第一篇：紅旗輕工設(shè)計院案例分析

案例：紅旗輕工設(shè)計院

思考題：

1、劉工的管理風格是什么樣？請運用所學過的領(lǐng)導理論分析劉工的領(lǐng)導行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

3、請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導風格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示？如何認識領(lǐng)導者權(quán)力的來源？

參考答案：

1、我們學習過的領(lǐng)導理論有勒溫的三種領(lǐng)導方式理論、領(lǐng)導連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論、四分圖理論和管理方格圖理論，它們分別介紹了不同的領(lǐng)導風格，通常，我們以民主型和獨裁型進行分析。劉工的管理風格既不是典型的民主型管理風格，也不是典型的獨裁型管理風格。他的管理風格更類似于勒溫的放任自流式管理，但也不是很典型。他的個性偏軟，管理偏軟，此人四平八穩(wěn)，對上唯命是從，對下屬缺乏領(lǐng)導魄力，他也想做好管理工作，但各處受抵制，使他的職能不能很好行使，在他的領(lǐng)導下，組里顯得毫無秩序。這是他在素質(zhì)上存在問題。

2、我國對領(lǐng)導者素質(zhì)的研究提出優(yōu)秀的領(lǐng)導者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。現(xiàn)代領(lǐng)導者的素質(zhì)，概括起來說，應(yīng)當是在政治品德好，身心健康的前提下，知識－能力型的人才。

案例中劉工在個人政治素質(zhì)上對上唯命是從，碰到阻力時甚至與下屬賭氣，沒有具備領(lǐng)導者應(yīng)有的政治素質(zhì)：對下級應(yīng)公平、公正。在知識素質(zhì)上，劉工不精通管理科學的知識，不具備行政管理、人才學、思想政治工作等。在領(lǐng)導者的能力素質(zhì)上，領(lǐng)導者應(yīng)對下屬做好計劃、組織、領(lǐng)導和控制工作，激勵、調(diào)動下級的積極性，能與下級很好溝通，幫助下級明確目標，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有效布置、監(jiān)督各項工作。應(yīng)具備組織指揮能力、知人善任能力、靈活應(yīng)變能力等。但劉工卻缺乏領(lǐng)導手段，不能與下屬建立朋友關(guān)系，得不到他們的支持，不能有效的實行領(lǐng)導。在身心素質(zhì)上，劉工不能很好克服自己的消極情感，在工作碰到抵制，不順利時，沒有做到臨危不亂、機智幽默的加以處理。一開始上級的對他的任命就是錯誤的。也許院長也認識到這點，看到組里已經(jīng)失去控制了，只好撤了劉工的職務(wù)。

3、王工的個人素質(zhì)特點：他技術(shù)強，外語水平高，很會搞好人際關(guān)系，很能籠絡(luò)人心，很優(yōu)秀，但他個性太突出，影響他向管理上發(fā)展。領(lǐng)導者要有能力，有個性，但這些是為了更好地完成組織目標，而不是為了謀私利。王工的個人素質(zhì)不能適應(yīng)設(shè)計院的文化環(huán)境，只有象鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的單位才能給他的個性有發(fā)揮的空間，使他的個性、才華得以釋放，在設(shè)計院他只能成為一名專家，不可能成為領(lǐng)導者。一開始院長也許也考慮到這點，所以沒委任他為組長。

4、用管理風格圖理論分析院長的管理風格特點：他在關(guān)心組織上不是很高，當發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒嚴格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。他的管理風格類似于管理風格圖理論中的5，5型（中間型）管理風格：對人、對生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新，追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風格適用于設(shè)計院的需要：保持穩(wěn)定，不需要創(chuàng)新，工作上不要大起大落。

5、這個案例給我很多啟示，比如，第一，作為領(lǐng)導者進行人事安排應(yīng)懂得知人善任，人的個性、能力都存在著差異，各有所長，各有所短，都有相應(yīng)適合的工作，不能簡單地看這個人是否比較聽話來決定是否委任為領(lǐng)導；第二，作為領(lǐng)導者作出重大決策要適時、及時，不能隨意。象案例中組長的位子空了一周后，人們議論紛紛時，才出人意料產(chǎn)生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長，這些動作都太慢了，最后造成局勢無法扭轉(zhuǎn)；第三，作為領(lǐng)導者應(yīng)時時保持與下屬暢通無阻的溝通，及時了解各個方面的狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬及時解決；第四，作為領(lǐng)導者應(yīng)用人不疑，對已經(jīng)委任的基層干部，應(yīng)給予全力支持，幫他們排除困難，使他們盡快熟悉工作，迅速開展工作，而不是放任不管。

關(guān)于領(lǐng)導者權(quán)力的來源問題，在領(lǐng)導過程中，領(lǐng)導者要實施領(lǐng)導職能必須擁有一定的權(quán)力，權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力，職位權(quán)力即領(lǐng)導者的職位所賦予其法定的權(quán)力。任何人只要處在某一職位上，就自然地獲得了這種權(quán)力。這種權(quán)力帶有很大的強制性，下級不得不服從。案例中，劉工被任命為組長，組織就賦予他作為組長應(yīng)有的權(quán)力。

個人權(quán)力，也可以說是非職位權(quán)力。它是由于領(lǐng)導者自身的某些特殊條件才具有的。例如，領(lǐng)導者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導者善于體貼、關(guān)心他人，令人感到親切、可敬、可信；領(lǐng)導者具有某種專門的知識、技能和專長等等。這種權(quán)力不隨職位的變化而變化，也不具有強制性。案例中劉工雖有職位權(quán)力，但因他自身缺乏作為基層干部應(yīng)有的條件，如沒有與其他同事形成良好的人際關(guān)系；他對上級惟命是從使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏豐富的管理經(jīng)驗；對待下屬缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素質(zhì)上的原因，他不具備作為領(lǐng)導的個人權(quán)力，最終，他這個組長當不下去了，只能被撤職。

第二篇：紅旗輕工設(shè)計院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計院選擇干部

紅旗輕工設(shè)計院是我國一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室共有15位成員。室主任張池是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和11名較年輕的工程師和助理工程師，在他的帶領(lǐng)下，室里同志團結(jié)協(xié)作，各方面的工作一直較好，多次受到院部的表揚和嘉獎。

不久前，老張被市里調(diào)到開發(fā)區(qū)里一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負責引進技術(shù)、設(shè)備工作去了，這里二室主任一職暫告空缺，急待填補，室內(nèi)的同志們都紛紛猜測，都相信新任室主任準從本室內(nèi)選拔，有的人提出，是否可以在室內(nèi)公開選聘？多數(shù)人認為，室內(nèi)有這樣的人選，室里大家都相互了解了，是否可以通過選舉產(chǎn)生呢？究竟哪一位將擔此任呢？當然會是三位資深的高工之一了。

室內(nèi)的同志普遍認為高工王韙的希望最大。王工45歲，是三人中最年輕的，符合“年輕化”的要求，他是美國麻省理工學院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強，而且很富有創(chuàng)新精神，回國五年多年來，設(shè)計工作一直很出色，他為首所搞的設(shè)計項目中有三項已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎，有一項已獲市里的特等獎，他尊重室里的同志，并能主動與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關(guān)項目。室內(nèi)同志認為他是最理想的人選。但個別同志也擔心，他直言不諱，對上面院里的一些領(lǐng)導工作作風提過不少意見，可能“得罪”過院部的某些領(lǐng)導。不過，室里另一位高工李祖德的競爭力也不容忽視。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時調(diào)來本院，平時來往密切。這一優(yōu)勢是王工無可比擬的。室內(nèi)同志認為第三位高工劉仰機會最小。他已54歲了，來本院工作已近30年，業(yè)務(wù)能力尚可，但沒有什么創(chuàng)造性。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵。是位有名的“老好人”。不過，他對領(lǐng)導都恭順謙卑，只要領(lǐng)導叫他干的，他總一聲不響地去干。因此，他與院里領(lǐng)導的關(guān)系都較好，在領(lǐng)導的眼里，他是“聽話”的人。但，這些卻在室內(nèi)引起不少人的非議。

好幾天不見院里有什么動靜。在這期間，李工和劉工表現(xiàn)得特別賣勁，對室里的人也特別和氣，并經(jīng)常設(shè)法打聽別人對室主任人選的猜測和議論。而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。有人跟王工開玩笑說：“老王，您要升官了，升官后定要請大家吃一頓啊！”王工謙遜地說：“工作都是大家干的，我有何德何能配當室主任？當然，如果大家和領(lǐng)導要我干，我也會盡力的”。

一周后，院里下達了正式的任命。任命劉工為二室的主任，這實在大出室里同志們的意料，在室內(nèi)引起了很大的震動。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的努力所致。王、李兩位雖也面露微笑，但總覺得不太自然，而其余的人則多表示：“不可理解，不可思議！”

過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒有“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下達這個任務(wù)很重要，我看你就接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了。”老李說：“對不起，這活我可干不了。我手頭的這個項目雖快結(jié)尾了，但也有不少問題，一時還很難解決得了。你還是讓老王去干吧？”于是，老劉又硬著頭皮去找王工：“老王，院里下達了一

項支援內(nèi)地建中型造紙廠的任務(wù)，這任務(wù)緊迫，獨立性又強，我想非你才能但任了！”老王不加思索地說：“劉主任，您知道，我手頭的一項任務(wù)也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？”老劉臉有難色地說：“老李說他尚有許多掃尾的問題要解決?！崩贤跻膊豢蜌庹f；“那么，老劉，那就只好勞您大駕自己了，您身為室主任，理當身為表率，你手頭目前又沒有任務(wù)，只有你自己去擔當此重任了?！崩蟿⒄Z塞，不聲不響地走掉了。

那幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：“我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設(shè)備要從美國引進，項目開始和進行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔任此任，并給李工專門配備一位外語學院畢業(yè)的英文翻譯?！边@時不禁嘩然，幾個青年業(yè)務(wù)尖子再也按捺不住，紛紛提出質(zhì)問：“你們?yōu)槭裁床蛔屚豕とィ客豕I(yè)務(wù)能力最強，英語(論壇)沒話說，他對美國又熟悉，如讓他擔此任務(wù)，出國不用翻譯，又節(jié)省了國家外匯?！崩贤醣救艘哺械讲豢衫斫?，他轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”一聲帶上。接連二三日，王工和幾位較青年的業(yè)務(wù)尖子均告病未來上班。

待到王工和幾個年青的業(yè)務(wù)尖子來上班時，劉主任搬來了院長，院長對他們不但不問生病、身體情況，劈頭大聲批評：“你們也真不像樣，都一樣生病了，是真生病還是假生病，不管怎樣，都一律扣一個月資金。”不等院長說完，王工第一個站起來說：“院長，不用扣獎金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報告?！本o接著，幾個業(yè)務(wù)尖子也一起紛紛遞交了他們的辭職報告。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們在那里心里愉快，均得了重用，他們一個月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項設(shè)計，還使這個設(shè)計院二室望塵莫及呢！

【思考題】

1、請分析紅旗設(shè)計院院長選聘干部的標準。

2、如果你是該設(shè)計院的院長，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？

3、該設(shè)計院在人力資源管理中主要存在哪些問題？該如何解決。

第三篇：企業(yè)管理 紅旗輕工設(shè)計院

紅旗輕工設(shè)計院

10春工商管理本秦大興

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學過的領(lǐng)導理論分析流工的領(lǐng)導行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導方式。在他的整個領(lǐng)導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導方式將會導致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者，不懂得領(lǐng)導藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。所以“當他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。

問：

3、請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領(lǐng)導關(guān)系好”的傳聞，擔心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導者對人的關(guān)心程度。在評價領(lǐng)導者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對人的關(guān)心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導方式。在這類管理中，領(lǐng)導作風是非常專制的，領(lǐng)導集中注意對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領(lǐng)導者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領(lǐng)導者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領(lǐng)導者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導者自身的某些特殊條件才具有的。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導者的配合，只有得到被領(lǐng)導者的認可，才能使權(quán)力很好的被運用，發(fā)揮。

第四篇：長江輕工設(shè)計院的案例分析

長江輕工設(shè)計院的案例分析

文葉艷麗（20117268）工商三班

本案講述的是長江輕工設(shè)計院（以下簡稱設(shè)計院）這所部屬設(shè)計單位由于原室主任老張升遷為所長，室主任一職空缺，于是室內(nèi)王工、李工和劉工相互競爭，希望當選。輿論認為王工能力強，最有希望當選，而李工因為和院長有私交也有可能當選，最沒機會的是能力平平做事沒主見的劉工。但是最后院長卻出乎意料選了劉工。當上新室主任的劉工因為他的能力不足以讓人信服，依然沒有作為，還是聽從院長老張的安排。李工原本因為落選憤憤不平，后來知道院長老張只是把劉工當傀儡，私心還是向著自己的。老張越權(quán)管理，幫李工推掉去內(nèi)地某省的窮鄉(xiāng)僻壤設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)，故意吩咐劉工安排可以到美國出差的肥差事給李工。而最有資格接這項任務(wù)的王工因為這件事消極負氣應(yīng)對，接連多天告病不上班，等再來上班也是一反過去高效率和潑辣作風，上班遲到早退還偷懶，另外也一改過去孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對室內(nèi)同事熱情起來。王工還鼓動員工上班學英語，以致嚴重影響室內(nèi)設(shè)計任務(wù)的進度和質(zhì)量，但室內(nèi)同事從此更追隨王工了。一個月后李工從美國滿載而歸，正準備大干一場時，卻遭到同事的冷落。劉工對此也不作為，他想到了有權(quán)在手時要為自己謀點福利，于是當再有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)時，他悄悄一個人接了任務(wù)去了歐洲。赴歐歸來劉工對全室工作散漫也不聞不問了。院長老張終于發(fā)現(xiàn)情況失控了，撤了劉工，重選王工為室主任。劉工為此也不沮喪，王工則不但拒當，反而辭職另謀高就了。

為什們會出現(xiàn)這種狀況呢？設(shè)計院的管理到底出現(xiàn)了什么問題呢？是什么原因使事態(tài)演變成這樣呢？以下是分析：

1、設(shè)計院的組織制度相當?shù)牟豢茖W，管理制度相當不成熟，嚴重影響了生產(chǎn)效率。由于設(shè)計院是一家部屬單位，還沒有實現(xiàn)從政府單位到事業(yè)單位再到企業(yè)的轉(zhuǎn)型。設(shè)計院當前的內(nèi)部分工協(xié)調(diào)和權(quán)責分配等相當?shù)幕靵y，處理問題的方式、標準和原則也不統(tǒng)一。特別是在治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導制度上，權(quán)責不明，甚至出現(xiàn)了權(quán)力大于法力、越權(quán)越級管理、官僚作風的情況，已嚴重制約了效率的提高和長遠的發(fā)展。

2、設(shè)計院的領(lǐng)導不力，使設(shè)計院的發(fā)展波折重重。作為領(lǐng)導人的院長老張沒有意識到領(lǐng)導的責任，他沒有做好分析內(nèi)外環(huán)境，以確定設(shè)計院的目標和愿景，最終以定下計劃的大工作；他也沒有溝通和協(xié)調(diào)好組織目標和個人目標，同時老張玩弄職權(quán)、越權(quán)管理。而作為新任室主任的劉工權(quán)力被架空，沒有威信和影響力。致使設(shè)計院的發(fā)展沒有方向，員工沒有向心力。

3、設(shè)計院的人才選拔制度不合理，造成人才的流失。由于設(shè)計院院長老張領(lǐng)導素質(zhì)不高，專權(quán)獨大，人才晉升與任務(wù)分派全憑私心，沒有做到公平、公正、合民意。造成員工工作沒有熱情和干勁，甚至于選擇辭職逃離體制內(nèi)。

4、設(shè)計院的組織文化建設(shè)欠缺，沒有形成一套與制度相合的規(guī)則，員工沒有歸屬感和對自身行為的規(guī)則約束；同時設(shè)計院對于非正式組織的引導不夠，已經(jīng)嚴重影響了設(shè)計院的正常工作和長效發(fā)展。因為設(shè)計院沒意識到企業(yè)文化是構(gòu)成組織有效驅(qū)動力的“軟約束”力量，沒有發(fā)揮到組織文化的凝聚功能、導向功能、提高素質(zhì)功能、塑造形象功能。

以上的問題已嚴重制約了設(shè)計院的發(fā)展，那么要如何解決當前的困境，增強競爭能力，實現(xiàn)長效發(fā)展呢？以下幾項工作要做好：

1、推進設(shè)計院的企業(yè)化建設(shè)。完善設(shè)計院的領(lǐng)導管理體制和內(nèi)部管理制度（領(lǐng)導、決策、監(jiān)督、民主參與與管理、勞動人事和分配制度等），要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的目標。

2、各級領(lǐng)導做好領(lǐng)導工作。身為院長的老張在工作中應(yīng)更注重策略性、方向性、引導性的角度，做好領(lǐng)導活動的先行、指導、獎罰、澆灌、溝通；同時要確立設(shè)計院的目標和愿

景；及時發(fā)現(xiàn)院內(nèi)的重大錯誤并糾正。作為各級領(lǐng)導者也要培養(yǎng)自己的能力和威信，工作中要公正公平合民意。

3、完善人才選拔和晉升制度。建立基于職位和能力的薪酬體系，實施以KPI為核心的績效管理體系。做好人力資源的選、用、留、育。

4、構(gòu)建設(shè)計院的組織文化，及時引導非正式組織向積極方面發(fā)展。首先要選擇價值標準。然后要規(guī)范組織行為和強化成員認同，組織價值觀的實施要經(jīng)過全體成員的了解、領(lǐng)悟和實踐。最后要鞏固落實，豐富發(fā)展，如建立相關(guān)獎懲制度、改革不合時宜的制度規(guī)則等。

第五篇：長江輕工設(shè)計院 管理學案例分析

長江輕工設(shè)計院 管理學案例分析

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。

問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d.經(jīng)濟效益顯著提高。