第一篇：項(xiàng)目管理執(zhí)行力提升

項(xiàng)目管理執(zhí)行力提升

項(xiàng)目執(zhí)行力，是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。只有激發(fā)出公司員工的激情，營(yíng)造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會(huì)有助于執(zhí)行力的提高。本文就項(xiàng)目開發(fā)執(zhí)行力的界定、項(xiàng)目開發(fā)在執(zhí)行中存在的問題以及如何采取應(yīng)對(duì)措施幾方面展開論述，并以事實(shí)證明，卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費(fèi)時(shí)間或努力，并同時(shí)表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。

一、項(xiàng)目管理執(zhí)行力缺失案例

我所在的公司是國(guó)資委控股地方壟斷企業(yè)。公司規(guī)模超過600人。負(fù)責(zé)公司IT項(xiàng)目管理的技術(shù)管理部成立也只有3年時(shí)間。

目前我公司的技術(shù)管理部應(yīng)屬于職能型組織，公司沒有專門的項(xiàng)目管理部，每個(gè)IT項(xiàng)目的成員來自各職能部門，由于公司按照部門職能進(jìn)行項(xiàng)目管理，所成立的項(xiàng)目組必然是一個(gè)弱矩陣組織。職能部門經(jīng)理和主管的影響力和決定權(quán)大于該IT項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行項(xiàng)目各階段主計(jì)劃和各階段子計(jì)劃，該表格由其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和系統(tǒng)提供商共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

二、提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力通用建議

判斷一個(gè)項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個(gè)專門的項(xiàng)目管理部門來簡(jiǎn)單認(rèn)定，最終還是要看項(xiàng)目經(jīng)理和各個(gè)職能部門經(jīng)理是如何分享項(xiàng)目的控制權(quán)和項(xiàng)目資源的調(diào)配權(quán)。在一個(gè)近似弱矩陣型項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的薪酬、績(jī)效評(píng)估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力，本論文提供如下建議：

（1）執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，我們不能期盼在短時(shí)間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項(xiàng)目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實(shí)施項(xiàng)目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。

（2）建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程是技術(shù)管理部首要的事情。項(xiàng)目管理流程是一個(gè)指導(dǎo)組織內(nèi)所有項(xiàng)目（至少是一類項(xiàng)目）的執(zhí)行文件，它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由技術(shù)管理部、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。如果項(xiàng)目管理部想擁有更多的項(xiàng)目控制權(quán)，這時(shí)候就必須利用公司管理層的影響力。

（3）在項(xiàng)目計(jì)劃方面，盡量讓項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目計(jì)劃的制訂，讓他們了解項(xiàng)目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項(xiàng)目計(jì)劃才是職責(zé)明確的、可操作性強(qiáng)。盡量主持召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，邀請(qǐng)一位公司高層參加你的會(huì)議就更是錦上添花了。

（4）在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，也是執(zhí)行力最難得到保證的環(huán)節(jié)。

（5）加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對(duì)工作交付好的成員要及時(shí)表揚(yáng)，對(duì)工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)，沒有哪一個(gè)項(xiàng)目成員愿意看到項(xiàng)目經(jīng)理在電子郵件中向他提出問題和改進(jìn)建議。

（6）項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，千萬不要草草了事，除了收集整理項(xiàng)目文檔、作項(xiàng)目總結(jié)外，有條件的話，主持召開一個(gè)總結(jié)會(huì)議。沒有條件也要發(fā)一個(gè)電子郵件，宣布項(xiàng)目順利結(jié)束，指名道姓對(duì)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目職能部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作的貢獻(xiàn)和支持表示感謝，如果能從公司管理層爭(zhēng)取到一些物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)就更好了。如果對(duì)達(dá)成績(jī)效事先有獎(jiǎng)勵(lì)承諾，就一定要及時(shí)兌現(xiàn)。

項(xiàng)目管理是一門實(shí)踐性的學(xué)科，沒有一個(gè)方法能解決所有的項(xiàng)目問題。項(xiàng)目經(jīng)理只有通過項(xiàng)目的實(shí)踐，不斷提高自身的項(xiàng)目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項(xiàng)目的控制能力和項(xiàng)目的執(zhí)行力。

三、項(xiàng)目管理執(zhí)行力操作建議

1、職能部門協(xié)調(diào)

如果項(xiàng)目執(zhí)行過程中實(shí)施推力不夠，各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門協(xié)調(diào)困難，內(nèi)耗嚴(yán)重，就必須任命一位副總為項(xiàng)目總監(jiān)，直管該項(xiàng)目，具體工作由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來安排。

如果是一位副總為主管，相信職能部門協(xié)調(diào)的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點(diǎn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須花時(shí)間在各個(gè)職能部門的溝通上，首先爭(zhēng)取各個(gè)部門經(jīng)理的支持，按時(shí)向部門經(jīng)理報(bào)告最新的情況。在這種弱矩陣中，很多項(xiàng)目組員可能都是對(duì)于直接的上司（部門經(jīng)理）比較敏感，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理到不是特別在乎。

2、強(qiáng)化管理制度

必須設(shè)法建立管理制度。通過管理制度約束大家的行為。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以，應(yīng)該考慮由公司發(fā)布較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強(qiáng)各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責(zé)制。作為公司高管一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行，如果有問題，用制度說話。但有兩點(diǎn)非常重要：

一、制度一定要合理、明確、可行。

二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預(yù)知。

3、在大環(huán)境下進(jìn)行項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理中提交計(jì)劃的制定得到了共同認(rèn)可，但執(zhí)行中時(shí)常落空，是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理權(quán)限有限，糾正和處罰難執(zhí)行。分析計(jì)劃執(zhí)行不到位，最終對(duì)公司產(chǎn)生了如何的影響，如果公司領(lǐng)導(dǎo)不重視，說明項(xiàng)目執(zhí)行還是滿意的范圍之內(nèi)，以后制定計(jì)劃可以根據(jù)以前項(xiàng)目的執(zhí)行情況，制定的更加有效和實(shí)用。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，追問起來，項(xiàng)目組可以提供數(shù)據(jù)資料，來說明問題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)

根據(jù)反饋情況確定補(bǔ)救措施，并根據(jù)相應(yīng)條款進(jìn)行處罰當(dāng)事人。項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人不要總認(rèn)為問題很多，要從公司大環(huán)境來看待項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行問題，這樣可能會(huì)更客觀公證一些，因?yàn)樵谟邢拶Y源下的工作，競(jìng)爭(zhēng)是難以避免的，保證公司關(guān)鍵項(xiàng)目的資源投入，其它項(xiàng)目的拖延是應(yīng)該可以容忍的，也可以存在的。反過來說，制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，一定要站在公司大環(huán)境下，統(tǒng)一規(guī)劃來分配資源，制定切實(shí)的計(jì)劃，否則計(jì)劃制定時(shí)，就是不斷和關(guān)鍵項(xiàng)目搶奪資源，必須項(xiàng)目計(jì)劃是不可能執(zhí)行到位的。所以計(jì)劃執(zhí)行不到位，有多少執(zhí)行因素，還是更多制定時(shí)的考慮不周，一定要分析清楚，簡(jiǎn)單一點(diǎn)，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和決定，就可以判斷出來。

4、加強(qiáng)項(xiàng)目組管理

1）加強(qiáng)各項(xiàng)目組的自身建設(shè)

加大項(xiàng)目組自身建設(shè)的投入，提高整個(gè)項(xiàng)目管理理論認(rèn)識(shí)和實(shí)踐操作的水平，讓各項(xiàng)目組中的項(xiàng)目經(jīng)理都成為項(xiàng)目管理專家，也只有專家才能帶出專業(yè)水平的項(xiàng)目，方法有：出去參加專門的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，內(nèi)部定期組織項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)交流，針對(duì)公司典型項(xiàng)目情況進(jìn)行分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2）改進(jìn)項(xiàng)目管理流程

改進(jìn)項(xiàng)目管理的流程及模板，多個(gè)IT項(xiàng)目組進(jìn)行多個(gè)系統(tǒng)建設(shè)后，肯定已有成文的制度和模板，制定一個(gè)項(xiàng)目管理的流程和模板改進(jìn)計(jì)劃，定期有組織地更新和改進(jìn)，減少一些人為的要求，讓流程更加實(shí)用，效率更高，讓模板更加自動(dòng)化，方便填寫等。在改進(jìn)流程的同時(shí)，也可以結(jié)合項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項(xiàng)目人員關(guān)注主要問題。

3）項(xiàng)目計(jì)劃透明公開

計(jì)劃的制定和維護(hù)，要求透明公開，盡可能信息化。計(jì)劃制定時(shí)，讓更多的項(xiàng)目成員參與其中，讓他們對(duì)計(jì)劃做出承諾，而不僅僅是各個(gè)職能部門的經(jīng)理，這樣項(xiàng)目成員會(huì)更了解項(xiàng)目情況，認(rèn)識(shí)到工作取舍的優(yōu)先性，即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會(huì)為項(xiàng)目的執(zhí)行做考慮。在項(xiàng)目計(jì)劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經(jīng)常看得到的地方，并定期（每周）進(jìn)行進(jìn)度的更新，讓參與項(xiàng)目的職能經(jīng)理本身也能感覺到項(xiàng)目的壓力，同時(shí)讓公司領(lǐng)導(dǎo)能經(jīng)常了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況，感覺項(xiàng)目組工作的重要性，雖然更新和公布了項(xiàng)目計(jì)劃，但項(xiàng)目報(bào)告還是要定期提交的，因?yàn)橛绊戫?xiàng)目目標(biāo)的不僅僅是進(jìn)度。

4）建立項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制

有了項(xiàng)目的監(jiān)督機(jī)制，能保證項(xiàng)目管理的流程和模板實(shí)施到位，雖然有項(xiàng)目組這樣一個(gè)集體，各成員能相互更多的交流和學(xué)習(xí)，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機(jī)制，幫助項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)項(xiàng)目中的不足，更客觀地評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目的真實(shí)情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（QA）最好獨(dú)立于項(xiàng)目經(jīng)理，可以直接受部門經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。

5）提高公司整體水平

提高公司整個(gè)的項(xiàng)目管理運(yùn)作水平，要求項(xiàng)目組有項(xiàng)目管理宣傳培訓(xùn)的計(jì)劃，在公司內(nèi)部，不斷宣傳項(xiàng)目管理的思想，不斷培訓(xùn)項(xiàng)目管理的流程及模板，對(duì)好的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行樣板學(xué)習(xí)，讓公司所有人都關(guān)注和重視項(xiàng)目管理，理解項(xiàng)目管理的作用，成為項(xiàng)目管理的受益人。

綜上所述，技術(shù)管理部必須在內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)，在年前制定好部門明年的IT項(xiàng)目實(shí)施整體計(jì)劃，但也要量力而行，有所重點(diǎn)突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動(dòng)公司發(fā)展，成就個(gè)人事業(yè)。

5、適度降低項(xiàng)目期望值

企業(yè)給予的期望值和執(zhí)行力不對(duì)等，導(dǎo)致在真正執(zhí)行的時(shí)候會(huì)遇到各種力不從心的困難，這和企業(yè)自身的機(jī)制有很大關(guān)系，也和國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理機(jī)制不成熟有關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在很大程度上我們會(huì)在執(zhí)行力上受阻，會(huì)受到各個(gè)層面各個(gè)環(huán)節(jié)的困難，這也困惑我許久，我所能做的是一個(gè)很笨的辦法，把各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來開會(huì)確定一些事情。

6、加強(qiáng)授權(quán)

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)不夠充分的時(shí)候，項(xiàng)目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項(xiàng)目早期，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理處于弱勢(shì)的時(shí)候，不妨請(qǐng)分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理（哪怕是一個(gè)名譽(yù)上的）；幫助落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度。這一點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理必須要說服公司高層，否則做不出什么成績(jī)。

另外，很多公司說是重視項(xiàng)目管理，但實(shí)際上執(zhí)行中并不能真的從項(xiàng)目管理的角度來管理，這時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，使項(xiàng)目管理真的得到落實(shí)，實(shí)際上落實(shí)的過程，就是變得強(qiáng)勢(shì)的過程。隨著項(xiàng)目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)也會(huì)逐步提升。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。

7、理論結(jié)合實(shí)踐

經(jīng)過近幾年實(shí)際工作的磨練，我已經(jīng)能夠深深感到自己需要更深的理論知識(shí)作為支撐，自身能力是能夠左右事情的解決程度的，至少是能夠影響項(xiàng)目的發(fā)展方向。因此我也決定進(jìn)一步完善自己項(xiàng)目管理理論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)。為此我進(jìn)入云大進(jìn)行項(xiàng)目管理在職碩士研究生學(xué)習(xí)，目的不在于鍍金，而在于學(xué)有所工、學(xué)有所用，以此來提高自身的理論修養(yǎng)，理論結(jié)合實(shí)際來解決問題。

8、修正項(xiàng)目管理目標(biāo)

個(gè)人覺得這和公司的整體經(jīng)營(yíng)策略有一定的關(guān)系。從老板的角度來看，企業(yè)的組織架構(gòu)與管理模式始終是為其利潤(rùn)來服務(wù)的。就目前公司的規(guī)模也許老板認(rèn)為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內(nèi)可以帶來的利潤(rùn)也更高，而對(duì)于項(xiàng)目管理僅僅是期望能夠有項(xiàng)目經(jīng)理這樣一個(gè)角色在各職能間起到溝通和協(xié)調(diào)的作用而并非項(xiàng)目的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。在這種機(jī)制下雖然出現(xiàn)一些問題或項(xiàng)目的延誤沒人能夠承擔(dān)責(zé)任，但我相信項(xiàng)目經(jīng)理本身也不會(huì)有太大的壓力和責(zé)任，因?yàn)闄?quán)責(zé)在一定程度上還是對(duì)等的。

不過，隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，部門體系越來越復(fù)雜，公司整體的決策效率會(huì)降低，這時(shí)，站在項(xiàng)目的角度，就迫切需要一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在公司的地位和權(quán)力也會(huì)逐漸提升，當(dāng)然所承受的壓力與責(zé)任也會(huì)變大。在這個(gè)階段，項(xiàng)目管理本身也不會(huì)僅僅停留在那種人制的水平，而是需要借助各種有效的管理工具和手段來加強(qiáng)項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。在這里，公司就非常需要建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制來對(duì)各部門體系進(jìn)行制約，以敦促整個(gè)公司的每個(gè)項(xiàng)目干系人能夠齊心協(xié)力的為項(xiàng)目而奮斗。具體的操作上可以設(shè)計(jì)一些量化的表格或指標(biāo)，并借助公司高層和質(zhì)量部門來全面推行。

9、健全人事管理機(jī)制

任何一個(gè)人事管理機(jī)制的確定都是根據(jù)現(xiàn)有的貴公司，現(xiàn)有員工成分和資質(zhì)，并根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源能力來確定的。它同我們所熟知的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾由統(tǒng)一關(guān)系是相似的；有矛盾就預(yù)示這發(fā)展，不發(fā)展就會(huì)沒落。項(xiàng)目管理中碰到的問題相信也是有一定特定原因的。要改變它是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，改變它的動(dòng)力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。

10、項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人魅力運(yùn)用

項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)者，如何在項(xiàng)目管理過程中：保證內(nèi)外溝通暢通，妥善協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需要的各個(gè)方面的資源，使項(xiàng)目組成員安心樂意為項(xiàng)目做出自己最大的努力。他(她)應(yīng)具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧；但其個(gè)人魅力也是很重要的。

絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的都會(huì)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)等級(jí)去發(fā)展，先是命令指派性團(tuán)隊(duì)，最終達(dá)到自我管理的主動(dòng)團(tuán)隊(duì)。可以大膽的說：一個(gè)項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)等級(jí)很大程度上被項(xiàng)目經(jīng)理所決定。

從項(xiàng)目組成員的分調(diào)和組成；項(xiàng)目磨合（項(xiàng)目組同公司）；人員磨合(項(xiàng)目組內(nèi)部/人員原有部門)；項(xiàng)目組制度形成；計(jì)劃的制定和執(zhí)行等，一系列的過程和工作項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人魅力起到了決定作用。

11、計(jì)劃的制定、確認(rèn)、實(shí)施、跟蹤、變更

項(xiàng)目管理案例中提到“項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)”這種方式是我所不贊同的，一個(gè)計(jì)劃的制定就是為了指導(dǎo)項(xiàng)目工作的有序進(jìn)行，但是并不是說項(xiàng)目的進(jìn)行就100％按照計(jì)劃進(jìn)行；任何人的水平都是有限的而且不可能預(yù)知到所有項(xiàng)目將來可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。起初項(xiàng)目計(jì)劃是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一個(gè)計(jì)劃制度，必然包括：計(jì)劃的制定，計(jì)劃的確定，計(jì)劃的實(shí)施，計(jì)劃的跟蹤和計(jì)劃的變更。我認(rèn)為其中：計(jì)劃的實(shí)施、跟蹤和變更尤為重要。在對(duì)實(shí)施的跟蹤反饋實(shí)施過程中的問題，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的變更，這樣才能夠更好的起到計(jì)劃的真正意義。

第二篇：淺談如何提升收費(fèi)站管理執(zhí)行力

淺談如何提升收費(fèi)站管理執(zhí)行力

2010年，營(yíng)運(yùn)部經(jīng)過組織架構(gòu)、崗位職責(zé)的認(rèn)真梳理、工作文件的重新修訂，已經(jīng)形成了周全縝密的制度體系。對(duì)于收費(fèi)站來講，如何提升基層的執(zhí)行力是我們值得關(guān)注和研討的課題。本人結(jié)合工作實(shí)踐，淺談以下觀點(diǎn)，與大家商榷。

一、建設(shè)先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)文化，重視團(tuán)隊(duì)精神塑造

僅建立了科學(xué)的管理制度、合理的工作流程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要實(shí)現(xiàn)管理方式上的變革，即對(duì)管理者的角色要重新定位。從以前純粹的管理監(jiān)督、宏觀指導(dǎo)等角色，向信息溝通（包括對(duì)上級(jí)和下級(jí)之間的信息溝通），人際關(guān)系協(xié)調(diào)，引導(dǎo)內(nèi)部成員建立良好的合作關(guān)系等角色的轉(zhuǎn)換。其核心就是通過建設(shè)先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)文化，重視團(tuán)隊(duì)精神的塑造，把公司規(guī)章制度和管理措施等轉(zhuǎn)化為全體員工貫徹執(zhí)行制度的自律、自主、自覺的行動(dòng)。這不僅是貫徹“以人為本”的思想基礎(chǔ)，也是提高制度執(zhí)行力的關(guān)鍵措施。

首先，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。一是塑造管理者自身魅力。管理者要克服思想與行動(dòng)的懶惰，做制度的率先執(zhí)行者。二是管理者對(duì)員工要誠(chéng)實(shí)守信。履行對(duì)員工的每一個(gè)承諾，不能對(duì)員工開空頭支票。三是要關(guān)心員工，愛惜員工。通過對(duì)員工的關(guān)懷，讓員工充分發(fā)揮其工作中的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性。四要開展典范教育，培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神。樹立一些典型并予以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，讓奉獻(xiàn)者有回報(bào)，以此來激勵(lì)員工，培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)和責(zé)任感。五是培養(yǎng)員工“堅(jiān)決服從”的意識(shí)。堅(jiān)決服從不是被動(dòng)的、抵制的服從，而是主動(dòng)的，善意的服從。公司應(yīng)多途徑、多方式灌輸“服從”思想，允許員工提出修改制度的建議，但制度一旦確定并開始實(shí)施，就應(yīng)不折不扣地堅(jiān)決執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)任何人違反制度都嚴(yán)格按制度執(zhí)行，決不搞下不為例，以此來增強(qiáng)制度的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。

其次，在企業(yè)文化建設(shè)中要特別重視團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。

引導(dǎo)員工了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，理解發(fā)展過程中遇到的困難，用統(tǒng)一的目標(biāo)來凝聚人心，將每個(gè)員工的目標(biāo)統(tǒng)一到行業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)上來，從而形成目標(biāo)合力。同時(shí)要明確工作職責(zé)和工作目標(biāo)，合理的獎(jiǎng)懲制度。強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規(guī)律辦事。不要打破已制訂的制度和程序，更不要違反客觀規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。這有利于員工在工作中找準(zhǔn)方向，各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進(jìn)團(tuán)結(jié)。對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)體則要給予崇高的榮譽(yù)和必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于破壞團(tuán)結(jié)的行為要給予嚴(yán)厲的懲罰。加強(qiáng)教育，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神。教育他們這不僅是職業(yè)道德的要求，也是自身發(fā)展的需要，與自身的利益密切相關(guān)，并給員工算一算不團(tuán)結(jié)會(huì)付出的代價(jià)和成本。總之，收費(fèi)站基層管理者，要努力營(yíng)造制度執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效制度執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)。

二、注重對(duì)制度執(zhí)行的監(jiān)督、考核和追究

制度的生命力在于貫徹執(zhí)行。即使有了先進(jìn)的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神，沒有完善的制度執(zhí)行監(jiān)督、考核和追究機(jī)制，制度的執(zhí)行力仍然難以到位。有了完善的機(jī)制，關(guān)鍵看管理者如何貫徹落實(shí)。1.制度執(zhí)行的監(jiān)督

監(jiān)督檢查是保障制度執(zhí)行的重要手段。在監(jiān)督檢查的過程中，要做到責(zé)任層級(jí)清晰化，即站長(zhǎng)是收費(fèi)站工作的第一責(zé)任人，站級(jí)管理人員是各分管業(yè)務(wù)板塊的第一責(zé)任人；一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，各負(fù)其責(zé)，各負(fù)好其責(zé)，層層落實(shí)，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保制度執(zhí)行監(jiān)督到位。2.制度執(zhí)行的考核

目前營(yíng)運(yùn)部對(duì)收費(fèi)站實(shí)行季度達(dá)標(biāo)考核，我們將其內(nèi)容加入到管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效考核中。加強(qiáng)考核的經(jīng)常性，做到平時(shí)考核和定期考核相結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)日常自查過程的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)力度，將月度執(zhí)行情況對(duì)照崗位職責(zé)，各項(xiàng)規(guī)章制度的要求，一項(xiàng)項(xiàng)考核。考核程序自上而下，考核結(jié)果作為員工績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放和員工職級(jí)檔次升降的主要依據(jù)。通過客觀、公平、公正的考核和考核結(jié)果的運(yùn)用，讓執(zhí)行制度不力的人暴露出來并得到相應(yīng)的處理，讓堅(jiān)決執(zhí)行制度的人得到肯定、獎(jiǎng)勵(lì)和重用。

3.制度執(zhí)行的追究

必須嚴(yán)格責(zé)任追究，對(duì)制度執(zhí)行不力者必須處罰，堅(jiān)決遏止失責(zé)不究，違責(zé)不罰，“干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”的現(xiàn)象。具體來說，應(yīng)從以下三方面抓落實(shí)：

一是嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任追究，形成良性的責(zé)任追究導(dǎo)向。在執(zhí)行制度過程中，對(duì)制度執(zhí)行不力者要進(jìn)行責(zé)任倒查，出了問題要按責(zé)任層級(jí)從管理負(fù)責(zé)人到一般員工層層追究，堅(jiān)決按制度進(jìn)行處理，輕則輕罰，重則重罰，不搞下不為例，不搞遷就，形成出了問題必須有人“買單”的責(zé)任追究機(jī)制。

二是嚴(yán)格遵守責(zé)任追究制度，形成閉環(huán)效應(yīng)。要建立一個(gè)以站管理人員、班長(zhǎng)為核心成員的管理團(tuán)隊(duì)，具體負(fù)責(zé)責(zé)任追究的實(shí)施工作。針對(duì)執(zhí)行制度中執(zhí)行不力造成的影響和后果，區(qū)分直接責(zé)任、主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，分別采取口頭警告、書面告誡、書面檢查、通報(bào)批評(píng)、扣星級(jí)等方式予以追究，確保責(zé)任追究落實(shí)到每一層次，每一職級(jí)，每一崗位。

三是嚴(yán)格運(yùn)用責(zé)任追究成果，將責(zé)任追究與干部運(yùn)用、員工考核相結(jié)合。對(duì)受到過錯(cuò)責(zé)任追究的人員，取消評(píng)優(yōu)評(píng)先資格；對(duì)不盡職責(zé)、碌碌無為，執(zhí)行制度不力，考核不稱職的人員，要依照相關(guān)規(guī)定離崗培訓(xùn)或采取組織措施，應(yīng)調(diào)整工作崗位的調(diào)整工作崗位，應(yīng)降級(jí)降檔的堅(jiān)決予以降級(jí)降檔。

只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，并且在內(nèi)部營(yíng)造好一種積極向上的文化氛圍，按照層級(jí)管理的原則，搞好內(nèi)部監(jiān)督、制度執(zhí)行力的考核，同時(shí)將事后責(zé)任追究、獎(jiǎng)懲實(shí)施到位，才能切實(shí)提高各項(xiàng)制度的執(zhí)行力。

第三篇：淺析提升醫(yī)院管理執(zhí)行力

當(dāng)前醫(yī)院的管理出現(xiàn)的眾多問題中，盡管表現(xiàn)形式不同，成因不同，但是，實(shí)踐證明一家醫(yī)院管理執(zhí)行力不足，已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展，提高績(jī)效管理的瓶頸，筆者就“醫(yī)院管理年”活動(dòng)中反映出來管理中某些問題來揭示醫(yī)院管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)及其成因，并提出相應(yīng)的解決方法，供商榷。

1醫(yī)院管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

一是醫(yī)院管理者自我感覺與實(shí)際情況存在差距，我們?cè)S多從事醫(yī)院管理的同志包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)甚至醫(yī)務(wù)人員，平時(shí)對(duì)自己的工作，自我感覺是比較好的，但是與實(shí)際發(fā)現(xiàn)的問題相比，差距比較大，如制度落實(shí)不嚴(yán)，醫(yī)院管理偏向“人治”。

二是對(duì)醫(yī)院管理研究與醫(yī)療業(yè)務(wù)研究力度上有差距，醫(yī)院的管理人員大多來自業(yè)務(wù)崗位，平時(shí)在醫(yī)教、研方面研究醫(yī)療業(yè)務(wù)的時(shí)間多了些，研究管理的時(shí)間少了些，即為重業(yè)務(wù)輕管理，管理工作抓得不夠細(xì)，不重視糾正偏差，不注重細(xì)節(jié)。

三是對(duì)開展高科技新技術(shù)新項(xiàng)目與對(duì)醫(yī)院基礎(chǔ)質(zhì)量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)都很重視高科技、新技術(shù)、新項(xiàng)目的開展，這也是必要的，但是忽視了對(duì)基礎(chǔ)質(zhì)量的管理。特別是一些“三基三嚴(yán)”的培訓(xùn)，缺乏實(shí)際效果。制度執(zhí)行狀態(tài)有模糊，如考核制度的落實(shí)，有的醫(yī)院僅僅走過場(chǎng)，搞形式。

四是醫(yī)務(wù)人員的溝通能力與患者期望程度有差距，普遍認(rèn)為我們醫(yī)務(wù)人員溝通能力較弱，不能與患者進(jìn)行有效溝通，從而容易引發(fā)一些醫(yī)患矛盾。醫(yī)務(wù)人員在服務(wù)理念上還跟不上社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，服務(wù)理念老化，一定程度上缺乏以人為本，以病人為中心的服務(wù)理念。

2醫(yī)院管理執(zhí)行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱，一個(gè)醫(yī)院的管理者決定了一個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力，假如管理者責(zé)任不明確，怕承擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致相互推諉扯皮，假如管理不到位，就容易產(chǎn)生雷聲大，雨點(diǎn)小的現(xiàn)象，假如管理者走形式主義，醫(yī)院的規(guī)章制度、文件也就失去意義。

二是醫(yī)院制度的原因。制度是醫(yī)院一系列成文或不成文的規(guī)則，推行規(guī)章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤(rùn)，從而提高組織的協(xié)調(diào)和管理的有效性。有些管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，有些管理制度不合理，導(dǎo)致不能有效執(zhí)行，一些醫(yī)院沒有結(jié)合本院的實(shí)際情況，在制度的制訂方面全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致“水土不服”。企業(yè)管理認(rèn)為，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。

三是醫(yī)院執(zhí)行環(huán)節(jié)的原因。患者不會(huì)理解醫(yī)院內(nèi)部的有關(guān)程序，只關(guān)心執(zhí)行的結(jié)果，如患者在醫(yī)院就診的流程是否方便，手續(xù)是否簡(jiǎn)捷，服務(wù)是否規(guī)范等問題。如果執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款，將嚴(yán)重影響執(zhí)行。也就影響醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和患者的滿意度。

四是醫(yī)院執(zhí)行監(jiān)督環(huán)節(jié)原因。監(jiān)督就是追蹤考核，監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)注意監(jiān)督組織所制定的制度以及計(jì)劃和落實(shí)情況。有兩種情況，其一是沒有監(jiān)督，其二是監(jiān)督的方法不對(duì)，醫(yī)院管理執(zhí)行往往只偏重經(jīng)濟(jì)效益的反饋和評(píng)價(jià)，而忽視了管理全過程剖析和監(jiān)督，忽略了執(zhí)行的細(xì)節(jié)到位。不能滿足廣大群眾不同層次的醫(yī)療需求，出現(xiàn)使“看病難，看病貴”的現(xiàn)象也就不足為怪了。

3提升醫(yī)院管理執(zhí)行力主要措施

執(zhí)行力的三個(gè)核心就是人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)行流程，戰(zhàn)略就是做正確的事，運(yùn)營(yíng)就是把事做正確，人員就是用正確的人。在此，我們主要從執(zhí)行過程進(jìn)行分析，即執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后執(zhí)行環(huán)境幾個(gè)方面進(jìn)行分析研究。

3.1必須有好的管理團(tuán)隊(duì)醫(yī)院的發(fā)展需要資金、學(xué)科、人才，更需要一個(gè)以院長(zhǎng)為核心的高層、中層管理團(tuán)隊(duì)。一方面要努力營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的整體良好的執(zhí)行氛圍，嚴(yán)格按程序辦事，按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事、執(zhí)行程序的人要對(duì)“事”負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人的作用，自覺遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率，另一方面，增強(qiáng)大局意識(shí)，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該求大同，存小異，同時(shí)敢于承擔(dān)責(zé)任，史蒂文·布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，個(gè)人就得勇于承擔(dān)責(zé)任”。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須以身作則，一手抓發(fā)展戰(zhàn)略，一手抓管理執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的最重要的主體，但并非事必躬親，應(yīng)重視下屬執(zhí)行力的培養(yǎng)，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，激發(fā)醫(yī)院高層的事業(yè)心，激發(fā)醫(yī)院中層的上進(jìn)心，激發(fā)醫(yī)院普通員工的事業(yè)心。

3.2必須建立完善的醫(yī)院運(yùn)作管理體系通過開展醫(yī)院管理年活動(dòng)，醫(yī)院管理日趨規(guī)范，已形成一套較完善的管理營(yíng)運(yùn)體系。實(shí)踐證明現(xiàn)代醫(yī)院管理運(yùn)行體系將推出ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，對(duì)醫(yī)院的現(xiàn)代化管理是十分有益的。

一是實(shí)施ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)主要是規(guī)范各部門職責(zé)，

第四篇：淺析提升醫(yī)院管理執(zhí)行力

當(dāng)前醫(yī)院的管理出現(xiàn)的眾多問題中，盡管表現(xiàn)形式不同，成因不同，但是，實(shí)踐證明一家醫(yī)院管理執(zhí)行力不足，已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展，提高績(jī)效管理的瓶頸，筆者就“醫(yī)院管理年”活動(dòng)中反映出來管理中某些問題來揭示醫(yī)院管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)及其成因，并提出相應(yīng)的解決方法，供商榷。

1醫(yī)院管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

一是醫(yī)院管理者自我感覺與實(shí)際情況存在差距，我們?cè)S多從事醫(yī)院管理的同志包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)甚至醫(yī)務(wù)人員，平時(shí)對(duì)自己的，自我感覺是比較好的，但是與實(shí)際發(fā)現(xiàn)的問題相比，差距比較大，如制度落實(shí)不嚴(yán)，醫(yī)院管理偏向“人治”。

二是對(duì)醫(yī)院管理研究與醫(yī)療業(yè)務(wù)研究力度上有差距，醫(yī)院的管理人員大多來自業(yè)務(wù)崗位，平時(shí)在醫(yī)教、研方面研究醫(yī)療業(yè)務(wù)的時(shí)間多了些，研究管理的時(shí)間少了些，即為重業(yè)務(wù)輕管理，管理抓得不夠細(xì)，不重視糾正偏差，不注重細(xì)節(jié)。

三是對(duì)開展高科技新技術(shù)新項(xiàng)目與對(duì)醫(yī)院基礎(chǔ)質(zhì)量管理這兩方面，在重視程度上存在差距。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)都很重視高科技、新技術(shù)、新項(xiàng)目的開展，這也是必要的，但是忽視了對(duì)基礎(chǔ)質(zhì)量的管理。特別是一些“三基三嚴(yán)”的培訓(xùn)，缺乏實(shí)際效果。制度執(zhí)行狀態(tài)有模糊，如考核制度的落實(shí)，有的醫(yī)院僅僅走過場(chǎng)，搞形式。

四是醫(yī)務(wù)人員的溝通能力與患者期望程度有差距，普遍認(rèn)為我們醫(yī)務(wù)人員溝通能力較弱，不能與患者進(jìn)行有效溝通，從而容易引發(fā)一些醫(yī)患矛盾。醫(yī)務(wù)人員在服務(wù)理念上還跟不上社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，服務(wù)理念老化，一定程度上缺乏以人為本，以病人為中心的服務(wù)理念。

2醫(yī)院管理執(zhí)行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱，一個(gè)醫(yī)院的管理者決定了一個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力，假如管理者責(zé)任不明確，怕承擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致相互推諉扯皮，假如管理不到位，就容易產(chǎn)生雷聲大，雨點(diǎn)小的現(xiàn)象，假如管理者走形式主義，醫(yī)院的規(guī)章制度、文件也就失去意義。

二是醫(yī)院制度的原因。制度是醫(yī)院一系列成文或不成文的規(guī)則，推行規(guī)章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤(rùn)，從而提高組織的協(xié)調(diào)和管理的有效性。有些管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，有些管理制度不合理，導(dǎo)致不能有效執(zhí)行，一些醫(yī)院沒有結(jié)合本院的實(shí)際情況，在制度的制訂方面全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致“水土不服”。企業(yè)管理認(rèn)為，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。

三是醫(yī)院執(zhí)行環(huán)節(jié)的原因。患者不會(huì)理解醫(yī)院內(nèi)部的有關(guān)程序，只關(guān)心執(zhí)行的結(jié)果，如患者在醫(yī)院就診的流程是否方便，手續(xù)是否簡(jiǎn)捷，服務(wù)是否規(guī)范等問題。如果執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款，將嚴(yán)重影響執(zhí)行。也就影響醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和患者的滿意度。

四是醫(yī)院執(zhí)行監(jiān)督環(huán)節(jié)原因。監(jiān)督就是追蹤考核，監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)注意監(jiān)督組織所制定的制度以及計(jì)劃和落實(shí)情況。有兩種情況，其一是沒有監(jiān)督，其二是監(jiān)督的方法不對(duì)，醫(yī)院管理執(zhí)行往往只偏重經(jīng)濟(jì)效益的反饋和評(píng)價(jià)，而忽視了管理全過程剖析和監(jiān)督，忽略了執(zhí)行的細(xì)節(jié)到位。不能滿足廣大群眾不同層次的醫(yī)療需求，出現(xiàn)使“看病難，看病貴”的現(xiàn)象也就不足為怪了。

3提升醫(yī)院管理執(zhí)行力主要措施

執(zhí)行力的三個(gè)核心就是人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)行流程，戰(zhàn)略就是做正確的事，運(yùn)營(yíng)就是把事做正確，人員就是用正確的人。在此，我們主要從執(zhí)行過程進(jìn)行分析，即執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后執(zhí)行環(huán)境幾個(gè)方面進(jìn)行分析研究。

3.1必須有好的管理團(tuán)隊(duì)醫(yī)院的發(fā)展需要資金、學(xué)科、人才，更需要一個(gè)以院長(zhǎng)為核心的高層、中層管理團(tuán)隊(duì)。一方面要努力營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的整體良好的執(zhí)行氛圍，嚴(yán)格按程序辦事，按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事、執(zhí)行程序的人要對(duì)“事”負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人的作用，自覺遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率，另一方面，增強(qiáng)大局意識(shí)，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該求大同，存小異，同時(shí)敢于承擔(dān)責(zé)任，史蒂文·布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，個(gè)人就得勇于承擔(dān)責(zé)任”。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須以身作則，一手抓發(fā)展戰(zhàn)略，一手抓管理執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的最重要的主體，但并非事必躬親，應(yīng)重視下屬執(zhí)行力的培養(yǎng)，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，激發(fā)醫(yī)院高層的事業(yè)心，激發(fā)醫(yī)院中層的上進(jìn)心，激發(fā)醫(yī)院普通員工的事業(yè)心。

3.2必須建立完善的醫(yī)院運(yùn)作管理體系通過開展醫(yī)院管理年活動(dòng)，醫(yī)院管理日趨規(guī)范，已形成一套較完善的管理營(yíng)運(yùn)體系。實(shí)踐證明現(xiàn)代醫(yī)院管理運(yùn)行體系將推出ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，對(duì)醫(yī)院的現(xiàn)代化管理是十分有益的。

一是實(shí)施ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)主要是規(guī)范各部門職責(zé)，

建立文件化（記錄）體系，以人制為法制，文件可指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、追溯、改進(jìn)各級(jí)人員的醫(yī)療服務(wù)行為，克服習(xí)慣性、隨意性、經(jīng)驗(yàn)性的傳統(tǒng)管理方式，提高效率。

二是推行ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)后將采取目標(biāo)式管理，明確各部門質(zhì)量目標(biāo)，可加大管理力度，建立各級(jí)人員職責(zé)，理順上下與部門及崗位之間的關(guān)系，規(guī)范醫(yī)療過程，減少資源浪費(fèi)及不必要的成本，消除扯皮、推諉現(xiàn)象。

三是醫(yī)院推行ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是全員參與過程，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)高、中層管理人員親自參與標(biāo)準(zhǔn)的策劃，編寫文件運(yùn)行，改進(jìn)了醫(yī)院的各項(xiàng)管理。

四是推動(dòng)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)將引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員建立以病人為中心的服務(wù)理念，規(guī)范和控制所有與患者和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的過程，充分掌握患者的需求，改善整體服務(wù)體系，提高競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)不斷地對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行有效的培訓(xùn)，對(duì)不符合要求的有關(guān)規(guī)定及作業(yè)流程，可采取自我糾正和預(yù)防措施，消除不合格和潛在不合格隱患，減小風(fēng)險(xiǎn)，提高醫(yī)療質(zhì)量。

五是實(shí)施ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)不僅獲得外在效益，能夠證明本機(jī)構(gòu)具有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力，同時(shí)能展示醫(yī)院學(xué)科技術(shù)實(shí)力，提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3營(yíng)造醫(yī)院執(zhí)行力文化有執(zhí)行力的企業(yè)一定在于通過企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為，因此，營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化，提高企業(yè)執(zhí)行環(huán)境和氛圍是十分必要的。醫(yī)院文化作為醫(yī)院一種經(jīng)營(yíng)管理理念、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理論和宗旨，是醫(yī)院發(fā)展中不可或缺的重要組成部分，在潛移默化中發(fā)揮著無形的力量，沒有文化的企業(yè)就是沒有生命的企業(yè)。

第五篇：協(xié)同管理提升企業(yè)執(zhí)行力

協(xié)同管理提升企業(yè)執(zhí)行力

文/陳飔

一群工人、一排機(jī)器及工具、一堆原材料因?yàn)榱魉€而提高了效率；一群知識(shí)工作者、一組行為和一系列事件，因?yàn)椴捎脜f(xié)同管理而提高了執(zhí)行力，協(xié)同管理的流水線就是協(xié)同管理軟件。

如果說企業(yè)信息化能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力的話，沒有多少人會(huì)反對(duì)。但是也不會(huì)有多少人當(dāng)真。因?yàn)檫@個(gè)理念沒有錯(cuò)，但真實(shí)的企業(yè)運(yùn)作卻很復(fù)雜，并非上了什么信息系統(tǒng)就能立竿見影地提升企業(yè)的執(zhí)行力。究其原因，企業(yè)系統(tǒng)是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，而信息化所提供的信息系統(tǒng)包括ERP、CRM等，雖然已經(jīng)極大地嵌入了科學(xué)管理理念和框架，但終究還是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)。這兩種系統(tǒng)的發(fā)揮作用的方式和條件有極大的不同。在社會(huì)系統(tǒng)中存在人的元素，這種單元具有思考判斷，從而使得系統(tǒng)的運(yùn)行和發(fā)展具備了開放性和不確定性。雖然這種主動(dòng)性和不確定性使得社會(huì)系統(tǒng)充滿了活力，從而也有了創(chuàng)新，但也給社會(huì)系統(tǒng)的（按照確定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）的執(zhí)行帶來了變數(shù)，使執(zhí)行也就充滿了不確定性。正是這種不確定性導(dǎo)致了系統(tǒng)的轉(zhuǎn)向、停滯、拖延、消散??如今企業(yè)的效率正是糾結(jié)在“執(zhí)行”這個(gè)環(huán)節(jié)上了。企業(yè)戰(zhàn)略如果不能被有效地執(zhí)行，它的戰(zhàn)略就永遠(yuǎn)是空話，企業(yè)管理就不可能落地，所有戰(zhàn)略計(jì)劃注定要失敗。

經(jīng)過多年的研究人們終于認(rèn)識(shí)到僅靠技術(shù)系統(tǒng)來提升企業(yè)的執(zhí)行力是很有局限的，對(duì)于ERP等企業(yè)信息化應(yīng)用效果的討論也因此達(dá)到一個(gè)前所未有的高度，從“找死”、“等死”說到“管理變革”。其實(shí)，這些質(zhì)疑和討論背后隱藏著的是人們對(duì)社會(huì)系統(tǒng)的剛性運(yùn)行確定的高效率的追求和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)必然的帶有隨機(jī)性的柔性過程之間的矛盾。無視和消除這種矛盾的結(jié)果是無人值守的全自動(dòng)機(jī)械化流水線作業(yè)，效率只與速度有關(guān)，在（機(jī)器設(shè)備、環(huán)境支撐）材料極限范圍之內(nèi)以提高運(yùn)轉(zhuǎn)速度為主要提升效率的手段。這種情況下，“人”是最終被消解的元素。極端的情況就是最終變成由計(jì)算機(jī)和機(jī)器統(tǒng)治的世界。這種情況下的效率實(shí)際上只是機(jī)械系統(tǒng)的效率，并不是社會(huì)系統(tǒng)的效率。即是一種異化了的效率，這并不是人類真正追求的。這個(gè)命題也不在此討論。那么，社會(huì)系統(tǒng)的執(zhí)行到底是什么？有人參與其中的社會(huì)系統(tǒng)的執(zhí)行與整個(gè)系統(tǒng)的演化和文化有關(guān)。因?yàn)檎峭ㄟ^這種把人的變化、演化著的需要和智慧不斷融入其中的執(zhí)行使得系統(tǒng)持續(xù)生存（包括死亡）和演化。這種執(zhí)行力區(qū)別于機(jī)械的執(zhí)行力，是一種文化和社會(huì)的執(zhí)行力。在這種理解之下，信息化系統(tǒng)支撐的執(zhí)行便是這樣的一種定義：從觀念、行為和習(xí)慣上，運(yùn)用流程、機(jī)制、引擎、調(diào)控等平臺(tái)和工具以保證適時(shí)觸發(fā)進(jìn)程，并保證事務(wù)和行動(dòng)的方向、規(guī)模和時(shí)間進(jìn)程。我們也可以將其視為一種執(zhí)行文化。通常的信息化系統(tǒng)提高執(zhí)行力的方法便是規(guī)制化流程管理。而流程是一個(gè)框架、規(guī)則和時(shí)間進(jìn)程安排。執(zhí)行的核心問題之一：應(yīng)該發(fā)生的事情沒有發(fā)生，該行動(dòng)的沒有行動(dòng)，該做的事情沒有做。歸納起來就是特定情境下組織目標(biāo)規(guī)定（實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要的）進(jìn)程沒有開始。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，這就是適時(shí)觸發(fā)進(jìn)程問題。解決這類問題的方法就是：規(guī)制化觸發(fā)，這也是工作流管理的價(jià)值所在。而問題是這需要定義觸發(fā)規(guī)則，即什么情境下觸發(fā)什么進(jìn)程。一般情況下，剛性順序執(zhí)行進(jìn)程來解決這個(gè)問題。協(xié)同管理的理念則是允許或部分允許人的柔性判斷插入來平衡剛性進(jìn)程與人的隨機(jī)不確定性行為。致遠(yuǎn)軟件提出二元工作流的概念則較好地解決了剛性流程和隨機(jī)不確定行為的矛盾，使得協(xié)同管理系統(tǒng)實(shí)際上承當(dāng)了執(zhí)行力保障系統(tǒng)使命。

我們認(rèn)為員工的積極參與和持續(xù)學(xué)習(xí)是養(yǎng)成執(zhí)行習(xí)慣和文化所必不可少的，更是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略應(yīng)有的演進(jìn)方式。仔細(xì)分析現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行過程就會(huì)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行成功需要一些基本假設(shè)：在信息基本完備的情況下，執(zhí)行人能夠作出正確的判斷。即選擇正確的行動(dòng)方 向和行進(jìn)尺度數(shù)量，以達(dá)成目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。請(qǐng)注意，這里的“執(zhí)行”指的是社會(huì)系統(tǒng)的執(zhí)行，也就是需要有人參與的執(zhí)行。

這一假設(shè)首先要求系統(tǒng)能提供適當(dāng)（足夠）的關(guān)于執(zhí)行目標(biāo)、資源、環(huán)境、約束條件等的信息，其次系統(tǒng)和人必須具備適當(dāng)?shù)闹R(shí)和能力，教育、培訓(xùn)、專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)是必不可少的?，F(xiàn)實(shí)的例證是各類企業(yè)組織高度關(guān)注人力資源品質(zhì)，并積極踐行員工教育培訓(xùn)和招聘高素質(zhì)人才。

執(zhí)行人對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)同。認(rèn)同程度決定執(zhí)行人的貢獻(xiàn)度和參與度，這是系統(tǒng)的主動(dòng)性效率的關(guān)鍵因素。認(rèn)同、接受、勉強(qiáng)、不接受是認(rèn)同程度的四個(gè)級(jí)別。執(zhí)行成功假設(shè)執(zhí)行人對(duì)于目標(biāo)至少能夠接受。

在認(rèn)同的情況下執(zhí)行人能夠主動(dòng)參與貢獻(xiàn)力量和智慧。在接受的情況下，執(zhí)行人能夠配合提供知識(shí)和能力。在勉強(qiáng)的情況下執(zhí)行者基本上保持敷衍完成的態(tài)度，由目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到任務(wù)導(dǎo)向。系統(tǒng)執(zhí)行效率可能看不出下降，但效果已經(jīng)大打折扣。當(dāng)然這里不排除上下級(jí)對(duì)于效果的認(rèn)識(shí)歧義。對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的效果的認(rèn)知歧義，人們有足夠的認(rèn)識(shí)并已從制度安排和技術(shù)控制的角度做了處理。這就是下級(jí)服從上級(jí)的制度安排和強(qiáng)制行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。在執(zhí)行人干脆不接受執(zhí)行目標(biāo)的情況下，執(zhí)行過程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒絕。如果組織沒有制度上的保證，這個(gè)執(zhí)行（任務(wù)）就會(huì)被掛起甚至取消——不了了之了。現(xiàn)實(shí)的例證幾乎出現(xiàn)在所有的組織中。有的企業(yè)部署了自動(dòng)化的流程監(jiān)控管理平臺(tái)，進(jìn)程表現(xiàn)為在某個(gè)節(jié)點(diǎn)處“掛起”，由缺乏制度的配套，執(zhí)行者就敢于使之處于“等待”狀態(tài)。

執(zhí)行人的權(quán)限以及資源配置與完成任務(wù)目標(biāo)相匹配。在各級(jí)執(zhí)行管理中都強(qiáng)調(diào)

目標(biāo)明確、指標(biāo)量化，就是為了保證這一假設(shè)的成立。因?yàn)橹挥忻鞔_的任務(wù)目標(biāo)、量化的指標(biāo)才好評(píng)估配置相應(yīng)的資源和權(quán)限。

在企業(yè)的信息化系統(tǒng)支撐環(huán)境中，這些權(quán)限必須自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是說相應(yīng)的資源和權(quán)限配置體現(xiàn)在組織架構(gòu)、部門職能和角色安排之中。一般的工作流管理中并沒有能很好地處理這個(gè)問題。在二元工作流的設(shè)計(jì)中嵌入了組織模型，基本上實(shí)現(xiàn)了流程和組織的有機(jī)關(guān)聯(lián)，為解決這個(gè)問題提供了可能。

協(xié)同管理系統(tǒng)基于上述的基本假設(shè)，著力于人的協(xié)同——企業(yè)全員參與和有效溝通。人的協(xié)同實(shí)質(zhì)上指的是兩件事：人與人，人與事。核心是人與人，落點(diǎn)卻是人與事。

要讓組織上上下下都看到公司的高管對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的成功實(shí)施全力以赴，這一點(diǎn)很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)充斥各自為政的文化，你就不能想當(dāng)然了。員工將從高管團(tuán)隊(duì)的一舉一動(dòng)中審視戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性。在企業(yè)中，協(xié)同其實(shí)是很困難的，高效協(xié)同是一個(gè)組織的最高境界。從一開始，企業(yè)就必須確保讓會(huì)受到戰(zhàn)略計(jì)劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。最后，你還必須及時(shí)向他們尋求反饋，以便確保他們能更有效地借助現(xiàn)有成果開展業(yè)務(wù)。全部納入執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，說起來容易，實(shí)際執(zhí)行非常困難，特別是真正的“行走”“運(yùn)動(dòng)”式的參加成本極高，幾乎不可實(shí)現(xiàn)。取而代之的是先將信息對(duì)稱了，即實(shí)現(xiàn)全面的信息溝通。有的企業(yè)借助信息化平臺(tái)或門戶來促進(jìn)信息溝通。比如，許多信息化應(yīng)用如知識(shí)管理、項(xiàng)目管理、ERP、CRM、PDM??等都在這個(gè)方面前進(jìn)了一大步。但由于過于業(yè)務(wù)、過于具體使得許多通用的協(xié)作行為和管理行為被排空——進(jìn)入非正式人際溝通和互動(dòng)。每一個(gè)企業(yè)都是如此，這種情況司空見慣，因此我們常常不以為意。實(shí)際上這對(duì)于執(zhí)行極其重要，許許多多的執(zhí)行正是在這種情況下被“耗散”、被“走丟”的。在一個(gè)組織中，哪怕是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的行為，都是有一系列參與、判斷、決定和瑣碎的行動(dòng)串接起來的。可以說，進(jìn)程所經(jīng)之處都是利益相關(guān)者，信息不對(duì)稱導(dǎo)致各方的躊躇、拖延、抵制、消耗、旁觀等消極或積極協(xié)作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他們可能是對(duì)執(zhí)行起促進(jìn)或阻礙作用的意見領(lǐng)袖或者“現(xiàn)管”。如果忽略了他們，企業(yè)可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲寶貴意見。因此必須有一種機(jī)制讓他們參與其中，至少“協(xié)同”其中。

企業(yè)執(zhí)行中另一個(gè)關(guān)鍵問題就是跟進(jìn)。實(shí)際上正是由于缺少有效的跟進(jìn)，事情才被“放置”“擱置”到那里的。跟進(jìn)是一種規(guī)制化再觸發(fā)機(jī)制，用來解決進(jìn)程的停滯、延緩、遺忘問題。跟進(jìn)，不可避免地還要解決流程、進(jìn)程的修正調(diào)整問題。包括加速、減速、切換，甚至取消。其中也還包括方向、目標(biāo)的調(diào)整、改變。在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)是最基本卻又是最讓人反感的工作。解決之道就是規(guī)制化再觸發(fā)機(jī)制。規(guī)制化再觸發(fā)（跟進(jìn)）解決“拖延、延誤”問題。

跟進(jìn)的麻煩在于它被等同于追責(zé)，追責(zé)成為經(jīng)理人不得不面對(duì)的核心工作命題。通常經(jīng)理人的功能確認(rèn)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，其目的在于調(diào)查問題、尋找問題根源并追究責(zé)任。工作績(jī)效被人跟進(jìn)的員工非常害怕它。負(fù)責(zé)跟進(jìn)員工績(jī)效的經(jīng)理人亦不想落個(gè)“無所不管”的罪名。在協(xié)同管理系統(tǒng)的支撐之下，協(xié)同機(jī)制代替制度機(jī)制的同時(shí)，提供了一種信息透明、協(xié)同演進(jìn)的工具，有效地為所有參與者共享進(jìn)度信息和情境信息。跟進(jìn)變成了一種依據(jù)情境的再觸發(fā)機(jī)制，沒有了監(jiān)督者的“苛責(zé)”也沒有了“被監(jiān)督”的尷尬，一切都是“自辦”、“協(xié)辦”，一切信息盡在掌握，豈不輕松！當(dāng)員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會(huì)環(huán)境下的合理地位時(shí)，他們將精神倍增。這種積極的情感體驗(yàn)，怎樣才能做到？在協(xié)同平臺(tái)下協(xié)同引擎驅(qū)動(dòng)的協(xié)同管理。

根據(jù)致遠(yuǎn)軟件對(duì)其協(xié)同管理軟件用戶的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，采用協(xié)同管理平臺(tái)的企業(yè)組織溝通效率、事務(wù)處理效率、組織學(xué)習(xí)能力和計(jì)劃控制能力都得到了很大的提升，僅溝通效率的提高就達(dá)到30%，計(jì)劃控制能力提高超過10%，整體執(zhí)行力顯著提升。