第一篇：海底撈案例分析

1.海底撈的核心能力是什么？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發(fā)揮和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？

一.服務(wù)

海底撈在服務(wù)這一影響因子上，發(fā)揮了各方面的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)確保海底撈服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突出服務(wù)作為海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一、服務(wù)過(guò)程。海底撈有一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程。從消費(fèi)者尚未進(jìn)的迎接、代客泊車(chē)，到就餐過(guò)程中的點(diǎn)餐、服務(wù)，再到消費(fèi)者交款、送別、幫客提車(chē)，甚至消費(fèi)者離之后的后續(xù)服務(wù)，都能從頭至尾保持著統(tǒng)一、高質(zhì)量的服務(wù)。

第二、服務(wù)內(nèi)容。海底撈的服務(wù)理念總括為：熱情、高效、細(xì)致、貼心。比如，在海底撈排隊(duì)等候時(shí)，可以享受海底撈獨(dú)有的增值服務(wù)；對(duì)于那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能提供的服務(wù)，海底撈會(huì)做得更加細(xì)致。

第三、服務(wù)價(jià)值。在海底撈，消費(fèi)者能真正找到上帝的感覺(jué)。海底撈能給消費(fèi)者造成超出預(yù)期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務(wù)理念深人人心，服務(wù)內(nèi)容設(shè)置豐富，更主要的是服務(wù)執(zhí)行到位。海底撈能打造出超出預(yù)期的服務(wù)價(jià)值感受主要源于：服務(wù)人員的態(tài)度好；服務(wù)響應(yīng)速度快；服務(wù)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。二.員工管理

海底撈的員工管理，圍繞著服務(wù)流程，做到相互匹配。

第一，執(zhí)行力。海底撈的員工的執(zhí)行力表現(xiàn)在工作上就是認(rèn)真敬業(yè)吃苦耐勞。海底撈的服務(wù)人員對(duì)待消費(fèi)者都抱以真誠(chéng)熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。

第二，主動(dòng)性。海底撈的員工不僅執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動(dòng)地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費(fèi)者接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)那些不完善的地方，會(huì)馬上提出更好的意見(jiàn)。另外，這種主動(dòng)性還促使員工去做一些看起來(lái)純粹是本職工作之外的事情。

第三，忠誠(chéng)度。在海底撈，員工對(duì)企業(yè)有著很高的滿意度和忠誠(chéng)度。高忠誠(chéng)度導(dǎo)致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠(chéng)度導(dǎo)致員工對(duì)待工作兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)的良好發(fā)展當(dāng)作是自己的職責(zé)盡心來(lái)做，從而創(chuàng)造讓人有口皆碑的海底撈服務(wù)。三.選址

海底撈在選址分布上，避開(kāi)川味火鍋現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。避開(kāi)與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，有助于減少新建企業(yè)投資成本。

海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：

第一，具有一定的交通優(yōu)勢(shì)。

第二，要有停車(chē)優(yōu)勢(shì)。

第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。第四，選址不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，扎堆選址。

通過(guò)對(duì)海底撈的選址原則進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)海底撈的選址位置盡管不是非常優(yōu)越，但是滿足了方便消費(fèi)者到、物流配送等方面的要求，達(dá)到行業(yè)平均水平。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。四.流程

海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個(gè)配送中心，分別為各地的門(mén)店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門(mén)店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫(kù)存”的管理。依靠配送中心的支持，各門(mén)店只需將訂單通知配送中心，由計(jì)劃部統(tǒng)一下達(dá)配送任務(wù)，然后通過(guò)配送中心的內(nèi)部物流便能以最快速度將所需物品送到門(mén)店。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無(wú)后廚”的最終境界。

海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應(yīng)及時(shí)和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費(fèi)者在就餐時(shí)對(duì)食品質(zhì)量和上菜速度的要求，與發(fā)展策略相匹配。

服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務(wù)具有難復(fù)制、稀缺性和價(jià)值性的特征，構(gòu)成了海底撈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與服務(wù)相比，員工管理、選址和流程三大因子對(duì)海底撈的貢獻(xiàn)不容忽視。服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應(yīng)、產(chǎn)品、促銷(xiāo)、就餐環(huán)境、公共關(guān)系等因子，服務(wù)的效應(yīng)也難以發(fā)揮。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務(wù)為核心，結(jié)合其他影響因子，形成海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)海底撈的成功擴(kuò)張。

2.海底撈擴(kuò)張過(guò)程中面臨哪些關(guān)鍵問(wèn)題

一、服務(wù)和管理

跟麥當(dāng)勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細(xì)程序的標(biāo)準(zhǔn)，而海底撈模式在于并未高度標(biāo)準(zhǔn)化，而是給店長(zhǎng)和普通店員充分授權(quán)，形成了海底撈獨(dú)特的服務(wù)氛圍。

但擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。

海底撈的服務(wù)模式（難以復(fù)制）并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。

員工忠誠(chéng)度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率達(dá)28.6%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。一旦無(wú)法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠(chéng)度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。

海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，才能走得更久。

二、品牌維權(quán)

1、服務(wù)價(jià)值的過(guò)度傳播和放大已經(jīng)令消費(fèi)者聚焦，作為餐飲業(yè)最核心的價(jià)值產(chǎn)品本身的價(jià)值反而成為次要因素，這恰恰值得企業(yè)去反思和修正。由于服務(wù)的突出，很多去過(guò)海底撈的消費(fèi)者會(huì)說(shuō)：服務(wù)挺好，但是菜品很一般！這種傾向?qū)嶋H上是一種不良的口碑效應(yīng)，如果繼續(xù)發(fā)展下去，不斷傳播，會(huì)造成消費(fèi)者對(duì)海底撈價(jià)值的單一化認(rèn)識(shí)，必將帶來(lái)巨大的危害，這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的戰(zhàn)略性命題。即海底撈必須重塑價(jià)值，從服務(wù)價(jià)值向均衡價(jià)值的升級(jí)。事實(shí)上，海底撈的菜品應(yīng)該說(shuō)處于同等企業(yè)的同一水平甚至略高的水平，但是因?yàn)轭櫩蛯?duì)服務(wù)價(jià)值的突出體驗(yàn)，忽略了產(chǎn)品體驗(yàn)，而海底撈在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品塑造、產(chǎn)品價(jià)值推廣方面做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

2、海底撈的服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新乏力，而企業(yè)規(guī)模化擴(kuò)張急需標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)，因此在管理導(dǎo)入與原有的人性化管理的變革成為當(dāng)前的焦點(diǎn)。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業(yè)命題。

3、海底撈品牌升級(jí)與品牌重塑的需求。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的非常順暢，品牌得到消費(fèi)者的高度認(rèn)可，甚至企業(yè)成為爭(zhēng)相模仿和學(xué)習(xí)的模范的同時(shí)，恰恰是企業(yè)最高風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候。當(dāng)前，媒體、個(gè)體消費(fèi)者、行業(yè)對(duì)海底撈模式的過(guò)熱關(guān)注反而是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于企業(yè)在品牌升級(jí)、建設(shè)、傳播、重塑提出了更高的要求。當(dāng)前，針對(duì)海底撈模式已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了一些負(fù)面的聲音，甚至出現(xiàn)了一些專(zhuān)家、消費(fèi)者開(kāi)始站在對(duì)立的立場(chǎng)來(lái)審視海底撈。這些對(duì)企業(yè)其實(shí)是很好的警示，也需要企業(yè)特別關(guān)注當(dāng)前企業(yè)所處環(huán)境的變化，并采取應(yīng)對(duì)措施。

三、跨文化需要重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

早在去年傳出海底撈要在美國(guó)開(kāi)設(shè)分店后，就不斷有聲音討論：美國(guó)人能不能阻止海底撈？但在“只有想不到、沒(méi)有做不到”的無(wú)死角服務(wù)面前，大多數(shù)人得出的結(jié)論還是：只要是地球人，就無(wú)法拒絕海底撈的服務(wù)。

然而開(kāi)始試營(yíng)業(yè)不久，海底撈在美國(guó)的第一家分店開(kāi)始“水土不服”。有媒體爆出海底撈在美只獲2.5星差評(píng)。一向低調(diào)的海底撈創(chuàng)始人張勇在微博上回應(yīng)道：“價(jià)格貴說(shuō)明市場(chǎng)調(diào)研不足，中國(guó)產(chǎn)品在外應(yīng)以便宜取勝。而我們?cè)谛录悠赂哂谕械亩▋r(jià)小有成績(jī)后變得有些主觀，聽(tīng)取各方意見(jiàn)不足。沒(méi)有英文菜單說(shuō)明顧客是上帝的價(jià)值觀不牢固。我們有些急于求成?！?/p>

海底撈曾經(jīng)引以為特色的“貼心”服務(wù)，在美國(guó)市場(chǎng)不僅沒(méi)了用武之地，甚至產(chǎn)生了負(fù)面效果。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費(fèi)者的青睞？（1）“變態(tài)”服務(wù)，海外不吃香 海底撈在國(guó)外遭冷遇：美國(guó)人不理解為什么火鍋店會(huì)有美甲服務(wù)，美國(guó)人不太接受店家發(fā)給發(fā)卡，還有如果服務(wù)員聽(tīng)到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費(fèi)也得不到還要遭白眼，因?yàn)槟阃德?tīng)了顧客的隱私。

“這是意料之中的事。”合益集團(tuán)副總裁王鉞認(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)到跨文化的背景里，如果是帶著成功經(jīng)驗(yàn)過(guò)去的話就必?cái)o(wú)疑。因?yàn)樗性谥袊?guó)成功的因素都不成立了，尤其是以瞄準(zhǔn)大眾人群的、標(biāo)準(zhǔn)化和快速反應(yīng)、追求客戶滿意度為出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)?！?/p>

海底撈在美國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)客戶群是海外已經(jīng)本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國(guó)內(nèi)對(duì)服務(wù)業(yè)的理解完全不同，海底撈式的熱情服務(wù)在當(dāng)?shù)睾茈y被接受?！霸谥袊?guó)，海底撈靠賣(mài)服務(wù)，國(guó)人很受用，幾千年來(lái)傳統(tǒng)就是習(xí)慣了被人捧的感覺(jué)；但是美國(guó)人崇尚自由，會(huì)更加偏向?qū)捤伞⒒ゲ桓蓴_的環(huán)境。這樣海底撈的優(yōu)點(diǎn)就變成缺點(diǎn)了?！敝图也恕翱图彝酢辈俦P(pán)手、廣東餐飲連鎖店好客之家總經(jīng)理謝惠乾這樣說(shuō)。此外，由于中美對(duì)服務(wù)業(yè)的定義也不同。在國(guó)內(nèi)，海底撈創(chuàng)始人從“以人為本”的理念出發(fā)，關(guān)注草根員工的需要和社會(huì)尊嚴(yán)的滿足，但美國(guó)的服務(wù)員本身受到平等和體面的待遇，收入里面很大一部分是靠小費(fèi)，所以這在美國(guó)也并不適用。（2）定位高端，難接地氣

海底撈在美國(guó)的第一家分店位于洛杉磯富人區(qū)阿凱迪亞市，據(jù)消費(fèi)者反映價(jià)格偏貴。王鉞分析，海底撈在國(guó)內(nèi)之所以能比一般火鍋店定價(jià)更高，是因?yàn)樘厣?wù)本身帶來(lái)的議價(jià)能力，但這一前提在美國(guó)市場(chǎng)并不存在。

“敢于標(biāo)高價(jià)，是一種誤判?！儜B(tài)’服務(wù)到美國(guó)不值錢(qián)了，優(yōu)勢(shì)就凸顯不出來(lái)。走出困境還是要跟當(dāng)?shù)匚幕诤??！敝x惠乾認(rèn)為。

而定位高端帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)上的挑戰(zhàn)?！昂５讚埔婚_(kāi)始就定位高端，想要說(shuō)服消費(fèi)者，產(chǎn)生一定的消費(fèi)興趣，要付出的推廣成本就高得驚人。另外，餐飲業(yè)一定要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，就意味著要有一定規(guī)模，規(guī)模就意味著配送、物流等多個(gè)方面流程化。在美國(guó)這方面的成本是非常高的。海底撈的當(dāng)務(wù)之急是重新去調(diào)整定位和策略?！蓖蹉X告訴記者?；疱亴?duì)歐美人來(lái)說(shuō)，不符合日常飲食習(xí)慣，本身很難形成固定消費(fèi)。與此同時(shí)，中餐在美國(guó)市場(chǎng)更多的是針對(duì)中低收入群體，因此在歐美國(guó)家，想在火鍋領(lǐng)域維持高端路線更是難上加難。

另外，面對(duì)中高端人群，就必須要用能服務(wù)好中高端人群的服務(wù)人員。“最好是本地人或是融入本地社會(huì)的華裔或亞裔，但這些人對(duì)火鍋是非常陌生的，你要讓他們接受火鍋文化很難，讓他們?cè)谝欢〞r(shí)間內(nèi)服務(wù)好這些中高端消費(fèi)者更不容易?！蓖蹉X解釋。（3）變中國(guó)特色為美國(guó)特色

海底撈的國(guó)際化困境在于：保持本色，難以被當(dāng)?shù)厝私邮?；拋棄特色，又失去了核心?jìng)爭(zhēng)力?！捌髽I(yè)文化還是要延續(xù)下去，正是這個(gè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，它在中國(guó)這么成功。但是這個(gè)理念在美國(guó)未必成功，這就很矛盾。你換成另一種理念去融入，這就不像海底撈。”謝惠乾認(rèn)為。

另一個(gè)問(wèn)題來(lái)自于海底撈開(kāi)直營(yíng)店的高成本。王鉞介紹：“餐飲的要素還包括口味、中央廚房及物流配送體系等幾個(gè)關(guān)鍵要素，當(dāng)?shù)昝娌怀梢?guī)模，做生意的成本就非常高，尤其是火鍋，對(duì)服務(wù)人員的要求高，但現(xiàn)在美國(guó)很多餐飲店，省掉大部分的人力成本?！?這不難讓人想起10年前進(jìn)軍美國(guó)的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國(guó)洛杉磯開(kāi)業(yè)后，先后在美國(guó)、日本、加拿大、阿聯(lián)酋、印尼等地開(kāi)了20多家店。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄘ?cái)力、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的華人加盟。加盟店相較直營(yíng)店更有優(yōu)勢(shì)，利于擴(kuò)大規(guī)模，但隨著凈利潤(rùn)的下滑，2009年，小肥羊轉(zhuǎn)讓股權(quán)撤出美國(guó)市場(chǎng)。

王鉞認(rèn)為海底撈需要重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！霸诿绹?guó)市場(chǎng)，一人一鍋比大鍋更符合當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣。在這個(gè)基礎(chǔ)上，怎么樣才能在當(dāng)?shù)刈龀龊椭袊?guó)市場(chǎng)不一樣的特色。服務(wù)一定是特色服務(wù)，但要是當(dāng)?shù)厝四芾斫獾奶厣?，而不是中?guó)標(biāo)榜的熱情和無(wú)所不能?！?/p>

四、是否上市

而想要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，就需要海底撈更透明、規(guī)范，上市或?qū)⒊蔀槠溥x擇之一。創(chuàng)始人張勇在接受采訪時(shí)曾表達(dá)上市意愿：上市可促進(jìn)公司正規(guī)化。

“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會(huì)在夢(mèng)中驚醒。海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔(dān)心。搞不好我們十幾年的心血就會(huì)毀于一旦。”張勇心底更深的焦慮來(lái)自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個(gè)平民公司，沒(méi)有任何根基，沒(méi)有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會(huì)越來(lái)越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護(hù)，至少上市公司的地位和社會(huì)股東也會(huì)幫幫我們?！?/p>

PE投資或是海底撈探尋資本市場(chǎng)的新一步。即在真正上市目標(biāo)未達(dá)成前，獲得更多資金通道。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，餐飲企業(yè)擴(kuò)張需大量資金，海底撈將閑錢(qián)拿來(lái)PE融資只為更多現(xiàn)金儲(chǔ)備，以便未來(lái)擴(kuò)張。

業(yè)內(nèi)一名投資人士表示，借著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開(kāi)，海底撈可能在有意對(duì)外展示一種陽(yáng)光化、透明化，給予潛在的投資機(jī)構(gòu)一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。

3．?dāng)U張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略是否有效？是否需要重新選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

海底撈差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)品差異化

海底撈致力于火鍋技術(shù)的開(kāi)發(fā)與研究，不斷創(chuàng)新，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心。而且海底撈對(duì)環(huán)境屬性加強(qiáng)，環(huán)境成了海底撈最強(qiáng)的銷(xiāo)售力。

二、服務(wù)差異化

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念。

擴(kuò)張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略會(huì)受到一定的影響。擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。

海底撈的服務(wù)模式并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。海底撈的擴(kuò)張如果不能培養(yǎng)出合格的管理團(tuán)隊(duì)，隨著管理半徑擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、文化、管理會(huì)削弱。員工忠誠(chéng)度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。

但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。一旦無(wú)法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠(chéng)度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。從某種程度上來(lái)講海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，才能走得更久。

3． 建議

不可盲目擴(kuò)張，核心競(jìng)爭(zhēng)力的難復(fù)制性注定了高速擴(kuò)張會(huì)帶來(lái)海底撈品牌形象的動(dòng)搖，一個(gè)地域?qū)ζ放频挠∠笠坏┬纬呻y以改變。海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于超預(yù)期，對(duì)顧客對(duì)員工均是如此，在這種情況下，人們對(duì)海底撈的基本預(yù)期發(fā)生改變，再實(shí)現(xiàn)超預(yù)期難度大，并且容易產(chǎn)生負(fù)預(yù)期。

采取一定的補(bǔ)充定位，塑造“海底撈不僅是一家服務(wù)卓越的火鍋店，更是氣氛融洽、適合家庭朋友聚會(huì)的絕佳體驗(yàn)之地”就像星巴克的第三空間一樣，第二個(gè)家庭飯桌，餐廳氣氛和睦親切。

進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)首先培養(yǎng)出一批批合格的管理團(tuán)隊(duì)，區(qū)域化管理，擴(kuò)大企業(yè)文化傳遞影響力，以點(diǎn)構(gòu)面。通過(guò)他們來(lái)傳播張勇對(duì)他們的超預(yù)期，以此通過(guò)精神層面再去影響本區(qū)域內(nèi)各店員工。至于海外方面，不可盲目采用國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略，國(guó)外的餐廳服務(wù)水平較國(guó)內(nèi)很高，在服務(wù)超預(yù)期上很難打出招牌。因此應(yīng)該歸于本，定位于“中國(guó)的、四川的、好吃的火鍋”，并針對(duì)各地進(jìn)行一定的口味改良，通過(guò)餐廳之本-味道進(jìn)行定位、宣傳，發(fā)揚(yáng)一些特色產(chǎn)品，如“抻面”。此外，國(guó)外人和國(guó)內(nèi)人是有一定差異性的，他們很獨(dú)立很在意私密空間，因此服務(wù)員與用餐人員的距離應(yīng)把握好，具體應(yīng)咨詢外國(guó)人，讓他們嘗試并進(jìn)行改善。

可嘗試進(jìn)行品牌延伸，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，銷(xiāo)售有關(guān)火鍋的一些副產(chǎn)品如火鍋底料等，建立這類(lèi)產(chǎn)品的渠道，也算是為海底撈找一條退路，畢竟渠道建立起來(lái)利用性很強(qiáng)，也便于以后的拓展。

第二篇：海底撈案例分析

“海底撈”SWOT和波特五力模型分析報(bào)告

組員：安毅 ***719 趙勝兵 ***844 吳守敬 ***803 郁佳偉22320082200991 夏晨 ***807 吳家興***801 袁琪 ***828

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目錄

一、海底撈PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律環(huán)境.................................................................................................................3 E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境.........................................................................................................................3 S：社會(huì)文化環(huán)境.................................................................................................................4 T：技術(shù)環(huán)境.........................................................................................................................5

二、海底撈SWOT分析...........................................................................................................6 S：優(yōu)勢(shì).................................................................................................................................6 W：劣勢(shì)...............................................................................................................................7 O：機(jī)會(huì)................................................................................................................................8 T：威脅.................................................................................................................................8 小結(jié).......................................................................................................................................9

三、波特五力模型...................................................................................................................9 進(jìn)入壁壘...............................................................................................................................9 競(jìng)爭(zhēng)因素.............................................................................................................................10 供應(yīng)商的議價(jià)能力：.........................................................................................................11 替代品的威脅.....................................................................................................................11 消費(fèi)者的議價(jià)能力.............................................................................................................12 小結(jié).....................................................................................................................................12

四、總結(jié).................................................................................................................................13

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一、海底撈PEST分析

P：政治法律環(huán)境

近幾年來(lái)，食品安全已經(jīng)成為一個(gè)十分重大的社會(huì)問(wèn)題，層出不窮的食品安全問(wèn)題，促使國(guó)家出臺(tái)了一系列法律法規(guī)，對(duì)食品安全問(wèn)題加以規(guī)范?；疱伿遣惋嫎I(yè)的一個(gè)部分，自然要受到這些法律法規(guī)的約束。

在這些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一屆全國(guó)人大常委會(huì)第七次會(huì)議通過(guò)了《中華人民共和國(guó)食品安全法》，新出臺(tái)《食品安全法》，確立了以食品安全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和評(píng)估為基礎(chǔ)的科學(xué)管理制度，明確食品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果作為制定、修訂食品安全標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)食品安全實(shí)施監(jiān)督管理的科學(xué)依據(jù) 2、2011年8月8日，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)布了《餐飲服務(wù)食品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)管理規(guī)范》，這一規(guī)范旨在加強(qiáng)餐飲服務(wù)食品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)管理，規(guī)范餐飲服務(wù)食品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)行為，提升技術(shù)能力和管理水平。

3、衛(wèi)生部于1999年12月21日發(fā)布《餐飲業(yè)食品衛(wèi)生管理辦法》，對(duì)食品安全衛(wèi)生等作了詳細(xì)規(guī)定。

國(guó)家關(guān)于餐飲業(yè)的法律法規(guī)還有許多，除了這些之外，十屆全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第二十八次會(huì)議于2007年6月29日通過(guò)的《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》對(duì)用人單位用工作了詳細(xì)規(guī)定，對(duì)海底撈也有一定影響。

E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2011年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展雖然遇到一定困難，但仍保持了比較快的發(fā)展速度。2011年前三季度，城鎮(zhèn)居民家庭人均總收入17886元。城鎮(zhèn)居民人均可支配收入16301元，同比名義增長(zhǎng)13.7%，扣除價(jià)格因素，實(shí)際增長(zhǎng)7.8%。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費(fèi)觀念逐步改變，外出就餐更趨經(jīng)?；屠硇曰?，選擇性增強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)質(zhì)量要求不斷提高，更加追求品牌質(zhì)量、品位特色、衛(wèi)生安全、營(yíng)養(yǎng)健康和簡(jiǎn)便快捷?？觳偷纳鐣?huì)需求隨之不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)消費(fèi)大眾性和基本需求性特點(diǎn)表現(xiàn)的更加充分。

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2011年前三季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)320692億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長(zhǎng)9.4%。餐飲業(yè)作為我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)的發(fā)展也表現(xiàn)的十分良好，2011年前三季度，餐飲業(yè)收入為14737億元，同比增長(zhǎng)了16.5%。

餐飲業(yè)一方面受?chē)?guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的推動(dòng)，另一方面通貨膨脹的發(fā)展將使得餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升。2011年，我國(guó)CPI繼續(xù)維持高位運(yùn)行，10月份CPI雖然略有下降，但仍然維持在5.5個(gè)百分點(diǎn)的高位。中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)面臨著嚴(yán)重的通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)。通脹的存在一方面使得包括大米，蔬菜在內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格普遍上漲，提高了餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。另一方面也消弱了民眾的購(gòu)買(mǎi)力。在未來(lái)，通脹將持續(xù)下去，與農(nóng)產(chǎn)品密切相關(guān)的餐飲業(yè)將受到重大的影響。

S：社會(huì)文化環(huán)境

人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)

2011年4月28日，國(guó)務(wù)院和統(tǒng)計(jì)局發(fā)布了全國(guó)第六次人口普查結(jié)果，這次人口普查登記的全國(guó)總?cè)丝跒?339724852人，與2000年第五次全國(guó)人口普查相比，十年增加7390萬(wàn)人，增長(zhǎng)5.84%，年平均增長(zhǎng)0.57%，比1990年到2000年的年平均增長(zhǎng)率1.07%下降0.5個(gè)百分點(diǎn)。其中，0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個(gè)百分點(diǎn)；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個(gè)百分點(diǎn)，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個(gè)百分點(diǎn)。

這次人口普查結(jié)果顯示，31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市共有家庭戶40152萬(wàn)戶，家庭戶人口124461萬(wàn)人，平均每個(gè)家庭戶的人口為3.10人，比2000年人口普查的3.44人減少0.34人。中國(guó)家庭結(jié)構(gòu)的變化，三口人之家逐漸成為餐飲消費(fèi)主體；大眾化的、個(gè)人付費(fèi)的餐飲消費(fèi)已經(jīng)成為中國(guó)餐飲市場(chǎng)的主流；傳統(tǒng)中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人為消費(fèi)的主體，具有較高的消費(fèi)能力，是中國(guó)餐飲消費(fèi)未來(lái)發(fā)展方向。

人口分布及流動(dòng)

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷加快以及大量農(nóng)村富余勞動(dòng)力向城鎮(zhèn)不斷持續(xù)，我國(guó)城鎮(zhèn)化比率不斷上升。由這次人口普查可知，居住在城鎮(zhèn)的人口為66557萬(wàn)人，占總?cè)丝诘?9.68%，居住在鄉(xiāng)村的人口為67415萬(wàn)人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城鎮(zhèn)人口比重上升13.46個(gè)百分點(diǎn)。這將降低城鎮(zhèn)的老齡化率，大量的年青勞動(dòng)力的流入為城

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市的生產(chǎn)和消費(fèi)注入了動(dòng)力。

文化教育 由這次人口普查結(jié)果可知，與2000年人口普查相比，每十萬(wàn)人中具有大學(xué)文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學(xué)文化程度的由35701人下降為26779人。隨著人們文化水平及素質(zhì)逐漸地提升，餐飲業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)質(zhì)量也將會(huì)有所提高，這對(duì)促進(jìn)餐飲企業(yè)健康快速的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到了一定作用。

生活方式

現(xiàn)代社會(huì)的生活節(jié)奏日漸加快，選擇在家中花費(fèi)時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備三餐的人越來(lái)越少。這樣一來(lái)以家庭為就餐中心的傳統(tǒng)餐飲文化有所轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的家庭以及個(gè)人選擇外出就餐來(lái)滿足聯(lián)系及交流感情的目的。

職業(yè)女性

職業(yè)女性的出現(xiàn)是社會(huì)發(fā)展的重要標(biāo)志，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得越來(lái)越多的女性參與工作。工作占用了其大量的時(shí)間，并且家庭收入的提高能夠使得女性有能力通過(guò)外出就餐來(lái)滿足家庭的需要。

潮流與時(shí)尚 隨著餐飲需求不斷增強(qiáng)，我國(guó)餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步調(diào)整，經(jīng)營(yíng)重心面向家庭、個(gè)人和工薪階層消費(fèi)為主，滿足了日益提高的大眾化市場(chǎng)需求，開(kāi)拓和延伸了企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域空間；市場(chǎng)不斷呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，個(gè)性化、選擇性和理性化消費(fèi)特點(diǎn)日趨明顯；各地的外賣(mài)、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市場(chǎng)越來(lái)越大，以家庭私人消費(fèi)為主的節(jié)假日市場(chǎng)更趨紅火，健康美食和綠色餐飲已成為重要趨向，市場(chǎng)消費(fèi)向價(jià)格、品位、氛圍、服務(wù)和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，人們追求健康營(yíng)養(yǎng)和環(huán)境服務(wù)的個(gè)性消費(fèi)成為新時(shí)尚。

T：技術(shù)環(huán)境

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放以來(lái)30多年的發(fā)展，我國(guó)餐飲業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)和質(zhì)量型經(jīng)營(yíng)的局面已經(jīng)形成，行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段。科技手段運(yùn)用更加突出，技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理受到重視，集中配餐配送應(yīng)用廣泛，教育培訓(xùn)水平和人員素質(zhì)提高，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念加強(qiáng)，營(yíng)銷(xiāo)舉措普遍推行，品牌文化含量日趨提升等，發(fā)展的基礎(chǔ)條件越來(lái)越好，標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化、規(guī)模化和科學(xué)化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，由傳統(tǒng)餐飲向現(xiàn)代餐飲的發(fā)展步伐加快。

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中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)響應(yīng)商務(wù)部今年2月出臺(tái)的《全國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2009——2013）》中對(duì)餐飲業(yè)要加快餐飲現(xiàn)代化步伐，大力推廣現(xiàn)代管理模式，積極運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段，在餐飲數(shù)據(jù)庫(kù)、電子商務(wù)等方面提供現(xiàn)代化服務(wù)的具體要求，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的中介組織作用，針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)嚴(yán)重不利于行業(yè)科學(xué)發(fā)展的問(wèn)題，按照切實(shí)為企業(yè)服務(wù)的原則，經(jīng)過(guò)多次市場(chǎng)調(diào)研，最終選擇引入日本最大的餐飲電子采購(gòu)管理系統(tǒng)——日本株式會(huì)社(因富麥特)電子采購(gòu)系統(tǒng)，并與中國(guó)餐飲市場(chǎng)需求及運(yùn)行特點(diǎn)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)了全國(guó)餐飲業(yè)電子采購(gòu)管理平臺(tái)——采購(gòu)易100。將行業(yè)組織、餐飲企業(yè)、原材料供貨商三者資源有效整合，給廣大餐飲企業(yè)提供一整套系統(tǒng)的在線進(jìn)貨、銷(xiāo)售、庫(kù)存的解決方案，幫助企業(yè)快速進(jìn)入現(xiàn)代采購(gòu)管理系統(tǒng)，建立安全可靠的進(jìn)貨渠道，從而提高管理水平，達(dá)到降低成本，有效提升企業(yè)利潤(rùn)率和食品安全性的目的。與此同時(shí)，餐飲企業(yè)的代表百勝集團(tuán)、順?lè)寮瘓F(tuán)等都都紛紛納入了該系統(tǒng)。由此可知，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開(kāi)始逐漸應(yīng)用現(xiàn)代餐飲業(yè)，這將推動(dòng)餐飲業(yè)迅速健康的發(fā)展，使得餐飲業(yè)將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍。

二、海底撈SWOT分析

S：優(yōu)勢(shì)

1.服務(wù)優(yōu)勢(shì)——核心競(jìng)爭(zhēng)力

海底撈把服務(wù)作為一種品牌，在大眾心目中得到廣泛的認(rèn)同，其人性化的服務(wù)甚至已經(jīng)被眾多網(wǎng)民給神化了，是被公認(rèn)的服務(wù)最好的火鍋店。

海底撈通過(guò)提供細(xì)致周到的服務(wù)，樹(shù)立企業(yè)的良好形象，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，從而可以實(shí)現(xiàn)多次銷(xiāo)售，獲得更多的利益。

2.人性化的管理造就積極上進(jìn)的員工群體

人力資源是海底撈的主要優(yōu)勢(shì)之一。由于受老板張勇的影響，海底撈的員工都很積極上進(jìn)，學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，能夠團(tuán)結(jié)一致，時(shí)刻準(zhǔn)備著為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這當(dāng)然也與海底撈管理層放權(quán)給員工有莫大的聯(lián)系，海底撈人性化得管理造就了這樣一群積極向上的員工群體。

3.物流配送優(yōu)勢(shì)

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海底撈擁有自己的四個(gè)大型配送中心和一個(gè)投資兩千多萬(wàn)元人民幣，占地約20余畝大型原材料生產(chǎn)基地。這就使得原材料需求很大的海底撈擁有了和供應(yīng)商議價(jià)的能力，同時(shí)規(guī)?；脴?biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)也使得海底撈的成本降低。

4.資金優(yōu)勢(shì)

2010年在全國(guó)僅有50多家直營(yíng)店的海底撈卻創(chuàng)造了近15億元的營(yíng)業(yè)額，而根據(jù)老板張勇透露的15%的利潤(rùn)率，那么海底撈將有近2.25億的近利潤(rùn)。而開(kāi)設(shè)一家直營(yíng)店的只要幾百萬(wàn)就能搞定。這為海底撈在全國(guó)連鎖創(chuàng)造了積極有力的條件。

5.客戶忠誠(chéng)度

海底撈有自己的特色，優(yōu)質(zhì)的人性化服務(wù)，往往吸引一些顧客再次前來(lái)消費(fèi)，這樣也使得海底撈擁有一群忠實(shí)的顧客。

W：劣勢(shì)

1.管理制度的缺陷

海底撈沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)范的管理體系，基本上是老板張勇一個(gè)人說(shuō)了算。公司的產(chǎn)業(yè)技術(shù)不規(guī)范，以比較老套的“師傅帶徒弟”的方式為主，缺乏技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。員工的個(gè)性化服務(wù)又缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不易復(fù)制，從而限制了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度。而如今在海底撈快速擴(kuò)張的路上也出現(xiàn)了管理上的問(wèn)題，一些顧客反映海底撈新店的服務(wù)無(wú)法和之前的相比等等。

2.火鍋味道一般

相對(duì)于海底撈的服務(wù)來(lái)說(shuō)，海底撈的火鍋味道只能算是一般，甚至連張勇本人也承認(rèn)海底撈是在以服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可謂是餐飲業(yè)企業(yè)的頭號(hào)殺手，所以海底撈火鍋的味道也就成了海底撈的一劣勢(shì)

3.人員成本大

由于海底撈人性化的管理，海底撈的員工擁有非常不錯(cuò)的待遇，同時(shí)海底撈在迅速的發(fā)展中還要對(duì)新員工進(jìn)行海底撈化得培訓(xùn)，這都使得海底撈的人員成本大幅上升。

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O：機(jī)會(huì)

1.國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，餐飲行業(yè)潛力巨大。

從經(jīng)濟(jì)上來(lái)看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，中國(guó)人民的生活水平進(jìn)一步提高，除此之外，各類(lèi)餐飲文化也越來(lái)越豐富，餐飲行業(yè)爆發(fā)出巨大的潛力，借助這樣這樣的局勢(shì)，海底撈可以進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大市場(chǎng)。

2.網(wǎng)絡(luò)科技和物流系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展。

從科技上來(lái)看，二十一世紀(jì)新興起來(lái)的電子商務(wù)和高效的物流系統(tǒng)給餐飲行業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展領(lǐng)域和進(jìn)一步的成本控制和效率的提高，海底撈可以進(jìn)一步拓寬網(wǎng)上市場(chǎng)，利用在互聯(lián)網(wǎng)迅捷的特點(diǎn)，進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)。利用高效的物流系統(tǒng)和MIS系統(tǒng)可以提高企業(yè)生產(chǎn)的效率、降低單位成本，增大企業(yè)的利潤(rùn)。

3.國(guó)家關(guān)于法律法規(guī)的出臺(tái)

從海底撈一貫的初衷來(lái)看，保證食品質(zhì)量和消費(fèi)者的安全是最基本的企業(yè)規(guī)范。國(guó)家在近幾年出臺(tái)了一系列的食品安全法律法規(guī)，借助這個(gè)勢(shì)頭，海底撈可以為自己做一個(gè)正面的宣傳，積極響應(yīng)國(guó)家的政策，堅(jiān)固自身在消費(fèi)者心目中的形象和地位。

T：威脅

1.全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展，西式快餐爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。

西式快餐競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭迅猛，隨著全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，像百勝這樣的大型餐飲企業(yè)也在迅速的抓住相應(yīng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大自己在中國(guó)的市場(chǎng)，這無(wú)疑是海底撈一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此以外，西方快餐企業(yè)還擁有先進(jìn)的管理方法和設(shè)備，具備強(qiáng)烈的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)和觀念，資金也相對(duì)雄厚，這些方面都會(huì)對(duì)海底撈造成壓力。

2.國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)激烈

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)的許多火鍋餐飲行業(yè)也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國(guó)內(nèi)形成了不少有名氣的火鍋品牌，對(duì)消費(fèi)者也極具吸引力，這些也對(duì)海底撈構(gòu)成了威脅。

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S 1.服務(wù)優(yōu)勢(shì)

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就積極2.火鍋味道一般 上進(jìn)的員工群體 3.物流配送優(yōu)勢(shì) 4.資金優(yōu)勢(shì) 5.客戶忠誠(chéng)度 O

T

3.人員成本大

1.國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，餐飲行1.全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展，西式業(yè)潛力巨大

快餐爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)

2.網(wǎng)絡(luò)科技和物流系統(tǒng)進(jìn)2.國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)激烈 一步發(fā)展

3.國(guó)家關(guān)于法律法規(guī)的出臺(tái)

小結(jié)

海底撈擁有良好的服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的勢(shì)頭下，可以良好的運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)科技進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)，利用資金優(yōu)勢(shì)發(fā)展物流系統(tǒng)以保障贏得更多客戶的忠誠(chéng)。同時(shí)要采取大力改革措施規(guī)范企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，改進(jìn)火鍋味道，盡量避免與同行直接競(jìng)爭(zhēng)，采取差異化戰(zhàn)略。

三、波特五力模型

進(jìn)入壁壘

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：大規(guī)模采購(gòu)能夠降低成本，并且規(guī)模化能夠給企業(yè)帶來(lái)品牌效應(yīng)。但對(duì)于進(jìn)入該行業(yè)的規(guī)模要求是很低的。正如海底撈的張勇是從路邊攤的兩張桌子做火鍋起家的。

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專(zhuān)利產(chǎn)品的差異性：不同品牌之間的產(chǎn)品差異化并不大，火鍋點(diǎn)之間食材新鮮度美味度大體相似，更多的差異體現(xiàn)在附加價(jià)值如服務(wù)質(zhì)量，價(jià)格等方面上。

轉(zhuǎn)換成本：對(duì)于資本需求不大 資本需求：對(duì)于資本需求不大

分銷(xiāo)渠道：分銷(xiāo)渠道對(duì)于火鍋行業(yè)是較為重要的因素，更多的分店，更為便利的位置有利于吸引更多的消費(fèi)者。

絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)：行業(yè)同質(zhì)化，絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)不明顯。

學(xué)習(xí)曲線：餐飲行業(yè)基本模式已經(jīng)固定，不同崗位對(duì)于工作人員的要求并不高，熟練度對(duì)于效率的提高影響不大，因此學(xué)習(xí)曲線并不明顯。

政府的政策：由于群眾對(duì)于食品安全的日益重視，政府對(duì)于餐飲行業(yè)的監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)格。

預(yù)期的報(bào)復(fù)：在法制社會(huì)背景之下，直接的報(bào)復(fù)難以實(shí)行。綜合以上：該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低

競(jìng)爭(zhēng)因素

行業(yè)增長(zhǎng)：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風(fēng)味火鍋的影響下，該行業(yè)的增長(zhǎng)任然迅速。

固定（存儲(chǔ)）成本附加值：火鍋行業(yè)較為低端，是資本和勞動(dòng)力密集型行業(yè)，成本附加值低

間歇的生產(chǎn)能力過(guò)剩：淡旺季，不同時(shí)段銷(xiāo)售狀況差別明顯，生產(chǎn)力周期性，間歇性過(guò)剩

品牌差異：火鍋行業(yè)品牌較為多，消費(fèi)者對(duì)于品牌的認(rèn)知度僅僅集中于少數(shù)的幾個(gè)品牌，因此總體上差異并不大

轉(zhuǎn)換成本：資產(chǎn)具有較好的流通性，可以便利的轉(zhuǎn)化提供餐飲行業(yè)的其他服務(wù)

行業(yè)集中程度：各品牌市場(chǎng)份額較為零散，行業(yè)集中程度低

信息復(fù)雜性：市場(chǎng)信息，包括消費(fèi)者信息，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單和容易獲得，因此信息復(fù)雜程度低

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多樣性：內(nèi)容差異不大

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退出壁壘：經(jīng)營(yíng)相關(guān)資產(chǎn)的出售較為容易，行業(yè)的退出壁壘低。綜合以上：該行業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)較為激烈

供應(yīng)商的議價(jià)能力：

1、無(wú)論是設(shè)備供應(yīng)還是菜品供應(yīng)，供應(yīng)商企業(yè)均沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；以海底撈的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，原料的需求量會(huì)較大，很可能成為一些供應(yīng)方企業(yè)的重要客戶；

2、供方企業(yè)在產(chǎn)品上并沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)，買(mǎi)主的轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低；

3、火鍋的一個(gè)特點(diǎn)就是無(wú)味不有，無(wú)可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創(chuàng)新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購(gòu)多為初級(jí)原料，需要經(jīng)過(guò)多次加工方能上桌面，因此可替代性較強(qiáng)；

綜上，供應(yīng)商的議價(jià)能力較低；

替代品的威脅

火鍋以其無(wú)可不涮，無(wú)味不有而深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)；它的主要替代產(chǎn)品有快餐、西餐以及其它類(lèi)型的中餐；

1、近年來(lái)火鍋行業(yè)的利潤(rùn)是呈下降趨勢(shì)，這主要是由于缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈；因此替代品對(duì)火鍋行業(yè)的價(jià)格效應(yīng)影響較大；

2、隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)在中國(guó)人民的生活水平越來(lái)越高，在消費(fèi)方面也越來(lái)越寬裕，在飲食方面的選擇也越來(lái)越多，很多人也樂(lè)意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國(guó)也越來(lái)越普遍，火鍋并沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點(diǎn)對(duì)于火鍋店在夏季的經(jīng)營(yíng)而言會(huì)帶來(lái)極大麻煩；因此消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低；

3、豐富的替代品雖然有些有些在中國(guó)是會(huì)受到地域限制，但是還是有不少是全國(guó)范圍內(nèi)都是極具競(jìng)爭(zhēng)力，比如百勝集團(tuán)旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)的火鍋品牌；因此就替代品的質(zhì)量屬性而言，替代品還是相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力的；

綜上，替代品的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)；

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消費(fèi)者的議價(jià)能力

1、火鍋?zhàn)鳛橐环N適合多種消費(fèi)層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細(xì)相宜、價(jià)位適中，可適應(yīng)各類(lèi)消費(fèi)者的不同需求，有足夠的消費(fèi)群體。海底撈的經(jīng)營(yíng)狀況相當(dāng)火爆，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)等待就餐的現(xiàn)象，因此海底撈產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者總數(shù)是龐大的；

2、近年來(lái)，火鍋企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭越來(lái)越好，越來(lái)越多的火鍋企業(yè)進(jìn)入了餐飲百?gòu)?qiáng)的行列，這表明火鍋在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位還是很重要的，是比較有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)行業(yè)；海底撈的橫空出世給力傳統(tǒng)火鍋店很大的震驚，海底撈以其變態(tài)的服務(wù)在各大競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)內(nèi)都取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中海底撈無(wú)疑是更具優(yōu)勢(shì)的；

3、火鍋產(chǎn)品目前的現(xiàn)狀是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，但是相對(duì)于其他行業(yè)火鍋行業(yè)是有其特殊性的，火鍋的歷史悠久，有著其獨(dú)特的底蘊(yùn)，跟其他餐飲之間的區(qū)別還是比較大；

4、火鍋行業(yè)目前存在著大大小小無(wú)數(shù)個(gè)品牌，但是多數(shù)是受地域限制，真正把火鍋?zhàn)龅饺珖?guó)的企業(yè)較少，各個(gè)地域?qū)ζ放频恼J(rèn)知存在差異，有著不同的品牌識(shí)別；隨著海底撈的持續(xù)火爆表現(xiàn)，海底撈這個(gè)品牌在全國(guó)范圍內(nèi)都有較大知名度；在勾兌門(mén)事件爆發(fā)后，海底撈的聲譽(yù)受到了一些影響，但是從不少門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況看，似乎并未受到毀滅性影響，仍然延續(xù)了火爆的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，其品牌影響力可見(jiàn)一斑；

綜上所述，消費(fèi)者的議價(jià)能力較低；

小結(jié)

根據(jù)波特五力模型的分析，該行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，替代品的威脅也較大，這在很大程度上會(huì)使得企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，也很容易在競(jìng)爭(zhēng)中遭到淘汰。而供應(yīng)商和消費(fèi)者的較低的議價(jià)能力又給該行業(yè)的企業(yè)帶來(lái)了一些曙光，總之，要在該行業(yè)生存，最重要的是差異化，避免過(guò)多過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)，做到真正擁有自己的特色。

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四、總結(jié)

海底撈能夠在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中占得一席之地，而且在眾多消費(fèi)者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務(wù)。而這在其他同類(lèi)企業(yè)中還無(wú)法做到，因此海底撈要長(zhǎng)期做下去的未來(lái)戰(zhàn)略也就是要保證這種人性化的服務(wù)不變質(zhì)，讓這樣的服務(wù)成為海底撈真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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第三篇：海底撈案例分析

海底撈火鍋店成功經(jīng)驗(yàn)分析

[摘要] 火鍋在中國(guó)有著悠久的歷史，上個(gè)世紀(jì)末, 火鍋店進(jìn)人了黃金發(fā)展時(shí)期，這期間造就了一批著名的大型火鍋集團(tuán),很多零散個(gè)體火鍋店也應(yīng)運(yùn)而生。在2010餐飲百?gòu)?qiáng)調(diào)查報(bào)告中,火鍋企業(yè)占21家, 營(yíng)業(yè)額為321.26億元, 占百?gòu)?qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額23.02%, 市場(chǎng)占有率僅次于快餐送餐和餐館酒樓之后。然而，紅火的發(fā)展局面背后是激烈的競(jìng)爭(zhēng), 一系列值得關(guān)注的問(wèn)題相繼出現(xiàn): 一是很多火鍋店發(fā)展緩慢, 不能做大；二是很多火鍋店發(fā)展很快, 但是又快速地衰亡；三是部分火鍋店鍋底等存在質(zhì)量安全問(wèn)題并被多次曝光。因此, 如何在行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、高速的成長(zhǎng), 成為火鍋店經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)注的話題。

一、海底撈企業(yè)簡(jiǎn)介

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融合各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變了傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，以用心服務(wù)為基本營(yíng)銷(xiāo)理念；在管理上，宣傳“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀，家庭式和人性化的管理模式為提升員工價(jià)值，創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境提供了保障。

16年來(lái)，海底撈已在北京、上海、天津、杭州、南京等全國(guó)多個(gè)城市設(shè)立五十多家直營(yíng)店，大型現(xiàn)代化物流配送基地四個(gè)和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2010年?duì)I業(yè)額近15億元，擁有員工1萬(wàn)多人。先后榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱(chēng)號(hào)和榮譽(yù)，連續(xù)三年獲得“中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)”名譽(yù)稱(chēng)號(hào)。海底撈在迅速發(fā)展的同時(shí), 還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利潤(rùn)和顧客滿意的雙贏,各方面指標(biāo)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平。

二、海底撈戰(zhàn)略分析

有效的戰(zhàn)略能夠最大限度地利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)，同時(shí)使企業(yè)的劣勢(shì)和環(huán)境威脅降至最低限度。現(xiàn)利用倫德等人提出的SWOT分析法，對(duì)海底撈火鍋店所面臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行體統(tǒng)的闡述。

1、優(yōu)勢(shì)（Strength）方面（1）定位清晰化

根據(jù)“屬性定位點(diǎn)、利益定位點(diǎn)和價(jià)格定位點(diǎn)”分析框架，結(jié)合海底撈的實(shí)際情況可知，海底撈的主要屬性定位點(diǎn)是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，次要屬性定位點(diǎn)為產(chǎn)品質(zhì)量；利益定位點(diǎn)是愉快的享受美食，價(jià)格定位點(diǎn)是中等水平。

[1]海底撈的人均消費(fèi)價(jià)格為50到70元左右，在火鍋行業(yè)中屬于中高價(jià)位，但就整個(gè)餐飲行業(yè)而言屬于中等價(jià)位。為了照顧顧客的習(xí)慣和偏好，海底撈進(jìn)行了進(jìn)一步的顧客細(xì)分。由于全國(guó)各地飲食的差異，除了川味火鍋特有的麻辣鍋底外，海底撈還設(shè)計(jì)了番茄鍋底、藥膳鍋底等不同口味的特色湯料。對(duì)于價(jià)格敏感型的顧客，通過(guò)3元暢飲飲料、半分點(diǎn)菜和免費(fèi)水果等形式，降低客戶對(duì)價(jià)格的敏感度；對(duì)于時(shí)間敏感型的顧客，推出電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約機(jī)制，大大節(jié)約了顧客的時(shí)間；對(duì)于特色服務(wù)追求型顧客，針對(duì)性的提供美甲、擦鞋等增值服務(wù)，提升顧客特別是女性顧客的關(guān)注度。對(duì)就餐環(huán)境要求較高的客顧客，海底撈店內(nèi)設(shè)有就餐大廳和包間，滿足客戶的不同需求。

消費(fèi)水平和產(chǎn)品類(lèi)型決定了海底撈的目標(biāo)顧客為中等收入的大眾客戶。這一消費(fèi)群體以大中城市居多，收入穩(wěn)定且追求優(yōu)良服務(wù)和品質(zhì)，喜歡體驗(yàn)新鮮事物，擁有較廣泛的人際交往圈。海底撈將火鍋店的選址定在北京、上海、西安等一、二線大中城市，使區(qū)域定位與消費(fèi)人群相符合。

海底撈清晰的定位，使得公司能夠有的放矢，運(yùn)用服務(wù)與產(chǎn)品相結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)組合模式，把握愉快享受美食的理念，有針對(duì)性的對(duì)客戶需求進(jìn)行配套設(shè)計(jì)，讓海底撈與其他火鍋店區(qū)分開(kāi)來(lái)，找準(zhǔn)定位人群，樹(shù)立品牌影響力。（2）管理人性化

心理學(xué)研究表明，當(dāng)人在用腦工作的同時(shí)若果也能用心工作，將使得效率更高，成效更好。海底撈的管理者充分利用了這一結(jié)論，實(shí)行人性化管理，從員工的衣食住行、教育培訓(xùn)、自主權(quán)力和激勵(lì)與晉升政策等各個(gè)方面提高員工努力工作的熱情。

①家庭式管理。海底撈通過(guò)為員工安排正規(guī)住宅，解決員工的子女的教育問(wèn)題等舉措，讓員工免去了日?，嵤潞妥优逃鹊暮箢欀畱n，能夠?qū)⒕θ硇牡耐度氲焦ぷ髦小?/p>

②絕對(duì)自主權(quán)。海底撈推行信任平等的價(jià)值觀，授予一線服務(wù)員極大權(quán)利。員工可以自行決定為顧客打折、換菜甚至免單。為了防止權(quán)利濫用，海底撈利用員工刷卡行使權(quán)利的方式進(jìn)行科學(xué)管理。這樣有原則的信任和權(quán)力的最大下放，使得員工成為公司的管理者，參與意識(shí)被全面調(diào)動(dòng)了起來(lái)。

③內(nèi)部晉升制。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論可知，當(dāng)人的基本生理需求、安全需求和社會(huì)需求得到滿足后，將追求尊重層次和自我實(shí)現(xiàn)層次上的需求。在海底撈，除了少數(shù)例如財(cái)務(wù)等技術(shù)性較強(qiáng)的部門(mén)是吸納的外部人員外，海底撈幾乎所有的管都是服務(wù)員出身。公正規(guī)范的內(nèi)部晉升制度激勵(lì)底層員工勤勉工作，不斷提升自己的能力。而對(duì)于沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)努力工作成為功勛員工，得到企業(yè)認(rèn)可。（3）后臺(tái)規(guī)范化

海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，管理嚴(yán)格且規(guī)范，與前廳人性化的管理形成鮮明對(duì)比。海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立配送中心，為各地的門(mén)店服務(wù)，并由麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司為中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)。配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)，降低了庫(kù)存。專(zhuān)業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門(mén)店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門(mén)店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，極力壓縮門(mén)店的后廚面積，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積的最大化。除了配送中心，海底撈在門(mén)店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，員工通過(guò)全自動(dòng)化觸摸屏機(jī)器的操作進(jìn)行訂單操作，保證工作簡(jiǎn)單且可操作強(qiáng)，員工能夠擁有更多的精力為客戶服務(wù)。

海底撈將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理和效益；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。（4）服務(wù)高端化

根據(jù)費(fèi)斯克羅(Fisicaro)和蘭斯(Lance)的顯著維度光環(huán)效應(yīng)可知，評(píng)價(jià)者受被評(píng)價(jià)者某個(gè)顯著屬性的影響，會(huì)使他對(duì)被評(píng)價(jià)者其他屬性的評(píng)價(jià)產(chǎn)生偏差。海底撈的服務(wù)與其他營(yíng)銷(xiāo)要素交叉影響,部分地實(shí)現(xiàn)或提升其他利益同樣可以用顯著維度光環(huán)效應(yīng)來(lái)解釋。由于顧客對(duì)海底撈的服務(wù)印象非常好，使得顧客在滿意中不知不覺(jué)提高了對(duì)于產(chǎn)品口味的評(píng)價(jià)；相同的機(jī)理，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)也降低了消費(fèi)者對(duì)于環(huán)境、價(jià)格和店址的挑剔度；再結(jié)合到海底撈的服務(wù)，使得顧客在環(huán)境舒適度、物有所值、便利性這幾項(xiàng)得到的利益愈加放大，從而進(jìn)一步促進(jìn)了海底撈服務(wù)品質(zhì)的實(shí)現(xiàn)。在任勞任怨的員工和高科技輔助的后臺(tái)模式的雙重保障下，海底撈動(dòng)用高端的服務(wù)讓企業(yè)顯示出遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

2、劣勢(shì)（Weakness）方面（1）產(chǎn)品局限，季節(jié)限制

火鍋是中華民族傳統(tǒng)美食，在歷史的不斷發(fā)展中已經(jīng)得到了最大限度的發(fā)展，海底撈火鍋店甚至整個(gè)火鍋行業(yè)都很難在菜品和火鍋口味上有較大的創(chuàng)新。消費(fèi)者在不算低廉的價(jià)格條件下就餐，除了滿足溫飽外，更主要的是享受美食，如果產(chǎn)品口味不能有較大的特色，企業(yè)將很難長(zhǎng)久的發(fā)展。

由于火鍋本身烹調(diào)的限制，火鍋的銷(xiāo)售額會(huì)隨著季節(jié)的變化產(chǎn)生較明顯的波動(dòng)。秋、冬天市場(chǎng)占有率大，春、夏銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一般會(huì)有較大的滑落。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)較大幅度的起落勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，這點(diǎn)對(duì)于市場(chǎng)占有率較高的企業(yè)顯得尤為突出。(2)過(guò)度服務(wù)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)

在個(gè)性化消費(fèi)的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，問(wèn)題也逐漸凸顯。部分顧客希望擁有較獨(dú)立的用餐空間。有些老員工和客人高談闊論，實(shí)則打擾了顧客的用餐。海底撈提倡服務(wù)員與顧客建立友好的關(guān)系，如何把握程度是問(wèn)題的關(guān)鍵。

而如何海底撈這種獨(dú)特的文化機(jī)制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒(méi)有找到比較合適的方式。海底撈這種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會(huì)扼殺員工的熱情。（3）人才單一，擴(kuò)張受限

海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，鼓勵(lì)員工推薦親友進(jìn)入企業(yè)。內(nèi)部晉升制度使海底撈的高管幾乎都是從底層服務(wù)員成長(zhǎng)為部門(mén)經(jīng)理甚至區(qū)域經(jīng)理。高層管理人員的文化程度普遍較低，沒(méi)有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過(guò)管理方面的有關(guān)知識(shí)。隨著發(fā)展的加快，內(nèi)部晉升將遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)對(duì)高級(jí)人才的需求速度，企業(yè)也需要擁有專(zhuān)門(mén)知識(shí)背景的高學(xué)歷管理人才的參與。

目前，海底撈全國(guó)的店面僅五十多家，每年的擴(kuò)張不超過(guò)五家，擴(kuò)張速度較慢。緩慢的擴(kuò)張速度也是受制于無(wú)法擁有足夠滿足擴(kuò)張需要的合格員工。如何儲(chǔ)備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是企業(yè)目前面對(duì)的難題。

3、機(jī)會(huì)（Opportunity）方面（1）餐營(yíng)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁

中國(guó)歷來(lái)有“名以食為天”的傳統(tǒng)，餐飲業(yè)作為我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在人民生活與社會(huì)發(fā)展當(dāng)中發(fā)揮著重要作用。特別是最近幾年，我國(guó)餐飲業(yè)呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，逐步進(jìn)入“熱門(mén)”行業(yè)之列。餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)檔次和企業(yè)管理水平不斷提高，投資主體和消費(fèi)需求多元化的特點(diǎn)更加突出，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和人員隊(duì)伍呈現(xiàn)擴(kuò)大態(tài)勢(shì)，顧客消費(fèi)的個(gè)性化和特色化的趨勢(shì)明顯，追求健康營(yíng)養(yǎng)和連鎖規(guī)模發(fā)展成為主題。集團(tuán)化、品牌化、產(chǎn)業(yè)化和國(guó)際化的發(fā)展步伐加快，推動(dòng)了餐營(yíng)業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程。

海底撈處在市場(chǎng)形勢(shì)大好的環(huán)境下，可以憑借自身優(yōu)勢(shì)在餐營(yíng)業(yè)中進(jìn)一步擴(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和涉及領(lǐng)域，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有效降低成本，形成從一體化的戰(zhàn)略。（2）現(xiàn)有市場(chǎng)空白的存在

火鍋行業(yè)長(zhǎng)期是走低附加值、低價(jià)格的路線，以菜品豐富、口感良好、適合聚餐的優(yōu)勢(shì)在餐營(yíng)業(yè)占據(jù)了重要的地位。隨著人們生活水平的提高，一些主打鮑魚(yú)、龍蝦等高檔菜品的火鍋店也應(yīng)運(yùn)而生，進(jìn)一步豐富了我國(guó)火鍋市場(chǎng)。

目前，我國(guó)火鍋店數(shù)量眾多，菜系也各有差異，以價(jià)格區(qū)分檔次的界限明顯，大致可以

[3]分為低端火鍋店、中端火鍋店和高端火鍋店三類(lèi)。低端的火鍋店利用低成本低價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，通常是家庭式生產(chǎn)模式，在就餐環(huán)境、衛(wèi)生條件、整體服務(wù)等方面都差強(qiáng)人意；擁有高端菜品和服務(wù)的火鍋店由于食材的價(jià)格昂貴，導(dǎo)致受眾群體狹窄；中端的火鍋店在菜品上達(dá)不到高端火鍋店的檔次，在價(jià)格上又沒(méi)有低端火鍋店的優(yōu)勢(shì)，整理處于較尷尬的位置，影響力較差。海底撈火鍋店在中端的價(jià)格上提供高端的服務(wù)，使產(chǎn)品的附加值得到了最大提升，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者剩余最大化，彌補(bǔ)了中端市場(chǎng)的空白。

4、威脅（Threat）方面

（1）商業(yè)神話破解，潛在對(duì)手增加

海底撈的成功是個(gè)案但同樣具有普遍適用性。隨著“海底撈”熱的出現(xiàn)，越來(lái)越多的專(zhuān)家學(xué)者將目標(biāo)集中海底撈的成功分析上，大量的報(bào)道和有關(guān)海底撈成功經(jīng)驗(yàn)的書(shū)籍也紛至沓來(lái)。成功的經(jīng)驗(yàn)分享就像公共品一樣，外部效用和“搭便車(chē)”現(xiàn)象的存在，使得海底撈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始不斷加強(qiáng)自身的服務(wù)意識(shí)。而當(dāng)整個(gè)行業(yè)內(nèi)服務(wù)普遍提升時(shí)，海底撈由于優(yōu)質(zhì)服務(wù)而體現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)將被逐漸削弱。（2）負(fù)面新聞出現(xiàn)，影響品牌聲譽(yù)

海底撈很少通過(guò)廣告進(jìn)行品牌宣傳，新聞媒體的報(bào)道、老顧客的口口相傳、管理層的勵(lì)志演講是海底撈主要的宣傳方式。海底撈另辟蹊徑的品牌樹(shù)立方式是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，實(shí)屬不易。但最近有關(guān)海底撈鍋底勾兌的負(fù)面報(bào)道出現(xiàn)，雖然對(duì)銷(xiāo)售量沒(méi)有產(chǎn)生較大的波動(dòng)，但火鍋行業(yè)鍋底問(wèn)題頻發(fā)，對(duì)海底撈的品牌聲譽(yù)必然會(huì)產(chǎn)生一定的不利影響。

三、海底撈發(fā)展方向

如何更加有效的發(fā)展，多方位提高海底撈的競(jìng)爭(zhēng)力，將是其未來(lái)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)。針對(duì)海底撈現(xiàn)有狀況分析的結(jié)果，特提出以下幾點(diǎn)規(guī)劃：

1、提高服務(wù)專(zhuān)業(yè)水平

海底撈的成功離不開(kāi)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但由于早期服務(wù)模式的限制，使得海底撈員工在服務(wù)上缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈員工的最大限度權(quán)利自由也使得統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)較難制定。因此，海底撈應(yīng)該提高就餐環(huán)境的整理水平，通過(guò)人流情況的分析，合理布局、采取非高峰期價(jià)格優(yōu)惠等策略有效的進(jìn)行就餐顧客的分流。良好的就餐環(huán)境不僅有利于提升海底撈的整體格調(diào)，也更有利于服務(wù)的開(kāi)展。

同時(shí)，在特有服務(wù)和規(guī)定的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)員工專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)，通過(guò)觀察、詢問(wèn)、記錄等方式，了解顧客喜好，提倡適度服務(wù)、針對(duì)服務(wù)、有效服務(wù)。讓顧客和服務(wù)員親疏合理，在顧客能夠享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時(shí)也有私人的空間，提高顧客的滿意度。

2、增加人才吸納模式

內(nèi)部員工推薦新人和內(nèi)部晉升制度的人才吸納模式容易限制企業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)高管策略的局限性和人才斷層，不利于企業(yè)進(jìn)行人才的有效儲(chǔ)備。海底撈應(yīng)該放寬人員吸納的方式，加強(qiáng)社會(huì)公開(kāi)招聘人才的力度，這不僅提升擴(kuò)大員工整體層次，擁有擴(kuò)張的人力資本，更能讓企業(yè)人才趨于多樣化，有利于企業(yè)的創(chuàng)新和成長(zhǎng)。在高級(jí)管理層方面，可是實(shí)行晉升制和招聘制相結(jié)合的方式，讓企業(yè)獲得更加開(kāi)闊的視野和專(zhuān)業(yè)化的管理策略，知識(shí)和實(shí)踐相結(jié)合，制定更加科學(xué)化的管理體系。

3、完善火鍋本身特色

海底撈通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)增加了火鍋的附加值，提高了店內(nèi)整體的翻臺(tái)率。但口味始終是消費(fèi)者首要考慮的要素，如果火鍋本身沒(méi)有出眾的表現(xiàn)，再多的免費(fèi)服務(wù)業(yè)無(wú)法長(zhǎng)久留住顧客。另一方面，火鍋業(yè)不同于普通的餐飲企業(yè)，同質(zhì)性強(qiáng)，可替代性也強(qiáng)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)模式容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。

海底撈需要在自身火鍋特色上進(jìn)一步創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，提高研發(fā)的力度，擁有自己的保留秘方來(lái)增加火鍋的口感；開(kāi)發(fā)新的菜品和鍋底，讓食材的豐富度得到提升等等。這樣不僅留住老顧客養(yǎng)成顧客忠誠(chéng)，還能利用精良的口感進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新顧客。

四、總結(jié)

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)餐營(yíng)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，國(guó)際知名西餐連鎖業(yè)的大量涌入，豐富了餐營(yíng)業(yè)的種類(lèi)，也給本土中餐業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了一定的沖擊。海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)逐漸式微的中餐業(yè)具有一定借鑒作用。海底撈利用了自身的優(yōu)點(diǎn)，選擇以周到的服務(wù)作為定位點(diǎn)，顧客作為企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)象的策略，取得了很大的成功，在火鍋競(jìng)爭(zhēng)的紅海中自辟了藍(lán)海。其他餐飲企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身，尋找出最合適自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功。

參考文獻(xiàn)：

[1] 楊柳 2010年中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告

[2] 李瑛，海底撈的商業(yè)模式2010年《經(jīng)濟(jì)管理文摘》

[3] 趙曉芳，我國(guó)餐飲企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢(shì)分析《生產(chǎn)力研究》，2011年 等

第四篇：海底撈案例分析

海底撈經(jīng)營(yíng)模式分析小組成員：20152523 黃立召

20152524 姜鑰

20152525 司晴晴

20152526 王艷娜案例

引言

現(xiàn)如今，我們國(guó)家的餐飲行業(yè)日趨多元化，而我們國(guó)家也有“民以食為天”這句俗語(yǔ)。中國(guó)960萬(wàn)平方公里，56個(gè)民族，23個(gè)省，還有直轄市、自治區(qū)。每個(gè)地區(qū)就食物來(lái)講都極具地方特色，而火鍋就是四川省的特色?；疱佭B鎖店不勝枚舉，海底撈火鍋就是其中之一，它的成功秘訣是什么？根據(jù)以下的分析，我們應(yīng)該就可以明白海底撈火鍋的魅力所在。

一、海底撈公司概況

海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營(yíng)餐飲品牌火鍋店，全稱(chēng)是四川海底撈餐飲股份有限公司。在簡(jiǎn)陽(yáng)、北京、上海、沈陽(yáng)、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、杭州、深圳、成都、韓國(guó)、日本、新加坡、美國(guó)等城市和國(guó)家有百余家直營(yíng)連鎖餐廳。它能夠如此成功，跟它的經(jīng)營(yíng)模式息息相關(guān)。

二、營(yíng)銷(xiāo)策略分析——4P和4C的綜合營(yíng)銷(xiāo)組合分析 4C分析：

1、顧客（customer）

顧客主要指顧客的需求。在企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須首先了解和研究顧客，根據(jù)顧客的需求來(lái)提供產(chǎn)品。在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品經(jīng)濟(jì)空前繁榮，顧客對(duì)服務(wù)的需求不斷增加，對(duì)服務(wù)的品質(zhì)日益挑剔。顧客對(duì)社會(huì)地位、友情、自尊的追求，使得高品質(zhì)的服務(wù)成了滿足顧客需求的主要經(jīng)濟(jì)提供品。海底撈為了迎合顧客的需求，在服務(wù)員有很高靈活性的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)顧客不同的需求提供不一樣但是又很合適的服務(wù);顧客去消費(fèi)的時(shí)候都希望能夠不被旁人打擾，而海底撈能根據(jù)顧客的需求為他們營(yíng)造良好的就餐環(huán)境；在就餐的同時(shí)，顧客們也希望自己的食物能有良好的口感，而這正好與海底撈“綠色，健康，營(yíng)養(yǎng)，特色”的理念相契合。

2、成本（cost）

金錢(qián)——顧客希望用盡可能少的金錢(qián)獲得盡可能滿意的服務(wù)，海底撈從消費(fèi)者能夠接受的心理價(jià)位去定位，先了解消費(fèi)者滿足需要愿意付出多少成本，再據(jù)此對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。

時(shí)間——許多消費(fèi)者可能并不愿意為吃一頓火鍋浪費(fèi)許多時(shí)間，海底撈從兩方面解決此問(wèn)題。一是，為等座的顧客提供一些服務(wù)，讓顧客“愿意”等；二是，將自己的消費(fèi)群體瞄準(zhǔn)于看重體驗(yàn)而非效率的顧客，選擇性的培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度。

3、便利（convenience）

海底撈在訂立分銷(xiāo)渠道規(guī)劃時(shí)，首先考慮在顧客消費(fèi)過(guò)程如何給顧客方便，而不是先考慮銷(xiāo)售渠道的選擇和策略，即“海底撈”本著方便購(gòu)買(mǎi) 的原則，從消費(fèi)者的角度反向設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)渠道，從而為顧客提供最大消費(fèi)和使用便利。

4、溝通（communicate）

企業(yè)應(yīng)通過(guò)同顧客進(jìn)行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業(yè)/顧客關(guān)系。變單向促銷(xiāo)為雙向溝通，把單一的促銷(xiāo)行為變?yōu)檎蟼鞑ネ茝V，尋找消費(fèi)者更易接受的促銷(xiāo)方式。

而海底撈正是做到了這點(diǎn)，不再是單向的促銷(xiāo)和勸導(dǎo)顧客，而是在與顧客的溝通中找到能同時(shí)實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的途徑。以消費(fèi)者為中心實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)溝通，通過(guò)互動(dòng)、溝通等方式，將海底撈內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)不斷進(jìn)行整合，把顧客和海底撈雙方的利益無(wú)形地整合在一起。

4C是營(yíng)銷(xiāo)理念和標(biāo)準(zhǔn)，4P是營(yíng)銷(xiāo)的策略和手段，屬于不同的概念和范疇。但4C所提出的營(yíng)銷(xiāo)理念和標(biāo)準(zhǔn)最終還是要通過(guò)4P為策略和手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的。那么，海底撈是怎樣將這些理論轉(zhuǎn)換為實(shí)踐的呢？

4P的分析：

1、產(chǎn)品策略（product）----品牌塑造戰(zhàn)略

（1）品牌形象的塑造

“海底撈”源于四川傳統(tǒng)娛樂(lè)活動(dòng)麻將的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)具有了更深刻的含義?！昂！北砻嫔现复蠛５臒o(wú)窮無(wú)盡，實(shí)指海底撈的在全國(guó)已經(jīng)打響的品牌?！暗住笔侵负５讚频挠萌嗽瓌t，即員工都必須從底層做起。“撈”是指員工通過(guò)自己的綜合素質(zhì)，才能用雙手改變命運(yùn)。此外，“海底撈”還含有人們?cè)诔曰疱仌r(shí)，“撈菜”的意味?？傊昂５讚啤边@個(gè)名稱(chēng)與中國(guó)傳統(tǒng)文化相契合，暗含海底撈的理念，受到了人們的廣泛認(rèn)同。（2）推陳出新——新菜品的開(kāi)發(fā)

產(chǎn)品是品牌的物質(zhì)載體,是塑造品牌的基礎(chǔ),也是消費(fèi)者認(rèn)識(shí)品牌、形成品牌印象的最重要的渠道。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲行業(yè)，“海底撈”一直努力讓自己對(duì)新菜品的研發(fā)處于行業(yè)領(lǐng)先水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

① 縮減菜品規(guī)模數(shù)量以加強(qiáng)控制的有效性

② 建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的營(yíng)養(yǎng)成分，結(jié)構(gòu)含量。③ 提供針對(duì)顧客年齡，針對(duì)顧客性別，針對(duì)顧客體質(zhì)，針對(duì)季節(jié)的菜品搭配科學(xué)建議。

④ 每年推出1—2款有影響有效率的火鍋品種；每季度推出5—10款新菜品。（3）產(chǎn)品系列化---產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

根據(jù)不同地區(qū)顧客口味差異，“海底撈”推出了與當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗相結(jié)合的極具特色的鍋底和蘸料，滿足了廣大消費(fèi)的個(gè)性化需求。

“海底撈”計(jì)劃用五年時(shí)間，在保證食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：一是健美食品系列，即能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列；二是綠色食品系列，即安全無(wú)害、無(wú)污染，絕對(duì)新鮮的食品；三是營(yíng)養(yǎng)食品系列，既能補(bǔ)充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強(qiáng)體力和開(kāi)發(fā)智力的產(chǎn)品。

2、價(jià)格策略（price）---中端產(chǎn)品定位

價(jià)格與包裝一樣，能夠體現(xiàn)品牌地位。海底撈的定價(jià)策略體現(xiàn)了其大眾消費(fèi)的品牌地位，符合廣大消費(fèi)者的需求、消費(fèi)水平。（1）中檔價(jià)-----主推大眾化產(chǎn)品

“海底撈”主推的是符合廣大消費(fèi)者消費(fèi)水平的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求很高。它將傳統(tǒng)火鍋技藝與現(xiàn)代的生產(chǎn)基地、物流體系集合起來(lái)，推出了一系列“綠色，健康，營(yíng)養(yǎng)，特色”的產(chǎn)品。（2）統(tǒng)一定價(jià)

所有的直營(yíng)店的價(jià)格是一樣的，一律按照總部定價(jià)，公平地對(duì)待每一位顧客?！昂５讚啤蓖ㄟ^(guò)對(duì)價(jià)格策略向消費(fèi)者傳遞的信息是：“海底撈”物有所值，不是靠昂貴的菜品價(jià)格獲得企業(yè)利潤(rùn)，而是通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客多次消費(fèi)來(lái)獲得利潤(rùn)。

3、銷(xiāo)售渠道策略（Place）----提升品牌形象, 強(qiáng)化品牌知名度

（1）直營(yíng)店----摒棄了傳統(tǒng)的加盟模式，堅(jiān)持采用直營(yíng)模式

①選址布點(diǎn)精益求精、直接進(jìn)駐目標(biāo)市場(chǎng)

“海底撈”大都選址在繁華的商業(yè)區(qū)或餐飲服務(wù)集中區(qū)，這些地段的人流量大且消費(fèi)水平適合大眾，有很高的市場(chǎng)滲透力。比如北京市東城區(qū)王府井大街、上海市普陀區(qū)長(zhǎng)壽路等等。②門(mén)店形象整齊劃一，全面塑造品牌形象 ③擴(kuò)張數(shù)量嚴(yán)格控制

④自上而下層層深入，分三級(jí)管理 A、總部管大區(qū)。B、大區(qū)管小區(qū)。C、小區(qū)管分店。（2）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)

由“海底撈”開(kāi)創(chuàng)的火鍋外買(mǎi)，深受大眾喜愛(ài)。

4、促銷(xiāo)策略（Promotion）----品牌定位

（1）建立一支高素質(zhì)、高效率的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

A、各分店都要有意識(shí)地在優(yōu)秀服務(wù)員中選拔營(yíng)銷(xiāo)人員，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的文化素質(zhì)，豐富營(yíng)銷(xiāo)人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識(shí)。B、建立針對(duì)大客戶和貴賓的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員制度。（2）改變傳統(tǒng)火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點(diǎn)菜冊(cè)。（3）建立新菜品展示推介區(qū)（柜）。（4）開(kāi)展網(wǎng)上定餐，送餐上門(mén)業(yè)務(wù)。（5）建立菜品及底料 質(zhì)量顧客安全告知攔。

將公司生產(chǎn)的底料及各種配料料包的生產(chǎn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)公布，每季度將公司基地生產(chǎn)的各種底料料包檢驗(yàn)報(bào)告公布，將有的菜品無(wú)污染證書(shū)公布。（6）建立推廣新火鍋新菜品的整體營(yíng)銷(xiāo)制度，確保營(yíng)銷(xiāo)成功度。A 有宣傳海報(bào)。B 有制作方法介紹。C 有營(yíng)養(yǎng)成分分析。D 有培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)員計(jì)劃。

E 有營(yíng)銷(xiāo)策略介紹等一攬子整體營(yíng)銷(xiāo)方案。（7）完成底料及若干配料上市銷(xiāo)售的目標(biāo)任務(wù)。

分三步走：一步依托分店的優(yōu)勢(shì)和影響力在店內(nèi)設(shè)專(zhuān)柜銷(xiāo)售；二步開(kāi)設(shè)專(zhuān)店經(jīng)營(yíng)；三步進(jìn)入大型超市。

在4P和4C聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，海底撈公司也有屬于自己的特色經(jīng)營(yíng)模式。

三．服務(wù)—服務(wù)高于一切，服務(wù)是海底撈最大的特色。

（一）服務(wù)程序

1.迎客入座。

2.詢問(wèn)客人是否需要豆?jié){或檸檬水并送免費(fèi)水果和黃豆，把菜單和筆放在餐桌上。3.詢問(wèn)客人鍋底并叫鍋底

4.增、減餐具、抽筷套并詢問(wèn)客人油碗 5.發(fā)圍裙、套衣套等細(xì)節(jié)服務(wù) 6.接單、交單

7.打沫子、洗碗、盛湯 8.對(duì)菜（報(bào)號(hào)）并詢問(wèn)鍋底味道 9.中間服務(wù) 10.餐尾服務(wù)

11.提前打單并核對(duì)菜單做好提前找零核對(duì) 12.買(mǎi)單

13.及時(shí)恢復(fù)臺(tái)面，若是在最后一輪，則及時(shí)關(guān)燈、空調(diào)等。

由此我們可以看到，海底撈的服務(wù)體系是非常完整的，使其能夠?yàn)轭櫩吞峁└邮孢m貼心的服務(wù)。

（二）“海式”服務(wù)——4S分析

1.Satisfaction滿意——海底撈如何保證滿意度？

海底撈每150個(gè)顧客中就有130個(gè)是回頭客，超高的顧客滿意度是海底撈的“王牌”之一。顧客滿意度作為海底撈對(duì)員工考核的一個(gè)重要指標(biāo)，海底撈是如何保證顧客的滿意度的呢？ ? 預(yù)先考慮顧客需求

雖然顧客的需求是各種各樣，但作為顧客都有一個(gè)共同的購(gòu)物心理。海底撈根據(jù)這個(gè)規(guī)律，預(yù)先考慮顧客需要什么，提前為顧客準(zhǔn)備好，比如說(shuō)等候區(qū)的飲料、零食。從而，海底撈的服務(wù)不僅為顧客解決問(wèn)題，而且還讓顧客心情愉悅，帶給顧客美妙的感覺(jué)。

? 質(zhì)量的好壞由顧客說(shuō)了算

店鋪之間可以比服務(wù)、比價(jià)格，但是唯一無(wú)法替代的是技術(shù)和產(chǎn)品的品質(zhì)。只有做到產(chǎn)品質(zhì)量的好壞由顧客說(shuō)了算，才能真正提升產(chǎn)品的品質(zhì)以及增加顧客的滿意度，一切服務(wù)以顧客為中心，以顧客的滿意度為核心，才會(huì)是眾多需求各異的顧客對(duì)海底撈的服務(wù)贊不絕口。? 盡可能的為顧客提供方便

在這么一個(gè)快節(jié)奏、高效率的時(shí)代，海底撈在為顧客服務(wù)的時(shí)候，首先考慮到如何節(jié)省顧客的時(shí)間，為顧客提供便利快捷的服務(wù)，設(shè)身處地為顧客著想，以顧客的觀點(diǎn)來(lái)看待各項(xiàng)服務(wù)，使顧客感到方便滿意。? 滿足顧客的尊榮感和自我價(jià)值感

海底撈的服務(wù)員不僅是被動(dòng)式的解決顧客的問(wèn)題，更是努力對(duì)顧客需要、期望和態(tài)度進(jìn)行充分的了解，把對(duì)顧客的關(guān)懷納入到自己的工作和生活中，發(fā)揮主動(dòng)性，提供量身定做的服務(wù)，真正滿足顧客的尊榮感和自我價(jià)值感，不只要讓顧客滿意，還要讓顧客超乎預(yù)期的滿意。2.Smile微笑

在許多地方，你可能會(huì)看到一些標(biāo)準(zhǔn)的微笑，即露出6顆或8顆牙齒的微笑。但是在海底撈，情況卻大不相同。在海底撈的員工手冊(cè)的任何一頁(yè)，你都找不到微笑應(yīng)該露6顆牙齒還是8顆牙齒的標(biāo)準(zhǔn)，但在任何一家海底撈的門(mén)店，你都無(wú)法忽略每個(gè)員工臉上“發(fā)自內(nèi)心的微笑”。標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是沒(méi)有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的。3.Speed速度——“現(xiàn)代化”的“飛虎隊(duì)” 海底撈服務(wù)員們送給后廚傳菜組的小伙子們一個(gè)美稱(chēng)—飛虎隊(duì)隊(duì)員。在海底撈吃飯，傳菜甚至可以作為娛樂(lè)項(xiàng)目觀看：這些被稱(chēng)為“飛虎隊(duì)”的傳菜員們，兩手各托一個(gè)大托盤(pán)，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)卻又快如飛。而他們的‘猛如虎’是形容他們擦桌子的動(dòng)作，他們收臺(tái)也堪稱(chēng)表演。一張桌子三道擦：頭道用桌刷，刷刷兩下，抹布再繞桌子，殘?jiān)ｏ堃粧吖猓欢?，噌噌，要不?0秒，水漬油漬全完蛋；三道，刷刷刷，一條潔白的毛巾，從鍋圈向桌邊環(huán)繞過(guò)來(lái)；剛才還是臟了吧唧的桌子煥然一新，馬上就能接待顧客。

為了保證服務(wù)的迅速，海底撈在全國(guó)擁有五個(gè)大型物流配送基地和一個(gè)底料生產(chǎn)基地，分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州和成都。公司擁有標(biāo)準(zhǔn)的食品加工車(chē)間和國(guó)際先進(jìn)的加工設(shè)備；建有現(xiàn)代化的凍庫(kù)、保鮮庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施；擁有自動(dòng)化的搬運(yùn)工具和采購(gòu)車(chē)隊(duì)；以多年的實(shí)際營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，形成了集采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)，配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。正是有這種強(qiáng)大的現(xiàn)代化的設(shè)備做支撐，才使海底撈的一線服務(wù)如此迅速。在各個(gè)門(mén)店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設(shè)備，減少員工的工作量。如火鍋底料是通過(guò)機(jī)器來(lái)盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。4.service待客——貼心

（1）每一家海底撈門(mén)店都有專(zhuān)門(mén)的泊車(chē)服務(wù)生，主動(dòng)代客泊車(chē)。

（2）大堂里，女服務(wù)員會(huì)為長(zhǎng)發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里。

（3）戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布。

（4）放在桌上的手機(jī)會(huì)被小塑料袋裝起以防油膩，餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務(wù)員都會(huì)向你微笑道別。

諸如此類(lèi)的例子數(shù)不勝數(shù)，海底撈的待客之道可謂深入人心。

（三）服務(wù)成本控制

海底撈的人力資源成本的確相當(dāng)高，比一般的餐飲企業(yè)高出一倍，加上各種福利，海底撈聘請(qǐng)一個(gè)員工的成本在其他餐飲企業(yè)也許可以請(qǐng)兩個(gè)。雖然海底撈的人力成本已經(jīng)達(dá)到總成本的20％－30％。擁有如此高的人力成本，海底撈還是很好的實(shí)現(xiàn)了盈利，其關(guān)鍵就在于它的成本控制體系。1.后臺(tái)成本

在后臺(tái)方面，海底撈的成本壓縮得很低。海底撈擁有一個(gè)龐大而有序運(yùn)作的后臺(tái)系統(tǒng)。海底撈建立了大型的物流配送體系，每天這里都會(huì)收到當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)分店原料的詳細(xì)采購(gòu)清單。只用很少的人就能很輕松完成整個(gè)地區(qū)分店的采購(gòu)任務(wù)。配送中心還完成購(gòu)買(mǎi)、清洗、分送等工作。盡管每個(gè)配送中心建立起來(lái)需要高昂的成本，但是這樣有利于減小廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)?；a(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營(yíng)成本。

從店鋪投入方面，它的裝修大量采用玻璃、不銹鋼材料，而且以深色為主，具有不易老化的特點(diǎn)，這樣就能有效延長(zhǎng)店鋪的運(yùn)營(yíng)壽命，從而降低二次裝修的成本。2.點(diǎn)菜“互惠”

在點(diǎn)菜時(shí)，服務(wù)員會(huì)根據(jù)人數(shù)來(lái)幫客人建議點(diǎn)半份還是整份。這并不是為了讓客人盡快吃完?yáng)|西好提高企業(yè)的翻臺(tái)率。而是因?yàn)楹５讚破鋵?shí)有著嚴(yán)格的“退菜”政策，只要客人沒(méi)有動(dòng)筷的菜品都可以退回。但自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開(kāi)支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點(diǎn)菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢(qián)企業(yè)也“賺錢(qián)”。

以上就是我們對(duì)“海底撈”的分析，我們衷心的希望“海底撈”在今后的發(fā)展中能夠做強(qiáng)做大，進(jìn)一步擴(kuò)大其知名度，占據(jù)更多的市場(chǎng)份額，為推廣中國(guó)的特色餐飲做出貢獻(xiàn);同時(shí)，我們也希望整個(gè)餐飲業(yè)能借鑒”海底撈’的成功經(jīng)驗(yàn)，挖掘出餐飲業(yè)的特色產(chǎn)品，提升文化品位，增加餐飲產(chǎn)品的文化附加值。

第五篇：海底撈案例分析

海底撈案例分析

張文琦

摘要：本案例描述了餐飲連鎖品牌海底撈因?yàn)閷?shí)施服務(wù)、管理創(chuàng)新而發(fā)展壯大，面臨服務(wù)擴(kuò)張的場(chǎng)景。通過(guò)圍繞海底撈現(xiàn)今面臨的品牌維權(quán)的困境以及管理層之間在擴(kuò)張、上市等意見(jiàn)上的分歧，展現(xiàn)了餐飲連鎖企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中產(chǎn)生的品牌維護(hù)、服務(wù)管理、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇等困惑和問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：海底撈；服務(wù)

1.海底撈火鍋簡(jiǎn)介

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。自1994年海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建立第一間門(mén)店以來(lái)，十幾年來(lái)，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽(yáng)、杭州、青島等全國(guó)13個(gè)城市擁有六十多家直營(yíng)店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2010年?duì)I業(yè)額近15億元，擁有員工1萬(wàn)多人。

公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱(chēng)號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店的美名。從2007年至2010年，企業(yè)連續(xù)三年獲得“中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，獲得了“2010年全球消費(fèi)者信賴的中國(guó)餐飲行業(yè)十佳優(yōu)秀自主品牌”、“2010年最受歡迎餐廳”等諸多獎(jiǎng)項(xiàng)。

2.海底撈的服務(wù)和人性化管理

火鍋是個(gè)最沒(méi)有技術(shù)含量，最沒(méi)有行業(yè)進(jìn)入壁壘，從業(yè)素質(zhì)最低，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)。海底撈能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲業(yè)殺出重圍，風(fēng)靡全國(guó)，幾乎全憑它的服務(wù)和“把員工當(dāng)親人看”的管理模式。

公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。

等候的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)給你端上免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果你們是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類(lèi)的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；如果你還嫌等候過(guò)程比較無(wú)聊，你甚至還可以選擇來(lái)個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋服務(wù)。在客人進(jìn)餐的過(guò)程中，海底撈也想出了很多特色服務(wù)。服務(wù)員會(huì)細(xì)心地為長(zhǎng)發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會(huì)得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機(jī)放在臺(tái)面上，會(huì)不聲不響地拿來(lái)小塑料袋裝好，以防油膩；每隔15分鐘，就會(huì)有服務(wù)員主動(dòng)更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會(huì)幫你喂孩子吃飯，陪他們?cè)趦和斓刈鲇螒颍怀闊煹娜?，他們?huì)給你一個(gè)煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護(hù)膚品；過(guò)生日的客人，還會(huì)意外得到一些小禮物；如果你點(diǎn)的菜太多，服務(wù)員會(huì)善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會(huì)建議你點(diǎn)半份??。服務(wù)帶來(lái)的效果就是，海底撈的顧客回頭率超過(guò)了50%，每天晚上的翻臺(tái)率可以達(dá)到5次左右。

海底撈的工作人員大多來(lái)自貧遠(yuǎn)的山村，受教育低，能吃苦耐勞，有的甚至是第一次出遠(yuǎn)門(mén)，渴望用雙手改變自己的命運(yùn)。而海底撈為他們創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。在海底撈，只要你誠(chéng)實(shí)、勤奮、踏實(shí)肯干，你的職位就能上升，甚至成為店長(zhǎng)。在海底撈有個(gè)不成文的規(guī)定，每一個(gè)員工的升遷必須從基本的服務(wù)員開(kāi)始磨練起。海底撈的員工對(duì)此深信不疑。海底撈對(duì)待員工極其關(guān)懷，公司會(huì)隔一段時(shí)間去家訪，為工作人員家庭解決困難；經(jīng)理會(huì)躬下身來(lái)為送菜崴腳的服務(wù)員揉腳；建立寄宿學(xué)校，為員工遠(yuǎn)在老家的孩子提供教育；海底撈將員工宿舍安排在最繁華的住宅小區(qū)，有空調(diào)和暖氣；海底撈的員工服甚至都是按照空姐服裝的式樣剪裁定做的；小區(qū)經(jīng)理離職，公司贈(zèng)送20萬(wàn)，大區(qū)經(jīng)理或以上人員離職，公司贈(zèng)送800萬(wàn)“嫁妝”。張勇曾多次在高層員工培訓(xùn)中說(shuō)過(guò)：“差異化的服務(wù)掌握在每一個(gè)員工手里，把海底撈塑造成一個(gè)家，員工就愿意為自己干活，為家無(wú)私服務(wù)?！倍審堄滦牢康氖牵谥袊?guó)餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率達(dá)28.6%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。

張勇對(duì)管理層的授權(quán)和對(duì)一線員工的信任一直讓同行匪夷所思。張勇在公司的簽字權(quán)在100萬(wàn)以上，100萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)的簽字權(quán)，店長(zhǎng)也有3萬(wàn)字的簽字權(quán)。甚至海底撈的普通員工就有對(duì)客人進(jìn)行打折和免單權(quán)。這種大膽的授權(quán)在行業(yè)內(nèi)極其少見(jiàn)。這種放權(quán)也帶來(lái)了一些問(wèn)題，例如有些門(mén)店就反映有員工“吃單”的現(xiàn)象，例如員工將客人沒(méi)吃的菜退回廚房卻將退的菜錢(qián)放進(jìn)自己的口袋，這在店里繁忙的時(shí)候特別容易發(fā)生。為了治理這個(gè)問(wèn)題，公司把吃單設(shè)立成了公司的高壓線，一旦發(fā)現(xiàn)類(lèi)似情況，直接開(kāi)除。而且公司里還對(duì)此制定了監(jiān)察流程、舉證制度。

海底撈的服務(wù)和員工管理方式是海底撈的管理層和員工通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)積累積淀的，這一直是張勇和所有海底撈員工的驕傲。但業(yè)界對(duì)海底撈的服務(wù)和管理是否可以復(fù)制和模仿正進(jìn)行著激烈的討論，有人說(shuō)，海底撈的服務(wù)和管理只要設(shè)計(jì)流程化就能大規(guī)模地進(jìn)行復(fù)制，也有人反對(duì)說(shuō)，海底撈的服務(wù)和管理與海底撈特有的文化緊密聯(lián)系，無(wú)法進(jìn)行實(shí)質(zhì)模仿。張勇明白，海底撈如果能夠被直接復(fù)制，則海底撈多年來(lái)形成的優(yōu)勢(shì)將蕩然無(wú)存；如果不能被復(fù)制，則海底撈以后很難完成上市之后快速擴(kuò)張的需要，這也是海底撈不久之后很可能會(huì)面對(duì)的情況。