典型，對于挖掘問題和提出可行性解決方案，擁有現(xiàn)實性意義。

1.3.2 研究視角

對于此類型的研究，應站在企業(yè)及個人兩方面進行多維度研究。在本文的展開之后，將視角更多的定位在企業(yè)的完善和發(fā)展角度去研究是有意義的。

首先應該將視角放在我們的目標公司“海爾集團”上，通過分析和整理其相對應的制度和現(xiàn)實情況，去比對國內(nèi)外相應的一些企業(yè)所實行晉升制度的現(xiàn)狀，以此來了解海爾集團的特點及缺點。

然后，在總結(jié)了缺點及優(yōu)點之后，經(jīng)行再一次的比對整理，整理之后通過國外優(yōu)秀企業(yè)的相關晉升經(jīng)驗，給予海爾集團一定的建議和意見。

1.3.3研究方法

（1）文獻分析法

目前解決人才晉升性相關的討論很多，相關文章與論文文獻豐富，有關海爾集團的現(xiàn)狀以及其公司人力資源規(guī)劃的文獻較多，通過認真閱讀分析，從中受到啟發(fā)，并將其中之精華加以吸收，會使本課題的研究更加深入，并提供更多的思考空間。

（2）理論與實際相結(jié)合的方法

在課題的研究中，一方面積極關注國家有關政策，另一方面利用課題調(diào)研的機會，積極參與實際調(diào)查，從自己的親身所見所聞去分析。這樣使得研究成果更具有實際意義，并對實踐起到指導作用。

（3）定性分析與定量分析相結(jié)合的方法

為了更好的表述現(xiàn)狀，證明研究的意義及評價研究的價值，采用了定性與定量分析相結(jié)合的方法，評價與考核國內(nèi)外研究及實踐現(xiàn)狀，更好的理解研究的發(fā)展方向。

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第2章 海爾集團員工晉升制度概述

第2.1節(jié)

相關概念概述

2.1.1 海爾集團概述

海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2011年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾集團援建了164所希望小學和1所希望中學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。

海爾集團持有多個與消費者生活息息相關的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌（數(shù)據(jù)來源：歐睿國際Euromonitor）。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截止2011年，累計申報12318項技術專利，或授權(quán)專利8350項；累計提報77項國際標準提案，其中27項已經(jīng)發(fā)布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業(yè)的引領者和規(guī)則的制定者。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾實施兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。海爾組織結(jié)構(gòu)應需而變，從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，又從“倒三角”轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“節(jié)點閉環(huán)動態(tài)網(wǎng)狀組織”。世界著名的商學院、管理專家認為，海爾的人單合一雙贏模式具有顛覆性、首創(chuàng)性和領先性的特點，是對傳統(tǒng)管理理論的突破，有可能破解全球企業(yè)界的管理難題。人單合一雙贏模式的實施進一步提升了海爾對互聯(lián)網(wǎng)時代用戶需求的響應速度和盈利能

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力，2007年至2011年，海爾利潤復合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為負的10天。人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，在海爾并購三洋白電業(yè)務后成立的海爾亞洲國際，人單合一雙贏管理模式得到了日本本土員工和管理團隊的認可，并吸引當?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用恕?/p>

海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新，成為互聯(lián)網(wǎng)時代領先的全球化品牌。

2.1.2 員工晉升制度概述

晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

眾所周知，企業(yè)中最重要的資源是人才，人才的流失會給企業(yè)造成巨大的損失，包括重新招聘、培訓新員工接任工作等顯性成本，以及給在職員工造成離職恐慌之類的心理影響等隱性成本。根據(jù)調(diào)查，在眾多離職原因中，企業(yè)的晉升機制是否健全占了很大比重。現(xiàn)代社會的經(jīng)濟人對晉升的關心多于對薪酬的注意。從某種程度上說，企業(yè)的晉升機制決定了員工是走還是留。因此，探討建立良好的晉升機制以降低員工流失率具有重要的現(xiàn)實意義。

晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實現(xiàn)能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務。

其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統(tǒng)觀念依然影響著現(xiàn)代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。

美國著名人本主義心理學家亞伯拉罕?馬斯洛將人的需要分為五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們不再將職業(yè)僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望從自身的職業(yè)中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現(xiàn)的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。

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根據(jù)專業(yè)的不同，職位可分為技術系、管理系和服務系。每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業(yè)通道。但晉升的現(xiàn)實情況往往與員工的職業(yè)愿景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業(yè)通常不考慮員工是否希望在技術領域內(nèi)繼續(xù)深入研究而單方面將其調(diào)至其他系列職位上，這樣很容易出現(xiàn)背離員工職業(yè)愿景的情況，員工就不能從企業(yè)提供的晉升職位中體會到工作的意義，會對工作感到不滿。而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動，于是員工的離職動機就會增強，因為員工的核心知識可以在市場上到處運用，他就不會堅守在背離自己愿望的職位上了。

第2.2節(jié)

海爾集團的晉升制度

2.2.1 海爾集團晉升制度的特點

大學生第一次自由擇崗，干部可自由選崗，工人可競爭上領導崗位，各部門制定出統(tǒng)一的標準，考試上崗,這在海爾可以簡單的歸納為其員工晉升的特點。管理職務、專業(yè)技術職務、員工、三種職務三種晉升方法，可以直線晉升，也可以交叉晉升。在海爾，所有人都有機會，公平競爭。

海爾有3萬多人，人員年輕，管理人員平均年齡不到27歲。在海爾每個人達到條件都可以參加競賽，每個月都要公布出誰達到什么條件，可以參與什么競賽。這就相當于開一個運動會，第一屆你是冠軍，你就上來，第二屆你還要參加比賽，也可能你得了第三名就不行了，誰高誰上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上這種形勢。所以說是很殘酷的。

所有崗位都可比賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。沒有年齡、資歷。只有技能、活力、創(chuàng)新、奉獻。普通、平凡的人可升遷，升遷不是夢。海爾每月由干部公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過嚴格考試，面試，筆試。將有能力的人選進領導崗位。同時將不勝任的現(xiàn)職的人調(diào)下來。

海爾集團擁有著動態(tài)的晉升制度：

首先是設立各種獎項。在不同時期，不同的情況下，設定不同的獎項，來滿足員工不同層次的需求，調(diào)動員工的工作積極性。比如說與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。其實海爾很早就進行了分配制度的改革，主要有：點數(shù)工資，崗位，計件，承包工資，年薪工資等。并都采取工資與員工的工作績效相掛鉤的形式，實現(xiàn)了多勞多得的目標。而且海爾還設定各種獎罰項目采用即時激

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勵：質(zhì)量管理上用紅黃兩價值卷，即所有生產(chǎn)工人，人手一本價值卷，用于自檢、互檢、專檢，當場獎罰。還設立了海爾獎、海爾希望獎，創(chuàng)造發(fā)明獎，自我設計獎、自我表現(xiàn)獎，員工建設獎。同時在企業(yè)內(nèi)按周、半月、全月評選勞動競賽明星。如：質(zhì)量明星、節(jié)耗、技巧、多技能、管理、服務等。獲獎者不但可以得到物質(zhì)獎勵還可以作為晉升條件。

其次以公平競爭，合理流動；動態(tài)管理，任人唯賢為原則的三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換晉升制度使得優(yōu)勝劣汰，所有崗位，全是擂臺賽，技能、活力，創(chuàng)造精神，奉獻自己。排名在前10%的員工會被獎勵、升職，排名在后10%的員工會被降級或免職，如果連續(xù)3次考核都排名在后10%，那就要辭職或者轉(zhuǎn)崗。這種“10/10淘汰制度”在海爾集團內(nèi)部員工們看來，就像是自己身在戰(zhàn)場，每天都在努力的戰(zhàn)斗。

再次海爾集團擁有著獨一無二的三工并存制度，即試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工員工三種職務并列存在，并相互晉升的制度。我們可以將其關系簡單列舉如下：

試用員工一年到合格員工，合格員工工齡滿三個月后如若獲獎便可晉升為優(yōu)秀員工。而這其中的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時工，三種工在福利、分房、貼補、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓、休假都有明顯不同。

在三工轉(zhuǎn)換操作程序里，所有進入海爾的人都必需進入三工轉(zhuǎn)換的勞動用工制。如每人每月都要進行考核，結(jié)果進入轉(zhuǎn)換中心，根據(jù)對公司的貢獻，可轉(zhuǎn)換為優(yōu)秀員工。不合格者降級。例如員工工作失誤造成損失，由合格轉(zhuǎn)為試用。根據(jù)三本轉(zhuǎn)換小本，在以后的三個月內(nèi)提合理化建議滿十條，又轉(zhuǎn)為合格員工。在體系之中優(yōu)、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。

海爾一系列的晉升機制，不僅調(diào)動了員工的積極性，還極大的發(fā)揮了每個人

燕京理工學院 的潛能，每個員工都有進取精神，由此海爾有巨大的創(chuàng)新能力，使海爾能夠在慢、高、快背景下能快速增長。

2.2.2 獨特的晉升制度得以發(fā)展的原因

海爾集團是1984年創(chuàng)立的，在那時適逢改革開放，在難題和機遇并存的情況之下，海爾集團的生存和發(fā)展都面臨著挑戰(zhàn)與競爭。當時人民生活水平比較低，沒有太多的人會將目光投入家電行業(yè)的消費與投資，打響名聲成為了海爾集團頭號的事情，由此，在產(chǎn)業(yè)推廣方面海爾集團特制了一套動畫片來吸引消費者的眼球，果然這種公關方式打響了海爾集團在中國的名氣，很多高學歷知識分子的加入，使得海爾集團擁有了生機。

然而海爾集團并未采用聘用制，而是創(chuàng)立了當時國內(nèi)使用較少的合同工制度。合同工制度是海爾集團根據(jù)國外的相關經(jīng)驗所創(chuàng)立的一種任用制度，其實采用合同工制度的另外一個重要原因是因為在海爾最初期，知識分子雖然不斷的加入海爾，但是與農(nóng)民工所組成的低學歷員工依舊不成比例，而海爾恰恰利用了這方面的機會，充分的讓這一大部分人中的有能力者，充分展現(xiàn)自己的實力。具體的流程我們可以用下圖簡單的對其進行了解：

在特殊情況下所創(chuàng)立的這套晉升機制，使得海爾的發(fā)展動力空前加強，因而這樣的晉升制度得以保留并一直發(fā)展至今。

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第3章 海爾集團晉升制度的發(fā)展

第3.1節(jié)

獨特的形勢產(chǎn)生的獨特制度

3.1.1 海爾公司的產(chǎn)生與壯大

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2013年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2012年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。2013年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

截止到2013年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發(fā)明專利2799項，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2013年，海爾就申請專利943項，其中發(fā)明專利538項，平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電墻技術等7項國際標準已經(jīng)發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經(jīng)發(fā)布，并有10項獲得了國家標準創(chuàng)新貢獻獎；參與制定行業(yè)及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業(yè)標準最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創(chuàng)新實踐基地”。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall

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Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究。海爾的30余個管理案例被世界12所大學寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學商學院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。

2012年 1月11日，海爾集團工正弅吪用雙拼域名推出“海爾虧聯(lián)網(wǎng)時代定制品牉”平臺，域名在易名中國平臺上販徇。統(tǒng)帥(Leader)品牉是海爾集團繼海爾，博薩帝后最新推出第三品牌。2011年8月17日，海爾審布推出全球首款“云電視”，4月22日，海爾全球最節(jié)能冰箱下線儀式在重慶舉行。2010年1月7日，海爾推出全球首臺“無尾電視”。

3.1.2 海爾公司的企業(yè)文化

海爾創(chuàng)立于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路堅持創(chuàng)新，經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牉戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前發(fā)展為全球白家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好居住生活解決供應服務商。依靠鍥而不舍創(chuàng)新追求，逐過建立人單贏一雙贏的自主經(jīng)營體系模式，成為全球白電行業(yè)領導者、由制造商向服務商轉(zhuǎn)型的典范、全流程用戶體驗驅(qū)動虛實網(wǎng)融的領先者，創(chuàng)造了世界級。

“海爾之道”是創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才晉升機制平臺，由此持續(xù)不斷創(chuàng)造價值，因而形成人單贏到雙贏文化。同時，海爾致力打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于合適自己的價值觀，返是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是： 是非觀——以用戶為是，以自己為非；發(fā)展觀——創(chuàng)造精神和創(chuàng)新精神；利益觀——人單和一的雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷的自我突破——實現(xiàn)以發(fā)制發(fā)、發(fā)中求勝。

海爾是所有利益相關者海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾開拓新的商業(yè)模式，并形成了海爾獨特的人單合一的商業(yè)模式，“人”即具有創(chuàng)精神的員

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工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。每個員工通過加入自主經(jīng)營體和用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”。人單和一的自主經(jīng)營體為每個員工的創(chuàng)造精神提供資源機制的保障，使每個員工都能以以發(fā)制發(fā)，發(fā)中求勝。

3.1.3 海爾公司對于職工的期望

海爾對于員工的期望主要可以通過賽馬機制體現(xiàn)出來，在這個機制之內(nèi)包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

海爾對于員工的期望中，主要是希望每個海爾人都是人才，而對于人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。

人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。

只要你有自己的貢獻，那么你就可以得到晉升和發(fā)展，這是海爾不變的原則，下圖中的十級晉升圖，便可以很好的體現(xiàn)出這一點。

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從十級晉升體系中我們可以看到，無論從什么樣的高度出發(fā)，都可以有著廣闊的職業(yè)前景，海爾把公平公正的人才政策推廣到幾層，實現(xiàn)在每一個人的職業(yè)發(fā)展之中。

第3.2節(jié)

海爾公司的晉升制度對于公司的影響

3.2.1 對于員工自身的影響

在上文中提到，由于海爾公司的發(fā)展特點和人才模式，使得海爾集團內(nèi)部人才構(gòu)成多樣化趨勢明顯，來自不同學歷，不同年齡段的人在同一職位競爭發(fā)展的情況十分普遍，下圖中，可以看出海爾員工構(gòu)成比例之間的差異。

中專及高職大專大本碩士博士燕京理工學院

正是這樣復雜的人才構(gòu)成，使得海爾集團員工更適合發(fā)展，正如前面所提到的三工并存的晉升制度一樣，無論是怎樣的學歷，只要是人才，在海爾都能夠得到重用和發(fā)展。

30歲以下31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲51-55歲55歲以上3.2.2 對于經(jīng)濟發(fā)展的影響

海爾集團作為中國的民營企業(yè)，是中國改革開放中非常璀璨的一顆新星。從一個不斷虧損的小企業(yè)，發(fā)展到如今的國際知名企業(yè)，海爾對我國的經(jīng)濟發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。

據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域，海爾也處于世界領先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

海爾為我國的經(jīng)濟建設提供了動力和發(fā)展前景，它也從一定意義上代表了我國經(jīng)濟的騰飛和發(fā)展。

3.2.3 對于同行業(yè)競爭力的影響

在改革開放初期，我國經(jīng)濟并不發(fā)達，諸如家電類的如用品還相當匱乏，因而國外如東芝、松下等電器進入中國市場，當時中國市場的外國產(chǎn)品占據(jù)了幾乎壟斷的地位，中國民營的本土產(chǎn)品受到致命的打擊和創(chuàng)傷。

1984年成了改組的海爾集團，其獨特的競爭力使得中國本土產(chǎn)品奪取了國

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內(nèi)的相對份額，經(jīng)過幾年發(fā)展，在中國大陸地區(qū)銷售量已經(jīng)遠遠超過了外國品牌，民族產(chǎn)品的榮耀被再次奪回，而不會有人想到，就是這個海爾，它的發(fā)展速度和前景遠遠的超過了所有人的預期，它不但奪回了中國的市場，更遠銷海外，完全的甩掉了，之前一直盤踞在中國的外國品牌，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。

3.2.4對于公司整體的影響

海爾公平公正的升遷制度，是對于海爾員工的最好激勵，在這種氛圍之下，海爾集團的發(fā)展日益迅速，多年前，海爾名不見經(jīng)傳；而今，海爾美譽飄香：美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽，2009年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2012年12月26日出版的美國《遠東經(jīng)濟評論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2013年1月，著名的英國《金融時報》發(fā)布了2012年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2013年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。

正是這樣的晉升機制，才創(chuàng)造了這樣的精彩，下圖便很好的體現(xiàn)出了這一點。

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第 3.3 節(jié)

海爾集團的員工晉升福利體系

3.3.1 海爾集團福利體系的構(gòu)建

首先是薪酬激勵，海爾提供具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的薪酬激勵，以短期、中期和長期激勵組合實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值的統(tǒng)一，并通過人單合一機制實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

其次是基礎福利，海爾提供社會統(tǒng)籌的五項保險和住房公積金構(gòu)成的法定福利，同時為員工提供企業(yè)年金，除此之外，海爾還為員工提供豐富的企業(yè)福利和彈性福利。

還有樂活計劃，它是為保證員工在海爾快樂工作、幸福生活，除競爭力的薪酬之外，海爾還為員工提供由豐富的特色項目組成的“樂活計劃”，如：員工健康管理、子女教育講座、個人成長講座、流行時尚講座、圖書閱覽室等。

再次還有員工關懷，包括新員工關懷和在職員工關懷。

最后還具有生活平衡計劃，是為平衡員工工作和生活的關系，集團除為員工提供帶薪休假外，還為員工提供與職業(yè)生涯相關的各種培訓、以及豐富生活沙龍項目。

3.3.2 福利體系與員工晉升的關系

海爾集團擁有著三工并存制度，即試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工員工三種職務并列存在，并相互晉升的制度。三種工在福利、分房、貼補、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓、休假都有明顯不同。

在三工轉(zhuǎn)換操作程序里，所有進入海爾的人都必需進入三工轉(zhuǎn)換的勞動用工制。每人每月都要進行考核，結(jié)果進入轉(zhuǎn)換中心，根據(jù)對公司的貢獻，可轉(zhuǎn)換為優(yōu)秀員工。不合格者降級。在體系之中優(yōu)、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。

具體的福利情況，我們在下圖中的全面薪酬福利鉆石模型中，可以很好的去理解。

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3.3.3 海爾福利制度體系中存在的問題剖析

海爾集團在將福利和職位進行掛鉤，并轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業(yè)務費、政策費等。若連續(xù)三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產(chǎn)品的銷售額進行橫向排名，連續(xù)三個月排在最后一名，則就地免職。

對上面的這種做法形成制度并且長期執(zhí)行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網(wǎng)絡規(guī)劃，因為網(wǎng)絡規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發(fā)票的情況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。

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第4章 國外名企的員工晉升制度經(jīng)驗

第4.1節(jié)

員工晉升制度在國外企業(yè)中的發(fā)展

4.1.1 員工晉升制度理論化

員工晉升理論化是指在一定程度上，將晉升的規(guī)則和意義，付諸于理論之中，形成一套切實可行的辦法和思想。在國外企業(yè)中，理論化的晉升模式已經(jīng)普遍被應用于各大公司及企業(yè)之中，在晉升模式當中，很多理論已經(jīng)被實踐和發(fā)展，在這個過程中，企業(yè)無疑是這完備理論的主要受益者。

員工晉升的理論化，主要是指美國學者，埃爾華教授所撰寫的《晉升的愿景與規(guī)則》一書中所涉及提出的晉升理論。該理論正如書中所描述的那樣，每個企業(yè)所包含的晉升意義不同，在這些不同之中，企業(yè)應該找到適合自己企業(yè)發(fā)展的晉升道路，所謂的理論基礎就是層次與職業(yè)愿景的基礎，因此想要發(fā)展自身的企業(yè)，就不得不做出更加完善的晉升和職級體系。正如下圖所示：

只有清晰的職級分布才能讓員工看到希望，也才能讓企業(yè)在發(fā)展中一路走好。

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4.1.2 微軟員工晉升制度發(fā)展

微軟這家公司則采用一種被稱為“員工排名(Stack Ranking)”的評估方式。在該體制下，每個部門必須要把其擁有的員工分成優(yōu)秀、良好、一般和較差這幾個等級。

大多數(shù)不斷發(fā)展的公司都會遇到一個典型的問題：怎樣把人才留在技術崗位上，以便充分利用他積累的專業(yè)知識和公司已付出的投資。同樣，在微軟不斷發(fā)展壯大，不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術人員之后也遇到了同樣的問題。解決這一問題，微軟公司的一個獨道之處就是把技術過硬的技術人員推到管理者的崗位。

蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經(jīng)理職務。這一政策的結(jié)果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性--微軟的管理者既是本行業(yè)技術的佼佼者，時刻把握本產(chǎn)業(yè)技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結(jié)合，形成了一支既懂技術又善經(jīng)營的管理階層。例如集團副總裁內(nèi)森?梅爾沃德(36歲)是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬?霍金。他負責公司網(wǎng)絡、多媒體技術、無線電通訊以及聯(lián)機服務等，但是這一方法對于那些只想呆在本專業(yè)部門里并且只想升到本專業(yè)最高位置而又不必擔負管理責任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理的問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規(guī)的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對于留住熟練技術人員，承認他們并給予他們相當于一般管理者可以得到的報酬是很重要的。

在職能部門里典型的晉職途徑是從新雇員變成指導教師、組長，再成為整個產(chǎn)品單位里某個功能領域的經(jīng)理(比如Excel的程序經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理或測試經(jīng)理)。在這些經(jīng)理之上就是跨產(chǎn)品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Office產(chǎn)品單位中的某些職位，他們負責Excel和Word等產(chǎn)品組并且構(gòu)造用于Offcle應用軟件的共同特性。

同時，微軟既想讓人們在部門內(nèi)部升遷以產(chǎn)生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業(yè)里設立“技術級別”來達到這個目的。這種級別用數(shù)字表示(按照不同職能部門，起始點是大學畢業(yè)生的9或10級，一直到13、14、15級)。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。這種制

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度能幫助經(jīng)理們招收開發(fā)員并“建立與之相匹配的工資方案”。

級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內(nèi)，但以獎金和個人股權(quán)形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業(yè)的新雇員(10級)4.1.3 沃爾瑪員工晉升制度的創(chuàng)新

沃爾瑪?shù)膯T工晉升，更加側(cè)重于激勵的方面，首先在薪資上它采取了多種薪資制度相結(jié)合的模式，沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況，采用了多種計酬方式，首先是固定薪資制。按照同業(yè)比較認定的職位價值核定給薪標準，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。再有薪資加獎金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式。并且單一獎金制。薪資所得完全來自于獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標的狀況。更有鐘點計薪制。以工作時數(shù)作為薪資計算的標準，主要用于吸引兼職人員。另外這一方法也對工作累計達一定時數(shù)的員工產(chǎn)生了持續(xù)的激勵作用。最后是論件計酬制。工資=生產(chǎn)件數(shù)×每件工資額，沃爾瑪把它使用于包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。

對于職位的晉升制度方面，首先明確的晉升渠道。員工進入一家公司后的未來升遷發(fā)展，經(jīng)常是員工最關注的問題，因此，沃爾瑪將晉升路線制度化，并讓員工充分知悉這一制度，使員工對其職業(yè)生涯發(fā)展有明確的依循方向。其次公平的評選方式。沃爾瑪晉升的選拔完全取決于員工的個人業(yè)績及努力程度，而非上級主管個人的喜好。最后晉升與訓練相結(jié)合。在人員晉升的選拔過程中，沃爾瑪還使人員在各階層的訓練中落實，在完成相關的訓練后，再經(jīng)由考試測驗合格才能取得晉升資格，如此對人員素質(zhì)的提升大有裨益。

沃爾瑪在實現(xiàn)對員工的激勵工作中，充分協(xié)調(diào)了以上的方法和手段，使員工充分發(fā)揮了各自的才能和工作能力，為公司創(chuàng)造了一次又一次的銷售高峰。第4.2節(jié) 國外員工晉升制度于對我國的借鑒意義

4.2.1 績效化的晉升

績效化的晉升，主要傾向的方面是周邊績效。長期以來，組織績效考核主要關注任務績效，但20 世紀90 年代以來人們逐漸意識到，還需要考慮員工的人際互助、利他行為、對組織的忠誠以及奉獻精神等柔性指標。這些柔性指標與完成員工的工作本身沒有直接的關系，難以測量，但卻切實存在，并影響著部門或組織的整體績效。這些柔性指標所反映的行為均是由員工自發(fā)表現(xiàn)出來的、未被

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組織以正式的文件規(guī)定而且組織不付酬，屬于“周邊績效”的范疇。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周邊績效的概念，認為績效由任務績效和周邊績效兩部分組成。周邊績效的概念提出來以后，在理論和實踐界均引起了廣泛關注，引發(fā)了大量的研究。

晉升是組織根據(jù)有關原則對組織成員進行提升的制度和措施。對于個人來說，追求晉升是自我價值實現(xiàn)的驅(qū)使，是個人素質(zhì)和能力增強的自我肯定，是個人工作付出及成果得到組織認同的期望。對于組織來說，晉升是選拔和發(fā)現(xiàn)人才，實現(xiàn)新老交替的重要途徑。正是由于晉升對組織和個人來說都如此重要，研究影響個人職位晉升的因素有著非常重要的意義。

就目前對影響個人晉升的因素的研究而言，主要集中在年資、學歷、能力、功績（績效）、人際關系（血緣）等方面，周邊績效對晉升影響的研究并不多，特別是在國內(nèi)還鮮有相關的理論和實證研究。

4.2.2 適者生存的晉升環(huán)境

適者生存的今生環(huán)境，在一定的意義上來講是現(xiàn)在國外最為普遍的晉升制度，在國外具有高效淘汰制的狼性管理方法，已經(jīng)逐漸的成為主流，沒有人會同情弱者或者讓落后者成為自身公司發(fā)展的負擔累贅，因此淘汰成為員工所不得不面臨的困難和難題，在此情況之下，唯有適應公司的發(fā)展唯有擁有出色的能力，不斷完善自己才能讓自己存活下去。

適者生存的競爭法則，人類自開始便存在于我們的生活之中，而在工業(yè)大生產(chǎn)之后，員工和公司的關系，將這個法則推向極致，在這樣的情況下，晉升的好壞直接取決于員工自身的能力和水準，并且員工的晉升的競爭性和公平性也進一步加強，在一定的意義上來講，員工的良性競爭和良性淘汰有利于公司的發(fā)展和公司整體能力的提高。

雖然在一些方面上，這樣的晉升制度相對來說更加狼性化，但是這種狼性化的管理模式，也使很多瀕臨倒閉的企業(yè)從新煥發(fā)新生，狼性化的典型事例便是韓國三星集團的晉升機制，在國內(nèi)海爾集團也有著殘酷的末位淘汰制。

4.2.3 唯才是用的晉升空間

現(xiàn)代企業(yè)的“活件”管理，主要是指企業(yè)“活”的因素，即人的因素。企業(yè)管理的“活件”，就是員工素質(zhì)的培育和員工隊伍的建設，現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，而人才的競爭凸現(xiàn)為人的素質(zhì)競爭。因此，千方百計地提高人的素質(zhì)，是企業(yè)競爭的聚焦點。

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人作為生產(chǎn)力的三要素中最重要、最活躍的要素，在企業(yè)管理各項要素中居首要地位，已為管理者所認同。因此，企業(yè)堅持“以人為本”，融合東西方管理思想的優(yōu)點，實施了“柔性引導”與“剛性管理”的方法，既保留了東方民族的安全感、自豪感、歸屬感，又引入了西方民族的危機感、緊迫感，改革形成了全員激勵機制，并最終體現(xiàn)企業(yè)的效益。“職工的心是企業(yè)的根”這一定論充分揭示了“倡以人為本，鑄企業(yè)成功”的基礎理論。

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第5章 海爾集團晉升制度存在的問題及原因探析

第5.1節(jié)

與國外晉升制度相比存在的問題

5.1.1 年資晉升占據(jù)主導地位

基于年資的晉升，是將員工參加工作的時間長短和資歷的深淺作為晉升的主要標準。

年資晉升制的優(yōu)點是：標準明確，簡單易行，可以避免由于領導者個人的好惡或親疏而產(chǎn)生的晉升不當現(xiàn)象，給員工安全保障感!它的缺點很明顯：其一，一個人在企業(yè)時間長短與其工作能力并不是正比的關系!資歷只表明人的經(jīng)歷的一般自然情況，它只是一個概念，資歷本身不是才能與貢獻的象征，所以它也不能成為衡量才能大小“智慧高低的惟一標尺!其二，年資晉升既不利于吸引外單位的人才，也無助于留住本單位的人才，還會造成不求無功”但求無過，坐熬年頭的消極心理!5.1.2 基于績效的晉升是主要的晉升模式

崗位會處處遇到障礙這一晉升是獎是罰，當事人冷暖自知!給一個科技專家一個大的科研項目往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產(chǎn)出的效益要大得多!從其他競爭者來講，工作成就不能達到高標準，并非都是不努力的結(jié)果，有一部分人完全是因為自己的特長與所從事的工作不匹配，比如本身是能言善辯的公關人才，卻被安排干單調(diào)的記賬工作，這就很難產(chǎn)生效率.這一晉升制度對于這一類型的人才發(fā)展極為不利，壓抑了其潛力和積極性的發(fā)揮，所以，執(zhí)行這一制度的直接后果是：在其他方面有能力的人被提拔到不能正常發(fā)揮其能力的崗位，而這方面的合格者，卻因為在與自己的能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。

另外，從實際操作效果來看，這一制度還造成了管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的后果：只注重部門的短期成果，而忽視其長遠發(fā)展；部門與部門之間缺乏相互溝通，相互配合的協(xié)作精神，只考慮部門內(nèi)部的利益而忽略了整體效益!

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5.1.3 基于人際關系的晉升所占比重依然較大

人際關系是指晉升候選人與領導和同事的親密程度，基于人際關系的晉升，是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。美國學者魯?shù)侣皧W勒特”等人指出，企業(yè)內(nèi)部關系網(wǎng)會影響企業(yè)的晉升決策。

員工關系網(wǎng)中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的信息，與績效評估“獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業(yè)的常規(guī)性決策，不少企業(yè)缺乏明確的職務晉升標準和規(guī)范的晉升制度。企業(yè)領導往往根據(jù)晉升候選人過去的工作業(yè)績和能力，判斷他們今后的業(yè)績和能力。而這類判斷往往是一種主觀判斷，并沒有客觀標準。

因此，非制度因素成了影響企業(yè)晉升決策的主要因素。在非制度因素中，企業(yè)內(nèi)部的人際關系好壞往往會對職務晉升產(chǎn)生極大的影響!企業(yè)領導往往會晉升自己的親近者。此外，企業(yè)領導還會考慮晉升候選人與同事的關系，特別是在國有企業(yè)中，晉升者有良好的群眾基礎，以后就更容易開展工作。因此，員工的人際關系越好，就越可能晉升職務。

根據(jù)組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭。如果員工覺得領導有意偏袒自己親近的員工，分出親疏遠近，那么這種晉升不僅公信力低，而且會引起員工的不滿和不公平感。

第5.2節(jié)

海爾公司與國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題

5.2.1 按年齡排輩份

這種觀念是中國傳統(tǒng)觀念的體現(xiàn)，在國內(nèi)企業(yè)中這種觀念作為主導，一直發(fā)展和延續(xù)。正是由于這種觀念的存在，使得很多年輕有能力的員工，在一定程度上得不到相應職位上的發(fā)展，這也使得該員工在發(fā)展愿景上面面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

不到一定的年齡，無法勝任一個更高級別的工作，這是國有企業(yè)最通常的做法之一，無論是今生還是薪資，都是按照這個人的年齡去衡量的，年齡越大，那么往往職位和薪資便會更高。正是由于這種因素的存在，所以越來越多的年輕人喪失了斗志和方向，在漫長的期待之后，這些年輕人往往不敢闊步向前了，這也是這種想象的惡果之一。

按年齡排輩份就是將某些特定的崗位圈定在某特定年齡段的人群之中，在這

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個特定之外的所有人，都不被承認去勝任，這就使得在很多人的面前，往往可以勝任這個職位，但是要等到多年以后才能晉升，這對員工自身的挑戰(zhàn)是很大的。首先便是員工對于自身的否定，其次還伴隨著員工的心里預期無法達到標準。

5.2.2 錢權(quán)交易普遍存在

在中國古代，錢權(quán)交易現(xiàn)象相對普遍。新中國成立之后，雖然該現(xiàn)象不那么猖獗，但是在某些企業(yè)之中錢權(quán)交易依然是職位公平晉升的巨大威脅之一。

在我們身邊有一些特殊的事例，如某同學大學畢業(yè)之后并沒有急著找工作，相反在一段時間之后進入了一家很好的國企，在國企內(nèi)晉升速度也遠遠快于常人。這樣的想象究其本質(zhì)就是錢權(quán)交易的惡果。它是晉升機制之中非常危險的毒瘤，一旦讓其自由發(fā)展下去，那么總有一天這個惡瘤會完全的破壞我們的發(fā)展體系，好的，優(yōu)秀的員工得不到提升和發(fā)展，沒有能力的人卻坐在管理的崗位之上，久而久之就會出現(xiàn)非常嚴重的問題。

首先便是人才的流失，很多人才無法在這樣的企業(yè)生存和發(fā)展。其次，便是領導者的能力導致公司秩序制度混亂。最后嚴重者很可能直接導致企業(yè)運轉(zhuǎn)問題，企業(yè)面臨著倒閉等問題。

第5.3節(jié)

國家對于員工晉升問題的漏洞

5.3.1 晉升制度不健全

首先,企業(yè)尚未形成完善的晉升評價制度。國家未建構(gòu)建健全的晉升配套管理體系統(tǒng)一量化的、可操作的晉升評價體系,即使有較為完善的績效首先,要加強監(jiān)督,在晉升過程中除成立特設的監(jiān)督機構(gòu)外,考核制度,出于對員工思想政治等方面考核的要求,這種績效評還可以充分發(fā)揮職工單獨監(jiān)督,工會、審計監(jiān)察等組織監(jiān)督的力量,價結(jié)果也難以成為決定性的考核條件,而是加人了各種定性的晉構(gòu)建立體化的監(jiān)督網(wǎng)絡。

其次,要建立晉升結(jié)果反饋制度,晉升依據(jù),這就給晉升結(jié)果帶來了不可預測性。其次,企業(yè)尚未形要完善管理,對于晉升成功員工晉升后的表現(xiàn),企業(yè)要組織考察,成有效的監(jiān)督體系,各種監(jiān)督力量難以與企業(yè)決策層形成權(quán)力制避免晉升后出現(xiàn)“彼得陷阱”,對于晉升失敗的員工,企業(yè)要幫衡,從而使得晉升監(jiān)督可能流于形式。

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5.3.2 晉升管理不規(guī)范

首先,晉升中不公平不公正的問題難以解決,如不同吐別、要培育良好的晉升文化,幫助員工更新理念,正確對待晉升工作。不同資歷、不同專業(yè)背景的員工晉升機會不同,這些并非由于員工個人能力而導致的差異會給晉升結(jié)果帶來明顯的影響。如一般言男性員工獲得的職務晉升機會多于女性員工,企業(yè)主營業(yè)務優(yōu)秀人才實現(xiàn)自身價值,獲得發(fā)展機會的途徑和方式。在人才流動背景的專業(yè)員工晉升機會多于其他專業(yè)背景員工的晉升機會等。

渠道不斷暢通的背景下,完善的員工晉升機制對于企業(yè)用好人才、其次,晉升中“天花板”現(xiàn)象和“彼得陷阱”難于避免,在權(quán)力留住人才更顯重要。因此,探討企業(yè)員工晉升問題具有重要的價值。金字塔結(jié)構(gòu)中,越往上升遷機會越小,因而對于絕大多數(shù)員工而企業(yè)員工晉升的內(nèi)涵與意義言,在上升到一定的程度后便會遭遇“觸頂”現(xiàn)象。但與此同時,晉升為基層管理人員,由基層管理人員晉升為中層管理人員,由中層層干部的職位,從而出現(xiàn)“彼得陷阱”。

5.3.3 晉升環(huán)境不佳

部分企業(yè)疏忽了對晉升文化的營造,積極向上、公平公正的人員可以通過初級、中級、高級會計師來獲得職稱上的晉升,用人環(huán)境沒有形成,企業(yè)內(nèi)部各種“拉幫結(jié)派”、勾心斗角。此外,還有經(jīng)濟師、人力資源管理師等各種行業(yè)性的職稱晉升。領導臉色行事”、靠“裙帶”關系上位現(xiàn)象屢禁不止,良性晉升。

國家應該加強這一方向之上的相關法律法規(guī)建設。

第5.4節(jié)

員工晉升制度在國內(nèi)的發(fā)展形勢

5.4.1 科學化發(fā)展

科學化的發(fā)展是指在晉升機制上更加科學的整合一切因素，更好的發(fā)展?？茖W化發(fā)展包括了以人為本的發(fā)展觀，也包含著一切從實際出發(fā)實事求是的發(fā)展觀，那么在實踐之中我們更應該注重規(guī)劃的。

5.4.2 法制化發(fā)展

國家應該制定相應的保障和措施確保晉升的公平性和公正性。一般人以為企業(yè)員工的晉升，只涉及到企業(yè)內(nèi)部的運營和發(fā)展，但是從一定意義上來講，這種企業(yè)所制定的規(guī)則并不合理，而不合理之處又沒有理論可以依據(jù)，因而便出現(xiàn)了各種各樣的問題。

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晉升發(fā)的法治化發(fā)展可以先從小處著手，一方面建立健全相關法律法規(guī)，另一方面處理好晉升與薪酬福利之間的關系，當這幾種都處理好之后，那么企業(yè)的晉升機制，將會得到進一步的完善和提高。

5.4.3 晉升配套環(huán)境的完善化

企業(yè)應根據(jù)未來的發(fā)展需要設立人才儲備庫，根據(jù)儲備人才的潛質(zhì)和需要輔之以適當?shù)呐囵B(yǎng)方法，在需要的時候，經(jīng)考評再最終確定合適的人選?？煞癜匆韵鲁绦蜻M行：企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要制定的用人規(guī)劃，包括崗位職數(shù)員額及條件，用于充實現(xiàn)有崗位和企業(yè)未來新增崗位。、然后對所有員工（包括原有和新錄用的）的技能及潛質(zhì)進行測評，確定在某一方面具有發(fā)展?jié)摿φ哌M入人才儲備庫。測評可采取筆試”口試"觀察等方法進行，也可借助于心理學的研究成果!還有一個辦法是讓進入被選拔視野的職工進行工作輪換，每隔一段時間更換不同類型的工作，雖然對于工作效率有所影響，但對于職工尋求合適的職位方向加深對企業(yè)的了解領導考察職工的潛質(zhì)很有幫助!之后根據(jù)員工的潛質(zhì)及發(fā)展方向進行有針對性的培訓，完善其技能，提高工作適應性。

最后，根據(jù)員工的能力和需要，再決定其是否為高一級職位的最佳人選。通過上述方法的選拔，一方面可以量才使用，提高工作績效；另一方面為企業(yè)儲備大量訓練有素的后備力量，保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

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第6章 對海爾集團員工晉升制度的措施建議

第6.1節(jié)

加強保障性晉升制度建設

6.1.1 建立健全員工績效制度

當前多數(shù)國企績效考核實行中存在推行困難、績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠、考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務，績效評價不客觀、不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等等問題，使整個國有企業(yè)績效考核體系形同虛設，員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核的預期目標，甚至還導致不少人才流失。

產(chǎn)生這些問題的原因分析：

首先，績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結(jié)合”應該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。當前約有75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得我們高度關注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。

其次，員工對績效考核工作的不理解?？冃Э己丝偸橇Σ粡男?，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。要通過切實有效的培訓，讓大家認識到，績效考核是為了更好保住大家的飯碗，而不是是砸誰的飯碗。

可量化所占指標比重較低?？冃Э己说闹攸c是“績”和“效”，但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準確標準，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。隨著分公司績效考核工作的推進，要逐步對

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各崗位核心工作的關鍵業(yè)績建立可量化的評價指標體系，采用KPI指標評價體系，突出崗位關鍵業(yè)績和核心貢獻為確定績效考核結(jié)果的最關鍵因素。

對考核結(jié)果不重視，考核結(jié)果沒有發(fā)揮應有的作用?？己私Y(jié)束后，沒有進行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結(jié)果不了了之?？己私Y(jié)果除了和員工的績效工資掛鉤外，還要作為員工的人事資料，作為日后對員工的崗位調(diào)整、培訓晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。

6.1.2 改進和規(guī)范末位淘汰制度

海爾集團的末位淘汰制，從根本上來講是一種充滿狼性的淘汰制度。10/10淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，還適用于月度和季度考核。這種考核制度對于積極向上、努力工作的員工來說，是沒有意義的；只有那些不求上進、懶惰的員工才會害怕這種考核制度。，考核不是一個負擔，只會促使員工提升自己的能力。

目前社會相關人士認為“末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業(yè)內(nèi)部和諧的制度。人力資源和社會保障部中國人事科學院學術咨詢中心副主任甄源泰則認為，管理企業(yè)的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業(yè)對員工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企業(yè)中的“人情”實際上也是很多背后利益在起作用。

國內(nèi)權(quán)威人力資源專家、數(shù)字100市場研究公司研究總監(jiān)鄭直認為，對于海爾集團這樣的巨型企業(yè)，末位淘汰制是一個有效的管理制度，在商業(yè)的世界中，評價高管的標準除了業(yè)績，還是業(yè)績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業(yè)績自然要“軍法處置”。

數(shù)字100市場研究公司在對北京、上海、廣東三地職業(yè)經(jīng)理人的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績與經(jīng)驗是大型企業(yè)聘用高管的“底限”（不具備這些素質(zhì)則一切免談），而對于員工來說，企業(yè)看重的是品德、潛力、學習能力。換句話說，高管不具有可塑性，高管是用來獲取業(yè)績的，業(yè)績不理想，就有充分的理由換掉。

鄭直強調(diào)，但需要注意的是，海爾集團的模式并不一定適合國內(nèi)的絕大多數(shù)中小企業(yè)，數(shù)字100市場研究公司在去年末的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，企業(yè)選拔人才依然最看重經(jīng)驗，但責任感、進取精神、誠信等個人品質(zhì)越來越重要。因此，只采用業(yè)績單一指標進行考核有其特殊性與局限性，企業(yè)可以考慮引入更多的指標進行綜合的考核。

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第6.2節(jié)

完善配套政策和工作機制

6.2.1 建立和完善“淘汰人員安置”機制

很多員工，在被淘汰之后面臨著嚴峻的失業(yè)問題，如何處置處理這一部分人，成為了大家所面臨的問題。對于員工晉升，這一大的體系之中，往往是沒有人情味的，優(yōu)勝劣汰的準則一直持續(xù)發(fā)展至今，然而對于很多人來說，這種過于狼性的晉升和解聘模式，是對于人生活的一種折磨。

離開了廣大員工的參與，企業(yè)建設只能變成空洞的口號。企業(yè)的發(fā)展，要充分調(diào)動廣大員工參與的積極性，讓其真正成為企業(yè)發(fā)展的設計師。廣大員工既是企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)造者，又是企業(yè)發(fā)展的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結(jié)合自身工作，討論懂得企業(yè)為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業(yè)的核心文化，得到企業(yè)員工的廣泛認同，從而形成企業(yè)的凝聚力，戰(zhàn)斗力。

對于海爾集團在企業(yè)將自己的價值觀成功地轉(zhuǎn)化為員工的價值觀念方面的不足。海爾集團需要探討建立員工自身的個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃相協(xié)調(diào)的機制，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的價值觀倡導集體價值觀，發(fā)揚團隊精神。建立一套不僅能培養(yǎng)人才而且能留住人才的機制，提高員工的忠誠度。

6.2.2 加強績效考核運營監(jiān)管

當前，海爾集團過度追求指標是其存在的一個突出問題，由此導致了一些列后果，包括引起社會廣泛反響的高層集體離職，管理者壓力大，員工忠誠度不高等，在這方面可以借鑒美國通用公司的經(jīng)驗。通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。

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第6.3節(jié)

完善保障性員工生存體系

6.3.1 推行供應性與差異性離職保障

對于無今生能力，甚至是被淘汰的那部分員工，如果建設一部分供應性和差異性的離職保障。

首先是供應性的離職保障，所謂供應性的離職保障是指如果該員工被淘汰，那么可以將其重新分配到更基層的崗位去工作，因為基層工作崗位供應性較強，供應性的存在使得人才的流失和淘汰速率會減慢，大家在工作之中的壓力也會相對應的減少。

其次是差異性的離職保障，所謂差異性的離職保障是根據(jù)員工在企業(yè)中所做出的貢獻程度，確定其在離職之后的去向和安置方法。

6.3.2 具體實施建議

對于供應性的離職保障。主要針對的是較基層的員工。在基層員工里面由于淘汰太過激烈所以很多適應性很慢的“慢熱型人才”會流失掉，那么根據(jù)這樣的情況，就可以設計一種合理的方案去再次利用這些人才。供應性的是指一些與此員工同級別的崗位往往需要人才，而人才的吸收得不到滿足時候，可以征求這些“預淘汰者”的意見，讓他們再次發(fā)揮自己的實力，這種人才的二次利用篩選，可以達到減少人才流失的效果。

差異性的離職保障是指中高層管理崗位的離職保障，在中高層內(nèi)，很多人為企業(yè)貢獻了非常多的東西，可以根據(jù)他所貢獻的價值拾起延長某特定時間的試用期，在試用期之內(nèi)只要可以完成某些目標，便可以留任。

第6.4節(jié)

合理設計晉升空間

6.4.1 合理規(guī)范晉升資質(zhì)

海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀

燕京理工學院 的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿應輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。另外可以制定海爾的沉浮升遷機制。

一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉

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了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

6.4.2 科學規(guī)劃布局崗位分布與崗位設置

晉升得到保障的前提是崗位布局合理，那么在合理規(guī)范之中，也可以更深一步海爾的狼性淘汰制到定額淘汰制的轉(zhuǎn)化。

定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。

而崗位設置也應該更加強化和深化，如圖是海爾現(xiàn)今的崗位設計圖，我們可以根據(jù)實際發(fā)展相應的進行設置和規(guī)劃。

第6.5節(jié)

加強制度化保障

6.5.1 明確規(guī)章制度的主導性

既然相對應的制度已經(jīng)確立，那么就應該很好的發(fā)揮規(guī)章制度的優(yōu)勢，在一定情況下，要一切按照規(guī)矩辦事，要做好處理好，一切從實際出發(fā)，一切以規(guī)矩辦事，絕不能因為制度的漏洞而使晉升機制受到挑戰(zhàn)。

這就要求我們在實際操作中把好關，讓晉升更加規(guī)范化。應當建立一系列的人力資源管理規(guī)章制度，制度的規(guī)定力求面面俱到，實現(xiàn)用制度規(guī)范人、約束人，在制度面前人人平等，以利于人才脫穎而出。應當改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關系、血統(tǒng)、出身、年資和特權(quán)的傳統(tǒng)積習，轉(zhuǎn)而重視人的能績，堅持以能績論英雄，積極推行“保護出頭鳥，鞭打慢走?！钡挠萌藱C制。綜上，企業(yè)應倡導內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在晉升標準統(tǒng)一的情況下，填補基層以上職務空缺時，讓員工在開放的生存環(huán)境下優(yōu)勝劣汰，優(yōu)秀的員工應該適當及時地嘉獎。

6.5.2 明確以人為本的企業(yè)文化

建設企業(yè)文化，應該放眼世界，在立足本國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的基礎上，積極吸納世界優(yōu)秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創(chuàng)造獨具特色的企業(yè)文化。同時，文化的精髓在于創(chuàng)新，任何企業(yè)的文化都不是一成不變的，企業(yè)文化也必須在企業(yè)發(fā)展的過程中得到不斷豐富和發(fā)展，根據(jù)新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業(yè)文化的內(nèi)容、制度、精神內(nèi)涵，使其始終引領和適應企業(yè)發(fā)展的需要。海爾集團應該在繼承中華民族傳統(tǒng)愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神和團隊精神，同時在發(fā)展過程中不斷豐富和發(fā)展了海

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爾文化。正如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，每個人都面向市場的“市場鏈”管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，海爾集團還需要建立更多文明的行為規(guī)范，比如規(guī)范文明用語，不準用粗話罵人。建立和諧人際關系，在完成任務的同時減輕員工壓力，增強員工歸屬感，降低員工離職率。

6.5.3將考核機制等相對應人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展核心

企業(yè)發(fā)展的動力是員工的晉升和職級的發(fā)展，那么在發(fā)展過程中遇到的各種各樣困難，都會使得企業(yè)發(fā)展受到挑戰(zhàn)。晉升制度，就是指公司員工職位或者職稱的提高制度，在合理化的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，晉升制度是企業(yè)內(nèi)部運行機制至關重要的一環(huán)。晉升制度也再區(qū)分中有著兩種截然不同的概念，首先一方面就是職位的晉級，另外一方面就是職稱的晉級。無論哪方面而言，對于員工個人來說都有著很大的意義。

而與晉升緊緊對應的便是考核機制，考核在一定程度上決定著這個職位的晉升和這個人才的發(fā)展，所以將考核機制等人力資源管理納為企業(yè)發(fā)展的核心，是有必要也是有意義的，只有這樣企業(yè)才能留住人才，才能更加完善的去發(fā)展去壯大。

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第七章結(jié)論

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參考文獻

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致謝

第二篇：人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文

人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文：戰(zhàn)略人力資源管理，以確定該組織與人力資源管理工作進行組織的貢獻，創(chuàng)造價值的原則。策略性人力資源管理，可以獲取和保持最適當?shù)娜肆Y源，人力資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，全面工作人員的能力和人力資源開發(fā)，創(chuàng)造增值價值的組織。

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理人力資源價值

近年來，策略性人力資源管理思想更深刻的理論和實踐中根深蒂固，也取得了很大進展。然而，對于策略性人力資源管理組織的貢獻，創(chuàng)造價值的原則，無論在理論上還是在實踐中有許多的分歧和模糊認識。為了澄清這個問題，對于組織，開展人力資源管理起著重要的作用。筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理，可以獲取和保持最適當?shù)娜肆Y源，人力資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，人力資源，組織全面發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)價值。首先，通過收購和維持最適當?shù)娜肆Y源，為組織創(chuàng)造價值

一個成功的招聘錄用制度，以確保及時，經(jīng)濟，質(zhì)量和所需的人力資源數(shù)量的組織效率的組織。根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的組織，在這次招聘動態(tài)聘用管理制度的基礎。這個組織一直在組織的外部環(huán)境有高度的敏感性。招聘過程似乎發(fā)生在實際招聘需求才開始，但實際上內(nèi)部和外部的人力資源供應，在任何時間，在信息處理的需求。這些都是積極的就業(yè)機會，有計劃，有系統(tǒng)，因此，快速，高效，節(jié)省成本。最重要的是，它可以確保該組織的組織的人力資源真正需要的。新員工與組織文化和承諾的性能要求高線，高績效“雙高”人員?！半p高”的實現(xiàn)，避免了新員工的組織達到組織的要求，從不必要的費用和損失產(chǎn)生的結(jié)果。這包括新員工的知識，技能，態(tài)度沒有達到機構(gòu)的表現(xiàn)，其結(jié)果與培訓費用造成的損失，新的工作人員和工作人員的組織文化沖突短缺和高周轉(zhuǎn)率的承諾，使成本造成的，工作人員和組織，工作人員和工作，使組織不匹配的核心能力建設的困難等。

二，戰(zhàn)略人力資源管理將組織有計劃留在該組織中的員工最需要的。這包括兩層含義，為最合適的機構(gòu)之一需要員工留在組織內(nèi)，和第二，所以沒有組織員工需要離開該組織。組織需要留住的員工，組織必須保持戰(zhàn)略機制的形成一人。組織的戰(zhàn)略和規(guī)劃，招聘和雇用，培訓與發(fā)展，績效管理，薪酬和福利的人力資源，員工關系，必須緊緊圍繞組織的整體戰(zhàn)略和各提高組織績效其他銜接，同時不斷改善他們的工作生活質(zhì)量和員工滿意。組織必須能夠保持員工保持本組織的人力資本和人力資本，創(chuàng)造了條件，增值。同時，組織需要的時間其實并不合適的員工可以更有效地保證了組織文化和績效目標。

第二，通過對組織戰(zhàn)略相匹配，以創(chuàng)造價值

策略性人力資源管理路線有兩個功能：功能導向功能和集會。

一，指導作用。通過人力資源的戰(zhàn)略和策略的匹配，該組織的人力資源管理做法，并緊密聯(lián)系組織的戰(zhàn)略目標，組織戰(zhàn)略的人力資源管理。組織，工作分析，工作設計，人力資源規(guī)劃，工作機會，培訓，發(fā)展，績效管理，薪酬管理，勞動關系等方面已不再僅僅局限于自己的工作來考慮，但任何受益于本組織的策略目標考慮的問題。此外，人力資源管理實踐的方法是通過組織對組織的戰(zhàn)略意圖傳達給所有員工（或未來的工作人員），員工的期望，態(tài)度和行為的有效的自覺引導組織的戰(zhàn)略方向。員工對組織的貢獻，維持本組織的一個明確的方向，一致性，戰(zhàn)略人力資源管理，創(chuàng)造巨大的價值。

2，池功能。通過全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)設計人力資源管理，協(xié)調(diào)人力資源管理實踐，人力資源管理職能之間的匹配和功能整合世賢可以有效地避免在與Chongtu系統(tǒng)的運作和矛盾的人力資源管理模塊，保證質(zhì)量人力資源管理系統(tǒng)的最佳總體性能。尤其重要的是通過人力資源的內(nèi)部配套管理制度，組織可以形成強大的主流文化，價值觀念和行為的蔓延明確的方向，以提高工作人員的認識和忠誠度對組織，形成合力，從而為組織創(chuàng)造一個偉大的無形以形成了可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的組織的資產(chǎn)。

第三，通過為組織創(chuàng)造價值的所有工作人員的能力

能夠充分的工作人員包括四個方面：通過人力資源的合理分配第一，最大限度地提高工作人員的能力，二是通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力;第三，通過實施有效管理心理合約高的工作人員承擔;4，通過有效的激勵機制，以最大限度地提高工作人員的能力。

1，通過人力資源的合理配置，最大限度地提高工作人員的能力。戰(zhàn)略人力資源管理對人與事物的重視，人們，人與組織匹配，其中有效的匹配，以實現(xiàn)每個員工發(fā)揮最大的效能。這是一個人事主管，物盡其用，相輔相成的整體管理。在實際管理過程中，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和設計工作的第一個合理的人力資源。在此基礎上，該組織的人力資源能力模型的建立，然后進行測試的人力資源工作人員的能力狀況進行全面了解。然后，按照能力原則，利用他們的技能只使用，人與事，人與人，人與組織，最佳匹配。

2，通過人力資源的合理配置，以最大限度地提高工作人員的能力。戰(zhàn)略績效管理對員工績效的重點不是靜態(tài)的判斷，它注重員工的個人，團隊和組織的動態(tài)管理的整體效能。對績效目標與績效標準的制定，以確定的執(zhí)行情況和績效改進措施的落實績效考核，績效管理的整個過程應形成一個圈PDCA循環(huán)，在循環(huán)，問題，解決問題的過程中，不斷實現(xiàn)個人和組織業(yè)績的改善。這是績效管理過程本身的形成，不向作為管理過程重點的業(yè)績，但會發(fā)現(xiàn)和解決了一個管理的重點形成性能問題。

3，通過對員工的心理契約管理，以有效達到高的承諾。人力資源的一個重要特點是它的活力，其對生物個體的影響，如個人之間，對其他事物不同的資源使用，受到個人動機。策略性人力資源管理，以實現(xiàn)通過有效的心理合約員工，以確保員工的高承諾該組織。在執(zhí)行過程中，組織戰(zhàn)略和人力資源，通過人力資源制度和組織文化和有效地提供給員工的承諾，雇員組織，并通過人力資源管理實踐，以提高員工的承諾，該組織并最終導致企業(yè)公民員工行為，以實現(xiàn)員工的社會化。

4，通過有效的激勵，以最大限度地提高工作人員的能力。策略性人力資源的內(nèi)在動力和外部誘因的平衡管理的重點。一方面，它強調(diào)的設計工作，并通過員工和組織文化的合理配置，通過自身的建設，作為一個成員組織的啟發(fā)得到滿足的工作人員。另一方面，它也重視物質(zhì)獎勵對員工行為的重要影響，在充分重視其工作人員的行為直接作用的戰(zhàn)略。此外，戰(zhàn)略人力資源管理，尤其是關注在一定條件下的內(nèi)部和外部動機的冰努力創(chuàng)造條件，有利于促進其企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變。

第四，通過人力資源開發(fā)補充價值創(chuàng)造組織價值

策略性人力資源管理將成為業(yè)務流程的人力資本管理流程。通過人力資本投資，企業(yè)可以獲取更多的人力資本。人作為一個組織的價值增值，人力資本的重要形式的資本增值，就成了最重要的資產(chǎn)。策略性人力資源管理，實現(xiàn)人力資本的增值是第一個通過職業(yè)生涯管理好員工的目標。組織根據(jù)組織的戰(zhàn)略和對設計人員的職業(yè)雇員的測試結(jié)果，并多次與工作人員，充分溝通，形成雙方認可的工作人員的實際職業(yè)生涯管理計劃。該計劃在實施過程中不斷調(diào)整，可根據(jù)實際情況。在員工職業(yè)生涯管理方案的指導，公司和員工一起工作的人員進行系統(tǒng)的培訓和發(fā)展。這是因為其訓練和運用他們的知識，并有明確的目的，發(fā)展良好的效果和高投入產(chǎn)出比。

總之，通過對組織和人力資源管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源管理將是一個成本中心變成過去的效益中心。戰(zhàn)略人力資源管理將成為組織的核心價值創(chuàng)造和競爭力的一個重要來源。

第三篇：人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文提綱

本科生畢業(yè)論文提綱

題目新經(jīng)濟下的人力資源管理辦學學院

教學部（校外）

專業(yè)人力資源管理年級

指導教師

學生姓名

學號

年月 日

提 綱

前言

一、新經(jīng)濟的背景與特征

1.1新經(jīng)濟的背景與提出

1.2新經(jīng)濟的含義及特征

二、新經(jīng)濟下人力資源管理面臨的課題

2.1知識型員工將成為人力資源的主流

2.2未來的工作模式已經(jīng)凸現(xiàn)

2.3激烈的人才競爭成為企業(yè)制勝的關鍵

2.4經(jīng)濟全球化對人力資源管理帶來的課題

2.5組織變革及人才流動是必然趨勢

三、樹立與新經(jīng)濟相適應的人力資源管理觀 3.1樹立人才資源是第一資源的觀念

3.2加強企業(yè)文化建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強國際競爭力

3.3做出科學規(guī)劃，培育學習型組織

3.4人力資源管理必須主動適應新經(jīng)濟下的變化

四、新經(jīng)濟下對知識型員工的管理

4.1“尊重個性、以人為本”是管理的重要依據(jù)

4.2 從“管理”向“引導”轉(zhuǎn)變

4.3 建立科學的考核評價機制，實施有效的管理

4.4 加強全面培訓，提升整體素質(zhì)

4.5 充分信任，適當加壓，必要授權(quán)

五、積極并勇敢地應對新經(jīng)濟下的人才競爭

5.1吸引外來人才，開發(fā)本土人才

5.2把人才的流失降到最低

5.2.1構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化——文化留人

5.2.2建立有競爭力的薪酬體系——待遇留人

5.2.3幫助其自我價值的實現(xiàn)——事業(yè)留人

5.2.4實施有效的溝通——情感留人

結(jié)語

第四篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

廣告策劃1班 郭婭玲20096227

一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創(chuàng)立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業(yè)額1357億元的全球化集團公司，多年穩(wěn)居中國企業(yè)500強前列。27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

2、發(fā)展概況：旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科 技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發(fā)展戰(zhàn)略： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）

國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產(chǎn)品的市場占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續(xù)9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業(yè)標準最多的家電企業(yè)。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團創(chuàng)全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構(gòu)，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術、網(wǎng)絡家電技術、控制技術、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術、智能家居集成技術、新材料、工業(yè)設計等。其主要職責是研究儲備與集團發(fā)展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術產(chǎn)業(yè)。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發(fā)機構(gòu)以及先進的資源整合中心，整合利用全球優(yōu)勢資源，為海爾集團在全球的發(fā)展服務，支持集團的全球化品牌戰(zhàn)略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術支持?！?/p>

7、集團文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業(yè)的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認為企業(yè)發(fā)展之本，就是個人價值的實現(xiàn)。員工個人的發(fā)展源于團隊整體的進步，個人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標。海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機制，在每個員工價值得以實現(xiàn)和肯定的同時，也成就了企業(yè)的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態(tài)管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海

爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。

（2）“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在動態(tài)轉(zhuǎn)換中實現(xiàn)人才流動。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力?！靶逼吕碚摗?。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業(yè)的OEC管理模式：以管理人、培養(yǎng)人、服務人的思想為出發(fā)點和核心

在車間，產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業(yè)SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業(yè)生涯設計：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，進行競爭。

6、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經(jīng)在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業(yè)”的雙溝通職業(yè)發(fā)展，為員工提供多重的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展最大限度的同海爾集團發(fā)展相一致； 在海爾員工還可以根據(jù)個人的業(yè)績、成功的激勵、能力及知識技能的展現(xiàn)、興趣愛好等因素，集合企業(yè)崗位的需求，自主升級、自主發(fā)展。

8、海爾集團系統(tǒng)化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質(zhì)檢之中，當場兌現(xiàn)獎罰。

外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合：鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現(xiàn)自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內(nèi)容根據(jù)具體崗位

性質(zhì)而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業(yè)生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規(guī)定予以獎勵。

第五篇：人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文參考題目

人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文參考題目

說明：

1、本次選題題目不作規(guī)定，請各位同學與自己的導師聯(lián)系并協(xié)商確定自己的選題內(nèi)容。

2、所提供選題僅供同學們參考之用。

附錄：

1、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

2、職業(yè)生涯管理與組織的發(fā)展

3、對女大學生“急嫁”現(xiàn)象的理性思考——女大學生就業(yè)問題分析

4、企業(yè)人力資本投資研究

5、企業(yè)人才流動問題研究

6.上市公司高管人員薪資水平與企業(yè)績效的關聯(lián)性分析

7.獎酬分配的公平性及激勵功能分析與研究

8.社會保險與人力資本關系研究

9.企業(yè)招聘中的風險回避問題研究

10.企業(yè)組織文化的問題、成因與對策

12.基于“雙因素”理論的人力資源開發(fā)研究

13.前夕企業(yè)公平與員工績效的關系

14.企業(yè)信息溝通模式比較研究

15.合作型群體下企業(yè)職工行為分析

16.陜西城鄉(xiāng)勞動力市場一體化研究

17.陜西經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中企業(yè)的社會責任問題研究

18.陜西社保體制改革的現(xiàn)存問題及對策取向

19.陜西省的失業(yè)保險問題研究

20.陜西省的養(yǎng)老保險問題研究

21.西安市外來人口的社會保障問題研究

22.國企改革中應采取的人力資源策略

23.溝通對實現(xiàn)績效目標的影響

24.Internet網(wǎng)絡招聘與在線培訓研究

25.工業(yè)化進程中勞動力的合理流動

26.教育、人力資本與經(jīng)濟增長關系研究

27.勞動力轉(zhuǎn)移與城市化發(fā)展

28．勞動資源開發(fā)與我國現(xiàn)代化建設

29.西安人力資源服務外包問題研究

30.企業(yè)人員測評體系的構(gòu)建

31.企業(yè)國際化進程中的人力資源管理研究

32.根據(jù)案例評定企業(yè)內(nèi)部的因人設崗與因崗配人

33.變革中的勞動就業(yè)環(huán)境

34.基于戰(zhàn)略的（或目標管理的）企業(yè)績效管理設計探討（可以具體到某一企業(yè)）

35.（某組織）中層管理人員（或銷售人員、知識類員工等）績效管理研究

36.研究類組織（或研究團隊、以團隊為核心）的績效管理體系設計

37.非營利組織的績效管理體系設計

38.基于平衡計分卡的績效管理研究及應用

39.（某一行業(yè)，如保險業(yè)、金融業(yè)、教育業(yè)）的績效考核（或績效評估、技校管理）設計研究

40、x企業(yè)員工福利方案研究

41、x企業(yè)進行工作分析（設計、評價）的設計方案

42、關于不同人力資源管理模式的設計與應用

43、x行業(yè)（企業(yè)）非法定福利項目的分析與設計

44.銷售團隊的薪酬方案分析與設計

45.當前人才招聘的問題和趨勢

46．人力資源管理的新模式--人本管理

47.招聘面試的方案設計與研究

48..企業(yè)文化在組織發(fā)展中的戰(zhàn)略地位與作用分析

49..論企業(yè)人才招聘的新渠道——網(wǎng)絡招聘

50..試論企業(yè)人才流失的原因及應對策略

51、試論變革時代公司領導人應具備的素質(zhì)（可以結(jié)合一個或幾個案例進行分析，也可選取不同種類的典型樣本進行統(tǒng)計歸納）

52.試論人力資源系統(tǒng)與組織文化的關系（可以單個或若干案例分析，也可選取有代表性的樣本調(diào)查統(tǒng)計歸納升華）

53、試論組織人力資源管理職能的外包制（也可以案例或調(diào)查的方式完成）

54、試論高科技企業(yè)中的人力資源管理或試論人力資源管理系統(tǒng)與組織知識創(chuàng)新能力的關系

55、試論構(gòu)建最佳高層領導團隊的對策

56.高等院校薪酬制度改革探析

57.試析陜西高科技企業(yè)的薪酬管理體系

58.國有大（中、?。┬推髽I(yè)薪酬管理調(diào)查

59.淺談我國民營企業(yè)的薪酬管理

60.中外合資企業(yè)的薪酬管理實踐研究

61.陜西省人才市場xxxx年的薪酬調(diào)查