第一篇：向韋爾奇學(xué)習(xí)

—向杰克·韋爾奇學(xué)管理 杰克·韋爾奇曾是美國通用電氣的掌門人，被譽為我們這個時代最偉大的商界領(lǐng)袖。他打破了當(dāng)時美國一些大型組織對于員工的過度管控系統(tǒng)，鼓勵企業(yè)管理人員“反其道而行之”。讓組織精簡，管理人員變得更少，自己摸索出了一套構(gòu)思嚴密精巧的公司治理理念。在此理念的指導(dǎo)下，讓通用電氣取得了驕人的業(yè)績。更進一步的證實了這一管理理念有著強大生命力。

由羅伯特·史雷特所著的《向杰克·韋爾奇學(xué)管理》一書，對這位傳奇人物一生的管理藝術(shù)做了一個較為全面的分析，分別從管理訣竅、應(yīng)對變革的戰(zhàn)略、構(gòu)建無邊界組織等幾個方面闡述了韋爾奇在實踐過程中所總結(jié)出的一些管理秘訣。讀完這本書后，我想結(jié)合本人的工作，簡單的談?wù)勛约簩τ谌绾翁岣吖芾硭降囊恍┛捶案邢搿?/p>

首先，敢于面對現(xiàn)實。我們公司有著自己有久文化和歷史，在企業(yè)管理這方面積累了豐富的經(jīng)驗。根據(jù)杰克·韋爾奇的管理思想，我們不難發(fā)現(xiàn)，這樣一個大型的組織機構(gòu)往往會習(xí)慣于接受妥協(xié)這種固定的管理模式，按部就班地做事，滋生安逸。這樣就會不可避免的出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。對于這個問題，我們公司的高層也深刻的認識到這個問題嚴重性，不斷引進先進的管理方式，取得了比較好的成績和效果。但是，在引進這些新的方式時，難免會和一些舊的思想產(chǎn)生沖突。事實上一些方式并沒有得到很好的執(zhí)行。所以，我們在不斷學(xué)習(xí)和引進這些新的管理方式的同時，要注意結(jié)合我們企業(yè)實際的情況，加深理解，靈活運用才能取得更好的效果。

其次，穩(wěn)中求變，變則生存。任何事物都是在不斷發(fā)展、變化著的。我們要認識到事物存在著這樣的規(guī)律。變和不變本身就是相輔相承的，我們的企業(yè)也不例外。對于企業(yè)的管理工作，我們既要認識到當(dāng)前所面臨的一些問題，又看到我們企業(yè)一直存在的一些優(yōu)良的傳統(tǒng)，用正確的眼光正視不足之處。努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化，為公司管理工作的打下量變的充分條件，才能的尋求“質(zhì)變”的突破口。才能改變我們的現(xiàn)狀，不斷的創(chuàng)新出新管理方式很好的管理企業(yè)。

最后，精益化管理制度，提高生產(chǎn)力。書中所提高的構(gòu)建無邊界組織的精髓也就是精益化管理。精益化管理是一個過程，涉及個每個細節(jié)。從制度上保證精益化生產(chǎn)才能從根本上轉(zhuǎn)變觀念，逐步實現(xiàn)精益化管理工作，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。目前，針對公司的精益化管理，我們引進了許多的先進的精益化管理工具包括“QC”、“PDCA”等等，我們對于這些工具的本身毋庸置疑，只要我們能夠堅持運用這些工具，長期執(zhí)行，我想在以后的生產(chǎn)過程就會出來比較明顯的效果。

通過對全書的學(xué)習(xí)，我深刻的認識到要想管理好企業(yè)，就必須有高效的執(zhí)行能力，無論你選用如何先進的管理工具，如果你的執(zhí)行態(tài)度不端正，或是執(zhí)行強度不夠，都會影響到我們的工作。書中所說的29個管理方面的金點子，對于我們的管理工作是由很大的幫助的，我想在以后的管理過程中，一定要注意運用好這些方法，通過不斷學(xué)習(xí)，摸索出一條適合企業(yè)的管理模式。

第二篇：韋爾奇自傳讀后感

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩，韋爾奇自傳讀后感。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選GE的董事長兼CEO都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程啊。韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗，他選接班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是GE很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為CEO前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，GE的CEO可能會是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。GE的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選GE接班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，GE卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負責(zé)人較高的地位也從另一個方面說明了在GE，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理過程，他將本書獻給GE數(shù)以十萬計的員工，并特別強調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核心競爭力，GE就是人的企業(yè)。“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境；同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

一、國家、個人的和諧相融

在《杰克?韋爾奇自傳》中，能讀到一份真誠而又理性的愛國之情，這種感情中飽含的是公民對于國家的關(guān)切與眷念。他寫到母親一個人廚房里悄悄哭泣，全家空氣凝重，父親無言，幼年的韋爾奇得知原來是羅斯?？偨y(tǒng)病逝，這就是父母親傷悲的原因。羅斯?？偨y(tǒng)的偉大世人皆知，他的突然去世對美國人民的打擊毋庸多言。讀到此處，我心深處突然涌上一股既說不清、也道不明的惆悵。一個普通美國家庭的普通人民對一個國家領(lǐng)袖的誠摯情感，一個普通家庭對自己國家的真摯情誼、寄托、祈望，以及將自我與國家溶為一體的認同，就算如我這般從小學(xué)一直接受愛國主義教育的中國人靜心細想后也自嘆弗如。這份真誠而又理性的愛國之情對于已慣于忘卻、背叛以及麻木、懷疑，自墮操守于富貴榮華之前并對修飾得美麗無比的政治理念見慣不驚的我們，猶如一瓢冷水，將自我虛化的偉大感覺，沖刷得一干而凈。在那樣的環(huán)境下，總統(tǒng)不是一個無限膨脹的神靈，愛國也不是一個大而無當(dāng)指向虛無的口號。

國家、個人原本就應(yīng)該是和諧相處的。國家至上，自由至上的觀念對美國人民的影響可謂是深入骨髓。韋爾奇小學(xué)、中學(xué)，大學(xué)到工作，他敘述中的自己一直是一個個性倔強，堅持自己觀點，不善于妥協(xié)的人，也一步一步走上了成功。而當(dāng)他面對許多困難時，總會遇到看問題客觀，善于容忍年輕氣盛，善于發(fā)現(xiàn)利用他才華的上級。對我們而言他是幸運的，幸運之于我們有幾分不可強求的偶然與宿命的成分。而我們所應(yīng)思考的是：偶然是不是必然的體現(xiàn)？而這必然是不是與更宏觀的氛圍、規(guī)則、制度相連？

真誠而又理性的愛國心，兼?zhèn)淞藗€人的正直品質(zhì)與放眼世界的闊大與包容，庶幾近乎我們修身、齊家、治國平天下的古理。

二、理解、信任；人性化的管理

韋爾奇在理解、信任氛圍中獲得的成長，而當(dāng)他開始做了CEO后，也有了屬于韋爾奇的深具細節(jié)魅力的人性化管理。

每個人無論學(xué)習(xí)或工作，置身其中的團體，具有良好的工作和生活氛圍在成長的過程中，是很重要的。28歲、匹茲菲爾德、實驗室。第三章韋爾奇敘述到，在實驗過程中實驗室發(fā)生巨大爆炸“爆炸的氣流震碎了頂屋所有玻璃……我害怕極了，作為負責(zé)人，我顯然有嚴重過失”。到集團公司查理?理德那里解釋事故的起因，韋爾奇敘述“他表現(xiàn)的異常通情達理。他幾乎是以蘇格拉底的方式來處理這起事故。他所關(guān)注的是我從這次爆炸中學(xué)到了什么東西，以及我是否認為自己能夠修理反應(yīng)器的程序……這一切都是充滿理解，沒有任何情緒化的東西和憤怒”，最后他說“謝天謝地，沒有人受傷?！?/p>

反觀諸己，在我們的環(huán)境中，很多上級管理人員在從事管理活動中，落實、檢查、驗收時對種種臉色轉(zhuǎn)換以及由此體現(xiàn)出來的淺薄應(yīng)用得是多么廣泛。任何一級管理人員和下級執(zhí)行人員，在工作中出現(xiàn)紕漏是難免的，而由于工作失誤或者是沒有達到上級所期許的層次，被上級痛罵和數(shù)落的現(xiàn)象也是常見的。我們每一天生存的意義多都用在了許多無聊的事中，用在了“應(yīng)付”這兩個字上。“蘇格拉底”式的處理方式，這種管理修養(yǎng)在1963年的春天給韋爾奇留下的深刻影響是銘心的。

韋爾奇1963年的過失并未使他停下走向GE最偉大的CEO的步伐，這種優(yōu)良的企業(yè)文化和良好的管理素質(zhì)只有在專業(yè)管理團隊中才會出現(xiàn)，讀后感《韋爾奇自傳讀后感》。查理的理解和寬容以及他的辨證領(lǐng)悟能力，在不經(jīng)意間為一個年輕人創(chuàng)造了一個更偉大的前途，為一個團體種下了一顆忠心耿耿的樹。很多管理者和上級領(lǐng)導(dǎo)每天嘴上都大談企業(yè)文化，什么是文化？這就是文化。企業(yè)、團隊文化不是如何熟練應(yīng)用《厚黑學(xué)》，不是時刻想著怎樣對上級和下級使用《三十六計》，不是領(lǐng)會了王陽明、曾國藩的思想精髓、處世哲學(xué)就會管用，不是將權(quán)力的光輝化為高傲冷漠兇狠的面部表情生產(chǎn)“威望暈”，不是靠建立小幫派和依靠小團體制造虛假氣勢就能達到一定威望值。而那些妄圖將從古書中以偏概全得來的權(quán)謀之術(shù)與官場哲學(xué)實踐于現(xiàn)代化的企業(yè)管理，便頗有些緣木求魚的戲劇味道了。

韋爾奇在第三章最后一句話是：我終于上路了！他是去佛羅理達參加公司高層管理會議。

韋爾奇深知理解、寬容、信任在他成長過程中的重要性，他成為管理者后也以小便條的形式實施了他那極具細節(jié)魅力的人性化管理策略。韋爾奇的自傳中沒有花過多的筆墨來描述在管理過程中傷心費神的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，也沒有提到與員工有多大的沖突以及由此郁積下的不可饒恕的過錯而后悔，倒是他多次對自己寫的小便條的作用進行描述，而這體現(xiàn)出的便是韋爾奇管理的細節(jié)魅力所在。于1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙溃骸薄曳浅Ｙp識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行?！痹诒緯暮蟛坑许f爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條，這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵是多么讓人感動，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少管理者自嘆弗如。

任何一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者始終都會將尊重人、以人為本當(dāng)作自己管理實踐的指南，并在實踐中隨時隨地體現(xiàn)自身良好的個人素質(zhì)來感動別人，從而達到共贏的目的。

三、榮譽、責(zé)任；用人

榮譽心、責(zé)任感是每位管理者均應(yīng)具備的優(yōu)良品質(zhì)。而這榮譽心責(zé)任感一代一代的良性的承襲，對管理者而言，進而細化至管理者用人方面都有著重要的影響。本著超越自身利益的榮譽與責(zé)任，雷吉與韋爾奇在用人不疑和各盡其才方面給我們做了很好的榜樣。

文化傳承理想、歷史，不同的民族有不同的文化，世界是多樣性的，紛呈絢麗的多樣性文化激發(fā)了人類無窮創(chuàng)造力。在接觸過的西方文化中，一般留給我們深刻印象的就是對責(zé)任的推崇和對榮譽的愛惜。對國家民族的責(zé)任、對一個政黨的責(zé)任、對家庭的責(zé)任、對愛情的責(zé)任、對子女的責(zé)任等等。一個具有高度責(zé)任感的人是值得信賴的。阿爾伯特《把信帶給加西亞》發(fā)表于上世紀初，經(jīng)一版再版，而于近年才被我國大多數(shù)管理人員發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)涵，加西亞的主要精神就是崇高的責(zé)任感促使加西亞把信送到將軍手中，無論遇到多大困難。加西亞沒有豐功偉績，但加西亞精神對美國民眾的影響是深遠的。

每一個人，無論職位高低，無論所掌握的可支配資源有多少，無論其本質(zhì)及愛好是多么地與眾不同，對專業(yè)的造詣有多高，其責(zé)任感和對榮譽的珍惜程度決定了一種延續(xù)和傳承，這種傳承特別是對擁有一定權(quán)利的人來說，在培養(yǎng)人才，做出決斷時，責(zé)任感顯得尤其十分重要。

1979年1月，幸運的韋爾奇先生被GE最高領(lǐng)導(dǎo)雷吉請到辦公室，進行著名的“飛機面視”，這次的面視的目的就是挑選接班人?！敖芸?，假設(shè)只有我同你在GE的商務(wù)飛機上，但不幸的是，它要墜毀了，你認為，誰該是下一任董事長？”這個題目要求是飛機必須墜毀，而韋爾奇必須回答。各位可以自己假設(shè)一下的環(huán)境，如果你是一個單位的局長，你認為誰有可能將你所進行的事業(yè)傳承下去，又是你較為欣賞的呢？請你做出一個有責(zé)任感的，對一個部門、單位的發(fā)展更為有利的抉擇。

雷吉要韋爾奇選擇，雷吉將韋爾奇選擇的都留下來，其余的都“杯酒釋兵權(quán)”了。這不是雷吉為了韋爾奇而率性而為，這是因為，雷吉知道，韋爾奇是他的選擇，韋爾奇就是GE的未來，雷吉有責(zé)任為了GE的未來而為韋爾奇消除潛在的、不利于GE發(fā)展的種種不利因素。雷吉知道，為了GE的榮譽和未來，他有責(zé)任作出哪怕是痛苦的抉擇。西方國家大型企業(yè)優(yōu)秀之處就在于，即有先進的管理理念和管理制度，又有一套符合自身價值觀的企業(yè)文化，行之有效的績效考核標準。這種超越個人喜好著眼全局的責(zé)任心，這種將集體榮譽超越個人榮辱的高尚情操，是多么的寶貴。正直和誠信，榮譽與責(zé)任，不斷追求是西方現(xiàn)代企業(yè)歷久不衰，不斷成長的重要法寶之一。

本著GE更大的發(fā)展，雷吉給韋爾奇創(chuàng)造了自由發(fā)揮的空間；基于同樣的榮譽心與責(zé)任感，韋爾奇又以一套科學(xué)合理的用人制度，真摯感人的用人理念，以人為本的管理手段，符合實際的績效實施考核標準達到了人盡其才。

第十一章，“人的企業(yè)”中，韋爾奇敘述了自己的選人用人之道，無論是伊絲﹒赫根漢，抑或是大眾汽車修理工，在韋爾奇那里都受到了應(yīng)有的重視。韋爾奇尤為注重把人作為GE的核心競爭力，他還喜歡在自己的內(nèi)部找出那些“媚上欺下”的害群之馬。讀到這里，在我們的環(huán)境中，稍有生存經(jīng)驗的腦海里一定會出現(xiàn)兩種感想：一是敬佩，二就是如果還有良知的話，就應(yīng)該自省。

對于人才的選用和選拔不同的人有不同的看法，不同心態(tài)的人有不同的打算，在競爭日益激烈的今天，各行業(yè)人才競爭已經(jīng)影響到一個地區(qū)走可持續(xù)發(fā)展之路，已經(jīng)到了決定了某種行業(yè)是生存還是死亡的地步。很多單位已成積習(xí)的不良的用人機制和落后的用人理念，在面對社會發(fā)展時所起的負作用十分突出，凡是經(jīng)濟觀念、用人觀念落后的地方都有一個現(xiàn)象，就是人才極其缺乏，一邊缺乏，而一邊又是流失。而凡是人才無生存之地的單位又有一個現(xiàn)象，就是單位最高管理著一般聽不進別人的意見，狂妄自大，而他的周圍往往集結(jié)了一批“媚上欺下”之徒。這種強烈的對比應(yīng)該值得我們深思的。一個人不能盡其才的單位是沒有激情的，我們在閱讀西方管理大師的心跡時，當(dāng)然不能忽視客觀的社會制度、現(xiàn)實狀況與文明程度高低，但我們可以從別人的字里行間感受到自己所處的環(huán)境與之差距是多么的明顯。想想我們每天所從事的“重要工作，所看到的重要文件，所接受到的重要理念”。如果與“四E領(lǐng)導(dǎo)力”?！盎盍η€”一對照，什么最具可操作性，符合實際一試便知。

四、自省、自勵、自強

讀《杰克﹒韋爾奇自傳》，感動與贊賞帶給我們更大的或許是一種壓力與緊迫，更需要的是自省，并汲取合適的經(jīng)驗結(jié)合實際的情況做好切實的工作，不斷自勵而后自強。相形之下，真誠而又理性的愛國之情之于僅停留于大而空的口號形成的反差是值得深思的；充滿理解與信任的人性化管理之于權(quán)謀的較量耗損所造成的一良一惡的后果是讓人痛心的；超越個人利益的榮譽心與責(zé)任感形成了人盡其用的用人機制，閉塞視聽、隨心所欲的官僚作風(fēng)導(dǎo)致了人才的缺失，兩相比較之下，孰弱孰強孰是孰非以及強弱是非之后的道理也便一目了然了。

西方先進管理思想、經(jīng)典管理書籍汗牛充棟，工業(yè)文明高速發(fā)展對管理科學(xué)的提升和細化以及信息化無孔不入之沖擊令我們不得不自省和不斷改進，這種改進和吸取當(dāng)然不可能完全照搬，也不可能全盤應(yīng)用于我們的現(xiàn)實。戴爾?卡耐基《人性的優(yōu)點和人性的弱點》中所舉的事例是西方日常場景。在一個制度相對完善，公平，透明的社會，細化的處世技巧當(dāng)然有事半功倍的效果，但卡耐基書籍暢久不衰的主要因素就在于如果你調(diào)整好自己的心態(tài)，巧妙的結(jié)合現(xiàn)狀，就能給你帶來改變。

今天讀《杰克?韋爾奇》并不是認為韋爾奇的管理手段就適用于我們現(xiàn)實，或者是你也給下級寫個小便條就能收到與韋爾奇相同的效果。我更沒有想否定我們現(xiàn)狀中所取得的成果以及那些符合實際，具可操作，充滿人文關(guān)懷的管理哲學(xué)，我想闡述的原則是：管理是門科學(xué)，這門科學(xué)對生產(chǎn)力的影響在我們的未來是會得到高度重視的。我們觀察韋爾奇，學(xué)習(xí)卡耐基，贊揚加西亞的主要目的是：西方管理學(xué)家是如何將制度與人性充分結(jié)合并巧妙應(yīng)用于實際，如何在落實制度及規(guī)范中始終貫穿以人為本，如何進行激勵，如何盡善盡美，我們?nèi)绾谓梃b并利用于自身工作。

毋容置疑，綜觀我們所處環(huán)境，很多管理者在進行計劃的貫徹時，對制度的依賴，對激發(fā)團隊參與，對遠期前景和可預(yù)后的結(jié)局掌握無明確認識。這些景況帶來的惡劣后果有許多讓我們自省的地方。我們既要自省內(nèi)在因素，也要自省外在因素，而自省的最有效方式，就是成功的案例和先進的管理思想。我們羨慕西方物質(zhì)文明高度發(fā)達后更應(yīng)該自省自身的不成熟與落后，這種自省對每一個具有真正思想，積極要求進步的人都適用。

只有完善的制度和寬容的社會氛圍，積極進取不斷學(xué)習(xí)的良好環(huán)境，才會造就出充滿人性光輝的杰出的管理者。這個過程任重道遠。

第三篇：韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)，就是影響他人的一種過程，是個體引導(dǎo)群體活動達到共同目的的一種行為。它在企業(yè)中處于核心位置，是生產(chǎn)力的中心環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者是否卓越，將直接決定企業(yè)的成敗。在美國《財富》雜志的評選中，GE（通用電器公司）連續(xù)四年高居“全球最受贊賞的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微軟公司的得票率高出50%。GE的CEO韋爾奇由此被譽為20世紀最成功的首席執(zhí)行官。作為當(dāng)今世界上最受尊敬的企業(yè)家，韋爾奇對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和企業(yè)管理的貢獻超過了任何同時代人。如果說領(lǐng)導(dǎo)是門藝術(shù)，那么杰克·韋爾奇必定是位藝術(shù)大師。很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則是少之又少。

就在許多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人針對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這一話題夸夸其談的時候，韋爾奇已經(jīng)在親身實踐了。他為通用電氣創(chuàng)造了一個愿景：世界上最具競爭力的企業(yè)，再花20年時間激發(fā)企業(yè)將這一愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。他擁有巨大的能量，點燃激情，取得成功。同時，他積極尋找擁有這些素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。韋爾奇說：“這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓：吸納每一個人，歡迎來自四面八方的偉大構(gòu)想。因為商業(yè)的精髓完全在于從每個人那里得到偉大的構(gòu)想，所以注意不要放過每一個人。很有可能你的團隊中最沉默的那個人就有著最好的構(gòu)想?！?/p>

一、韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)秘訣：

?率先變革

“把每一天都視為你到任的第一天?！边@是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。

因為市場的變化永遠比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。

韋爾奇認為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。

【案例】我們要居安思危

上世紀80年代初，美國經(jīng)濟開始蕭條。1980年美國通貨膨脹率高達18%。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟再好轉(zhuǎn)一點，GE就會像以往一樣一帆風(fēng)順。

韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內(nèi)外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強大的競爭壓力。但當(dāng)問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。

但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。

韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險關(guān)頭，因為日本企業(yè)的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會更加提高。

? 數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略愿景是一個長期目標，是人們心目中、心愿中的一個未來景象。

韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題?！?/p>

韋爾奇認為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。

【案例】令人難以置信的危機

在出售GE的家用電器部門時，引發(fā)了一場“令人難以置信的危機?！表f爾奇平生第一次收到了來自員工的憤怒信件?！澳憔烤故鞘裁慈耍咳绻氵B這種事都做得出來，你還有什么事不敢干？”

韋爾奇反駁道：“過去并不意味著什么。并不能因為那是過去的行為方式它就將永遠繼續(xù)下去。GE將不會再有對一個業(yè)務(wù)、一個員工的畢生承諾。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外?！?/p>

盡管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對，韋爾奇仍舊堅持他的想法。有人竊笑，說他發(fā)瘋了，認為他急功近利，事實上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認為他不過是想否定GE的過去罷了。

對于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。“力求最頂尖的位子”就是韋爾奇想說的。痛下抉擇，決定哪一個事業(yè)值得栽培，哪一個不值得。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒有競爭力的企業(yè)，到了90年代的時候，他的舉措的效果就顯出來了，通用電氣變成了一個非常有競爭力的企業(yè)——原來只有三個事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。20世紀80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。后來的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。

? 面對現(xiàn)實

這是杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣 20年，堅持最久、最堅決的一個理念?！懊鎸ΜF(xiàn)實”就是在思考一切經(jīng)營問題的時候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場的實際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來考慮、研究問題并進行決策。韋爾奇強調(diào)要確立面對現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度極為重要。

韋爾奇說過：“面對現(xiàn)實”看似簡單，然而在現(xiàn)實中，在一個組織或集體中，要想真正做到以面對現(xiàn)實的態(tài)度對待問題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來分析形勢，卻遠比想像中的要難得多。我們必須在整個公司提倡和灌輸一種觀念，營造一種氣氛，以鼓勵公司的每一位成員都能夠以面對現(xiàn)實的態(tài)度看待問題、解決問題，堅決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問題的態(tài)度和方式。

【案例】GE的核電業(yè)務(wù)改革

核電項目是 GE在20世紀60年代上馬的，它當(dāng)時與飛機引擎和計算機并稱為三大風(fēng)險項目。后來，飛機引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計算機業(yè)務(wù)被出售掉了。核電項目在當(dāng)時看來充滿了希望。該項目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。

1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這個身價幾十億美元的業(yè)務(wù)部門。在此次行程中，核能部門向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃。他們預(yù)計每年得到3個核反應(yīng)堆的新訂單，而全然不顧已經(jīng)兩年未接到一份訂單、1980年虧損130萬美元以及1981年虧損2700萬美元的現(xiàn)實。盡管韋爾奇十分尊重他

們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。雖然韋爾奇不了解這個行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實的能力。事實上，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點點對原子能的支持都打消了。對公用事業(yè)管理部門以及政府來說，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個反應(yīng)堆在運轉(zhuǎn)，使這些項目保留下來并安全運轉(zhuǎn)才是頭等大事。

韋爾奇基于對以上事實的判斷，要求核電業(yè)務(wù)部門必須按照全部依靠核燃料和技術(shù)服務(wù)來制定新計劃，而不再發(fā)展新的核反應(yīng)堆。到 1981年秋天，核業(yè)務(wù)部門重新調(diào)整思路，終于制定出了新的計劃。而且，他們將反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160名，將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對先進反應(yīng)堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態(tài)度可能會發(fā)生轉(zhuǎn)變。按照韋爾奇的思路，核業(yè)務(wù)部門的技術(shù)服務(wù)開展得非常成功，這正符合韋爾奇服務(wù)業(yè)在 GE未來的發(fā)展中將扮演重要角色的構(gòu)想。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，整個核能部門的凈收入從 1981的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。

核能業(yè)務(wù)部門的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。只要有機會他就把這個故事向每個 GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個GE。他在其最新自傳中說： “不管你是什么長相，什么個性，你都可以成為 GE的英雄。你需要做的只有一點，就是面對現(xiàn)實并開始行動?！?/p>

?追求卓越

追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標，以此激發(fā)員工的潛能。比如：今年2億的營業(yè)額，明年2.2億應(yīng)該不錯了，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。

應(yīng)該說這個提法來源于韋爾奇對人性的深刻認識，韋爾奇的觀點是：員工們的潛能是你永遠也無法想像的，至于他們能夠?qū)崿F(xiàn)多高的目標，任何人包括員工自己事先也無從知道。因此，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人必須想盡辦法，挖掘出員工的最大潛能。要相信，員工的潛能絕對超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會得到一筆驚人的財富。在追求卓越的過程中，作為事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，挖掘員工的潛力，永遠是所有工作的重中之重。記住，鼓勵你的員工永遠追求卓越的目標。

【案例】六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的實施

在六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略剛開始提出的時候，韋爾奇決定，公司將在未來的 5年之內(nèi)，成為一個全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司，這遠比摩托羅拉公司為此所耗費的10年時間要短。5年之后的2000年春天，在韋爾奇公開出現(xiàn)的各種場合中，他從來不提六西格瑪戰(zhàn)略目標的具體實施情況，輿論界據(jù)此認為，GE六西格瑪戰(zhàn)略的實現(xiàn)尚需時日。然而，在韋爾奇看來。5年實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量體系的全面貫徹，絕對是個高標準的目標，不管成功與否，韋爾奇仍然非常高興，因為員工們已經(jīng)積極努力地為這個可望而不可及的目標付出了“卓越”的奮斗。

韋爾奇認為，“追求卓越”目標的思想很有意義，因為它將鞭策員工更加努力。即使他們最終沒有實現(xiàn)這些目標，他們也會在這一超越自我的追求過程中學(xué)到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結(jié)果。因此，韋爾奇強調(diào)，作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷員工灌輸一種思想，即超越自我、追求卓越。

當(dāng)然，在追求超越自我，追求卓越的過程中，也可能會有失敗。但韋爾奇卻堅信，最糟糕的結(jié)果也不過是失敗而已。但是，在超越自我的過程中，在追求高標準業(yè)績目標的道路上，GE所得到的，將比在低水準的要求下所獲得的要多得多。

?管得越少越好

韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵他人為此奮斗。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認為：管得越少越好。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化。

這一點有通用電氣自身的一個比較獨特的背景，通用電氣公司是一個百年老店，這家公司從愛迪生創(chuàng)建之日起延續(xù)了一百多年，這一百多年里它演化出一整套非常復(fù)雜但也非常完備的管理體系，韋爾奇執(zhí)掌了通用電氣以后，發(fā)現(xiàn)這套管理體系里有太多的控制、太多的程序，對人的創(chuàng)造性、積極性起著嚴重的阻礙作用。所以韋爾奇說，在這樣一個企業(yè)里面我們要有更多的領(lǐng)導(dǎo)，更少的管理。

【案例】生產(chǎn)線上的授權(quán)

韋爾奇參觀一個工廠里的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒有任何權(quán)力，傳送帶傳過來的就是命令，工人很被動，只是工具。韋爾奇問廠長，能不能向工人授權(quán)？工廠的廠長認為絕對不可能，這時韋爾奇提出一個設(shè)想，說給每個工人的操作臺設(shè)計一個按鈕，他想歇的時候就摁停，有精神的時候就可以一直干，甚至可以讓傳送帶的速度更快，當(dāng)然流程就要稍稍有一定變化。韋爾奇提出這個設(shè)想的時候沒有一個人同意，但他決定試一試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)勞動生產(chǎn)率大幅度提高。

在GE，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時都以生產(chǎn)部門為單位，各小組協(xié)同工作，而不是以拒工人于門外的生產(chǎn)線為單位。負責(zé)維修勞斯萊斯牌發(fā)動機、說話無所顧忌的馬修·格雷指出，其結(jié)果是：“信息交流的速度簡直快得驚人。”在這家維修廠，負責(zé)從70 個不同的供應(yīng)商那里進貨──其中包括液壓調(diào)節(jié)器和燃料泵等配件，部門里有 130 個雇員，卻只有一位經(jīng)理。

當(dāng)然不要抽象理解授權(quán)他人，或更多放權(quán)于他人，因為在現(xiàn)代企業(yè)組織里的環(huán)節(jié)太多，太集中。

?以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團隊

韋爾奇認為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨特而嚴厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團隊”。

【案例】用嚴格區(qū)分的辦法考核管理者

一次，韋爾奇來到紐約第五大道的一家商店買襯衫。在導(dǎo)購員幫助韋爾奇挑選合適尺碼的襯衫時，這家商店老板走了過來。這位老板是一位非洲裔年輕人，昨晚剛剛在電視上看到了韋爾奇的訪談節(jié)目。他對韋爾奇提出的不斷裁掉公司里最差的10%員工的觀點很感興趣。

“韋爾奇先生，我能請教您一個問題嗎？”這位老板一邊禮貌而又神秘地說著，一邊帶韋爾奇來到一個樓梯口旁的隔間，在那里，沒人能聽到他們的談話。

“是這樣的，韋爾奇先生，我的店里只有20名員工，難道我一定要淘汰其中的兩位嗎？”

“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優(yōu)秀的銷售隊伍的話?！?/p>

讓韋爾奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理論反饋來自第五大道的一個服裝店老板那里。這也許能夠說明“1O%淘汰率”還是頗有市場的。所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結(jié)出來的一套有效評價組織的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線。”

?領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士

傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。

?領(lǐng)導(dǎo)要身體力行

韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進取的價值觀的形成。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。

?在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革

GE公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個王國，從國王到平民中間有許多層

次，最下面的員工向韋爾奇報告工作要通過16層。扁平化說起來簡單，其實很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。

?在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念

韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個切實可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。

?對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式

這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。它可以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的?對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)

在促進高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在GE應(yīng)用的行動集團。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個傳播好思想的系統(tǒng)。

?從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

“GE是一個以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡單說，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因為“General Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準確表達GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡單的“GE”表示。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻。

?全球化戰(zhàn)略

韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。但到了上個世紀末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。

?六西格瑪戰(zhàn)略

六西格瑪是一個更加深刻的質(zhì)量管理計劃，這個質(zhì)量管理達到每100萬件產(chǎn)品或100萬次操作中的錯誤率、次品率不超過3.4%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。

GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。

?電子商務(wù)戰(zhàn)略

今天看來，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說：

電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。

二．韋爾奇的名言：

第四篇：《韋爾奇自傳》讀后感

《韋爾奇自傳》讀后感

韋爾奇是帶有傳奇色彩的人物，他能把GE運作的如此卓越之效率，他策劃英明的戰(zhàn)略方向，運用科學(xué)的工作方法，懂得提高生產(chǎn)力的途徑，等等，這一切成就了GE,同時也成就了一位優(yōu)秀CEO。

韋爾奇在自傳中描述了他一生中最重要幾個方面，重要之一就是他的母親給他的影響力，使他建立了自信，成為睿智的領(lǐng)導(dǎo)者，并且成為一名教練去帶領(lǐng)隊員駛向有理想的目擊地。

母親教會了韋爾奇競爭的價值，還教會了他勝利的喜悅和在前進中接受失敗的必要。這些讓我震撼，更讓我感同身受。的確，在人的一生中會有幾位影響你，鞭策你的領(lǐng)路人。做為我人生的領(lǐng)路人也是我的母親。母親是四十年代的人，沒有現(xiàn)代的時尚前衛(wèi)，更沒有企業(yè)家們的高瞻遠矚，但是母親讓我學(xué)會了堅強，永不言敗，她用平凡的事情，教會我偉大的道理。母親曾經(jīng)說過，別怕跌倒，它是以后你能站穩(wěn)的必要條件，是一路走來值得珍藏的財富，為以后的成功創(chuàng)造價值。我從高中的時候一直到現(xiàn)在年近四十，這個道理我一直享用著，它象個無形資產(chǎn)一樣給我?guī)砗艽筘敻?。同時我也教育我的員工，堅持是你比別人能成功的必要條件，承受別人不能承受的。我同我的員工一起分享我的理念----母親教給我的道理，激發(fā)了他們的斗志，挖掘他們的潛能，使他們更加優(yōu)秀。

韋爾奇在講述工作的失誤炸毀了屋頂時，有這樣一段精典的話：“他們最不愿意看到的就是懲罰，這時最需要的是鼓勵和自信心的建立，而且首要的工作就是恢復(fù)自信心。我想，當(dāng)一個人遇到不順或者

挫折時，人云亦云是最不可取的行為。GE工作總結(jié)中有一則笑話，說的是在某一位CEO頭腦發(fā)熱的時候，如果公司里有人跟著一窩蜂，員工們就會掏出白手絹，將它拋向空中，指責(zé)這個人云亦云的人?！狈稿e受懲罰是很多公司貫用的手段。員工在工作上受挫，在人事上還要把他徹底摧毀，對于員工來說這種壓力是很難承受的。所以大多員工都墨守成規(guī)，以防創(chuàng)新中、建設(shè)中出錯受到懲罰，做的越少出錯率越低，風(fēng)險越小。我認為如果員工不是因為疏忽、故意等態(tài)度品行問題給公司帶來損失的話，那么應(yīng)該鼓勵他們做的更好，幫助員工修正錯誤，向他們伸出援手，這樣員工會覺得虧欠公司，工作起來會更加賣力。

韋爾奇的自傳里有這樣一段話：“我喜歡‘積極的沖突’，相信關(guān)于商業(yè)問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策。如果一個想法沒有經(jīng)過開誠布公的討論，那么市場就會無情地拋棄它?！边@些如果民營老總們能真正的學(xué)到那才是有真正的價值。中國現(xiàn)在的所有者和經(jīng)營者不分離，導(dǎo)致一些決策的專政，以致以失敗而告終。現(xiàn)在一些民企的決策完全是老總的一個想法，沒有經(jīng)過探討和深度研究，在實施時并不成熟，所以全員都累得不成樣還不見成效，然后再重新來過。我希望一些企業(yè)老總們看完《韋爾奇自傳》后，發(fā)每一個指令都是經(jīng)過深思熟慮的，不要朝令夕改，不要讓員工象無頭蒼蠅一樣亂撞，忙亂成一鍋粥。

最后，我還想說一下我非常崇尚的理念：“無邊界”。韋爾奇的自傳中這樣寫到：“我稱“無邊界”這一理念“會把GE與20世紀90年

代其他世界性的大公司區(qū)別開來”。對于這一前景我并不是大言不慚。我預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界公司里，“國內(nèi)”或者“國外”業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別，它意味著我們在布達佩斯或者漢城工作，就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣自如?！爆F(xiàn)在很多公司形成了部門間的壁壘，溝通不暢，信息不對稱，嚴重影響工作效率。在我們公司發(fā)展的歷程中，我們總是挖空心思的去激勵人和各部門之間的關(guān)系、配合度，但距離我們預(yù)定的目標還是甚遠??！“無邊界”是一個大大的范疇，GE的內(nèi)涵我們好好思量，研究，學(xué)習(xí)，雖然我們公司和GE沒有可比性，但是韋爾奇的一些理念、觀點、方法、手段在適合我們國情企情的前提下，我認為可以一試，企業(yè)模式不是抄來的，但是我們可以根據(jù)自己的切身條件加以改良，成為自己的東西。

讀完《韋爾奇自傳》讓我感覺我的知識太欠缺，我的路任重而道遠！

第五篇：杰克韋爾奇讀后感

杰克韋爾奇讀后感

委領(lǐng)導(dǎo)向全委團員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理工作的干部，我結(jié)合本職工作，有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是GE(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而能像他一樣使領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不斷結(jié)出豐碩果實的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領(lǐng)導(dǎo)人在無情的全球經(jīng)濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領(lǐng)導(dǎo)著GE創(chuàng)下了一個接一個的收入和利潤的紀錄。因此韋爾奇享有“全球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠?qū)W習(xí)到韋爾奇治理公司的成功經(jīng)驗以及世界著名的GE公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經(jīng)濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產(chǎn)生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選GE的董事長兼CEO都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產(chǎn)生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學(xué)習(xí)到經(jīng)驗，他選接-班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經(jīng)驗、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據(jù)這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是GE很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為CEO前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，GE的CEO可能會是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現(xiàn)在國內(nèi)有許多人力資源僅僅是一個部門經(jīng)理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。GE的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選GE接-班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內(nèi)是難以想象的，由于文化的因素，國內(nèi)的等級制度中，職務(wù)只有自高到低的垂直結(jié)構(gòu)，GE卻在垂直結(jié)構(gòu)外還有平行的結(jié)構(gòu)。人力資源負責(zé)人較高的地位也從另一個方面說明了在GE，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理過程，他將本書獻給GE數(shù)以十萬計的員工，并特別強調(diào)所有的成績都是同事們共同合作的結(jié)果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核心競爭力，GE就是人的企業(yè)?！叭绻皇且匀藶楸?，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關(guān)注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。如果要說泄露天機的話，我想這應(yīng)該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境;同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構(gòu)筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。