第一篇：公司戰(zhàn)略

從公司的創(chuàng)立之日起，在未來七年或更長的時間，以品質為競爭前提，以承擔社會責任、造福社會為中心，以“互聯網金融”“移動互聯網”“大數據”“云計算”等相關產業(yè)大發(fā)展為契機，著力產品，立足行業(yè)，發(fā)展關聯產品，把公司打造成亞洲一流的P2P在線借貸平臺服務商。在此戰(zhàn)略的基礎上，公司將未來的發(fā)展劃分為三個階段：

第一階段發(fā)展期（1—2年）

立足重慶、輻射川渝地區(qū)。建立完善的P2P在線借貸平臺和借貸機制，客戶瞄準擁有閑余資金的人群。進而推進產品移動互聯應用和融入社交元素，以此擴大客戶。

第二階段成長期（3-4年）

充分利用重慶亞洲最大云計算基地的便利，自主研發(fā)云計算和大數據系統。為用戶提供更好的服務。將產品內容拓寬到如P2P助學貸款，分中心全面覆蓋中西部大眾城市并在長三角、珠三角等經濟龍頭區(qū)域建立分公司。

第三階段完善期（5-7年）

嘗試O2O,全面覆蓋中國，并逐步在東南亞、中亞等區(qū)域設立分支機構。

第二篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉化，中國空調市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內三巨頭的優(yōu)勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產業(yè)之一，也推動了中國家電產業(yè)的快速發(fā)展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現著一個企業(yè)的素質、信譽和形象。品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業(yè)經營國際化戰(zhàn)略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業(yè)跨國公司成長與發(fā)展的歷史,品牌國際化是家電企業(yè)實現規(guī)模經濟、提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區(qū)域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時，美的通過創(chuàng)新尋找產品的差異性，抓住產品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內部優(yōu)勢。海爾的企業(yè)內部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業(yè)內SST市場鏈，激發(fā)員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業(yè)內部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業(yè)通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質服務協會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發(fā)287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發(fā)到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個拉動力就是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式?？傊?，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應了宏觀經濟改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時機，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發(fā)展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業(yè)。可見，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時地利的優(yōu)勢。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發(fā)展如此之迅速，保護環(huán)境和節(jié)能成為了時代的主題，因此產品朝這個方向發(fā)展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產業(yè)。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產替代產品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據說有一種加冰的風扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數消費者的接受，重要的是它達到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個新興行業(yè)中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業(yè)競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發(fā)展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發(fā)了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰(zhàn)，并進行適時的戰(zhàn)略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優(yōu)勢，那么營銷戰(zhàn)略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然后再攻具體細節(jié)、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發(fā)達，企業(yè)市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經驗一再證明，干企業(yè)，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上?！跋入y后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

中國企業(yè)在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業(yè)開始把中國企業(yè)當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應全球經濟一體化的發(fā)展現狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經濟中屹立于不敗之地。

第四篇：公司戰(zhàn)略分解

公司戰(zhàn)略分解

一、戰(zhàn)略分解示意圖（1）：

支撐性目標

我是誰？我要成為誰？

戰(zhàn)略定位

經營目標

財務目標

技術裝備目標

生產目標

行政目標

人資目標

我可以做什么？我可以做到什么程度？

以市場為導向

財務是一切的前提！對各目標進行財務規(guī)劃

根據銷售和財務目標進行產品、供應鏈、廠房等規(guī)劃

根據銷售、財務、技術規(guī)劃各生產版塊

根據以上目標規(guī)劃后勤的投入

根據以上目標進行人資和管理系統的規(guī)劃和建設

銷售目標

通過什么產品在什么區(qū)域實現目標

二、戰(zhàn)略分解示意圖（2）：

公司目標

財務部目標

生產部目標

技裝部目標

人、行部目標

技裝部目標

銷售部目標

一公司目標

二公司目標

。。。

產品研發(fā)目標

供應鏈管理目標

設備采購目標

目標

月度目標

周目標

三、5年公司目標分解：（采用5年終點倒推法，反向推出4、3、2、1年的目標，此項內容由公司根據戰(zhàn)略提煉出相應的目標）

5年

4年

3年

2年

1年（重點）

業(yè)務目標

（企業(yè)內在需求）

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

銷售額：

利潤：

回款：

管理目標

（市場比較需求）

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產業(yè)定位：

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產業(yè)定位：

四、目標分解：（第一年）

公司業(yè)務目標

銷售額：

利潤：

回款：

公司管理目標

品牌定位：

市場定位：

客戶定位：

產業(yè)定位：

職能體系目標分解（目標是一年最后需要實現的，同時必須是符合戰(zhàn)略，而且量化的）

營銷部

財務部

技術裝備部

生產部

人資部

行政部

責任人：

檢查人：

責任人：

檢查人：

責任人：

檢查人：

責任人：

檢查人：

責任人：

檢查人：

責任人：

檢查人：

五、職能體系目標分解——營銷部（模板）

營銷部業(yè)務

目標

營銷部季度目標（季度目標必須根據目標來分解，只需要提出目標，不需要寫明行動措施）

一季度業(yè)務目標

二季度業(yè)務目標

三季度業(yè)務目標

四季度業(yè)務目標

營銷部各系統月度目標分解（各個部門每個季度的目標，只提目標，不提措施）

季度目標/體系分解

一季度業(yè)務目標

二季度業(yè)務目標

三季度業(yè)務目標

四季度業(yè)務目標

銷售一公司

責任人

銷售二公司

責任人

市場部

責任人

營銷

部

一分公司

季度目標分解

季度目標

月份

4月

5月

6月

目標（量化、可考核）

關鍵措施

需要支持（實現這個目標需要其他部門做的）

責任人

檢查人

獎懲

第五篇：工商銀行公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略

中國工商銀行高度重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，堅持以戰(zhàn)略指導業(yè)務發(fā)展。經營轉型是本行發(fā)展戰(zhàn)略的核心。股改以來，圍繞這一戰(zhàn)略主線，本行已編制并實施了兩個三年規(guī)劃，取得了突出成就，印證了轉型戰(zhàn)略順應經濟金融發(fā)展趨勢和客戶需求、符合本行經營發(fā)展實際，是正確和有效的。2012年是本行2012～2014年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（以下簡稱“新三年規(guī)劃”）的開局之年，本行將繼續(xù)貫徹轉型思想，著力推進經營模式的深度變革，提升核心競爭力，推動各項事業(yè)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。

一、中國工商銀行六年戰(zhàn)略轉型的主要成就

2006～2011年是中國工商銀行十年戰(zhàn)略轉型大步推進的階段。過去六年，本行積極把握國內經濟發(fā)展模式轉型的歷史機遇，努力克服了國際金融危機的不利影響，堅定不移推進結構調整和發(fā)展模式轉變，戰(zhàn)略轉型成效突出：

其一，堅持走資本集約型發(fā)展道路，較好地平衡了業(yè)務發(fā)展和資本約束之間的關系，在同業(yè)中率先探索出了一條較低資本耗費的發(fā)展道路；其二，較好地處理了“向哪里轉”的問題，在合理控制信貸等高資本消耗業(yè)務規(guī)模擴張的同時，不斷加大對新興業(yè)務、中間業(yè)務領域的投入和發(fā)展力度，構筑起新的業(yè)務發(fā)展架構，確立起在重大潛力業(yè)務領域的顯著優(yōu)勢；其三，轉型激發(fā)了全行發(fā)展活力，經營效率顯著提升；其四，結構調整取得實效，形成了可持續(xù)的業(yè)務、資產、負債和收益結構；其五，深入推進區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，重點競爭區(qū)域分支行經營業(yè)績與市場競爭力有所提升；其六，體制機制改革較快推進，全行管理體系建設再上臺階；其七，綜合化、國際化戰(zhàn)略順利推進，逐步形成了支撐工商銀行未來發(fā)展的跨境、跨市場業(yè)務平臺。

二、中國工商銀行新三年規(guī)劃的戰(zhàn)略框架

今后一段時期，國內外經濟金融環(huán)境仍具有較大的不確定性和復雜特征，本行將更加堅定地推進經營轉型，著力實現發(fā)展方式的根本性變革，以更好把握機遇和應對挑戰(zhàn)。未來三年，本行將堅持以科學發(fā)展觀為指導，認真落實國家宏觀調控政策，深入貫徹“調整結構、創(chuàng)新驅動、優(yōu)化格局、深化改革、提升服務、完善治理、人才興行、文化引領”三十二字戰(zhàn)略方針，加快發(fā)展方式轉變，推動全行健康可持續(xù)發(fā)展，朝著實現“最具盈利能力、最優(yōu)秀、最受尊重銀行”的愿景目標邁出更大步伐。本行將堅持服務實體經濟，堅持走資本集約型的發(fā)展道路，依托經營結構優(yōu)化調整和業(yè)務與體制機制的改革創(chuàng)新，確保經營業(yè)績穩(wěn)健可持續(xù)增長。

本行相信，新三年規(guī)劃將對本行未來的經營發(fā)展起到重要的戰(zhàn)略指導和推動作用，本行將大力貫徹實施，推動全行經營水平再上臺階。