第一篇：組織行為學(xué)課后案例答案

1、第二章案例分析124頁(yè)（1）這個(gè)案例中，哪些個(gè)性素質(zhì)使楊瀾取得了成功？ 個(gè)人特質(zhì)：

1、謙虛

2、有禮貌

3、說(shuō)話做事有條理。

4、具有良好的溝通能力。

5、自信。

6、能自我肯定。

7、能適切表達(dá)自己的看法。（2）現(xiàn)在幾乎所有的競(jìng)爭(zhēng)性選聘中都有面試一項(xiàng)，本案例中的面試對(duì)你有什么啟示？

一、要自信，相信自己。

二、要避免面試時(shí)緊張。很多人面試時(shí)會(huì)出現(xiàn)緊張，緊張的原因是多方面的，最關(guān)鍵的因素就在于你不自信。但是，記住一點(diǎn)，把你所能夠掌控的準(zhǔn)備到最充足，那么和其他的面試者相比，你就有了更多的勝算，你也就會(huì)更自信。機(jī)會(huì)是給有準(zhǔn)備的人的，這句話永遠(yuǎn)也不會(huì)錯(cuò)。

三、在準(zhǔn)備問(wèn)題的時(shí)候，切記千萬(wàn)不要長(zhǎng)篇大論，要抓住面試官感興趣的內(nèi)容——這就是你的背景是否適合這份工作。無(wú)論回答對(duì)方的什么問(wèn)題，無(wú)論是傳統(tǒng)的自我介紹型，還是聞所未聞的刁鉆古怪型，記住，將自己的特長(zhǎng)與對(duì)方的需要相結(jié)合，無(wú)論成功還是失敗的經(jīng)歷，都要導(dǎo)出積極向上的一面。

四、積極的態(tài)度非常重要，因此要有相當(dāng)?shù)男睦頊?zhǔn)備，當(dāng)然這一次的考試有的人能通過(guò)，有的人可能要失望，所以心理建設(shè)很重要，不論通不通過(guò)，都要有后續(xù)的計(jì)劃，因?yàn)槿松哪_步是不停的。

五、回答問(wèn)題時(shí)要合乎邏輯，不要離題，簡(jiǎn)潔正確。回答時(shí)，除察言觀色外，最主要的是要據(jù)實(shí)以答，避免滔滔不絕、談細(xì)節(jié)、或是漫無(wú)目的、妄加論斷或批評(píng)等。第三章陳某的工作經(jīng)歷146頁(yè) 1.陳某的組織承諾構(gòu)成是有三部分組成：情感承諾(陳某對(duì)工作的熱情和忠誠(chéng)）連續(xù)承諾（陳某面對(duì)換職務(wù)和跳槽堅(jiān)持留在技術(shù)部）規(guī)范承諾（順從組織工作的安排）2.從組織承諾的角度來(lái)看，陳某認(rèn)同組織的價(jià)值觀和目標(biāo)，愿意為組織工作，也喜歡這份工作，愿意為了組織的的利益，為了做好這份工作犧牲自己的利益。這種深厚的感情，并非物質(zhì)利益。從職業(yè)承諾的角度看，陳某有優(yōu)秀的工作能力，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧，并且不斷學(xué)習(xí)提升。對(duì)職業(yè)有很強(qiáng)的認(rèn)同和情感依賴(lài)，并且面對(duì)別的公司的邀請(qǐng)，陳某沒(méi)有跳槽，由于社會(huì)規(guī)范不愿變更職業(yè)。但最后迫于巨大的壓力和疲勞，終于決定辭職。3.作為H公司的管理者，了解陳某的經(jīng)歷后。1）我會(huì)加強(qiáng)與員工的交流，建立交流信箱，及時(shí)了解到員工在工作方面遇到的困難或工作情況，以及他們的情感需求。2)培養(yǎng)更多像陳某這樣的熱愛(ài)工作的員工，相互支持，相互學(xué)習(xí)，共同探討共同改進(jìn)，避免一個(gè)員工的責(zé)任壓力太重。3)改良工作流程，提高工作效率。淋著雨的魚(yú)

團(tuán)隊(duì)精神

193 頁(yè)

1.微軟的團(tuán)隊(duì)管理有哪些特點(diǎn)？
（1）成敗皆為隊(duì)友共有（2）互教互學(xué) 互相鼓勵(lì)（3）互相貢獻(xiàn)和支持（4）承認(rèn)并感謝隊(duì)友的工作和幫助（5）甘當(dāng)配角（6）尊重領(lǐng)導(dǎo)的決定

2.如何解決團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突？
從管理者的角度（1）診斷根本原因（2）應(yīng)與團(tuán)隊(duì)員工深入交流，不能孤立自己（3）緩和沖突——強(qiáng)制合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神（4）尋找共同點(diǎn)，在某一觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)（5）全程監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 從被管理者的角度（1）競(jìng)爭(zhēng)型方式（2）回避型方式（3）體諒型方式（4）合作型方式（5）妥協(xié)型方式 處理沖突的原則

? ? ? ? ? ?

避免設(shè)想對(duì)方自大或封閉 檢視自己的負(fù)面態(tài)度 保持公正和開(kāi)放，展示試圖了解對(duì)方的誠(chéng)意 不要當(dāng)中責(zé)怪對(duì)方 認(rèn)識(shí)破壞性沖突的代價(jià)和建設(shè)性沖突的優(yōu)點(diǎn) 提供替代的雙贏方案

3.結(jié)合微軟的實(shí)例，談?wù)勅绾嗡茉煲粋€(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？
（1）明確團(tuán)隊(duì)使命和目標(biāo) 選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員（2）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn) 設(shè)定適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)（3）設(shè)置合理的獎(jiǎng)酬體系 有清晰的行為規(guī)則（4）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和外部支持 創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍（5）保持團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放和創(chuàng)新 團(tuán)隊(duì)具有一定規(guī)模 重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面來(lái)說(shuō)明 ? 企業(yè)文化。營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍 ? 績(jī)效管理制度。建立一個(gè)較為完備的績(jī)效管理體系，包括考核等。? 團(tuán)隊(duì)精神。相互支持，相互信任，有堅(jiān)定的信念
2 淋著雨的魚(yú)

? 管理層。如給予下屬員工充分的權(quán)利等

第五章 5-1 晨光煉油廠興趣小組的故事 223 頁(yè)

1、晨光煉油廠的 興趣小組活動(dòng)取得了哪些積極的效果？ 員工之間的交流多了，交流涉及的范圍變廣了，交往的人數(shù)增加了；員工之間進(jìn)行思想，感情和知識(shí)交流的機(jī)會(huì)增加了； 把工作的創(chuàng)新和求知的時(shí)間擴(kuò)展到八小時(shí)以外，使八小時(shí)以 外的時(shí)間智力化、健康化、規(guī)范化；員工的紀(jì)律也有所改善；員工的心情也變好了；

2、晨光煉油廠的公會(huì)在興趣小組活動(dòng)中起到哪些引導(dǎo)作用？

5-2 蓬勃計(jì)算機(jī)公司—一條想入非非的“妙計(jì)”225 頁(yè)

第六章

悟空走了

怎么辦

254 頁(yè)

智明集團(tuán)的管理模式不合理。實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，一刀切的模式，較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影 響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。軍事化管理對(duì)“悟空型”人才是一種壓制。“悟空型”人才對(duì)時(shí)間和空間的的自 由需要強(qiáng)，這會(huì)阻礙他們的工作熱情。對(duì)于這些人應(yīng)給于一定的人性化。給他們一定 自由的時(shí)間，空間和自我。像 Tim 的這種特殊的工作角色是使得他無(wú)法像其他職員一樣的按照公司嚴(yán)格的管理

理 制度來(lái)進(jìn)行工作的。從他的信中我們可以看出他絕對(duì)不是一個(gè)沒(méi)有公司責(zé)任感和榮譽(yù)感 的人，他愿意為了其他的員工承擔(dān)責(zé)任就可以看出他并不是一個(gè)對(duì)公司制度無(wú)視的員 工，他甚至說(shuō)他實(shí)際是對(duì)公司充滿了感激和歸屬感的。之所以導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果我想必然是 這種嚴(yán)格的軍事化管理制度所導(dǎo)致的，這種制度并不是不好，而是在某些方面已經(jīng)不能 適用了。對(duì)于像 Tim 這種特殊工作需要的技能型員工，這種制度是完全不能夠讓其得到 最好的發(fā)展的。所以建議公司應(yīng)該把 Tim 留住，放寬對(duì)這類(lèi)職工工作安排的制度要求，讓公司得到更好的發(fā)展。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷地了解職工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化 趨勢(shì)，了解職工需要存在的個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，有針對(duì)地采取實(shí)施管理模式。

第七章

“中國(guó)制造”天花板
3

286 頁(yè)
淋著雨的魚(yú)

第八章

松下公司這樣培養(yǎng)商業(yè)人才

330 頁(yè)

１、松下電器公司對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的培訓(xùn)有什么特點(diǎn)？其指導(dǎo)思想是什 么？
松下電器公司對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的培養(yǎng)是熔中國(guó)儒家哲學(xué)也現(xiàn)代企業(yè)管理于一爐，對(duì)學(xué)員進(jìn)行 嚴(yán)格的教育。其指導(dǎo)思想是：堅(jiān)守產(chǎn)業(yè)人的本份，以期改善和提高社會(huì)生活，為世界文化的 發(fā)展貢獻(xiàn)。和親合作，全員至誠(chéng)，一致團(tuán)結(jié)，服務(wù)社會(huì)。

２、松下電器公司試圖培育一種什么樣的企業(yè)文化？為什么？
松下電器公司試圖培育一種如中國(guó)古典名著<大學(xué)>中的“明德”——竭盡全力，身體 力行，實(shí)踐商業(yè)道德，“親民”——至誠(chéng)無(wú)欺，保持良好的人際關(guān)系； “至善”——為實(shí)現(xiàn)盡 善盡美的目標(biāo)而努力。因?yàn)槠髽I(yè)文化具有導(dǎo)向作用，規(guī)范作用，凝聚作用，整合作用，輻射 作用，總之優(yōu)秀的組織文化，可以使組織管理深刻化，組織管理自動(dòng)化。企業(yè)文化像一只無(wú) 形的手，引導(dǎo)組織發(fā)揮出巨大的潛在能量，內(nèi)聚人心，外塑形象。

３、松下電器公司用哪些方法和手段培育優(yōu)良的企業(yè)文化？
松下電器公司為了培養(yǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理制定了一所專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理的商業(yè)大學(xué)，制定了一套 自己所特有的方案。在學(xué)員方面，公司又制定了一套完整的學(xué)習(xí)和生活情況。例如每次吃飯 前飯后都要誦念一些詞，是員工懂得珍惜勞動(dòng)成果。每天都學(xué)習(xí)商業(yè)道德課，使員工具有優(yōu) 良的道德品行。還要交流經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)課，總結(jié)一天的收獲。這些都是有效的樹(shù)立了公司 的良好企業(yè)文化，形成了強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。

４、此案例對(duì)你有何啟發(fā)？
此案例對(duì)我的啟發(fā)是一個(gè)公司最重要的是要有一套完整的企業(yè)文化，組織風(fēng)氣一旦形成，就對(duì)群體行為產(chǎn)生巨大的影響，具有潛移默化的作用，規(guī)范作用，篩選作用，

凝聚作用，而 良好組織風(fēng)氣的養(yǎng)成，領(lǐng)導(dǎo)率先示范，輿論積極導(dǎo)向，骨干帶頭，蔚然成風(fēng)，開(kāi)展思想工作，促使少數(shù)人從眾。文化是企業(yè)的資本，企業(yè)文化雖然不能直接帶來(lái)價(jià)值的增值，但是可以通 過(guò)文化的影響作用，影響到員工的心理和行為，進(jìn)而帶來(lái)企業(yè)績(jī)效的改變，優(yōu)秀的企業(yè)文化 是企業(yè)不斷增值的無(wú)形資本，因此企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)凝聚力資本，一致性資本，創(chuàng)造力資本，形 象性資本。

第九章

Z 董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式為什么不受歡迎

370 頁(yè)

第十章

10-1 阿維安卡 52 航班

437 頁(yè)

1、分析 52 航班飛行員與肯尼迪機(jī)場(chǎng)交通管理員之間的溝通，在哪些環(huán)節(jié)發(fā)生障礙？ 第一，表達(dá)信息不精準(zhǔn)。飛行員一直說(shuō)“燃料不足”，管理員認(rèn)為：這是飛行員們經(jīng)常使用 的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，每架飛機(jī)都存在燃料問(wèn)題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼
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聲，按照規(guī)定，管理員就有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指 出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規(guī)則都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的 速度引導(dǎo)其降落的。遺憾的是，52 航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的 管理員一直未能理解飛行員所面對(duì)的真正困境。第二，危險(xiǎn)性塑造不夠。52 航班飛行員的語(yǔ)調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信 息，“沒(méi)有告訴油量最多可以維持 2 個(gè)小時(shí)”，管理員接受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練，可以在這種情景下捕 捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。盡管 52 航班的機(jī)組成員相互之間表現(xiàn)出對(duì)燃料問(wèn)題 的極大憂慮，遺憾的是，他們表達(dá)的危險(xiǎn)信息沒(méi)有被管理員接收到。第三，害怕承擔(dān)責(zé)任。飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場(chǎng)的職權(quán)也使 52 航班的飛行員不愿 聲明情況緊急，沒(méi)有估計(jì)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫(xiě)出大量的 書(shū)面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行過(guò)程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管 理局就會(huì)吊銷(xiāo)其駕駛執(zhí)照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽(yù)感，為了怕 吊銷(xiāo)執(zhí)照，一場(chǎng)悲劇就發(fā)生了。這是一個(gè)凄慘的真實(shí)故事，因?yàn)橐痪湓挍](méi)有溝通到位，因?yàn)?沒(méi)有掌握溝通理論，不確認(rèn)溝通信息是否讓對(duì)方收到和正確解碼，于是造成了無(wú)法挽回的損 失。雖然航空公司的管理比較精細(xì)化，但是也依然存在溝通的問(wèn)題。于是，一個(gè)可怕的結(jié)論 就是：溝通不到位拉響了管理的警報(bào)。txt 電子書(shū)分享平臺(tái)

(1)缺乏信息或知識(shí)（2）沒(méi)有說(shuō)明重要性。在溝通的過(guò)程中，沒(méi)有說(shuō)明每件事情的重要性。（3）只注重了表達(dá)，沒(méi)有注重傾聽(tīng)（4）沒(méi)有完全

理解對(duì)方的話，以致詢(xún)問(wèn)不當(dāng)（5）時(shí)間不夠（6）不良的情緒。在溝通的過(guò)程中，情緒會(huì)影響到效果（7）沒(méi)有注重對(duì)方的反饋（8）沒(méi)有理解他人的需求（9）職位的差距、文化的差距等也會(huì)導(dǎo)致溝通的失敗

2、哪些辦法可以克服上述障礙，避免這場(chǎng)災(zāi)難？如何加強(qiáng)對(duì)飛行員、機(jī)場(chǎng)交通管理員的溝 通培訓(xùn)？

（一）（1）、運(yùn)用反饋。很多溝通問(wèn)題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果管理者 在溝通過(guò)程中使用反饋回路，則會(huì)減少這些問(wèn)題的發(fā)生。這里的反饋可以是言語(yǔ)的，也 可以是非言語(yǔ)的（2）簡(jiǎn)化語(yǔ)言。由于語(yǔ)言可能成為溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡(jiǎn)化語(yǔ)言，還要考慮到信息所指 向的的聽(tīng)眾，以使所用的語(yǔ)言適合于接受者。記住，有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通過(guò)簡(jiǎn)化語(yǔ)言并注意使用與聽(tīng)眾一致的言語(yǔ)方式可以提高理解效 果。（3）積極傾聽(tīng)。當(dāng)別人說(shuō)話時(shí)，我們?cè)诼?tīng)，但很多情況下我們并不是在傾聽(tīng)。傾聽(tīng) 是對(duì)信息進(jìn)行積極主動(dòng)的搜尋，而單純的聽(tīng)則是被動(dòng)的。在傾聽(tīng)時(shí)，接受者和發(fā)送者雙 方都在思考。（4）、抑制情緒。當(dāng)管理者對(duì)某件事十分失望時(shí)，很可能會(huì)對(duì)所接受的信息發(fā)生誤 解，并在表述自己信息時(shí)不夠清晰和準(zhǔn)確。（5）注意非言語(yǔ)提示。我們說(shuō)行動(dòng)比言語(yǔ)更明確，因此更重要的一點(diǎn)是注意你的行
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動(dòng)，確保它們和語(yǔ)言相匹配并起到強(qiáng)化語(yǔ)言的作用。

（二）積極傾聽(tīng)技能

1、主動(dòng)傾聽(tīng)與被動(dòng)傾聽(tīng)

2、開(kāi)發(fā)有效的積極傾聽(tīng)技能

3、反饋技能。

3、目前在主要的國(guó)際機(jī)場(chǎng)中，大量航班是國(guó)外航班，因而飛行員與國(guó)際空中管理員所使用 的母語(yǔ)通常不同，此時(shí)管理員應(yīng)該如何有效的工作？

10-2 規(guī)范化管理面臨挑戰(zhàn)

438 頁(yè)

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第二篇：組織行為學(xué)案例

案例 1 賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000 多人，年產(chǎn)值約5000 萬(wàn)元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過(guò)50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹?，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車(chē)穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過(guò)，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)？他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說(shuō)也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒(méi)有節(jié)假日，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專(zhuān)門(mén)對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢！

在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開(kāi)會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開(kāi)完會(huì)后又跑來(lái)重新了解情況，結(jié)果本來(lái)平息了的**又鬧起來(lái)了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。最后，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車(chē)間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無(wú)奈?！締?wèn)題】

1.賈廠長(zhǎng)在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員 2.賈廠長(zhǎng)之所以感到無(wú)奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無(wú)余 D.以上三個(gè)都正確

3.如果你是賈廠長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪個(gè)做法最不可?。浚ǎ〢.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中 C.抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等 D.授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

5.案例中賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來(lái)的回報(bào)并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（）。A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長(zhǎng)出席與外國(guó)公司的合作簽字儀式時(shí)所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1 貧乏型 ── 對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9.1 任務(wù)型 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 ── 對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5 中庸之道型── 對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9.9 團(tuán)隊(duì)型 ── 對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車(chē)公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同的問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問(wèn)題的對(duì)話，通過(guò)對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何工作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情都變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)入林，百鳥(niǎo)壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他“缺少人情味?！本枚弥瑖?yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴(lài)，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高?！締?wèn)題】

1.任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 2.嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 3.趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。A.任廠長(zhǎng)； B.嚴(yán)廠長(zhǎng)； C.趙廠長(zhǎng)

5.嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了（）。

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則； B.統(tǒng)一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）。A.直線職權(quán)； B.參謀職權(quán)； C.職能職權(quán)

7.任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.A.正強(qiáng)化； B.負(fù)強(qiáng)化； C.懲罰

8.趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于（）。

A.法定權(quán)； B.獎(jiǎng)懲權(quán)； C.模范權(quán)

9.有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表?yè)P(yáng)和表示賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強(qiáng)化理論

案例 10 誰(shuí)的方式更有效？

高明是一位空調(diào)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷(xiāo)售狀況的最新報(bào)告：銷(xiāo)售額比去年同期下降了25％、利潤(rùn)下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷(xiāo)售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：“我認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂(lè)部。每次我從賣(mài)場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn)。他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿錢(qián)，門(mén)兒都沒(méi)有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來(lái)，交給我處理。當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人……”

部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。惟有銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn)。她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。

然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn)，而是責(zé)令所有的部門(mén)主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施?！締?wèn)題】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專(zhuān)制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對(duì)員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關(guān)系學(xué)說(shuō) C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作 B.低關(guān)系，高工作 C.高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管們警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環(huán)式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能 8.銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員 9.你認(rèn)為對(duì)高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會(huì)有保證 D.李燕的方案更可行，再?lài)?yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的 10.針對(duì)該公司已成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說(shuō)明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？ 10.分析要點(diǎn)：

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專(zhuān)制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見(jiàn)，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

第三篇：案例-組織行為學(xué)

案例7喬利民是不是個(gè)好科長(zhǎng)

喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長(zhǎng)。喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過(guò)，知道這是一種什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車(chē)脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長(zhǎng)當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人。”第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長(zhǎng)又大發(fā)雷霆，公開(kāi)表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長(zhǎng)要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班了三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，喬科長(zhǎng)連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。到了月底，喬科長(zhǎng)還在廠部會(huì)議了說(shuō)，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車(chē)間去。一年過(guò)去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了?？剖依餂](méi)有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問(wèn)題了。摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng)

思考題

1、利民的管理方法有什么問(wèn)題？根據(jù)強(qiáng)化理論加以分析。

2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離？為什么？

案例8第二十五中學(xué)

人物：

杜波男，40多歲。新任校長(zhǎng)。

宋麗紅 女，30歲。分管思想教育的副校長(zhǎng)。

唐棋名 男，近50歲，分管教學(xué)的副校長(zhǎng)。

徐小林 男，30多歲。數(shù)學(xué)教師。

張凡男，40多歲。語(yǔ)文教師。

案情：

二十五中是某市一所教學(xué)質(zhì)量落后的初級(jí)中學(xué)。該校原任校長(zhǎng)因無(wú)力改變學(xué)校的這種局面而被迫調(diào)離。人們估計(jì)，新任校長(zhǎng)要在宋副校長(zhǎng)和唐副校長(zhǎng)中產(chǎn)生。兩位副校長(zhǎng)也為提升之事明爭(zhēng)暗斗，各不相讓。宋麗紅中師畢業(yè)，5年前分配到二十五中后，邊教書(shū)邊讀電大，獲大專(zhuān)文憑。2年前提拔為副校長(zhǎng)，并兼初三政治課。她雄心勃勃，認(rèn)為論年齡、論才干、論學(xué)歷，都優(yōu)于唐棋名，校長(zhǎng)非她莫屬。唐則認(rèn)為他當(dāng)校長(zhǎng)理所當(dāng)然，他從大躍進(jìn)時(shí)期這所學(xué)校創(chuàng)辦起就與之共風(fēng)雨，屈指算來(lái)已三十余年。當(dāng)校長(zhǎng)是萬(wàn)事俱備就欠文憑不硬。他也是中師畢業(yè)，后又讀師院函授大學(xué)，最后半年遇文革而自行中斷。許多年后又時(shí)尚文憑，他去師院去教委跑了無(wú)數(shù)次，說(shuō)是好歹讀了三年半，希望能給個(gè)大專(zhuān)，卻未能如愿，檔案上的學(xué) 歷仍舊是相當(dāng)于大專(zhuān)。他想，年近50歲的老中師當(dāng)校長(zhǎng)大有人在。小來(lái)當(dāng)校長(zhǎng)還太嫩了點(diǎn)。然而，出乎人們的意料，教委卻任命該校數(shù)學(xué)教師杜波出任校長(zhǎng)。這連杜波自己也始料不及。20年前他渴望當(dāng)校長(zhǎng)，而現(xiàn)在早已步入不惑之年，對(duì)仕途看得非常淡薄。教委找他談話時(shí)，他當(dāng)即用了一條最充分的理由抵擋，我只是一般群眾，當(dāng)校長(zhǎng)不適合。教委李主任說(shuō)，你一直要求入黨，讓你當(dāng)校長(zhǎng)是組織的考驗(yàn)。從某種意義上說(shuō)，非黨身份還是一種優(yōu)勢(shì)。事情就這樣定了下來(lái)。

杜波屬于老三屆那撥人，1972年從農(nóng)村回城就在這所中學(xué)教書(shū)，1977年考入大學(xué)。當(dāng)時(shí)大學(xué)里鬧民主、鬧競(jìng)選，他湊了一陣熱鬧，從而在檔案里留了一筆污點(diǎn)，畢業(yè)時(shí)原本被發(fā)

落到邊遠(yuǎn)山區(qū)，是本中學(xué)由于師資缺乏將他要回。杜波當(dāng)校長(zhǎng)，據(jù)說(shuō)是前任校長(zhǎng)調(diào)離前向教委推薦的，黨委會(huì)一翻檔案便有了爭(zhēng)議。最后李主任說(shuō)，現(xiàn)在工廠搞承包投標(biāo)實(shí)際上也是競(jìng)選。當(dāng)年他無(wú)非想當(dāng)個(gè)學(xué)生會(huì)主席，不是什么了不起的事，況且都十多年了，這些年他一直表現(xiàn)不錯(cuò)、我們要有不拘一格，放手用人的膽略和氣魄，用錯(cuò)了，撤掉就是。這些情況，杜波自然一無(wú)所知。他大學(xué)畢業(yè)回校后，學(xué)校安排他專(zhuān)教差班，積累了一套治理差亂的經(jīng)驗(yàn)，做學(xué)生工作得心應(yīng)手?，F(xiàn)在當(dāng)了校長(zhǎng)，工作對(duì)象不僅有學(xué)生，也轉(zhuǎn)向了自己的同事，他一 時(shí)真不知怎樣下手。但有一點(diǎn)他心里很清楚，要在這個(gè)位子上站穩(wěn)，就必然將教學(xué)質(zhì)量抓上去。

思來(lái)想去，杜波決定先從學(xué)校兩個(gè)極有潛力的又和他平日關(guān)系不錯(cuò)的教師身上打開(kāi)突破口。

第一個(gè)人物是數(shù)學(xué)組的徐小林。

在學(xué)校乃至許多知識(shí)型單位里，影響局勢(shì)的有時(shí)不是權(quán)力而是一些圈子。人們依據(jù)各自的志趣、愛(ài)好、年齡、利益建立了許多圈子，諸如橋牌圈、旅游圈、文學(xué)圈等，一些出色的人物便成了這些圈子的頭兒。這些民間組織的頭兒由于帶有一種分庭抗禮的意味自然不為領(lǐng)導(dǎo)喜歡，因而在許多問(wèn)題諸如住房、職評(píng)、晉升等必然難以順暢。于是，順理成章地，他們的不滿便化為鐵鍋下的火焰，使置身其上的領(lǐng)導(dǎo)坐臥不安。

徐小林就是這樣的人物。他畢業(yè)于重點(diǎn)大學(xué)，因假期在外旅游鐵路塌方受阻未能按時(shí)到教委報(bào)到被發(fā)落到這所初級(jí)中學(xué)當(dāng)數(shù)學(xué)老師。這個(gè)人精明能干、熱情開(kāi)朗、專(zhuān)業(yè)功底又好，平時(shí)從不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，工作也是三心二意。而他周?chē)鷧s總聚集著一撥追隨者。開(kāi)始，他熱衷于打橋牌，數(shù)學(xué)組的人都被他拉人橋牌隊(duì)伍，一下課就切磋牌技。因此，每次數(shù)學(xué)組學(xué)生成績(jī)總評(píng)老比其他學(xué)校低幾十分。

學(xué)校的吳書(shū)記曾批評(píng)過(guò)徐小林：“你大學(xué)門(mén)門(mén)功課都是優(yōu)，又年輕聰明，精力旺盛，可教學(xué)效果卻這么差，這是怎么回事？”

“我為人做事遵循著一個(gè)基本原則：向后看齊?！?/p>

“這是為什么？”

“這么說(shuō)吧，你當(dāng)書(shū)記，下面的人處處顯得比你高明，處處超過(guò)你，你作何感想？”“這跟你搞好教學(xué)有什么關(guān)系？”

“你想啊，我把組長(zhǎng)超過(guò)了會(huì)出現(xiàn)什么后果，除非與他換個(gè)位置，才敢名正言順地把成績(jī)搞上去。否則別人會(huì)認(rèn)為我有野心。所以，勁只能使在橋牌上，因?yàn)樗嬲w現(xiàn)著優(yōu)勝劣汰能者上的競(jìng)賽原則，其他領(lǐng)域就得夾著尾巴做人?！?/p>

吳書(shū)記一時(shí)無(wú)言以對(duì)。數(shù)學(xué)組的組長(zhǎng)跟他一塊從民辦學(xué)校調(diào)來(lái)，為人忠厚老實(shí)，一口川北土語(yǔ)，眼睛又高度近視，上課時(shí)學(xué)生從后門(mén)進(jìn)進(jìn)出出，如人無(wú)人之境。

杜波與徐小林的關(guān)系非同一般。媒介便是橋牌。他倆的搭檔默契到了心有靈犀、出神入化的境界，兩年就躍入市甲級(jí)隊(duì)。不過(guò)，現(xiàn)在徐小林的興趣已轉(zhuǎn)移到股票上。這學(xué)期一開(kāi)學(xué)，他就在教研室裝了一部電話，說(shuō)是暑假下海炒股的成果。他的一個(gè)朋友在交易廳附近的一所中學(xué)任教，到交易廳只有三兩分鐘的路程，課間就能溜出看當(dāng)日行情，然后打電話告訴徐小林。他坐在教研室就能炒股，在他的影響下，學(xué)校又出現(xiàn)一支炒股隊(duì)伍。

杜波明白，要改變徐小林不是件容易的事．但又不能不管。這天，他心情沉重地來(lái)到了數(shù)學(xué)教研室．除了組長(zhǎng)．組里所有的老師都圍在徐小林的周?chē)?，觀看他從報(bào)上剪下的幾個(gè)月來(lái)上海深圳股市行情、上漲下落的指數(shù)以及各上市公司的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)發(fā)展資料。這時(shí)，大家發(fā)現(xiàn)了杜波，熱烈的氣氛一下子凝固了。好一會(huì)兒．

一位老師才說(shuō)，在課本里泡累了換換腦筋。再說(shuō)物價(jià)一天～漲，全都放開(kāi)了，掙點(diǎn)小錢(qián)保持生活的中下水平，也是不得已而為之的事。

杜波見(jiàn)大家都沒(méi)有歸位的意思，什么話也沒(méi)說(shuō)，轉(zhuǎn)身出了辦公室。他知道徐小林已成了

左右數(shù)學(xué)組局勢(shì)的實(shí)際上的組長(zhǎng)。他漫步在操場(chǎng)邊，琢磨著該怎樣下這一步棋。第二個(gè)人物是語(yǔ)文組的張凡。

張凡是文革開(kāi)始那年跨入中學(xué)門(mén)檻的。第二年，13歲的張凡就當(dāng)了紅衛(wèi)兵，開(kāi)始大串聯(lián)，之后上山下鄉(xiāng)，1972年回城，集中讀了3個(gè)月的師訓(xùn)班，就跨進(jìn)了這所學(xué)校任教。當(dāng)年，杜波與張凡同一寢室。他發(fā)現(xiàn)，張凡這個(gè)連初中一年級(jí)都沒(méi)有讀完的人，有著很高的天賦和悟性，才華橫溢，志高氣盛。他教哪個(gè)班，哪個(gè)班的成績(jī)就能上去，而且既不給學(xué)生補(bǔ)課也不增加作業(yè)量。有一年年終評(píng)比先進(jìn)，他當(dāng)仁不讓?zhuān)[到周書(shū)記那里，他說(shuō)他班學(xué)生學(xué)習(xí)成績(jī)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、文藝演出項(xiàng)項(xiàng)都是第一，為什么先進(jìn)不是他而是別人。周書(shū)記咬著煙桿愣了一會(huì)，說(shuō)，有像你這樣伸手要名要利的嗎？你今天要先進(jìn)明天也許就要教研組長(zhǎng)教導(dǎo)主任校長(zhǎng)書(shū)記了。時(shí)逢那陣市里造反派正緊鑼密鼓同當(dāng)權(quán)派又干了起來(lái)，張凡便順理成章在學(xué)校樹(shù)起造反旗幟，四人幫倒臺(tái)后，他便作為幫派分子掛了起來(lái)，一掛3年，掛脫了考大學(xué)的人生黃金機(jī)遇，老師們都認(rèn)為張凡注定一蹶難振了，沒(méi)想到沉默多年之后，有一天晚上，張凡突然出現(xiàn)在電視屏幕里，那是全市一次重大征文頒獎(jiǎng)大會(huì)，市委副書(shū)記正笑容可掬地將大紅證書(shū)遞給張凡。全校一下震驚了，這些年他以筆名不斷發(fā)表作品，真是臥薪嘗膽，東山再起。于是非議聲鵲起，說(shuō)他上課不積極卻拿著學(xué)校的薪水干私活，但期末考試他班的成績(jī)卻不在他人之后。不過(guò)，他班的成績(jī)只略略高于其他班，他說(shuō)，本是同根生．相煎何太急，寫(xiě)小說(shuō)只是為了釋放多余的能量。

這天，有一名學(xué)生家長(zhǎng)來(lái)找杜波，將一封家長(zhǎng)聯(lián)名信交給了他。聯(lián)名信要求撤換張凡，理由是上了初三，張凡仍按兵不動(dòng)，既不補(bǔ)課又不增加作業(yè)量，哪個(gè)學(xué)校的畢業(yè)班一天24小時(shí)不是排得滿滿的。

杜波說(shuō)：“張老師不補(bǔ)課成績(jī)并不低于補(bǔ)課的班，這是一種能力的表現(xiàn)?！?/p>

家長(zhǎng)卻說(shuō)：“你能保證畢業(yè)會(huì)考不掉下來(lái)嗎？”

杜波說(shuō)；“當(dāng)然不能保證。這樣吧，我去做做他的工作，補(bǔ)課、增加作業(yè)量子老師不是難事。”

杜波心里十分清楚，徐小林、張凡都不是平庸之輩，也并非不求上進(jìn)，只要工作做到家，措施得力，他們的積極性是不難發(fā)揮出來(lái)的。問(wèn)題是，如果他們打出了好牌，該拿什么牌回應(yīng)？

學(xué)校的行政會(huì)定在周四上午，研究學(xué)校近期遠(yuǎn)期工作。

杜波已下決心狠抓教學(xué)質(zhì)量，所以在行政會(huì)上提出建立教師業(yè)務(wù)檔案作為評(píng)定職稱(chēng)的重要依據(jù)，話剛出口就遭到反對(duì)。唐副校長(zhǎng)說(shuō)，學(xué)生情況千變?nèi)f化，把老師的命運(yùn)系在學(xué)生的分?jǐn)?shù)上有失公允。職稱(chēng)是涉及一輩子的事，如果因?yàn)橐恍┎⒎侨墙處煹囊蛩厮绊懀蔷筒荒苷f(shuō)是公正的。杜波又提出可否在獎(jiǎng)金上打破大鍋飯，獎(jiǎng)金與所教的學(xué)生成績(jī)掛鉤？宋副校長(zhǎng)又立即表示不贊同；“都去抓分?jǐn)?shù)，思想教育工作還怎么伽思想教育還是第一位的，如果獎(jiǎng)金要拉大差距，重心應(yīng)向德育先進(jìn)班、學(xué)雷鋒先進(jìn)班傾斜，這是關(guān)系到培養(yǎng)什么人的問(wèn)題。”總之，兩位副校長(zhǎng)在不買(mǎi)他的賬這一點(diǎn)上是共同的。只要他提一個(gè)建議，對(duì)方就會(huì)搬出一套理由來(lái)反對(duì)。兩位副校長(zhǎng)都是支委，真正的決策層。事情明擺著，如果杜波干出了成績(jī)，宋、唐上校長(zhǎng)的路就遙遙無(wú)期，特別是唐副校長(zhǎng)，已經(jīng)迫近上校長(zhǎng)的最后年限。

杜波嘆了口氣：“學(xué)校應(yīng)以教學(xué)為主，大家多出出主意，怎樣把質(zhì)量搞上去。唐副校長(zhǎng)是內(nèi)行，有沒(méi)有一些設(shè)想和措施？”

唐副校長(zhǎng)正在收拾茶杯，愣了一下，旁敲側(cè)擊地說(shuō)：“是啊，學(xué)校應(yīng)該以教學(xué)為主，可課堂上學(xué)生不是背理想、前途演講稿，就是準(zhǔn)備歌舞節(jié)目商量去殘疾院學(xué)雷鋒?！?/p>

家副校長(zhǎng)立即反擊說(shuō)：“唐副校長(zhǎng)的意見(jiàn)是思想教育沖擊7教學(xué)？其他學(xué)校一樣搞理想教育學(xué)雷鋒活動(dòng)，怎么就沒(méi)見(jiàn)成績(jī)被拉下？”

一旦矛頭離開(kāi)杜波，他們兩位就立即開(kāi)始爭(zhēng)斗起來(lái)．這已是常事。

這時(shí)杜波不失時(shí)機(jī)地說(shuō)：“我看兩位不如各自分管一個(gè)年級(jí)，將教育教學(xué)融匯一體，也就沒(méi)了扯皮的事。很多學(xué)校都是這么做的?！?/p>

宋說(shuō)：“我贊成，各抓一個(gè)年級(jí)。”

唐站了起來(lái)，收拾好茶具說(shuō)：“看來(lái)只好應(yīng)戰(zhàn)了。是該體會(huì)一下抓分?jǐn)?shù)與將學(xué)生拉上街頭學(xué)雷鋒就難孰易了?！?/p>

分工按杜波事先的設(shè)想：宋抓初

三、唐抓初二，杜負(fù)責(zé)初一。

期中考試引發(fā)了一場(chǎng)地震。

徐小林放了一顆衛(wèi)星。他班上的數(shù)學(xué)總評(píng)超過(guò)其他班30多分。這個(gè)分?jǐn)?shù)還超過(guò)了重點(diǎn)校的分?jǐn)?shù)線，于二十五中史無(wú)前例。數(shù)學(xué)教研組長(zhǎng)將徐小林班上的試卷反復(fù)查了好幾遍，所有的小分和總分紋絲未動(dòng)。唐副校長(zhǎng)看到這個(gè)分?jǐn)?shù)也大吃一驚。當(dāng)即將徐小林班上的學(xué)生叫到辦公室。學(xué)生們都說(shuō)．徐老師出的復(fù)習(xí)題就是試卷上的題，僅僅改了幾個(gè)數(shù)字。輿論嘩然，唐副校長(zhǎng)暗中組織調(diào)查，非要弄個(gè)水落石出。試卷是當(dāng)場(chǎng)拆封的，這次又是全市統(tǒng)考，進(jìn)修 學(xué)校老師出的題，唯一的途徑就是出題老師泄密漏題。進(jìn)修學(xué)校那個(gè)出題的老頭兒氣憤的對(duì)調(diào)查人說(shuō)，真是無(wú)稽之談，我認(rèn)識(shí)徐小林是誰(shuí)？我為什么要向他泄題？豈有此理！在宋副校長(zhǎng)主持的初三年級(jí)總結(jié)會(huì)上，徐小林一臉的憤然；

“過(guò)去不抓分?jǐn)?shù)說(shuō)我不盡職責(zé)，抓出成績(jī)又說(shuō)弄虛作假，還給不給一條生路？”

張凡推波助瀾：“我之所以不想動(dòng)就是怕這個(gè)結(jié)局。當(dāng)年整我，是因?yàn)槲颐傲思馍焓窒螯h要名要利，而徐小林什么也不要，安分守己大大的良民，純系報(bào)答家副校長(zhǎng)的關(guān)懷之恩，如今大張討伐，公理何在！徐小林復(fù)習(xí)題與試卷相同有什么大驚小怪，大綱要求教材重點(diǎn)難點(diǎn)明擺在那里，徐小林與出題的那位老夫子英雄所見(jiàn)略同罷了?！?/p>

宋副校長(zhǎng)也對(duì)唐副校長(zhǎng)憋了滿肚子的火，終于在行政會(huì)上爆發(fā)了出來(lái)。

“唐副校長(zhǎng)調(diào)查結(jié)果怎樣？能否公布于眾？”宋向唐發(fā)難。

唐慢條斯理道：“徐小林班上成績(jī)與平時(shí)差距甚大，其真實(shí)性不能不令人懷疑?！?/p>

宋拍案而起：“你從來(lái)就只呆初二不上初三，你初二的高分一到畢業(yè)會(huì)者就直線下降，什么原因才是值得深思的。”

唐沒(méi)有料到宋會(huì)真槍實(shí)彈與他干。他們的爭(zhēng)斗從來(lái)都是極有分寸的，所以半天沒(méi)有回過(guò)神了。

這時(shí)，杜波說(shuō)：“徐小林這次放衛(wèi)星不是偶然的，宋副校長(zhǎng)做了大量的實(shí)際工作。比如，將他的小孩弄進(jìn)幼兒園，解決了他的后顧之憂，這說(shuō)明老師們的潛力很大。關(guān)鍵在于怎樣去調(diào)動(dòng)他們的積極性，對(duì)冒尖的老師懷疑調(diào)查什么的，會(huì)起到相反的作用、”

宋的氣還沒(méi)有消：“學(xué)校質(zhì)量之所以長(zhǎng)期上不去，就是因?yàn)橛幸还纱驌裘凹鈮褐迫瞬诺膭?shì)力，學(xué)校應(yīng)該伸張正義，恢復(fù)徐小林的名譽(yù)，予以通報(bào)表?yè)P(yáng)。”

杜波不動(dòng)聲色地說(shuō)：“我看像徐小林這樣的人才可以讓他主持教研室的工作，原來(lái)的組長(zhǎng)不動(dòng)，一個(gè)抓政治學(xué)習(xí)，一個(gè)抓業(yè)務(wù)和教研?！?/p>

宋馬上說(shuō)：“我贊同?！?/p>

吳書(shū)記四下環(huán)顧，問(wèn)：“大家的意見(jiàn)呢？”

從來(lái)都保持中立的總務(wù)主任、人事干部、團(tuán)隊(duì)干部看到了力量對(duì)比和今后格局的走向，都默默點(diǎn)了點(diǎn)頭。

只有唐副校長(zhǎng)愣著，事態(tài)的發(fā)展迅雷不及掩耳，杜波原本就不是等閑之輩。在他與宋的相持中，杜波舉足輕重，站在哪一邊就會(huì)使力量的均衡對(duì)比發(fā)生變化，他后悔當(dāng)初沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。而且杜波竟然不顯山不露水地打破了教研組長(zhǎng)由支部先行醞釀而后任命的先例。由于杜波的努力，學(xué)生的成績(jī)與老師的獎(jiǎng)金掛鉤終于得以實(shí)行。職代會(huì)通過(guò)的獎(jiǎng)金條例是：質(zhì)量獎(jiǎng)發(fā)放的起點(diǎn)線是區(qū)總評(píng)線下5分。

初三期末考試成績(jī)由往年的倒數(shù)第二躍到正數(shù)第五，在全區(qū)18所中學(xué)排隊(duì)上了十二級(jí)

臺(tái)階。初二年級(jí)總評(píng)分卻低于區(qū)總評(píng)十多分，由上學(xué)期的第九位直落倒數(shù)第三，與初三比真可謂大起大落、按獎(jiǎng)金發(fā)放條例，初二年級(jí)所有任課老師準(zhǔn)拿不到學(xué)期質(zhì)量獎(jiǎng)。

獎(jiǎng)金分配方案一公開(kāi)就出現(xiàn)了騷動(dòng)。初二的老師極為不滿，他們要求起碼要發(fā)慰問(wèn)獎(jiǎng)，并且獎(jiǎng)金不能低于學(xué)校勤雜工的平均獎(jiǎng)，不然怎么體現(xiàn)教師是最令人羨慕的職業(yè)？

但是初一的老師都表示反對(duì)，他們這一年級(jí)剛剛達(dá)到獎(jiǎng)金發(fā)放的起點(diǎn)線，自然是最低的。離平均獎(jiǎng)還差一大截。初二年級(jí)考得那么差，還拿平均獎(jiǎng)，豈不是獎(jiǎng)劣罰代本末倒置？最后，還是維持了職代會(huì)的決定。

這些天，吳書(shū)記被獎(jiǎng)金的事弄得焦頭爛額，獎(jiǎng)金一兌現(xiàn)，過(guò)去的指令性人事安排將再難為繼。能力強(qiáng)的要求優(yōu)化組合，老弱病殘又要求平衡照顧，學(xué)校里的各種圈子又刮成了一個(gè)巨大的漩渦，真是難辦啊，那種在各種圈子中周旋，軟硬兼施各個(gè)擊破，必要時(shí)略施陰謀的事只有杜波才干得了，他決定下學(xué)期就撒手不管。

學(xué)校最后一次行政會(huì)，研究下學(xué)期的人事調(diào)整。唐副校長(zhǎng)要求加強(qiáng)初二年級(jí)的師資力量。這話在宋副校長(zhǎng)聽(tīng)來(lái)便成了初三取得的成績(jī)是因?yàn)閹熧Y強(qiáng)，于是反唇相譏：初三的老師大都是初級(jí)職稱(chēng)．而初二高中級(jí)群英姿革。杜波想了一會(huì)說(shuō)．人事不大動(dòng)，只作局部調(diào)整，來(lái)一聽(tīng)就不高興了，說(shuō)各抓一個(gè)年級(jí)，責(zé)任分明是你杜校長(zhǎng)提出來(lái)的，不會(huì)是隨心所欲吧。唐副校長(zhǎng)的手使勁揉著自己的腰部，他的腰痛病又犯了。杜波說(shuō)；“你最好去醫(yī)院檢查一下，注意休息調(diào)整。我看，下學(xué)期你還是負(fù)責(zé)學(xué)校的全面教學(xué)為好。另提一個(gè)教導(dǎo)主任抓初二，你看怎么樣？”

“提準(zhǔn)？”唐副校長(zhǎng)問(wèn)。

“你的意見(jiàn)呢？”杜波間。

后將學(xué)校的老師—一排了隊(duì)，沒(méi)找到合適的人選。

“徐小林怎么樣？”杜波問(wèn)道。

唐這才恍然大悟：杜波這一著像逼它的臥槽馬，徐小林進(jìn)入行政會(huì)，力量格局將徹底改變，他倆一聯(lián)手，他不成了空架子測(cè)想反對(duì)，轉(zhuǎn)而又一想，自己已過(guò)天命之年，今后的路還能通到那里？如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)手對(duì)來(lái)提出挑戰(zhàn)，她當(dāng)了校長(zhǎng)，其專(zhuān)橫跋扈比之杜波有過(guò)之而無(wú)不及，杜波還有些紳士風(fēng)度，他唐某與宋可是結(jié)怨多年??！想來(lái)想去，他默認(rèn)了。宋副校長(zhǎng)的腦子也迅速轉(zhuǎn)動(dòng)著。她最近從上面聽(tīng)到了一些風(fēng)聲，這些日子，有老師不斷向上面寫(xiě)信，反映杜波拉幫結(jié)派作風(fēng)不正，杜波也多次說(shuō)自己不過(guò)是一屆過(guò)渡校長(zhǎng)、如果杜波下，校長(zhǎng)看來(lái)非她莫屬，初三的成績(jī)是她一手抓出來(lái)的，如果她上了校長(zhǎng)，分管教學(xué)和接替抓初三的，還非徐小林不可。徐雖然狂做，可在她面前還是溫良恭儉言計(jì)必從。

主意拿定，她立即說(shuō)：“關(guān)于徐小林上教導(dǎo)主任的事、既然大家都不反對(duì)，我也就少數(shù)服從多數(shù)了?！?/p>

杜波說(shuō)：“現(xiàn)在的干部是聯(lián)任制，干不好撤換就是，就像我，隨時(shí)等候下臺(tái)。我有自知之明，過(guò)渡而且。前天已向教委交了辭呈。干了這半年的工作，如有得罪冒犯各位之處，懇請(qǐng)海涵?！?/p>

案例提示：

這是一個(gè)帶有綜合性的案例，同學(xué)們可以從激勵(lì)、人際關(guān)系、非正式群體等角度進(jìn)行分析。

思考題：

1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個(gè)非正式群體，與領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，應(yīng)該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調(diào)動(dòng)，并被委以重任，那么，對(duì)才能同樣出眾的張凡，應(yīng)該怎么辦呢？

3、如果下學(xué)期杜波繼續(xù)當(dāng)校長(zhǎng)，他與唐副校長(zhǎng)、宋副校長(zhǎng)的矛盾、沖突仍不可能消除。那

么，杜波應(yīng)怎樣處理他們之間十分微妙的關(guān)系呢？

第四篇：組織行為學(xué)案例

案例討論

戴安娜的失望：晉升絆腳石

達(dá)拉斯大學(xué)RosemaryMaellaro編寫(xiě)

當(dāng)戴安娜·吉倫(Diana Gillen)到達(dá)Cobb街區(qū)餐廳辦公室時(shí)，她有一種不安感。今天她要與她的上司朱莉·斯賓塞(Julie Spencer)和區(qū)域總監(jiān)湯姆·邁勒(TomMiner)見(jiàn)面，公布她晉升地區(qū)經(jīng)理職務(wù)的面試結(jié)果。戴安娜已經(jīng)在這家休閑餐廳連鎖店工作了12年，一步步從服務(wù)員做到總經(jīng)理。根據(jù)她的業(yè)績(jī)，她很明顯有晉升的機(jī)會(huì)，而且她的朋友向她保證面試僅僅是一種形式可是，戴安娜仍然很擔(dān)心，害怕消息也許是不好的，她知道有資格勝任這職務(wù)，但這并不能保證什么。

9個(gè)月前，當(dāng)戴安娜參加最后一個(gè)地區(qū)經(jīng)理職務(wù)空缺的面試時(shí)，她認(rèn)為她肯定會(huì)被提拔，但當(dāng)那一切都沒(méi)發(fā)生時(shí)，她很震驚。那時(shí)沒(méi)有被晉升的事令戴安娜如此煩惱，以致她決定不再申請(qǐng)目前的空缺。最終，她改變了自己的想法，畢竟公司剛剛授予她餐廳經(jīng)理的稱(chēng)號(hào)，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜認(rèn)為這次她的機(jī)會(huì)確實(shí)很好。

任何總經(jīng)理都渴望提升到多機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，而且自從戴安娜在這一行業(yè)工作開(kāi)始，這就是她一直渴望達(dá)成的目標(biāo)。她上次沒(méi)得到提升時(shí)，她的上司朱莉解釋說(shuō)她需要提高人際交流技能，但戴安娜知道這并不是她沒(méi)得到這職務(wù)的原因，真正的原因是公司政策。她聽(tīng)說(shuō)他們聘請(qǐng)的是另一家餐飲公司的地區(qū)經(jīng)理，據(jù)說(shuō)擁有豐富的多機(jī)構(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)和提高餐廳經(jīng)營(yíng)能力的公認(rèn)業(yè)績(jī)。盡管她被告知原因，她仍然確信她的區(qū)域總監(jiān)湯姆完全是被迫聘用了這位首席執(zhí)行官關(guān)照的人。

聘用外部管理者的決策也許給首席執(zhí)行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作為有著成功業(yè)績(jī)記錄的Cobb街區(qū)餐廳經(jīng)理，在戴安娜看來(lái)，她比那些不熟悉業(yè)務(wù)的人更有能力管理好多個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。此外，地區(qū)經(jīng)理的崗位總是從內(nèi)部選拔的，而且她曾被非正式地指定為下一位提升到地區(qū)經(jīng)理崗位的人。由于受到政治操縱，湯姆已經(jīng)聘用了外部應(yīng)聘者，即使這意味著忽視了像她這樣忠誠(chéng)工作的員工。戴安娜不能容忍那些由于錯(cuò)誤理由做出經(jīng)營(yíng)決策的人。她會(huì)努力工作以避免沖突，但當(dāng)他人的政治行動(dòng)對(duì)她產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)，她也會(huì)被激怒。9個(gè)月前戴安娜準(zhǔn)備擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理，而且根據(jù)她的業(yè)績(jī)，她認(rèn)為現(xiàn)在她甚至更有資格。她遵循嚴(yán)格的紀(jì)律，完全按照工作規(guī)則管理她的餐廳。她小心翼翼地堅(jiān)持政策和程序，而且嚴(yán)格地控制成本，盡管在市場(chǎng)中有新的競(jìng)爭(zhēng)，她的銷(xiāo)售量仍在不斷增加，而且很少收到顧客投訴，惟一不協(xié)調(diào)的地方就是她的員工離職率較高。

然而，戴安娜不擔(dān)心不斷增加的離職人數(shù)，對(duì)此她有一個(gè)完全合理的解釋?zhuān)蔷褪且驗(yàn)?/p>

她對(duì)自己和員工要求的標(biāo)準(zhǔn)較高，任何沒(méi)有投入110％32作熱情的員工最好到其他地方找工作。戴安娜認(rèn)為她不能因?yàn)槿魏谓杩诙鴮?duì)任何人做出讓步。例如，幾個(gè)月前，她不得不解雇三名其他方面表現(xiàn)很好的員工，因?yàn)樗麄儧Q定嘗試一種自己創(chuàng)造的所謂創(chuàng)新客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略，而不是遵循確定的工作程序。作為總經(jīng)理，她有責(zé)任確保餐廳按照《運(yùn)作指南》嚴(yán)格管理，而且不允許偏差。她已經(jīng)按這種常規(guī)管理工作了許多年，過(guò)去她靠它得到晉升，如今卻給她帶來(lái)壞運(yùn)氣。不時(shí)解雇一些員工，特別是在那些很難遵守規(guī)定的崗位上，自然會(huì)增加做生意的成本。

最近一次商店視察時(shí)，朱莉暗示戴安娜也許可以試著創(chuàng)造一種更友好的工作環(huán)境，因?yàn)樗雌饋?lái)很冷漠，而且與員工的互動(dòng)顯得比較機(jī)械。朱莉甚至告訴她，自己無(wú)意間聽(tīng)見(jiàn)員工在背后稱(chēng)戴安娜是“冰美人”，戴安娜很驚訝朱莉提起這事，因?yàn)樗睦习搴苌倥u(píng)她。她們間有一種默契：因?yàn)榇靼材确浅Ｓ屑夹g(shù)才能，總是能夠完成她的財(cái)務(wù)指標(biāo)，朱莉不需要提供給她更多的指導(dǎo)。戴安娜也很樂(lè)意獨(dú)自管理她的餐廳，而不需要無(wú)用的建議。

無(wú)論如何，戴安娜很少注意員工對(duì)她的談?wù)?。她不打算為那些無(wú)趣而幼稚的事情而改變她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“個(gè)性不同”或“錯(cuò)誤理會(huì)”等原因不服從她命令而被解雇的員工超過(guò)半數(shù)，在她每月遞交利潤(rùn)表時(shí)，她的上司似乎也不介意。

當(dāng)戴安娜在會(huì)議室等待其他人時(shí)，她擔(dān)心她不會(huì)得到這次晉升。從朱莉通知她參加會(huì)議的語(yǔ)音郵件里，戴安娜已經(jīng)聽(tīng)出了一些不同，但她不能確認(rèn)問(wèn)題出在哪里。如果她再次被忽略，她會(huì)非常生氣，而且很好奇這次他們又找什么借口。然后，她又想到如果沒(méi)有得到晉升，她的員工會(huì)怎樣回應(yīng)她。他們?nèi)贾浪嗝聪Ｍ玫竭@個(gè)職務(wù)，如果沒(méi)有得到會(huì)多么尷尬，這令她畏縮不前。想著如果她這次不被提升而又不得不面對(duì)他們時(shí)，戴安娜的眼睛開(kāi)始模糊。正在這時(shí)，朱莉和湯姆進(jìn)了會(huì)議室，會(huì)議開(kāi)始了。他們盡可能友好地告訴戴安娜她這次不會(huì)被提升，她的一位同事將成為新的地區(qū)經(jīng)理。這令她難以置信，因?yàn)榈玫教嵘哪侨藘H在公司工作了3年，而且戴安娜曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)她!她試著理解這一切怎樣發(fā)生，但都沒(méi)有意義了。在聽(tīng)到其他進(jìn)一步解釋之前，戴安娜就哭了，然后離開(kāi)了會(huì)議室。盡管戴安娜努力保持冷靜，但卻徹底失望。

問(wèn)題討論

1．概括導(dǎo)致戴安娜晉升失敗的各種可能因素。

2．將來(lái)為了得到晉升，戴安娜需要發(fā)展什么能力?公司能做些什么工作來(lái)幫助她的發(fā)展?〔資料來(lái)源：ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro．〕

課堂討論

日本著名企業(yè)家松下幸之助認(rèn)為，正確運(yùn)用自我否定的策略，能使企業(yè)不斷獲得創(chuàng)新的機(jī)緣。他在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中常常對(duì)自己的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行反思。在擔(dān)任松下電器公司總經(jīng)理期間，他看到歐洲最大的飛利浦電器制造公司因滿足于自身優(yōu)勢(shì)而走下坡路的教訓(xùn)，于是提出為了松下公司的將來(lái)，必須克服自滿情緒。他說(shuō)：“現(xiàn)在松下電器公司被認(rèn)為是最優(yōu)秀的電器公司，這種觀點(diǎn)本身就是很危險(xiǎn)的?！彼A(yù)言：“今天的強(qiáng)者將成為明天的弱者?！睘榱舜_保松下電器公司今后立于不敗之地，在“強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)體制，改變企業(yè)現(xiàn)狀”的口號(hào)下，松下曾多次自我否定，有時(shí)不惜推翻現(xiàn)有的工作模式與企業(yè)規(guī)劃格局，進(jìn)行一系列的體制改革與技術(shù)革新，并為此起用了一大批具有新思想甚至在過(guò)去反對(duì)過(guò)自己的人才。正是由于松下公司經(jīng)常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司長(zhǎng)盛不衰。

討論：松下幸之助為什么要否定自己是最優(yōu)秀的電氣公司的說(shuō)法？

課堂討論

案例

１．小李給心理咨詢(xún)老師說(shuō)：“她沒(méi)有我吸引人，也不聰明，也沒(méi)有什么風(fēng)度，但是為什么會(huì)迷倒這么多人？那些人難道看不出她的真面貌嗎？她辦事能力很強(qiáng)，每個(gè)人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件東西，她搶走了我的工作，還搶走了我喜歡的男友，但事后又否認(rèn)。為此，我很痛苦。”

２．小趙是一位非常優(yōu)秀的廣告人，業(yè)務(wù)精通，棋琴書(shū)畫(huà)樣樣精通，但是他幾乎沒(méi)有什么朋友。他身邊的人說(shuō)，和他在一起，他所散發(fā)的優(yōu)秀氣勢(shì)讓他們很難受，所以，大家都對(duì)他敬而遠(yuǎn)之。討論

1.小李小趙都很優(yōu)秀，但人緣一般。為什么？

2.結(jié)合自己的實(shí)際情況，如何與他人進(jìn)行溝通并建立良好的人際關(guān)系？

課堂討論：

案例

諸葛亮的遺憾

《三國(guó)演義》中描述，劉備死后，諸葛亮怕別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，即事無(wú)巨細(xì)，一概由諸葛亮親自處理，外連東吳、內(nèi)平南越、整頓戎裝、工械技巧等等，他都攬?jiān)谏砩?。結(jié)果忙得日理萬(wàn)機(jī)，汗流浹背，以致中途夭折，留下“出師未捷身先死”的千古遺恨。有人曾勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必親躬，將形疲神困，終無(wú)一成?！钡缴?jǐn)慎的諸葛亮沒(méi)有聽(tīng)得進(jìn)去。更為嚴(yán)重的是，諸葛亮的這種做法，使得蜀國(guó)日后后繼無(wú)人，人才凋敝。在面臨危機(jī)時(shí)不堪打擊。

問(wèn)題：諸葛亮的失誤給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)以何種警示?

▲課堂討論

雷鋒精神（行為）和母子之間的親情關(guān)系是否也體現(xiàn)了霍曼斯的社會(huì)交換原則？為什么？

第五篇：組織行為學(xué)案例

案例：公司是他的你能怎么辦

?雷吉娜.法西奧卡(Regina Fazio Maruca)

約翰.米樂(lè)哈文(John M.Milhaven)

艾樂(lè)基公司是哈里一手創(chuàng)建的,可這位老板現(xiàn)在卻處處牽制著公司的發(fā)展???? 日午后3點(diǎn)45分，艾樂(lè)基生物科技公司的研究總監(jiān)布拉德.芬納蘭和資深科研究專(zhuān)家萊恩.塔納卡正在公司地下餐廳的一個(gè)角落里喝著咖啡.作為公司的第二和第三把手,他們這個(gè)時(shí)候一般不會(huì)在這里出現(xiàn),而多半是呆在實(shí)驗(yàn)室里埋頭工作。

但是，最近情況有些不大對(duì)勁。公司正在開(kāi)發(fā)一種新疫苗，用于對(duì)貓過(guò)敏的人群。在臨床試驗(yàn)的第一階段一切還很正常，到了第二階段情況有些不妙，這意味著該產(chǎn)品可能無(wú)法進(jìn)入第三階段的試驗(yàn)，更別提推向市場(chǎng)了。此時(shí)，員工流動(dòng)率也在不斷上升，一方面是因?yàn)樾乱呙绲那熬安幻骼?，另一方面是員工對(duì)公司的創(chuàng)始人兼首席科研官（Chief Scienfic Officer）----哈里.休斯頓越來(lái)越不滿。在許多員工的眼中，休斯頓像是生活在夢(mèng)幻世界里。此刻,布拉德和萊恩坐在餐廳角落的桌子旁,盤(pán)算著如何能把這位沉迷于自我世界的公司一把手從夢(mèng)中喚醒。

“我怎么也想不到，他竟為了小小的T恤衫大動(dòng)肝火，掀起了這么大的一場(chǎng)**！”布拉德難以置信地?fù)u頭，臉上充滿了厭惡之情。

“我早料到了?！比R恩說(shuō)。他把手中的泡沫塑料杯捏成一團(tuán)，向布拉德擲去“先是慢慢揮動(dòng)前臂，然后猛地一擲?？瓷先ハ袷峭肚騽?dòng)作的即時(shí)重放，但實(shí)際不是。球像在半空中凝固了，然后，‘嘣’的一聲，正好砸在擊球手的腦袋上，他頓時(shí)倒地，一動(dòng)不動(dòng)渾身冰涼。他徹底失敗了?！?/p>

“不要拿你的棒球來(lái)開(kāi)玩笑了?！辈祭聼o(wú)可奈何地?fù)u搖頭，“我真的需要幫助，你有沒(méi)有什么好的點(diǎn)子，我指的是管理方面，而不是科學(xué)上的？”

萊恩想了一會(huì)兒，干脆地說(shuō)：“讓海斯回來(lái)?！瘪R克.海斯曾擔(dān)任公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官達(dá)三年.當(dāng)時(shí)正是哈里把海斯帶到了公司并任命他負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng),哈里的親友團(tuán)所組成的小型董事會(huì)也同意了這一任命.哈里本人沒(méi)有任何商業(yè)背景,他是一位才華橫溢的科學(xué)家,擁有美妙的想法和火熱的激情。他給海斯的任務(wù)就是管理公司和籌集風(fēng)險(xiǎn)資金。

問(wèn)題是，哈里不讓海斯履行分內(nèi)的職責(zé)。的確，哈里招募海斯的初衷是給公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和商業(yè)頭腦。在海斯任職的早期，哈里不止一次在員工大會(huì)上不厭其煩地強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司的重要意義，稱(chēng)職業(yè)經(jīng)理人能“幫助我們把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。”

然而，在實(shí)際工作中，他卻捆住了海斯的手腳。哈里沒(méi)有或者說(shuō)根本不愿意授權(quán)給其他人。海斯面對(duì)著一大堆責(zé)任和壓力，卻無(wú)法采取行動(dòng)。當(dāng)海斯轉(zhuǎn)向董事會(huì)尋求支持和公正時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己面對(duì)的是哈里的兄弟、大學(xué)室友、表親以及哈里一個(gè)關(guān)系較遠(yuǎn)、脾氣古怪的朋友。海斯不得不與這些人展開(kāi)爭(zhēng)論，而這些人就是艾樂(lè)基公司目前的全部出資人。沒(méi)有股東會(huì)對(duì)公司施加利潤(rùn)壓力，甚至也不會(huì)提出破產(chǎn)要求。董事會(huì)全體成員都堅(jiān)定地站在哈里一邊，哈里告訴我們?cè)撟鍪裁?，他們就?huì)毫不猶豫地執(zhí)行。當(dāng)哈里需要一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他們表示同意；當(dāng)蛤里提出海斯不適合這個(gè)職位，而且公司可能并不需要職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他們又連連點(diǎn)頭稱(chēng)是。

“海斯？”布拉德做了個(gè)鬼臉說(shuō)，“不知道我們能不能找到他。他好像得了嚴(yán)重的胃潰瘍，正在一個(gè)康復(fù)中心接受治療?！?/p>

“是，沒(méi)錯(cuò)。”萊恩說(shuō)道：“設(shè)法讓他回到這兒來(lái)，我們承諾提供他終生所需的胃藥。不，還是告訴他哈里要退休下臺(tái)了吧?；蛘呶覀冋f(shuō)哈里性情有了很大轉(zhuǎn)變，他現(xiàn)在樂(lè)意讓下屬干自己分內(nèi)的事?！?/p>

“不，還有更好的主意?！辈祭屡d奮地坐直了身子，“我們可以告訴他，哈里讓步了，他現(xiàn)在承認(rèn)公司必須賺錢(qián)，至少在一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)如此。”

他突然打住了?！鞍?，見(jiàn)鬼?！彼洁熘?，頹然地向后倒在椅背上，“我不應(yīng)該讓T恤衫把這一切搞砸了?！彼寻櫝梢粓F(tuán)的杯子扔回給萊恩?！拔以趺匆矝](méi)想到他竟然威脅要炒了我。我猜想，他肯定感受到了巨大壓力，否則他是不會(huì)那樣大發(fā)雷霆的。”

“現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷?！比R恩若有所思地說(shuō)。

沒(méi)人期望艾樂(lè)基公司一開(kāi)始就賺錢(qián)。生物科技公司在發(fā)展初期很少有賺錢(qián)的，而艾樂(lè)基公司成立了不過(guò)9年。但是隨著早期臨床數(shù)據(jù)的一片大好，公司很快從原先的3名員工發(fā)展到目前的50個(gè)人。問(wèn)題是在當(dāng)前試驗(yàn)數(shù)據(jù)不理想的情況下如此龐大的員工隊(duì)伍很可能把公司推向破產(chǎn)的邊緣?？墒?，哈里對(duì)這一切視而不見(jiàn)，他只沉迷于自己的最初設(shè)想。雖然公司一年前意外發(fā)現(xiàn)了難得一遇的大好商機(jī)——--研制另一種大有利潤(rùn)可圖的產(chǎn)品，但是這也沒(méi)有對(duì)他產(chǎn)生任何觸動(dòng)。

這種產(chǎn)品是細(xì)胞培養(yǎng)基，科學(xué)家通常用它來(lái)培養(yǎng)標(biāo)本。艾樂(lè)基的科研人員最初研制它的目的是為了省錢(qián)，有了自己的實(shí)驗(yàn)材料就無(wú)需到市場(chǎng)上花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)了，沒(méi)想到他們開(kāi)發(fā)的培養(yǎng)基比市場(chǎng)上現(xiàn)有的產(chǎn)品都要好。當(dāng)布拉德意識(shí)到該產(chǎn)品對(duì)公司和重大意義時(shí)，他立即申請(qǐng)了專(zhuān)利，以保護(hù)該產(chǎn)品免于被仿制。

但是，哈里根本不給布拉德制訂下一步商業(yè)計(jì)劃的機(jī)會(huì)。與海斯一樣，布拉德也被束縛住了手腳。但是，這一次與海斯不同的是，布拉德并不準(zhǔn)備拂袖而去。布拉德與哈里有很深的淵源，在大學(xué)做博士后研究時(shí)就和哈里在一起了，當(dāng)哈里決定把疫苗設(shè)想付諸商業(yè)化時(shí)，布拉德又毅然加入了哈里的公司。此外，當(dāng)時(shí)布拉德剛剛結(jié)束了一段婚姻，艾樂(lè)基公司及其

員工就是他全部的生活。

萊恩同樣也不打算到別處去。他是5年前加入公司的?！爱?dāng)結(jié)尾的序曲響起時(shí)，我來(lái)了。”他總是這樣調(diào)侃。盡管常?？诔龀爸S之語(yǔ)，他實(shí)際上是一位非常忠誠(chéng)的員工，或者說(shuō)他是個(gè)不喜歡冒險(xiǎn)的人。他肩負(fù)養(yǎng)家的責(zé)任，孩子們還在上中學(xué)，他的妻子是位著名的景觀建筑師。萊恩準(zhǔn)備長(zhǎng)期在艾樂(lè)基干下。

“如果哈里再不恢復(fù)理智的話，這個(gè)公司就完了?！辈祭乱贿呎f(shuō)，一邊起身為自己和萊恩滿上咖啡?！拔沂钦f(shuō)，他的錢(qián)快花光了，我們現(xiàn)在也沒(méi)辦法吸引私募基金的投資者。而且，他們不讓我們進(jìn)行細(xì)胞培養(yǎng)基的項(xiàng)目?！?/p>

艾樂(lè)基公司面臨真正的破產(chǎn)危險(xiǎn)然而,哈里對(duì)這一切視而不見(jiàn),他只沉迷于自己的最初設(shè)想.“那個(gè)項(xiàng)目怎么了？”萊恩關(guān)切地問(wèn)道。

“我都快瘋了，就是因?yàn)檫@個(gè)事兒。”布拉德說(shuō)，“只要哈里愿意看看我們搞出來(lái)的東西，我們就可以在3個(gè)月內(nèi)把它推向市場(chǎng)，賣(mài)給其他實(shí)驗(yàn)室。他怎么就不明白我們需要搞這個(gè)項(xiàng)目呢？”

“因?yàn)榕c開(kāi)發(fā)疫苗比起來(lái)，這個(gè)項(xiàng)目不那么有魅力?！比R恩嘆道，“哦，不，不，取消我剛才說(shuō)的話。這樣說(shuō)對(duì)哈里不公平。關(guān)鍵在于，對(duì)他來(lái)說(shuō)，細(xì)胞培養(yǎng)基只是生計(jì)問(wèn)題，而不是一種使命的召喚。那不是哈里心中的科學(xué)研究。你應(yīng)該知道，哈里是怎么看待我們這個(gè)公司的。我都能背出他的原話了。‘艾樂(lè)基仍然是塊凈土，’他總是這樣說(shuō)，‘我永遠(yuǎn)也不會(huì)出賣(mài)原則。當(dāng)我創(chuàng)辦這個(gè)公司時(shí)，我發(fā)誓我們永遠(yuǎn)也不會(huì)成為又一個(gè)利潤(rùn)機(jī)器。這世界上總得有人堅(jiān)持原則，他們完全是為了找到治病救人的方法并從中得到快樂(lè)而工作。有人需要這種疫苗，非常需要。這就是我們?cè)谶@里工作的原因。我們不是為了錢(qián)?！?/p>

“我知道，我知道。”布拉德?lián)]揮手表示同意，“他甚至很驕傲，我們公司現(xiàn)在仍然只有會(huì)計(jì)主任而沒(méi)有首席財(cái)務(wù)官。還有，我們這個(gè)50人的公司里35位科研人員，而其他同類(lèi)公司則配備了很多業(yè)務(wù)人員。而且他也親自行動(dòng)支持科學(xué)研究。他現(xiàn)在還在中學(xué)里擔(dān)任志愿者，在課外進(jìn)修班和夏令營(yíng)里講授科學(xué)知識(shí)。此外，每年他都要向圖書(shū)館捐贈(zèng)一筆錢(qián)為小學(xué)生購(gòu)買(mǎi)新出版的科學(xué)書(shū)籍，我必須承認(rèn)，這家伙所做的這一切都讓我敬佩。哈里的確是個(gè)罕見(jiàn)的人?！?/p>

“但他必須了解，”萊恩打斷了對(duì)方的話，“大部分員工并不是和他想的一樣。他們都希望為一家成功的企業(yè)工作。他們需要這樣。他們想買(mǎi)房子，想休假。他們不會(huì)為了對(duì)工作的那份熱愛(ài)而情愿餓肚子?！?/p>

“我想他不明白這一點(diǎn)，”布拉德回答說(shuō)，“如果他明白的話，每次有科研人員經(jīng)離開(kāi)公

司時(shí)他就不會(huì)那么傷心了。聽(tīng)我說(shuō)，我現(xiàn)在很矛盾，前一分鐘我站在他一邊，后一分鐘又恨不得死死掐住他的脖子。你說(shuō)，海斯到最后是不是也有這種感覺(jué)？”

“我想，海斯臨走時(shí)肺都快氣炸了?！比R恩回答說(shuō)，“他在這呆了???3年？也是啊，他已經(jīng)走了有1年了。我很驚訝，他竟然呆了這么長(zhǎng)時(shí)間?！?/p>

“到現(xiàn)在我也不知道是哈里把他趕走的，還是他主動(dòng)辭職的。”布拉德出迷惑的神情，“最后幾次談話他們都是私下里進(jìn)行的，誰(shuí)知道他們都說(shuō)了些什么。”

“就是呀，誰(shuí)知道？”萊恩附和道，“算了，我們不要談他了，還是談?wù)勎覀冏约喊伞Ｎ业呐笥?，你的?wèn)題是總往后退。這也是我的弱點(diǎn)。要知道，我們是這里的第二和第三把手。我們應(yīng)當(dāng)說(shuō)服哈里，如果他想保住自己拼命想保住的東西，他就得朝著錢(qián)響的地方去。我們需要聘請(qǐng)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)，我們需要招募處理藥監(jiān)事務(wù)的大師，我們還需要一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。有了這些人才，我們就有機(jī)會(huì)成功?！?/p>

布拉德轉(zhuǎn)動(dòng)了一下眼珠：“想一想，萊恩，真實(shí)情況會(huì)怎樣？就算我們找到了各種專(zhuān)才，他們也會(huì)像海斯一樣無(wú)法施展才能。他們會(huì)在公司垮臺(tái)之前早早離去。當(dāng)初海斯何曾不想招募業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家？他甚至都盤(pán)算好了幾個(gè)合適的人選，但是哈里沒(méi)有給他實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的機(jī)會(huì)。他表面上表示支持，卻遲遲不肯在招聘書(shū)上簽字，直到那些候選人在別處找好了工作?！?/p>

“在其他事上哈里也都是這樣：向創(chuàng)業(yè)投資公司遞交的申請(qǐng)書(shū)，設(shè)備-------還記得他對(duì)新的離心機(jī)小題大做嗎？甚至對(duì)基本的供應(yīng)品如一次性試管、燒瓶也是這樣。哦，還有T恤衫。為了這該死的T恤衫我們已經(jīng)討論了一年多了，不過(guò)是為了鼓舞一下士氣，可你知道哈里怎么說(shuō)？‘那好，設(shè)計(jì)幾個(gè)樣子給我看一下，然后我們?cè)儆懻?。’可?dāng)我們給他看設(shè)計(jì)稿時(shí)，他又說(shuō)：‘我擔(dān)心萬(wàn)一公司外面的人也穿著這身T恤衫，可能會(huì)給我們?nèi)锹闊┑摹＜偃绮皇俏覀儐T工的人穿著它去搶銀行怎么辦？’天那，誰(shuí)會(huì)穿著印有艾樂(lè)基字樣的T恤衫去搶銀行？可哈里說(shuō)完這些就一頭扎到私人實(shí)驗(yàn)室里，在那里一呆就是好幾天。”

“當(dāng)然，他和那些新來(lái)的科研人員在一起非常愉快，他的話對(duì)這些科學(xué)新兵很有鼓舞性。他本人熱愛(ài)工作，這些人也熱愛(ài)工作，每個(gè)人都很開(kāi)心，大家都開(kāi)心。我也曾經(jīng)如此，很長(zhǎng)一段時(shí)間都非?？鞓?lè)。即使現(xiàn)在，有時(shí)我還是感覺(jué)很快樂(lè)。但這里畢竟是企業(yè)。一年之后，或許現(xiàn)在用不著這么長(zhǎng)時(shí)間，這些新鮮面孔就開(kāi)始意識(shí)到艾樂(lè)基這樣下去將一事無(wú)成，于是他們選擇離開(kāi)。一旦發(fā)生這樣的事情，哈里難過(guò)得好像被自己的孩子背叛。他不斷地在現(xiàn)實(shí)中遭遇挫折，但是他卻拒絕面對(duì)現(xiàn)實(shí)。”

布拉德捶了一下桌子，然后把椅子向后推開(kāi)，站起身，到櫥柜中翻查了一通，找到一包開(kāi)封的薯片。他回到桌旁，坐下，抓起一大把塞到嘴中。

“布拉德，你說(shuō)話有些激動(dòng)啊?！比R恩說(shuō)道。

“那又怎樣，我實(shí)在沒(méi)耐心了。我訂購(gòu)了T恤衫，東西送來(lái)了，大家都喜歡，惟獨(dú)哈里討厭它們，他大發(fā)雷霆，指責(zé)我故意給他搞破壞，說(shuō)我早就對(duì)他懷恨在心，還說(shuō)要是我愿意，現(xiàn)在就可民走人。好吧，我的確是在暗中‘搞破壞’可那是為了他好?！?/p>

“你知道海斯臨走前幾個(gè)星期對(duì)我說(shuō)了些什么嗎？”萊恩問(wèn)。

“不知道，說(shuō)了什么？”

“他問(wèn)我，他還有沒(méi)有可能扭轉(zhuǎn)乾坤?！?/p>

“是嗎？他真的這么說(shuō)了？那你怎么說(shuō)？”

“我告訴他，我認(rèn)為他已經(jīng)盡了最大努力，我知道他的處境很難。后來(lái)他就沒(méi)有再對(duì)我說(shuō)些什么了。實(shí)際上，他走的時(shí)候只是和我很正式地道別，他看起來(lái)很難過(guò)?！比R恩站起來(lái)，伸展了一下身體。

布拉德嘆了口氣，說(shuō)：“我難過(guò)，你難過(guò)。在這兒呆了一年以上的人都會(huì)難過(guò)。但我們不可能解雇哈里。我寧愿我們是一家上市公司，這樣我們就不必為這件事煩心了。我們究竟能怎么辦呢？”