第一篇：韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)，就是影響他人的一種過(guò)程，是個(gè)體引導(dǎo)群體活動(dòng)達(dá)到共同目的的一種行為。它在企業(yè)中處于核心位置，是生產(chǎn)力的中心環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者是否卓越，將直接決定企業(yè)的成敗。在美國(guó)《財(cái)富》雜志的評(píng)選中，GE（通用電器公司）連續(xù)四年高居“全球最受贊賞的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微軟公司的得票率高出50%。GE的CEO韋爾奇由此被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的首席執(zhí)行官。作為當(dāng)今世界上最受尊敬的企業(yè)家，韋爾奇對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和企業(yè)管理的貢獻(xiàn)超過(guò)了任何同時(shí)代人。如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)是門(mén)藝術(shù)，那么杰克·韋爾奇必定是位藝術(shù)大師。很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實(shí)的人則是少之又少。

就在許多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這一話題夸夸其談的時(shí)候，韋爾奇已經(jīng)在親身實(shí)踐了。他為通用電氣創(chuàng)造了一個(gè)愿景：世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，再花20年時(shí)間激發(fā)企業(yè)將這一愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他擁有巨大的能量，點(diǎn)燃激情，取得成功。同時(shí)，他積極尋找擁有這些素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。韋爾奇說(shuō)：“這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓：吸納每一個(gè)人，歡迎來(lái)自四面八方的偉大構(gòu)想。因?yàn)樯虡I(yè)的精髓完全在于從每個(gè)人那里得到偉大的構(gòu)想，所以注意不要放過(guò)每一個(gè)人。很有可能你的團(tuán)隊(duì)中最沉默的那個(gè)人就有著最好的構(gòu)想?！?/p>

一、韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)秘訣：

?率先變革

“把每一天都視為你到任的第一天?！边@是韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話。他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。

因?yàn)槭袌?chǎng)的變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)采取變革性的行動(dòng)。對(duì)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬(wàn)變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。

韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動(dòng)，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。

【案例】我們要居安思危

上世紀(jì)80年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。1980年美國(guó)通貨膨脹率高達(dá)18%。但GE人和大部分美國(guó)企業(yè)界人士一樣，沒(méi)有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國(guó)經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。

韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒(méi)有一個(gè)人能感覺(jué)到危機(jī)的到來(lái)。無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國(guó)排名第10的大公司，它是美國(guó)人心目中的偶像?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。

但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了、油價(jià)大幅度攀升、美國(guó)汽車工業(yè)的蕭條使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來(lái)，“如果我們對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題”。

韋爾奇說(shuō)：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)像潮來(lái)潮去那樣，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)更加提高。

? 數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。

韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不會(huì)再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題?！?/p>

韋爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。

【案例】令人難以置信的危機(jī)

在出售GE的家用電器部門(mén)時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)?！表f爾奇平生第一次收到了來(lái)自員工的憤怒信件?！澳憔烤故鞘裁慈?？如果你連這種事都做得出來(lái)，你還有什么事不敢干？”

韋爾奇反駁道：“過(guò)去并不意味著什么。并不能因?yàn)槟鞘沁^(guò)去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。GE將不會(huì)再有對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)員工的畢生承諾。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰(shuí)也不能例外?！?/p>

盡管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對(duì)，韋爾奇仍舊堅(jiān)持他的想法。有人竊笑，說(shuō)他發(fā)瘋了，認(rèn)為他急功近利，事實(shí)上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認(rèn)為他不過(guò)是想否定GE的過(guò)去罷了。

對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。“力求最頂尖的位子”就是韋爾奇想說(shuō)的。痛下抉擇，決定哪一個(gè)事業(yè)值得栽培，哪一個(gè)不值得。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到了90年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來(lái)了，通用電氣變成了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)——原來(lái)只有三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國(guó)，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來(lái)，員工信心也自然而然上升。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。后來(lái)的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒(méi)有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。

? 面對(duì)現(xiàn)實(shí)

這是杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣 20年，堅(jiān)持最久、最堅(jiān)決的一個(gè)理念?！懊鎸?duì)現(xiàn)實(shí)”就是在思考一切經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的時(shí)候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來(lái)考慮、研究問(wèn)題并進(jìn)行決策。韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去安排，而不是按照希望的去做。這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。

韋爾奇說(shuō)過(guò)：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”看似簡(jiǎn)單，然而在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)組織或集體中，要想真正做到以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待問(wèn)題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來(lái)分析形勢(shì)，卻遠(yuǎn)比想像中的要難得多。我們必須在整個(gè)公司提倡和灌輸一種觀念，營(yíng)造一種氣氛，以鼓勵(lì)公司的每一位成員都能夠以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待問(wèn)題、解決問(wèn)題，堅(jiān)決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問(wèn)題的態(tài)度和方式。

【案例】GE的核電業(yè)務(wù)改革

核電項(xiàng)目是 GE在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時(shí)與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱為三大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。后來(lái)，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)被出售掉了。核電項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)看來(lái)充滿了希望。該項(xiàng)目位于圣何塞市，那里集中了那個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒(méi)有影響他們的信心。

1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個(gè)身價(jià)幾十億美元的業(yè)務(wù)部門(mén)。在此次行程中，核能部門(mén)向韋爾奇展示了頗具前景的樂(lè)觀計(jì)劃。他們預(yù)計(jì)每年得到3個(gè)核反應(yīng)堆的新訂單，而全然不顧已經(jīng)兩年未接到一份訂單、1980年虧損130萬(wàn)美元以及1981年虧損2700萬(wàn)美元的現(xiàn)實(shí)。盡管韋爾奇十分尊重他

們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。雖然韋爾奇不了解這個(gè)行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實(shí)的能力。事實(shí)上，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點(diǎn)點(diǎn)對(duì)原子能的支持都打消了。對(duì)公用事業(yè)管理部門(mén)以及政府來(lái)說(shuō)，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個(gè)反應(yīng)堆在運(yùn)轉(zhuǎn)，使這些項(xiàng)目保留下來(lái)并安全運(yùn)轉(zhuǎn)才是頭等大事。

韋爾奇基于對(duì)以上事實(shí)的判斷，要求核電業(yè)務(wù)部門(mén)必須按照全部依靠核燃料和技術(shù)服務(wù)來(lái)制定新計(jì)劃，而不再發(fā)展新的核反應(yīng)堆。到 1981年秋天，核業(yè)務(wù)部門(mén)重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計(jì)劃。而且，他們將反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門(mén)的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160名，將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對(duì)先進(jìn)反應(yīng)堆的研究上，以備將來(lái)有一天世界對(duì)核能利用的態(tài)度可能會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。按照韋爾奇的思路，核業(yè)務(wù)部門(mén)的技術(shù)服務(wù)開(kāi)展得非常成功，這正符合韋爾奇服務(wù)業(yè)在 GE未來(lái)的發(fā)展中將扮演重要角色的構(gòu)想。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，整個(gè)核能部門(mén)的凈收入從 1981的1400萬(wàn)美元增加到1982年的7800萬(wàn)美元，1983年則增長(zhǎng)到1億1600萬(wàn)美元。

核能業(yè)務(wù)部門(mén)的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。只要有機(jī)會(huì)他就把這個(gè)故事向每個(gè) GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個(gè)GE。他在其最新自傳中說(shuō)： “不管你是什么長(zhǎng)相，什么個(gè)性，你都可以成為 GE的英雄。你需要做的只有一點(diǎn)，就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開(kāi)始行動(dòng)。”

?追求卓越

追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。比如：今年2億的營(yíng)業(yè)額，明年2.2億應(yīng)該不錯(cuò)了，但在韋爾奇看來(lái)還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。

應(yīng)該說(shuō)這個(gè)提法來(lái)源于韋爾奇對(duì)人性的深刻認(rèn)識(shí)，韋爾奇的觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工們的潛能是你永遠(yuǎn)也無(wú)法想像的，至于他們能夠?qū)崿F(xiàn)多高的目標(biāo)，任何人包括員工自己事先也無(wú)從知道。因此，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。要相信，員工的潛能絕對(duì)超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會(huì)得到一筆驚人的財(cái)富。在追求卓越的過(guò)程中，作為事業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人，挖掘員工的潛力，永遠(yuǎn)是所有工作的重中之重。記住，鼓勵(lì)你的員工永遠(yuǎn)追求卓越的目標(biāo)。

【案例】六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的實(shí)施

在六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略剛開(kāi)始提出的時(shí)候，韋爾奇決定，公司將在未來(lái)的 5年之內(nèi)，成為一個(gè)全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司，這遠(yuǎn)比摩托羅拉公司為此所耗費(fèi)的10年時(shí)間要短。5年之后的2000年春天，在韋爾奇公開(kāi)出現(xiàn)的各種場(chǎng)合中，他從來(lái)不提六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施情況，輿論界據(jù)此認(rèn)為，GE六西格瑪戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)尚需時(shí)日。然而，在韋爾奇看來(lái)。5年實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量體系的全面貫徹，絕對(duì)是個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，不管成功與否，韋爾奇仍然非常高興，因?yàn)閱T工們已經(jīng)積極努力地為這個(gè)可望而不可及的目標(biāo)付出了“卓越”的奮斗。

韋爾奇認(rèn)為，“追求卓越”目標(biāo)的思想很有意義，因?yàn)樗鼘⒈薏邌T工更加努力。即使他們最終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們也會(huì)在這一超越自我的追求過(guò)程中學(xué)到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結(jié)果。因此，韋爾奇強(qiáng)調(diào)，作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷員工灌輸一種思想，即超越自我、追求卓越。

當(dāng)然，在追求超越自我，追求卓越的過(guò)程中，也可能會(huì)有失敗。但韋爾奇卻堅(jiān)信，最糟糕的結(jié)果也不過(guò)是失敗而已。但是，在超越自我的過(guò)程中，在追求高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的道路上，GE所得到的，將比在低水準(zhǔn)的要求下所獲得的要多得多。

?管得越少越好

韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。有人說(shuō)，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過(guò)去是井然有序，追求規(guī)范化。

這一點(diǎn)有通用電氣自身的一個(gè)比較獨(dú)特的背景，通用電氣公司是一個(gè)百年老店，這家公司從愛(ài)迪生創(chuàng)建之日起延續(xù)了一百多年，這一百多年里它演化出一整套非常復(fù)雜但也非常完備的管理體系，韋爾奇執(zhí)掌了通用電氣以后，發(fā)現(xiàn)這套管理體系里有太多的控制、太多的程序，對(duì)人的創(chuàng)造性、積極性起著嚴(yán)重的阻礙作用。所以韋爾奇說(shuō)，在這樣一個(gè)企業(yè)里面我們要有更多的領(lǐng)導(dǎo)，更少的管理。

【案例】生產(chǎn)線上的授權(quán)

韋爾奇參觀一個(gè)工廠里的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒(méi)有任何權(quán)力，傳送帶傳過(guò)來(lái)的就是命令，工人很被動(dòng)，只是工具。韋爾奇問(wèn)廠長(zhǎng)，能不能向工人授權(quán)？工廠的廠長(zhǎng)認(rèn)為絕對(duì)不可能，這時(shí)韋爾奇提出一個(gè)設(shè)想，說(shuō)給每個(gè)工人的操作臺(tái)設(shè)計(jì)一個(gè)按鈕，他想歇的時(shí)候就摁停，有精神的時(shí)候就可以一直干，甚至可以讓傳送帶的速度更快，當(dāng)然流程就要稍稍有一定變化。韋爾奇提出這個(gè)設(shè)想的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)人同意，但他決定試一試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高。

在GE，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時(shí)都以生產(chǎn)部門(mén)為單位，各小組協(xié)同工作，而不是以拒工人于門(mén)外的生產(chǎn)線為單位。負(fù)責(zé)維修勞斯萊斯牌發(fā)動(dòng)機(jī)、說(shuō)話無(wú)所顧忌的馬修·格雷指出，其結(jié)果是：“信息交流的速度簡(jiǎn)直快得驚人?！痹谶@家維修廠，負(fù)責(zé)從70 個(gè)不同的供應(yīng)商那里進(jìn)貨──其中包括液壓調(diào)節(jié)器和燃料泵等配件，部門(mén)里有 130 個(gè)雇員，卻只有一位經(jīng)理。

當(dāng)然不要抽象理解授權(quán)他人，或更多放權(quán)于他人，因?yàn)樵诂F(xiàn)代企業(yè)組織里的環(huán)節(jié)太多，太集中。

?以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。

【案例】用嚴(yán)格區(qū)分的辦法考核管理者

一次，韋爾奇來(lái)到紐約第五大道的一家商店買(mǎi)襯衫。在導(dǎo)購(gòu)員幫助韋爾奇挑選合適尺碼的襯衫時(shí)，這家商店老板走了過(guò)來(lái)。這位老板是一位非洲裔年輕人，昨晚剛剛在電視上看到了韋爾奇的訪談節(jié)目。他對(duì)韋爾奇提出的不斷裁掉公司里最差的10%員工的觀點(diǎn)很感興趣。

“韋爾奇先生，我能請(qǐng)教您一個(gè)問(wèn)題嗎？”這位老板一邊禮貌而又神秘地說(shuō)著，一邊帶韋爾奇來(lái)到一個(gè)樓梯口旁的隔間，在那里，沒(méi)人能聽(tīng)到他們的談話。

“是這樣的，韋爾奇先生，我的店里只有20名員工，難道我一定要淘汰其中的兩位嗎？”

“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍的話。”

讓韋爾奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理論反饋來(lái)自第五大道的一個(gè)服裝店老板那里。這也許能夠說(shuō)明“1O%淘汰率”還是頗有市場(chǎng)的。所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結(jié)出來(lái)的一套有效評(píng)價(jià)組織的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線。”

?領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士

傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說(shuō)自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意。他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。

?領(lǐng)導(dǎo)要身體力行

韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過(guò)參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。

?在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革

GE公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層

次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過(guò)16層。扁平化說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。

?在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念

韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無(wú)邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動(dòng)，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無(wú)邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動(dòng)，這樣企業(yè)才能步步向上。

?對(duì)于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式

這個(gè)模式有點(diǎn)像中國(guó)過(guò)去所說(shuō)的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。它可以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的?對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。也就是說(shuō)一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。

?從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡(jiǎn)單說(shuō)，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。過(guò)去GE公司總部的墻上寫(xiě)“General Electrics”，現(xiàn)在簡(jiǎn)化為“GE”，因?yàn)椤癎eneral Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡(jiǎn)單的“GE”表示。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來(lái)一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。

?全球化戰(zhàn)略

韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來(lái)自于美國(guó)以外的世界各地，這時(shí)GE還只是一個(gè)美國(guó)公司。但到了上個(gè)世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也就是說(shuō)GE公司的半分天下是在國(guó)外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。

?六西格瑪戰(zhàn)略

六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每100萬(wàn)件產(chǎn)品或100萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次品率不超過(guò)3.4%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。

GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。

?電子商務(wù)戰(zhàn)略

今天看來(lái)，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動(dòng)之敏捷、做法之獨(dú)特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說(shuō)：

電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。

二．韋爾奇的名言：

第二篇：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

【摘要】領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的自由創(chuàng)造性。“真”是把握規(guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領(lǐng)導(dǎo)使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。戈?duì)柊蛦谭蝾I(lǐng)導(dǎo)蘇聯(lián)解體不能說(shuō)是成功的領(lǐng)導(dǎo)，霸王別姬也不能說(shuō)是成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說(shuō)過(guò)：“世界上沒(méi)有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒(méi)有完全相同的兩個(gè)人，沒(méi)有完全相同的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)模式。有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就有多少種領(lǐng)導(dǎo)模式。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；用人；決策；處事；協(xié)調(diào)；運(yùn)時(shí)；理財(cái)；說(shuō)話；激勵(lì) 【正文】

一、用人的藝術(shù)

如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問(wèn)題。善于用人所長(zhǎng)。用人之訣在于用人所長(zhǎng)，且最大限度地實(shí)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。用人所長(zhǎng)，首先要注意“適位”陳景潤(rùn)如果不是被華羅庚發(fā)現(xiàn)，并將他調(diào)到數(shù)學(xué)研究所工作，他就難以摘取數(shù)學(xué)皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經(jīng)成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去。實(shí)現(xiàn)了人才所長(zhǎng)與崗位所需的最佳組合其次要注意“適時(shí)”“用人用在精壯時(shí)”。界定各類人才所長(zhǎng)的最佳使用期，不能單純以年齡為依據(jù)，而應(yīng)以素質(zhì)作決定，對(duì)看準(zhǔn)的人一定要大膽使用、及時(shí)使用。第三要注意“適度”領(lǐng)導(dǎo)者用人不能搞“鞭打快?！保兣！敝荒苡迷陉P(guān)鍵時(shí)候、緊要時(shí)刻，如果平時(shí)只顧用起來(lái)順手、放心，長(zhǎng)期壓著那些工作責(zé)任心和工作能力都較強(qiáng)的人在“快車道”上超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，這些“快?！北貙⒊蔀椤奥！被颉八琅！鄙朴谟萌怂鶒?ài)有位中學(xué)生曾向比爾，蓋茨請(qǐng)教成功的秘訣，蓋茨對(duì)他說(shuō)：“做你所愛(ài)，愛(ài)你所做?！睈?ài)因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統(tǒng)的邀請(qǐng)，對(duì)這個(gè)不少人垂涎的職務(wù)，他卻婉言謝絕了，仍鐘情于搞他的科研。正因?yàn)橛辛怂@種明智的愛(ài)，才有了愛(ài)因斯坦這個(gè)偉大的科學(xué)家。領(lǐng)導(dǎo)者在用人的過(guò)程中，就要知人所愛(ài)、幫人所愛(ài)、成人所愛(ài)。善于用人所變。魯迅、郭沫若原來(lái)都是學(xué)醫(yī)的，后來(lái)卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長(zhǎng)是可以轉(zhuǎn)移的，能產(chǎn)生特長(zhǎng)轉(zhuǎn)移的人，大都是一些創(chuàng)新思維與能力較強(qiáng)的人對(duì)這種人才，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)倍加珍惜，應(yīng)適時(shí)調(diào)整對(duì)他們的使用，讓他們?cè)诟m合自己的發(fā)展空間里去施展才華。西漢開(kāi)國(guó)皇帝劉邦曾云：夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張良；連百萬(wàn)之眾，攻必克，戰(zhàn)必取，吾不如韓信；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。此三子，皆人杰也，吾能用之；而項(xiàng)羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而項(xiàng)氏失之也。以上種種例子覺(jué)可以說(shuō)明用人藝術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成功起著很重要的作用。

二、決策的藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)的主要職能是決策，這意味著要有專業(yè)技術(shù)知識(shí)，要有能預(yù)測(cè)未來(lái)的方向和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的能力。我相信，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人員必須要有本行以外多方面的廣泛知識(shí)，并根據(jù)自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)自己的特殊感覺(jué)一種超越本行發(fā)生的事實(shí)與數(shù)字的特殊感覺(jué)。一這種只有人才具有的天賦直覺(jué)。決策是領(lǐng)導(dǎo)者要做的主要工作，決策一旦失誤，對(duì)單位就意味著損失。對(duì)自己就意味著失職。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)化決策意識(shí)，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費(fèi)。決策前注重調(diào)查。領(lǐng)導(dǎo)者在決策前一定要多做些調(diào)查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號(hào)，不能無(wú)準(zhǔn)備就進(jìn)入決策狀態(tài)。決策中注意民主。領(lǐng)導(dǎo)者在決策中要充分發(fā)揚(yáng)民主，優(yōu)選決策方案，尤其碰到一些非常規(guī)性決策。應(yīng)懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時(shí)進(jìn)行決策，不能未謀亂斷，不能錯(cuò)失決策良機(jī)。決策后狠抓落實(shí)決策一旦定下來(lái)，就要認(rèn)真抓好實(shí)施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現(xiàn)。

三、處事的藝術(shù)

常聽(tīng)到不少領(lǐng)導(dǎo)者感嘆：現(xiàn)在的事情實(shí)在太多，怎樣忙也忙不過(guò)來(lái)。一個(gè)會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，不應(yīng)該成為做事最多的人，而應(yīng)該成為做事最精的人。做自己該做的事。當(dāng)前，擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前的事情。主要有三類：一是領(lǐng)導(dǎo)者想干、擅長(zhǎng)干、必須要干的事。比如，用人、決策等。二是領(lǐng)導(dǎo)者想干、必須干、但不擅長(zhǎng)干的事，比如，跑路子掙資金等。三是領(lǐng)導(dǎo)者不想干、不擅長(zhǎng)干、也不一定要干的事，比如，一些小應(yīng)酬、一些可去可不去的會(huì)議等。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該自己管的事一定要管好，對(duì)不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經(jīng)明確了是下屬分管的工作和只要按有關(guān)制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預(yù)多做著眼明天的事。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常去反思昨天，干好今天，謀劃明天。多做一些有利于本地方或本單位可持續(xù)發(fā)展的事。比如。勾畫(huà)一個(gè)明晰且富于自身特點(diǎn)的長(zhǎng)、中、短期工作目標(biāo)，打造一個(gè)團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)班子。多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新路子，如何調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者在做事時(shí)應(yīng)先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見(jiàn)事就做。

四、協(xié)調(diào)的藝術(shù)

很多人不曉得，為了事業(yè)的成功，獲得別人的幫助是何等重要的道理只靠自己一個(gè)人的力量是一事無(wú)成的。但是，如果能夠得到別人的幫助，那么就會(huì)完成偉大的事業(yè)。能夠悟出這個(gè)道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失敗者甚少。一般人失敗的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道這樣一個(gè)道理——只有搞好人際關(guān)系，才是獲取無(wú)窮力量和巨大援助的真正源泉。沒(méi)有協(xié)調(diào)能力的人當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)者。協(xié)調(diào)，不僅要明確協(xié)調(diào)對(duì)象和協(xié)調(diào)方式還要掌握一些相應(yīng)的協(xié)調(diào)技巧。對(duì)上請(qǐng)示溝通平時(shí)要主動(dòng)多向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)工作，若在工作中有意或無(wú)意得罪了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動(dòng)溝通。錯(cuò)了的要大膽承認(rèn)，誤會(huì)了的要解釋清楚，以求得到領(lǐng)導(dǎo)的諒解。二是要請(qǐng)人調(diào)解，這個(gè)調(diào)解人與自己關(guān)系要好。與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更要非同一般。對(duì)下溝通協(xié)調(diào)。當(dāng)下屬在一些涉及到個(gè)人利益的問(wèn)題上與單位或?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過(guò)淡心、交心等方式來(lái)消除彼此間的誤解。對(duì)能解決的問(wèn)題一定要盡快解決，一時(shí)解決不了的問(wèn)題，也要向人家說(shuō)清原因，千萬(wàn)不能以“打哈哈”的方式去對(duì)待人或糊弄人。對(duì)外爭(zhēng)讓有度。領(lǐng)導(dǎo)者在與外面平級(jí)單位的協(xié)調(diào)中，其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就往往體現(xiàn)在爭(zhēng)讓之間。大事要爭(zhēng)，小事要讓不能遇事必爭(zhēng)，也不能遇事皆讓，該爭(zhēng)不爭(zhēng)，就會(huì)喪失原則；該讓不讓，就會(huì)影響全局。

五、運(yùn)時(shí)的藝術(shù)

時(shí)間是一種無(wú)形的稀缺資源，領(lǐng)導(dǎo)者不能無(wú)視它，更不能浪費(fèi)它。強(qiáng)化時(shí)間意識(shí)。有人作了統(tǒng)計(jì)：一個(gè)人一生的有效工作時(shí)間大約一萬(wàn)天。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的有效當(dāng)“官”時(shí)間就是10至l5年。一旦錯(cuò)過(guò)這個(gè)有效時(shí)間，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要利用這寶貴的時(shí)間多做點(diǎn)有意義的事。學(xué)會(huì)管理時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是要善于把握好自己的時(shí)間。當(dāng)一件事擺在領(lǐng)導(dǎo)者眼前時(shí)，應(yīng)先問(wèn)一問(wèn)自己“這事值不值得做?”然后再問(wèn)一問(wèn)自己“是不是現(xiàn)在必須做?”最后還要問(wèn)一問(wèn)自己“是不是必須自己做?”只有這樣才能比較主動(dòng)地駕馭好自己的時(shí)間。二是不隨便浪費(fèi)別人的時(shí)間。有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)：某領(lǐng)導(dǎo)者有3／5的時(shí)間用在開(kāi)會(huì)上。領(lǐng)導(dǎo)者要力戒“會(huì)癮”。不要?jiǎng)硬粍?dòng)就開(kāi)會(huì)，不要認(rèn)為工作就是開(kāi)會(huì)。萬(wàn)一要開(kāi)會(huì)，也應(yīng)開(kāi)短會(huì)。說(shuō)短話。千萬(wàn)不要讓無(wú)關(guān)人員來(lái)“陪會(huì)”，“浪費(fèi)別人的時(shí)間等于謀財(cái)害命”。養(yǎng)成惜時(shí)習(xí)慣。人才學(xué)的研究表明：成功人士與非成功人士的一個(gè)主要區(qū)別，就是成功人士年輕時(shí)就養(yǎng)成了惜時(shí)的習(xí)慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說(shuō)的東西就不要坐著說(shuō)，能站著說(shuō)完的東西就不要進(jìn)會(huì)議室去說(shuō)，能寫(xiě)個(gè)便條的東西就不要寫(xiě)成文件。只有這樣才能形成好的惜時(shí)習(xí)慣。

六、理財(cái)?shù)乃囆g(shù)、經(jīng)費(fèi)不足是當(dāng)前各單位普遍存在的一個(gè)主要問(wèn)題，它要求領(lǐng)導(dǎo)者要提高理財(cái)藝術(shù)。懂得怎樣去找錢(qián)。找錢(qián)就是要學(xué)會(huì)“開(kāi)源”，也就是要利用各種可行的途徑去廣開(kāi)財(cái)路，增加收入。比如，要經(jīng)常開(kāi)動(dòng)腦筋到省、市、縣有關(guān)部門(mén)去爭(zhēng)取各種資金，千萬(wàn)不要將“開(kāi)源”的希望寄托在亂收費(fèi)上。懂得怎樣去管錢(qián)。按照上級(jí)的有關(guān)規(guī)定。領(lǐng)導(dǎo)者不能直接管財(cái)務(wù)。但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)單位的經(jīng)費(fèi)使用情況不聞不問(wèn)，對(duì)單位的一些主要經(jīng)費(fèi)開(kāi)支情況，領(lǐng)導(dǎo)者一定要定期進(jìn)行審核?？纯从袥](méi)有違規(guī)違紀(jì)的情況。有沒(méi)有不該花的錢(qián)。懂得怎樣去用錢(qián)。有的地方做個(gè)大門(mén)花十幾萬(wàn)，一年來(lái)客的招待費(fèi)占其可用財(cái)力的百分之幾十，搞個(gè)形象工程幾百萬(wàn)，卻舍不得在真正的學(xué)習(xí)上花點(diǎn)錢(qián)，在為老百姓辦實(shí)事上多花點(diǎn)錢(qián)。錢(qián)應(yīng)該花在有效益的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，花在老百姓身上。

七、說(shuō)話的藝術(shù)

說(shuō)話是一門(mén)藝術(shù)，它是反映領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)的一面鏡子，也是下屬評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者水平的一把尺子。領(lǐng)導(dǎo)者要提高說(shuō)話藝術(shù)，除了要提高語(yǔ)言表達(dá)基本功外，關(guān)鍵要提高語(yǔ)言表達(dá)藝術(shù)，做到言之有物。所謂言之有物，就是領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實(shí)話實(shí)說(shuō)，讓大家能經(jīng)常從領(lǐng)導(dǎo)者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽(tīng)到一

些新的見(jiàn)解。能受到一些新的啟發(fā)做到言之有理。領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話，不能官氣十足，應(yīng)注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對(duì)空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實(shí)際緊密結(jié)合起來(lái)，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開(kāi)河。語(yǔ)無(wú)倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來(lái)壓人，要多講些大家眼前最關(guān)心的問(wèn)題、大家心里最想的問(wèn)題做到言之有味。領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前講話時(shí)，語(yǔ)言要帶點(diǎn)甜味。要有點(diǎn)新意，要有點(diǎn)幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳。“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。這話說(shuō)得形象生動(dòng)，意味十足。

八、激勵(lì)的藝術(shù)

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動(dòng)大家的積極性，就要學(xué)會(huì)如何去激勵(lì)下屬激勵(lì)注意適時(shí)進(jìn)行。美國(guó)前總統(tǒng)里根曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：“對(duì)下屬給予適時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)，會(huì)幫助他們成為一個(gè)特殊的人”一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要善于經(jīng)常適時(shí)、適度地表?yè)P(yáng)下屬。這種“零成本”激勵(lì)。往往會(huì)“夸”出很多為你效勞的好下屬激勵(lì)注意因人而異。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)下屬時(shí)，一定要區(qū)別對(duì)待。最好在激勵(lì)下屬之前，要搞清被激勵(lì)者最喜歡什么?最討厭什么?最忌諱什么?盡可能“投其所好”，否則。就有可能好心辦壞事。激勵(lì)注意多管齊下。激勵(lì)的方式方法很多，有目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、競(jìng)賽激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、許諾激勵(lì)、金錢(qián)激勵(lì)等，但從大的方面來(lái)劃分主要可分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩大類。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)。要以精神激勵(lì)為主，以物質(zhì)激勵(lì)為輔，只有形成這樣的激勵(lì)機(jī)制。才是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，才是一種長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

? 況晨光.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握哪些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).政工研究文摘.2009年2期

? 余大美 葉珊芬.談護(hù)理管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).全科護(hù)理.2009年22期 ? 杜玉先，遲興爽.鄰導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)（J）.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2003（5）

? 中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng) > 讀書(shū) > 管理 > 領(lǐng)導(dǎo)干部大講堂·藝術(shù)卷 > 第一部分 > 正文

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? 航.新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究（D）.哈爾濱工程大學(xué)

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項(xiàng)：有的過(guò)于關(guān)注工作本身，對(duì)人力不夠重視；有的太過(guò)嚴(yán)厲，對(duì)員工的需求回應(yīng)不足；有的大局觀過(guò)重，對(duì)工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。

例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來(lái)，參與工作計(jì)劃的具體實(shí)施是一件非常痛苦的事情。一位專門(mén)挽救困境企業(yè)的資深經(jīng)理在談到戰(zhàn)略會(huì)議時(shí)，說(shuō)“這完全是浪費(fèi)時(shí)間”.一位強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者痛恨得過(guò)且過(guò)之人，而另外一名管理者則堅(jiān)持對(duì)下屬“友好”的原則，厭惡那些獨(dú)斷專行的人。影響領(lǐng)導(dǎo)行為的四個(gè)因素

有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實(shí)引發(fā)出如下問(wèn)題：是什么影響了他們的行為？原因有四個(gè)：技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價(jià)值觀；擔(dān)心自己不能勝任工作。

技能發(fā)展不平衡。簡(jiǎn)單地說(shuō)，不平衡是由于過(guò)多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產(chǎn)生的。例如，如果因?yàn)槟硞€(gè)管理者在某個(gè)領(lǐng)域擁有明顯的長(zhǎng)處，就重復(fù)給他分派相同的工作任務(wù)，這可能會(huì)剝奪他全面發(fā)展技能的機(jī)會(huì)。同樣，在組織的較低層級(jí)中，管理者往往都很好地開(kāi)發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能——集權(quán)與實(shí)務(wù)操作型領(lǐng)導(dǎo)能力，在他們升至高層時(shí)，他們還會(huì)過(guò)度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權(quán)型技能的打造，而這些技能對(duì)高管理者而言是至關(guān)重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者對(duì)工作都有自己的想法、信念、價(jià)值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯(cuò)誤或是被曲解，它們反過(guò)來(lái)就會(huì)扭曲領(lǐng)導(dǎo)者的行為。如果高層管理者認(rèn)為，幫助他升上高位的那些技能就是高層

應(yīng)具備的技能，那他就錯(cuò)了。舉例說(shuō)，升上高層后的他不再具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)與營(yíng)銷，而是負(fù)責(zé)指揮其他人去做這些工作。

以偏概全也會(huì)令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對(duì)自主權(quán)的呼吁理解為他們希望自己完全不干預(yù)他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會(huì)給予他們充分的技術(shù)援助或精神支持。

片面的價(jià)值觀。如果高層管理者認(rèn)為某些技能和方法對(duì)他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會(huì)對(duì)之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運(yùn)作情況，因?yàn)樗麄冇X(jué)得在運(yùn)作層面上的都是一些細(xì)節(jié)性的事情，而他們應(yīng)該關(guān)注的是戰(zhàn)略層面上的問(wèn)題。他們以為自己不再需要步步跟進(jìn)工作的進(jìn)展情況，其實(shí)，在職位升高以后，諸如跟進(jìn)這類職責(zé)依然在他們的工作范疇之內(nèi)，只是性質(zhì)發(fā)生了變化。

高層管理者往往對(duì)他們重視的事情投入過(guò)多的精力。目標(biāo)導(dǎo)向型的人和一心一意要達(dá)成目標(biāo)的人往往非常重視工作任務(wù)的完成，但是他們可能忽略一個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題：他們完成的是應(yīng)該完成的工作嗎？他們很難意識(shí)到自己所重視的某件事情被做過(guò)了頭。只有在被要求思索有哪些目標(biāo)和職責(zé)因?yàn)樗麄兊臉O端行為而被忽視時(shí)，他們才會(huì)清楚地意識(shí)到這一點(diǎn)。擔(dān)心自己不能勝任工作、不合格。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不平的大量實(shí)例都是由于高層管理者擔(dān)心自己無(wú)法勝任工作或不合格而產(chǎn)生的。管理者會(huì)回避他們認(rèn)為自己不擅長(zhǎng)的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開(kāi)來(lái)，因?yàn)樗麄儗?duì)自己與他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己的理性思維不夠完善。當(dāng)然，就出現(xiàn)了以下結(jié)果：由于覺(jué)得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

具有諷刺意義的是，對(duì)自身能力的低估也可能導(dǎo)致管理者過(guò)于自我表現(xiàn)。自我感覺(jué)能力不足的管理者，傾向于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)展示自己的價(jià)值，因而剝奪了下屬自己解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。覺(jué)得自己不受歡迎的管理者可能無(wú)視下屬的績(jī)效問(wèn)題。

全面運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

用成對(duì)的方法來(lái)定義領(lǐng)導(dǎo)技巧和特質(zhì)，有助于我們處理領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對(duì)立，實(shí)際上卻組成了一個(gè)平衡的整體：集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。真正高效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是這樣的：你能針對(duì)某一特定情況的需要，在兩個(gè)對(duì)立面之間游刃有余，不受任何偏見(jiàn)的影響。換句話說(shuō)，高效的領(lǐng)導(dǎo)力是一種全面的能力。

集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于領(lǐng)導(dǎo)者自身才智與能力之上的，這類領(lǐng)導(dǎo)人主管全局、立場(chǎng)鮮明、具有領(lǐng)導(dǎo)威信、行事果斷，對(duì)下屬的期望很高并讓他們擔(dān)負(fù)責(zé)任，對(duì)問(wèn)題尋根究底等等。

授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權(quán)力，接受他們的意見(jiàn)，關(guān)心他們的需求，和他們共享榮耀等等。

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人致力于為企業(yè)設(shè)定長(zhǎng)期方向，對(duì)組織的事務(wù)想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團(tuán)結(jié)在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。

實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的是短期成效，他們親自參與到操作過(guò)程中，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況十分清楚，并通過(guò)各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補(bǔ)充：戰(zhàn)略規(guī)劃-實(shí)務(wù)操作相結(jié)合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權(quán)-授權(quán)相結(jié)合描述的是管理者的工作方法。一個(gè)管理技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者在此所面臨的挑戰(zhàn)是“對(duì)一流智力的考驗(yàn)”：既要在腦海中同時(shí)保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對(duì)立而影響你行使職責(zé)的能力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對(duì)另一種的偏見(jiàn)。

不要錯(cuò)誤地把領(lǐng)導(dǎo)技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過(guò)是指領(lǐng)導(dǎo)者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時(shí)候，還是要對(duì)極端情況采取極端的管理方式。

領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性能幫助你獲得成功。有項(xiàng)調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項(xiàng)調(diào)查所研究的所有管理者中，不管是集權(quán)-授權(quán)型的，還是戰(zhàn)略-實(shí)務(wù)操作型的，其工作有效性

評(píng)級(jí)與技能全面性評(píng)級(jí)之間都有著實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)技能全面的管理者始終被認(rèn)為是其所在組織中最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者。

調(diào)整不平衡的領(lǐng)導(dǎo)技能

二元結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力模式之所以大有用處，是因?yàn)樗鼏酒鹑藗內(nèi)リP(guān)注隱藏在管理者工作方法之下的個(gè)人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認(rèn)知使他們得以站在一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡性，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡，第一步就是要讓管理者認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：他們不能準(zhǔn)確解讀自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性及其缺失。他們針對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評(píng)級(jí)，往往和同事對(duì)他的評(píng)價(jià)差之千里。他的上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)針對(duì)這些方面對(duì)他所做的評(píng)級(jí)卻有一致之處。另外，管理者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與自身工作的有效性所做的評(píng)級(jí)事實(shí)上也沒(méi)有任何關(guān)系。這樣看起來(lái)，似乎每個(gè)人都看出了管理者領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的不平衡，并因此導(dǎo)致了工作的無(wú)效性，惟獨(dú)出問(wèn)題的管理者自己沒(méi)有意識(shí)到。

不管某個(gè)管理者對(duì)某件事情是做過(guò)頭了還是做得不夠，他都認(rèn)為這是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞?。因?yàn)樗鲞^(guò)頭的是他擅長(zhǎng)的事情，他對(duì)此給予了高度重視，并且很難理解好事也會(huì)做過(guò)頭的說(shuō)法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的問(wèn)題?？?jī)效問(wèn)題不會(huì)輕易得到解決，這也不足為怪。

克服錯(cuò)覺(jué)、偏見(jiàn)、成見(jiàn)、恐懼感如果管理者不夠仔細(xì)，他們可能自欺欺人地以為，要彌補(bǔ)才藝方面的欠缺只需掌握一門(mén)技能。實(shí)際上，管理者需要做出切實(shí)的自我轉(zhuǎn)變——與錯(cuò)覺(jué)、偏見(jiàn)、帶有成見(jiàn)的態(tài)度或恐懼感做斗爭(zhēng)。最簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變是認(rèn)識(shí)工作對(duì)你提出的要求。理性方面的調(diào)整相對(duì)簡(jiǎn)單，感性和行為方面的調(diào)整就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。

判斷一個(gè)個(gè)人色彩極濃的工作方法是否恰當(dāng)非常具有挑戰(zhàn)性。以某個(gè)管理者為例，他十分看重自主權(quán)與獨(dú)立行事，并且在那種方式下工作最出

色。然而，他必須認(rèn)識(shí)到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調(diào)整自己的工作方式以應(yīng)對(duì)那些需求。

如果管理者要加強(qiáng)自己薄弱的一面，他就要克服對(duì)自己轉(zhuǎn)變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點(diǎn)更難。例如，集權(quán)型的管理者會(huì)擔(dān)心自己轉(zhuǎn)變之后變軟弱了。過(guò)度授權(quán)型的管理者會(huì)擔(dān)心自己變得無(wú)情、粗暴或者一味追逐權(quán)力。他們沒(méi)有注意到與自己目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對(duì)的另一種風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺(jué)直接傷害了他們內(nèi)心對(duì)自我的認(rèn)知。管理者的技能發(fā)展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰(zhàn)就越棘手。

加強(qiáng)鍛煉薄弱技能

管理者必須少鍛煉那些已經(jīng)過(guò)度發(fā)達(dá)的“肌肉”，而要加緊鍛煉那些已經(jīng)萎縮的“肌肉”.自我轉(zhuǎn)變要求管理者不要太過(guò)看重和認(rèn)同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅(jiān)強(qiáng)這類個(gè)人品質(zhì)。在這些被夸大的價(jià)值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認(rèn)的需求或恐懼。擔(dān)心自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任不夠的管理者會(huì)擔(dān)心自己未能給組織增加足夠的價(jià)值；而抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)拼命證明自己的管理者常常無(wú)法做到自我減壓。但是，針對(duì)他們的整體能力或某一他們自認(rèn)為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負(fù)，前提是他們自己也認(rèn)同這種反饋。

管理者要調(diào)和極端的管理風(fēng)格，關(guān)鍵是學(xué)會(huì)在運(yùn)用這些管理方法的時(shí)候要極為謹(jǐn)慎。當(dāng)管理者考慮調(diào)整管理方式時(shí)，他們往往會(huì)擔(dān)心自己將喪失一直以來(lái)十分倚重的能力。其實(shí)，他們需要做的只是把管理機(jī)制看成一個(gè)可以隨時(shí)調(diào)整刻度的刻度盤(pán)，而不是一個(gè)開(kāi)關(guān)。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強(qiáng)的鑒別力、更高效的方式去利用它。

第四篇：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）期末考試論文專用 課程名稱：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)班號(hào)：學(xué)號(hào)：姓名：成績(jī)：

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

【論文摘要】

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職權(quán)和權(quán)威關(guān)系的認(rèn)識(shí),以及使用權(quán)藝術(shù)得到適當(dāng)發(fā)揮的關(guān)鍵方法的準(zhǔn)確把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的過(guò)程中事半功倍，但是管理者的覺(jué)悟和胸懷更是重中之重！卓越高效的正式領(lǐng)導(dǎo)者可以讓組織得到滿意的利益以及不竭的人才資源，更使自身贏得最本質(zhì)和長(zhǎng)久的尊重。

【關(guān)鍵詞】用人藝術(shù)用權(quán)原則授權(quán)藝術(shù)

【正文】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的自由創(chuàng)造性。“真”是把握規(guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領(lǐng)導(dǎo)使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

用人藝術(shù)

用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置。領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)主要有：合理選擇，知人善任；揚(yáng)長(zhǎng)避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵(lì)人才。藝術(shù)，具有極大的魅力，越是高難度的藝術(shù)，魅力就越大。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)也不例外。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否取決于他的用人藝術(shù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有愛(ài)才之心，識(shí)才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護(hù)才之魄，育才之法和集才之力。

用其所長(zhǎng)，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話說(shuō)，金無(wú)赤金，人無(wú)完人“瓜無(wú)滾園，人無(wú)十全”。任何一個(gè)人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻(xiàn)策，幫劉邦打敗項(xiàng)羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬(wàn)，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”。聰明的領(lǐng)導(dǎo)在于揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短。

量才使用，才盡其用。飯盒用來(lái)盛飯，臉盆用來(lái)洗臉，如果調(diào)過(guò)來(lái)，作用不是不行，可能要帶來(lái)很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對(duì)人才有不同的要求；不同的人，對(duì)崗位也有不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材小用，浪費(fèi)人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?jiàn)，“用人如器”。

明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說(shuō)：“用人不疑，疑人不用”。既然你認(rèn)為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無(wú)權(quán)。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請(qǐng)出孔明后，就不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權(quán)”交于孔明。結(jié)果，孔明佐助他，成就了三國(guó)鼎立的偉業(yè)。學(xué)校各項(xiàng)工作千頭萬(wàn)緒，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

組合人才，聚放效應(yīng)。人才不僅有一個(gè)量才使用的問(wèn)題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)生活中常有這樣的情況，就單個(gè)講，都是人才，但如果把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄穑苋菀住芭鲎病薄安粓F(tuán)結(jié)”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者使用人才，不僅要重視個(gè)體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個(gè)體相互任課教師：日期：2011年 12 月 5 日 1

彌補(bǔ)，相得益彰，達(dá)到一加一大于二的效果。

庸才愚才及時(shí)淘汰。人非圣賢誰(shuí)能無(wú)過(guò)。在用人過(guò)程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有失誤的時(shí)候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅(jiān)決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問(wèn)題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時(shí)撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)負(fù)面影響，還容易起到不良的導(dǎo)向作用。

用權(quán)的原則

規(guī)范化用權(quán)；實(shí)效化用權(quán)；體制外用權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力主要體現(xiàn)在權(quán)力的下授上。合理正確的授權(quán)，不僅可以使領(lǐng)導(dǎo)者從日常繁瑣的事務(wù)中擺脫出來(lái)，從而騰出時(shí)間來(lái)議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局，還能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)原則：

一是合法授權(quán)。合法授權(quán)是授權(quán)的首要原則。所謂合法授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者在授予下屬權(quán)力時(shí)，其動(dòng)機(jī)、目的、程序、途徑等必須是合法合理的。是為了調(diào)動(dòng)下屬的積極性，為了提高領(lǐng)導(dǎo)工作的績(jī)效，而不是為了搞任人唯親，為了逃避責(zé)任，為了甩包袱，圖清閑；領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)應(yīng)該按照一定的程序和正確的途徑來(lái)進(jìn)行，而不能隨心所欲地將權(quán)力下授他人。

二是視能授權(quán)。視能授權(quán)就是根據(jù)下屬的技能和水平來(lái)授予相應(yīng)的權(quán)力，做到權(quán)力與能力相適應(yīng)。這也是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)的一個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到不大材小用，也不小才大用，崗位和人才應(yīng)相匹配。

三是權(quán)責(zé)統(tǒng)一。所謂權(quán)責(zé)統(tǒng)一，就是領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)，一定要明責(zé)授權(quán)，做到權(quán)責(zé)一致。既不能讓下級(jí)只承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，而不提供權(quán)利保證；又不能只分配權(quán)利而又不使其承擔(dān)一定的義務(wù)和擔(dān)負(fù)起一定的責(zé)任。

四是有效監(jiān)控。授權(quán)必須是可控得，不可控的授權(quán)就是棄權(quán)。善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也必須是善于控權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)者要建立起一套控制程序，通過(guò)工作報(bào)告、考核、預(yù)算審計(jì)等渠道獲得員工行為的反饋信息，以便及時(shí)有效地進(jìn)行控制。

五是信任支持。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授權(quán)后，就應(yīng)該信任下屬，做到“你辦事我放心”，不得干預(yù)下屬在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立處理問(wèn)題的權(quán)利，更不能隨意另行決定和下達(dá)指令。上下級(jí)之間只有建立起相互信任的關(guān)系，才能使授權(quán)手里有效。

授權(quán)藝術(shù)

授權(quán)包括合理選擇授權(quán)方式：

授權(quán)留責(zé)，也就是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力授予下級(jí)后，下級(jí)在工作中出問(wèn)題，級(jí)負(fù)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，士卒犯罪，過(guò)及主帥；視能授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者向下級(jí)授權(quán)，授什么權(quán)，授多權(quán)，應(yīng)根據(jù)下級(jí)能力的高低而定；明確責(zé)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者向被授權(quán)者授權(quán)時(shí)，應(yīng)明確所授工作任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)和權(quán)力，不能含糊不清、模棱兩可；適度授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)應(yīng)分清哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力應(yīng)該保留；監(jiān)督控制，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，對(duì)下屬的工作要進(jìn)行合理的也即適度的監(jiān)督控制，防止放任自流或過(guò)細(xì)的工作檢兩種極端現(xiàn)象；逐級(jí)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者只能對(duì)自己的直接下級(jí)授權(quán)，不能越級(jí)授權(quán)。

現(xiàn)代化的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理的主流。

放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問(wèn)題：一是員工的工作滿足感降低。二是員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂(lè)趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。四是員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

《三國(guó)演義》中必學(xué)的六大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 三國(guó)演義》
現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人常嘆言沒(méi)有好的管理書(shū)目可讀，其實(shí)殊不知中國(guó)的古典著作中 蘊(yùn)藏了多少寶藏。拿《三國(guó)演義》來(lái)說(shuō)，雖然是一部文學(xué)著作，但卻蘊(yùn)含了太多 的管理哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，其中最值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒的六大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如下：  感情投資，一、感情投資，長(zhǎng)線收益 《三國(guó)演義》第四十二回說(shuō)道：長(zhǎng)坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉(cāng) 惶逃命，連愛(ài)子阿斗也陷落敵陣。當(dāng)趙子龍冒死救出阿斗來(lái)到劉備面前，把阿斗 交給他時(shí)，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向 地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報(bào)也！” 這個(gè)劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無(wú)獨(dú)有偶。曹操也有一個(gè)類似的故事，不過(guò)這個(gè)故事不像劉備摔子般為人熟知?！度龂?guó)演義》第十六回說(shuō)道：張繡降而復(fù)反，曹操幸虧典韋死拒寨門(mén)，才得 以保全性命，其長(zhǎng)子曹昂、愛(ài)侄曹安民也死于亂軍之中。脫險(xiǎn)后，曹操設(shè)祭祭奠 典韋，“哭而奠之”，并對(duì)諸軍將士說(shuō)，“吾折長(zhǎng)子、愛(ài)侄，俱無(wú)深痛；獨(dú)號(hào)泣 典韋也”，結(jié)果，“眾皆感嘆主公之愛(ài)士，過(guò)于親子”。劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到 在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對(duì)劉備忠心耿耿，包 打天下。曹操的這一做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛(ài)士，過(guò)于親子”。在這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手下做事，誰(shuí)能不賣(mài)命呢？我們今天的領(lǐng)導(dǎo)人一定學(xué)習(xí)劉備曹操式的感情投資，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法估量的長(zhǎng)線收益。 團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，二、團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，高于一切 當(dāng)諸葛亮與司馬懿對(duì)站街亭時(shí)，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖 有擔(dān)心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強(qiáng)同意他出兵，并指派王平將軍隨 行，并交代在安置完?duì)I寨后須立刻回報(bào)，有事要與王平商量，馬謖一一答應(yīng)?？?是軍隊(duì)到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽(tīng)王平的建議，而且沒(méi)有遵守約 定將安營(yíng)的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進(jìn)攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水 的供應(yīng)，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點(diǎn)街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀(jì)而揮 淚斬馬謖，并自請(qǐng)?zhí)幏纸德毴?。團(tuán)隊(duì)紀(jì)律高于一切，當(dāng)別的事情與團(tuán)隊(duì)紀(jì)律發(fā)生抵觸時(shí)，一定要以團(tuán)隊(duì)紀(jì)律 為矛盾的主要出發(fā)點(diǎn)。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須學(xué)習(xí)諸葛亮的這種做法，必要時(shí)刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業(yè)才 能長(zhǎng)治久安。 信任下屬，三、信任下屬，事不躬親 “出師未捷

身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年 54 歲，雖業(yè)績(jī)彪炳，卻始終未能為蜀國(guó)培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”，國(guó)家大業(yè)后繼無(wú)人的結(jié)局。

當(dāng)企業(yè)還在發(fā)展階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人尚可事必躬親；但是當(dāng)企業(yè)越做越大時(shí)，領(lǐng) 導(dǎo)人的事必躬親就問(wèn)題了。到了后來(lái)，諸葛亮是越來(lái)越操勞，軍中“二十罰已上 皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無(wú)巨 細(xì)、親歷親為、日理萬(wàn)機(jī)、“夙興夜寐”。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的是建立公司人才培養(yǎng)體系，網(wǎng)羅一批內(nèi)能 干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。 嚴(yán)格自律，四、嚴(yán)格自律，以身作則 一次戰(zhàn)爭(zhēng)途中，正值麥?zhǔn)?，操發(fā)號(hào)令“…大小將校，凡過(guò)麥田，但有踐踏者，并皆斬首…”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻 喚來(lái)行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，操便割 發(fā)以代首，于是三軍悚然。古人是不會(huì)輕言割發(fā)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)觀念認(rèn)為頭發(fā)受之 于天地和父母，神圣之至，若發(fā)與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。曹操“割發(fā)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實(shí)法制，再次驗(yàn)證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。違法必究，將能有效地行使權(quán)力而實(shí)施對(duì)團(tuán)體的管理，這是形成領(lǐng)導(dǎo)威望— 個(gè)重要原因。尤其是領(lǐng)導(dǎo)自己犯的錯(cuò)誤，更應(yīng)該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏—統(tǒng)，個(gè)中緣由，可以管窺豹。 胸襟豁達(dá)，五、胸襟豁達(dá)，寬容心態(tài) 曹操擊敗袁紹以后，原諒營(yíng)中和袁紹暗通款曲之人：“當(dāng)紹之強(qiáng)，孤亦不能 自保，況他人乎？” 這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)的豁達(dá)與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導(dǎo)，如果要清算和袁紹有來(lái)往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當(dāng)時(shí)敵強(qiáng) 我弱，有些人不一定是勾結(jié)袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計(jì)，便把他氣死 了。當(dāng)然周瑜可能是小說(shuō)家編出來(lái)的，但是也從反面說(shuō)明了胸襟的重要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也必須具備豁達(dá)的胸襟，寬容的心態(tài)，一定要開(kāi)闊眼界、開(kāi)闊思 路、開(kāi)闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強(qiáng)烈的國(guó)際意識(shí)和為大局服務(wù)的 全局意識(shí)。 慧眼識(shí)人，六、慧眼識(shí)人，任人唯賢 曹操收許褚時(shí)，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，…”曹操如此 禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數(shù)百人俱降?！辈懿俚膼?ài)才是真誠(chéng)的，明知 關(guān)羽身在曹營(yíng)

營(yíng)心在漢，仍厚待之，結(jié)果損兵折將，放虎歸山。賞識(shí)深入敵陣的趙 云，便下令不準(zhǔn)傷害，以致于趙云殺出千軍萬(wàn)馬。對(duì)于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來(lái)降，曹操都能做到不計(jì)前嫌，反撫慰對(duì)方握著對(duì)方手說(shuō)： “有 小過(guò)失，勿記于心?！?尤其對(duì)待投降過(guò)來(lái)的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量 才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸 心，所以天下三分。

任何一個(gè)群體都是由不同性格、不同經(jīng)歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側(cè)面對(duì)屬僚予以了解，用其長(zhǎng)防 其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環(huán)境里或者在某一場(chǎng)具有特色的 戰(zhàn)役中發(fā)揮出其特別的作用。善用人者首先善識(shí)人，而曹操目光如炬，群雄并起，魚(yú)龍混雜中，曹操卻能獨(dú)指劉備說(shuō)：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在 孫權(quán)初露頭角時(shí)感嘆，“生子當(dāng)如孫仲謀!”察已洞入之能實(shí)乃石破天驚。對(duì)于今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，一定要慧眼識(shí)人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強(qiáng)弱，一律平等對(duì)待。這樣才能籠絡(luò)一批人才團(tuán)結(jié)周圍，并且能 使他們英雄有用武之地。