第一篇：組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)案例分析

惠普公司前CEO卡莉·費(fèi)奧瑞納案例分析報(bào)告

一、案例簡(jiǎn)介

1999年7月，卡莉·費(fèi)奧瑞納正式加入惠普，出任惠普ceo。當(dāng)時(shí)惠普市場(chǎng)收益低迷，企業(yè)面臨前所未有的困境，卡莉可謂受命于危難之際。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀闊斧的狂飆突進(jìn)式改革舉措，強(qiáng)調(diào)速度。事實(shí)上也幫助惠普走出了低迷，市場(chǎng)份額開(kāi)始回升。

但是2002年，費(fèi)奧瑞納按照自己一貫的管理風(fēng)格，獨(dú)斷專(zhuān)行，力排眾議，在自己的一手推動(dòng)下，惠普公司以190億美元收購(gòu)了康柏電腦，這一決定遭到了眾多非議。然而，合并后的惠普表現(xiàn)不盡如人意：她預(yù)想的1+1>2并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，反而小于2。市場(chǎng)占有率不斷下滑，利潤(rùn)率未見(jiàn)提升。為提高在個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率，惠普與戴爾等大打價(jià)格戰(zhàn)，從而嚴(yán)重蠶食了公司利潤(rùn)。自2002年以來(lái)，惠普個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率只有1%。去年第四季度，在個(gè)人電腦市場(chǎng)上，惠普的占有率降至15%，戴爾則升至15.9%，惠普因此痛失個(gè)人電腦市場(chǎng)頭把交椅寶座。此外，與康柏的合并沒(méi)有推動(dòng)惠普其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。過(guò)去一年，IBM(美國(guó)商用機(jī)器公司)和戴爾在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)上的占有率持續(xù)提高，而惠普的占有率則從28.7%降至26.6%。自2001年9月以來(lái)，惠普股價(jià)下跌了約15%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的股價(jià)差不多翻了一番。于是女強(qiáng)人采取了裁員、革除和更換高管的措施企圖挽回?cái)【帧５欠堑荒苋〉眯Ч?，反而因?qiáng)硬、固執(zhí)、獨(dú)斷無(wú)情的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得罪了不少人，在公司失去人心，怨聲載道。在2005年2月9日，經(jīng)過(guò)了一年多的會(huì)議裁決和卡莉的苦苦掙扎，無(wú)力挽回?cái)【值目ɡ蚪K于還是在一片消極評(píng)論中被惠普辭退，從而結(jié)束了費(fèi)奧瑞納在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話(huà)。

曾經(jīng)的世界第一女ceo，女強(qiáng)人，可謂成也性格，敗也性格。下面我將在自己所掌握的知識(shí)范圍局限內(nèi)，簡(jiǎn)單分析一下惠普公司前女CEO卡莉?費(fèi)奧瑞納在惠普的職業(yè)生涯從輝煌走到被辭退的的原因。

二、案例分析

目前，從卡莉·費(fèi)奧瑞納的整個(gè)職業(yè)生涯來(lái)看，她是一位成功者，因?yàn)樗侨餍羌?jí)別的世界性女ceo，享譽(yù)世界；然而就其出任惠普ceo五年多時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)方式及結(jié)果是失敗的典型案例。

1．特質(zhì)理論和性格、氣質(zhì)的心理學(xué)理論解讀卡莉?費(fèi)奧瑞納的個(gè)性特征。

事實(shí)上，卡莉的領(lǐng)導(dǎo)是維系在其非凡魅力之上的獨(dú)攬大權(quán)、高度專(zhuān)權(quán)式的家長(zhǎng)制作風(fēng)，而惠普需要的是一個(gè)懂得經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代企業(yè)的ceo，并非一個(gè)封建暴君。

在領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論中，也強(qiáng)調(diào)了魅力、熱情、勇氣、外傾性、責(zé)任心等共性來(lái)標(biāo)榜領(lǐng)導(dǎo)，而這位女強(qiáng)人恰恰缺少了情緒智力這一特質(zhì)，這也是她致命之處，這導(dǎo)致了她與下屬關(guān)系的緊張并且怨聲載道。

按照希波克拉特提出的國(guó)際比較公認(rèn)的“體液”氣質(zhì)學(xué)說(shuō)，多血質(zhì)和膽汁質(zhì)類(lèi)型的人外向直率、反應(yīng)迅速、動(dòng)作敏捷、喜歡交際、精力旺盛、易沖動(dòng)、頑強(qiáng)和果敢，同時(shí)感受性差，缺乏耐心；樂(lè)嘉所著的關(guān)于“性格色彩密碼”一書(shū)中，也提出了黃色性格這一觀(guān)點(diǎn)，該理論認(rèn)為黃色性格的人外向，行事能力強(qiáng)，執(zhí)著固執(zhí)，好勝心強(qiáng)，愛(ài)冒風(fēng)險(xiǎn)，不達(dá)目的誓不罷休，控制欲望強(qiáng)，同時(shí)情感體驗(yàn)方面比較差，不細(xì)膩，給人以強(qiáng)勢(shì)的感覺(jué)。而通過(guò)分析卡莉·費(fèi)奧瑞納的一系列工作行為，可以驗(yàn)證她正是以上兩種觀(guān)點(diǎn)所描述的人格類(lèi)型。有關(guān)卡莉的評(píng)價(jià)中肯定離不開(kāi)女強(qiáng)人、強(qiáng)勢(shì)，作風(fēng)強(qiáng)硬，同時(shí)她又是一個(gè)固執(zhí)獨(dú)斷專(zhuān)行的人，不管正確與否，內(nèi)心設(shè)定的目標(biāo)不達(dá)成不罷休。以下的案例可以說(shuō)明這些特性。

（1）當(dāng)時(shí)，她力排眾議，在自己親信支持下，獨(dú)斷地策劃了收購(gòu)康柏，某些董事會(huì)成1/5

員和公司創(chuàng)始人后代的沃爾特·休利特，卻將兩大公司的合并視為惠普公司潛在的災(zāi)難?；萜諉T工也對(duì)此次收購(gòu)表示了異議，一位員工在寫(xiě)給《福布斯》編輯的信中稱(chēng)，“卡莉-菲奧莉娜在惠普失去人心，她在公司不受歡迎?；萜沾蠖鄶?shù)員工都不愿意跟隨她?！比A爾街分析認(rèn)為這也許成為了卡莉-菲奧莉娜在惠普“下臺(tái)”的最大誘因。

（2）在收購(gòu)之后，公司業(yè)績(jī)下降，她不但不找自己戰(zhàn)略決策以及領(lǐng)導(dǎo)方面出現(xiàn)的嚴(yán)重問(wèn)題，反而大刀闊斧，更換上層高管以希望挽回?cái)【忠约安脝T來(lái)減壓公司成本，這搞得人人自危，對(duì)于錯(cuò)誤也是劈頭蓋臉的責(zé)罵，員工都對(duì)其敬而遠(yuǎn)之。如果說(shuō)惠普辭退卡莉僅僅看縮水過(guò)半的股價(jià)還略顯急功近利的話(huà)，那么當(dāng)惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時(shí)，答案就已不言自明。同時(shí)，在早盤(pán)的交易中，菲奧莉娜離職的消息公布后，惠普股價(jià)大漲了9%，達(dá)21.90美元。

這些行為方式不得不說(shuō)是其人格特質(zhì)造就的，然而也正因?yàn)檫@樣的人格作風(fēng)讓她坐上了惠普的第一把較易，同時(shí)也讓她在惠普充滿(mǎn)了爭(zhēng)議。

2.經(jīng)營(yíng)決策錯(cuò)誤以及改革與企業(yè)文化的背道而馳。

不考慮她的個(gè)性特點(diǎn)，單看卡莉的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇，那也是一個(gè)不合格的經(jīng)營(yíng)者。她不懂IT技術(shù)，她大學(xué)修的也是歷史哲學(xué)和MBA，但她的專(zhuān)長(zhǎng)是市場(chǎng)。惠普一位前主管就曾稱(chēng)：菲奧莉娜擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，是優(yōu)秀的公司發(fā)言人，但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，而是需要真正懂得經(jīng)營(yíng)的人。另外，卡莉熱衷于資本運(yùn)營(yíng)、公關(guān)作秀，卻不愿意也不能踏踏實(shí)實(shí)做技術(shù)，踏踏實(shí)實(shí)做管理。

（1）費(fèi)奧瑞納通過(guò)并購(gòu)康柏創(chuàng)建一個(gè)有建設(shè)性使命的團(tuán)隊(duì)，并幫助這個(gè)等級(jí)森嚴(yán)、以技術(shù)為主的企業(yè)如何去做市場(chǎng)。但她獨(dú)攬大權(quán)，拒絕將經(jīng)營(yíng)下放到眾多的部門(mén)的管理層，并且她還要想方設(shè)法地讓他們協(xié)同工作。另外，由于惠普與康柏的企業(yè)文化差異巨大，收購(gòu)后難以融合，導(dǎo)致了兩個(gè)公司在合并后出現(xiàn)了眾多問(wèn)題，并沒(méi)有達(dá)到惠普董事會(huì)先前的1+1=2或者大于2的預(yù)期。

（2）據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當(dāng)惠普開(kāi)始加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一些主管對(duì)費(fèi)奧瑞納在針對(duì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面行動(dòng)遲緩感到氣憤，董事會(huì)已經(jīng)開(kāi)始懷疑CEO的能力，部分董事會(huì)成員開(kāi)始抱怨費(fèi)奧莉納沒(méi)有盡快地針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dell和IBM強(qiáng)化自己的市場(chǎng)地位。如盡管惠普也針對(duì)戴爾建立了直銷(xiāo)，但一些主管認(rèn)為，公司推進(jìn)的力度不大，而且速度也較慢。另外，在收購(gòu)方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購(gòu)Veritas 軟件公司，但行動(dòng)較慢，結(jié)果，賽門(mén)特克把Veritas 軟件公司收購(gòu)了。本來(lái)一些可提升惠普競(jìng)爭(zhēng)力的事，但卡莉并沒(méi)有做好。

（3）費(fèi)奧瑞納狂飆突進(jìn)、講求速度的改革舉措，卻跟惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德從一開(kāi)始就灌輸給惠普員工們的，且廣為人知的“惠普之道（相信員工、尊重員工）”和誠(chéng)信為本的公司理念頻頻地發(fā)生沖撞。其實(shí)早在1999年剛上任時(shí)，她就有一個(gè)強(qiáng)烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”。問(wèn)題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新機(jī)制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類(lèi)中找不到經(jīng)營(yíng)硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。很多人都認(rèn)為，她的改革舉措，并沒(méi)有顯著改善惠普公司的時(shí)運(yùn)。隨后，為了達(dá)到自己的目的，她使出了永遠(yuǎn)地改變了惠普公司面貌的“殺手锏“——和它的對(duì)手康柏電腦公司進(jìn)行的總價(jià)值估計(jì)有190多億美元的超大型合并計(jì)劃。

3．行為理論解讀卡莉·費(fèi)奧瑞納的管理方式。

卡莉不僅在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上犯下錯(cuò)誤，而且她那種嚴(yán)厲固執(zhí)、事必躬親、直言不諱和決不妥協(xié)的獨(dú)裁式管理風(fēng)格更損害了她與董事會(huì)及部分員工的關(guān)系，使她最終眾叛親離。

行為理論強(qiáng)調(diào)：（1）生產(chǎn)維度，指管理者對(duì)于組織目標(biāo)、員工技能、工作任務(wù)等與生產(chǎn)有關(guān)的事務(wù)的關(guān)注程度；（2）員工維度，指管理者對(duì)于員工的家庭身體狀況、員工的興趣性格以及如何與員工相處的關(guān)心程度。顯然，費(fèi)奧瑞納高高在上，對(duì)于員工的關(guān)懷程度極低，不重視與下屬的人際關(guān)系，她與下屬的交流基本就是命令，不管你接受與否；在生產(chǎn)方面，相對(duì)于技術(shù)，她關(guān)注的更多是市場(chǎng)。

例如，菲奧莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奧莉娜性格剛毅，管理很?chē)?yán)，有時(shí)讓人感覺(jué)獨(dú)斷專(zhuān)行，部分員工對(duì)她敬而遠(yuǎn)之。對(duì)待自己，又一改前ceo平民、低調(diào)的作風(fēng)，儼然一個(gè)演藝明星，在惠普ceo歷史上破天荒地為自己購(gòu)買(mǎi)了專(zhuān)機(jī)，四處張揚(yáng)，令人可望而不可即??這一切都在惠普內(nèi)部引起了很多不滿(mǎn)。入主惠普僅一年多，很多員工就開(kāi)始懷念與前ceo一起吃工作餐的時(shí)光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過(guò)電視會(huì)議見(jiàn)到ceo，因?yàn)檫@樣的場(chǎng)景缺乏真實(shí)感。原來(lái)在惠普，如果誰(shuí)業(yè)績(jī)不好，主管會(huì)以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問(wèn)：“你最近怎么回事？！”于是就出現(xiàn)了無(wú)法認(rèn)同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

4.權(quán)變理論解釋下臺(tái)的背景。

權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性的關(guān)系受情境影響，同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)背景等不同情境下產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)效果是不同的。

（1）經(jīng)濟(jì)效益高，能夠控制情境。在2002年，費(fèi)奧瑞納能夠獨(dú)斷專(zhuān)行，力排眾議，一手導(dǎo)演康柏收購(gòu)案，就算惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特和很多董事反對(duì)也沒(méi)有用。因?yàn)橘M(fèi)奧瑞納自98年以救世主“哈利路亞”的神圣身份降臨惠普以來(lái)，她強(qiáng)勢(shì)的家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取得了不錯(cuò)的效益并且?guī)ьI(lǐng)惠普走出了低迷期，憑借出色的表現(xiàn)，董事會(huì)包括下屬員工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且認(rèn)同她的決策。毋庸置疑，投票結(jié)果是她的支持者占優(yōu)勢(shì)，收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)。在此，用領(lǐng)導(dǎo)者---成員交換理論可以認(rèn)為當(dāng)時(shí)卡莉一定在上層中建立了一個(gè)特殊關(guān)系群，以此能夠戰(zhàn)勝創(chuàng)始人的孫子。在這個(gè)時(shí)候的惠普，她還是一個(gè)說(shuō)一不二的首席執(zhí)行官，沒(méi)人惹得起她。

（2）效益低迷，無(wú)力回天。并購(gòu)之后產(chǎn)生的市場(chǎng)占有率下降，被DELL、IBM超越，股價(jià)下跌等一系列經(jīng)營(yíng)問(wèn)題將費(fèi)奧瑞納推上了風(fēng)口浪尖。沒(méi)有了高效市場(chǎng)這一基石在背后撐腰，費(fèi)奧瑞納想直起腰說(shuō)話(huà)都難，她不得不低頭面對(duì)董事會(huì)以及投資者的質(zhì)疑和否決。然而她依舊舍棄不了皇冠，照舊執(zhí)行之前風(fēng)光時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)模式：高度重視權(quán)利，一人專(zhuān)制，不下放權(quán)力，而忽視了對(duì)生產(chǎn)維度的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)安排，制造了“緊張高速低效率”的現(xiàn)狀。按照費(fèi)德勒的權(quán)變模型觀(guān)點(diǎn)，此時(shí)費(fèi)奧瑞納的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在別人看來(lái)就是執(zhí)迷不悟，不撞南墻不回頭。她僅存的一點(diǎn)魅力已不足以影響別人，已經(jīng)不能控制局面了。而此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者--成員關(guān)系以及崗位權(quán)利方面，之前不信任、不尊重的獨(dú)斷專(zhuān)行而積攢下的積怨也一并爆發(fā)，人們不再害怕她，權(quán)利也大大被董事會(huì)限制，任務(wù)結(jié)構(gòu)的安排上也無(wú)能為力，只能靠開(kāi)除更換高管來(lái)垂死掙扎。到后來(lái)基本沒(méi)有了權(quán)限，ceo的名頭被架空，只等待著被董事會(huì)踢出局。

另一方面，因?yàn)楫?dāng)初收購(gòu)康柏案與惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特團(tuán)體埋下的矛盾也在這非常時(shí)刻成為費(fèi)奧瑞納的阿基里斯之踵，面對(duì)當(dāng)初讓自己如此難堪的女強(qiáng)人，沃爾特早已將她視為眼中釘，恨不得除之而后快。因此，從某種角度來(lái)講，費(fèi)奧瑞納也是大企業(yè)政治權(quán)謀的犧牲品。解雇美國(guó)最具魅力的女CEO也標(biāo)志著惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特·惠利特的勝利。

5.結(jié)論

費(fèi)奧瑞納一個(gè)世界全明星級(jí)別的女強(qiáng)人型ceo，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)、獨(dú)斷、執(zhí)著的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和鮮明非凡的個(gè)人魅力而享譽(yù)世界經(jīng)濟(jì)界，而后為了實(shí)現(xiàn)自身的某種強(qiáng)烈愿望一手策劃導(dǎo)演了頗具爭(zhēng)議的康柏收購(gòu)案并且將惠普帶入了未知的迷途。最終因?yàn)闊o(wú)法挽回的敗局而被辭退。真可謂樹(shù)倒猢猻散，一著不慎滿(mǎn)盤(pán)皆輸，正應(yīng)了“成王敗寇”這句話(huà)。當(dāng)她如日中天之時(shí)，誰(shuí)有曾想到她的惠普之路會(huì)如此結(jié)局？個(gè)人認(rèn)為，她的一切帶有鮮明黃色女性性格（比如希拉里、撒切爾等女強(qiáng)人）特征的行為結(jié)果都源至于其與生俱來(lái)的個(gè)性特征。正因?yàn)檫@樣的性格特征讓她執(zhí)著不服輸，一路爬上職業(yè)生涯巔峰期；然而也正因這樣的行事風(fēng)格讓她成為失敗領(lǐng)導(dǎo)的典型案例。所謂性格決定命運(yùn)，成也性格，敗也性格。

三、啟示建議

卡莉·費(fèi)奧瑞納曾經(jīng)紅極一時(shí)，是世界閃光等下的寵兒，也是男人們都無(wú)法企及的女強(qiáng)人。然而，在惠普公司五年半的ceo職業(yè)生涯最終以頗為尷尬的辭退而告終。一方面，因?yàn)閲?yán)厲、強(qiáng)硬、好勝、獨(dú)斷專(zhuān)行的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和非凡的人格魅力而使自己不斷成名；另一方面，也正因?yàn)檫@樣的行事風(fēng)格和為人處世，不信任下屬的工作能力，不尊重員工的感受，不關(guān)心員工的狀況，一意孤行，得罪了不少員工和董事會(huì)成員，使自己四面樹(shù)敵，怨聲載道。當(dāng)時(shí)，處在鼎盛期，沒(méi)有人能與她抗衡，員工對(duì)其也是敬而遠(yuǎn)之。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策時(shí)，雖然善于市場(chǎng)運(yùn)作和資本操作，但是對(duì)于一個(gè)不懂IT的ceo來(lái)講，想要憑個(gè)人能力制定出一個(gè)IT業(yè)技術(shù)指向性企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的，然而她又剛愎自用，不相信自己的ceo團(tuán)隊(duì)下屬，就算她想聽(tīng)取點(diǎn)建議，那些愿意誠(chéng)服于她并任由她獨(dú)斷擺布指使的人又能有多少才干呢？就像當(dāng)年的項(xiàng)羽雖力能扛鼎，但僅是匹夫之勇耳。罵走了韓信，放走了張良、陳平，此三人皆是劉邦打下江山的功臣，最后還氣走了亞夫范增，到手的江山拱手送給了劉邦，到頭來(lái)落得烏江自刎。

等到費(fèi)奧瑞納自己四面楚歌，下不了臺(tái)的時(shí)候，那些平時(shí)積怨下來(lái)的埋怨逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，不僅董事會(huì)質(zhì)疑她的執(zhí)行能力，而且也不可能得到員工的支持。董事會(huì)政治力量的施壓，下屬的否定，加上每況愈下的業(yè)績(jī)和股價(jià)，最后的退路只有三十六計(jì)走為上。就像暴君秦始皇那樣，誰(shuí)敢進(jìn)諫，誰(shuí)又不希望他早點(diǎn)死呢？難怪她被辭退后，員工拍案叫絕，股票也回升。雖然環(huán)視整個(gè)世界的商業(yè)圈和政治界，不可否認(rèn)那些成功的企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)者、政治家都是十分重視權(quán)利的掌握，因?yàn)橹挥惺种形沼写髾?quán)，才能控制下屬并且支配他們。但是這些成功者掌權(quán)的同時(shí)，善待下屬，積極處理與下屬同事的關(guān)系，關(guān)心尊重下屬，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，他們不會(huì)營(yíng)造而且杜絕出現(xiàn)下屬緊張害怕自己的局面。但是反觀(guān)費(fèi)奧瑞納，她似乎很享受?chē)?yán)厲責(zé)罵員工、讓員工害怕自己的緊張氛圍，也許樹(shù)立起自己威信的權(quán)利感是她最大的享受，是她鮮明個(gè)性的體現(xiàn)。可以說(shuō)她是在享受控制人的征服感，而非成功經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的樂(lè)趣。

因此，縱觀(guān)費(fèi)奧瑞納的惠普失敗之旅，我覺(jué)得想要成為一名出色的ceo或者企業(yè)家，你要做到一下幾點(diǎn)：

1．擁有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，從事自己知識(shí)范圍內(nèi)所熟知的行業(yè)，能夠游刃有余地處理自己分內(nèi)的經(jīng)濟(jì)事務(wù)。某種程度來(lái)說(shuō)，費(fèi)奧瑞納惠普失敗也出于自己非IT專(zhuān)業(yè)出生的原因，在面對(duì)公司不景氣時(shí)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)不扎實(shí)，只能黔驢技窮，望洋興嘆。擁有領(lǐng)導(dǎo)別人、令他人團(tuán)結(jié)在自己周?chē)鷬^斗的能力或資質(zhì)；自信勇敢、外向熱情、不服輸；執(zhí)著于自己的事業(yè)，渴望建功立業(yè)和不達(dá)目標(biāo)誓不罷休的好勝心；擁有超強(qiáng)的責(zé)任心，主動(dòng)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。

3.創(chuàng)造力。發(fā)現(xiàn)隱藏的和潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而開(kāi)拓創(chuàng)新。

4.高尚的情緒智力。做一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠善于傾聽(tīng)下屬和同事的意見(jiàn)，關(guān)愛(ài)體諒下屬，處理好與下屬的關(guān)系，并且得到下屬的擁護(hù)，營(yíng)造和諧的工作氛圍；最高執(zhí)權(quán)但不專(zhuān)制；失敗時(shí)不氣餒不退縮，堅(jiān)忍不拔，相信失敗乃是成功之母；

5.其他等等

附錄：案例全文

商業(yè)周刊：惠普女CEO被解雇的幕后原因

（IT.SOHU.COM2005-02-11）

惠普董事會(huì)對(duì)全明星CEO菲奧莉娜失去了信心，菲奧莉娜在芝加哥的賓館也受到了傷害，終于做出了艱難的決定。據(jù)《商業(yè)周刊》獲悉，在2004年底時(shí)，惠普公司的辦公室里就曾烏云密布，執(zhí)掌惠普6年，曾經(jīng)權(quán)力極大的女CEO就感覺(jué)壓力太大，心生去意，就在著手離去的準(zhǔn)備。據(jù)消息人士透露，在菲奧莉娜休假期間，她分別至少同四位高級(jí)主管談過(guò)，以征詢(xún)?nèi)绾巍绑w面地”從惠普退出。英特爾菲奧莉娜年度商業(yè)會(huì)議上同一些行業(yè)人士進(jìn)行交流，這些行業(yè)人士包括思科的總裁錢(qián)伯斯、英特爾CEO奧特里尼等。在同這些CEO交流中，菲奧莉娜就表示，她感覺(jué)董事會(huì)給她的壓力太大，并向他們征詢(xún)?nèi)绾误w面地離開(kāi)惠普。結(jié)局和出局

對(duì)菲奧莉娜而言，被解雇的決定是完全背著她作出的。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，在周日(2月6日)下午，惠普董事會(huì)要求菲奧莉娜在芝加哥的O'Hare Hyatt賓館會(huì)議室召開(kāi)緊急會(huì)議，當(dāng)時(shí)外面下著毛毛雨，這些董事們指責(zé)這位明星CEO未能執(zhí)行好公司的雄心計(jì)劃。另外董事們還擔(dān)心“董事會(huì)”無(wú)法同菲奧莉娜進(jìn)行建設(shè)性地合作。第二天，他們就要求菲奧莉娜辭職。2月9日，在美國(guó)太平洋時(shí)間早上5點(diǎn)，惠普就突然向世界宣布解雇菲奧莉娜，從而結(jié)束了菲奧莉娜在惠普的5年半的職業(yè)生涯，也終結(jié)了硅谷的神話(huà)。盡管惠普公司的這項(xiàng)決定有些讓人感到吃驚。但董事會(huì)考慮換菲奧莉娜已經(jīng)有近一年的時(shí)辰了。她在2002年就曾激情萬(wàn)丈地說(shuō)服董事和投資者，從而完成了對(duì)康柏的收購(gòu)。而對(duì)兩家公司的整合的立竿見(jiàn)影也平息了人們的批評(píng)和非議。但到2003年時(shí)，投資者開(kāi)始把焦點(diǎn)從收購(gòu)康柏案轉(zhuǎn)移到同對(duì)手IBM和戴爾對(duì)比時(shí)，他們開(kāi)始指責(zé)惠普表現(xiàn)平平的業(yè)績(jī)，從而使得惠普的股價(jià)一直沒(méi)有上漲。據(jù)惠普一位前主管稱(chēng)：“菲奧莉娜擅長(zhǎng)市場(chǎng)，是公司好的發(fā)言人。但惠普并不需要這樣的發(fā)言人，公司需要懂經(jīng)營(yíng)的人?！?/p>

再度懷疑

去年第三季度惠普的利潤(rùn)大幅下滑后，反對(duì)菲奧莉娜的呼聲就高漲。這是惠普在連續(xù)個(gè)季度中第二次不及預(yù)期，華爾街對(duì)公司的信任度也大幅打折。為此菲奧莉娜解雇了三位銷(xiāo)售高管，董事會(huì)也對(duì)這個(gè)CEO團(tuán)隊(duì)表示了懷疑。據(jù)惠普內(nèi)部人士透露，當(dāng)惠普開(kāi)始加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一些主管對(duì)菲奧莉娜在同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方面行動(dòng)遲緩感到氣憤。如盡管惠普也針對(duì)戴爾建立了直銷(xiāo)，但一些主管認(rèn)為，公司推進(jìn)的力度不大，而且速度也較慢。另外，惠普在收購(gòu)方面也顯得遲鈍。在2004年，惠普就考慮收購(gòu)Veritas 軟件公司，但行動(dòng)較慢，結(jié)果去年12月時(shí)，賽門(mén)特克把Veritas 軟件公司收購(gòu)了。這也讓惠普的一些主管不滿(mǎn)。內(nèi)部人士稱(chēng)，本來(lái)一些可提升我們競(jìng)爭(zhēng)力的事，但并沒(méi)有做好。

落井下石

到2004年11月時(shí)，惠普的一些主管開(kāi)始舉行定期會(huì)議討論CEO的表現(xiàn)，但沒(méi)讓菲奧莉娜參加。當(dāng)惠普董事會(huì)1月份在舊金山召開(kāi)會(huì)議時(shí)，三位董事同菲奧莉娜進(jìn)行了交流，討論了菲奧莉娜的領(lǐng)導(dǎo)能力。這三人同菲奧莉娜交流后，形成了一個(gè)文件，并成了整個(gè)董事會(huì)的看法。結(jié)果，本來(lái)是評(píng)估年底戰(zhàn)略的董事會(huì)議最后的焦點(diǎn)是討論菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)能力。在這次會(huì)議上，董事們提出一個(gè)計(jì)劃，將菲奧莉娜的一些經(jīng)營(yíng)責(zé)任分給其他的主管。惠普公司的這項(xiàng)決定嚴(yán)重降低了菲奧莉娜在董事會(huì)中的可信度。幾周后，她出局了。這表明惠普需要管理具體細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)人才。

解雇美國(guó)最具魅力的女CEO標(biāo)志惠普創(chuàng)始人的孫子沃爾特.惠利特的勝出

第二篇：組織行為學(xué)案例分析

組織行為學(xué)案例分析大全

『?jiǎn)栴}』

1.在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶ā?/p>

2.你是否認(rèn)為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？

3.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中進(jìn)行管理時(shí)，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批評(píng)家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來(lái)高利潤(rùn)，但高利潤(rùn)允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說(shuō)法？請(qǐng)解釋你的觀(guān)點(diǎn)。

『回答』

1.為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 最顯而易見(jiàn)的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問(wèn)題2時(shí)再詳細(xì)闡述。

不過(guò)，除了行業(yè)差別外，可能還有其他因素影響一家公司對(duì)這一政策的采納。

比如企業(yè)的生存狀況。如果一家公司的資金和客戶(hù)資源都很緊張，或者由于環(huán)境因素使它必須實(shí)行低成本化戰(zhàn)略，那就很難為所有員工提供滿(mǎn)意的工作體驗(yàn)，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。“員工第一”這個(gè)政策，與美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化高度吻合。但在不那么重視個(gè)人價(jià)值的社會(huì)中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。

以GPS公司實(shí)施的“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的組織方案為例，在中國(guó)就未必奏效。

在長(zhǎng)期的家庭和學(xué)校教育中形成的價(jià)值觀(guān)，使中國(guó)人不僅普遍習(xí)慣服從于權(quán)威，也習(xí)慣服從于組織。適應(yīng)這種文化的組織不僅必須有等級(jí)分明的架構(gòu)，每個(gè) 層級(jí)中還必須有一個(gè)地位鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者。人們以領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來(lái)決定自己的行為，過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人主張會(huì)被視為不道德的行為。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國(guó)公司內(nèi)部，可能會(huì)因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而降低決策效率，也可能會(huì)給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對(duì)員工的吸引力降低?？?之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會(huì)在產(chǎn)生消極作用的同時(shí)，也抑制了積極作用。

2.你是否認(rèn)為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？

絕對(duì)不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法，“員工第一”當(dāng)然也是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來(lái)看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。

從網(wǎng)上了解的信息來(lái)看，GPS是一家專(zhuān)為中小型企業(yè)開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序的軟件公司，產(chǎn)品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶(hù)資源管理和電子商務(wù)軟件。從中可以看出該公司的經(jīng)營(yíng)具有以下特征： a)它是一家服務(wù)型企業(yè)

b)聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場(chǎng) c)客戶(hù)需求的差異化程度很高 d)豐富的產(chǎn)品線(xiàn) d)行業(yè)技術(shù)革新頻繁

這些特征決定了該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于如下幾個(gè)方面： a)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，用以把握市場(chǎng)需求的變化，確定有效的營(yíng)銷(xiāo)策略，樹(shù)立足夠鮮明的品牌形象

b)研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新 c)創(chuàng)造性，用以滿(mǎn)足不同客戶(hù)的獨(dú)特需求

d)協(xié)作性，用以保證為同一客戶(hù)提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶(hù)服務(wù)能力，用以對(duì)客戶(hù)提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的售后服務(wù)

從中可以發(fā)現(xiàn)，該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、能力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識(shí)。而充分滿(mǎn)足員工在生活、事業(yè)等各方面的需求，顯然是激發(fā)他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶(hù)滿(mǎn)意的前提條件。

書(shū)中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵(lì)措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。此外，通過(guò)占用工作時(shí)間的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)、長(zhǎng)期職業(yè)計(jì) 劃、足夠的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)等措施落實(shí)提高員工個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ某兄Z。以雙因素理論來(lái)看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵(lì)因素的方方面面，使得員工對(duì)工作感到非常滿(mǎn) 意的同時(shí)，也感覺(jué)到?jīng)]有不滿(mǎn)意的方面同時(shí)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，不僅簡(jiǎn)化了團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作關(guān)系，簡(jiǎn)化的垂直層級(jí)也為員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。這些 措施目標(biāo)明確，方向一致，毫無(wú)疑問(wèn)的可以激發(fā)員工的工作熱情，當(dāng)然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從另一個(gè)角度看，由于對(duì)員工個(gè)人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴(lài)，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動(dòng)力市場(chǎng)中，用人企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，勞動(dòng)者的議價(jià)能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處于相對(duì)弱勢(shì)。如果不能把企業(yè)設(shè)計(jì)為一個(gè)人們向往的工作場(chǎng)所，顯然不利于雇用并留住那些高素質(zhì)的人才?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，低流動(dòng)率又降低了人才匱乏的風(fēng)險(xiǎn)，并可以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。

通過(guò)以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務(wù)于GPS公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，這大概可以解釋為什么這個(gè)政策會(huì)被該公司的管理層推崇備至了。

但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力都主要來(lái)自于個(gè)人或工作團(tuán)隊(duì)。以鋼鐵行業(yè)為例，雖然印度的塔塔公司首創(chuàng)了品牌鋼材，采取了差異化戰(zhàn)略，對(duì)員工的營(yíng)銷(xiāo)能力、創(chuàng)造性、研究能力也提出了一定的要求，但總體而言，對(duì)這一市場(chǎng)中的絕大多數(shù)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，品牌、個(gè)性、差異化并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)業(yè)，客戶(hù)需求的同質(zhì)化程度很高，差異化和市場(chǎng)細(xì)分的空間十分有限，且行業(yè)技術(shù)革新較慢，質(zhì)量和價(jià)格才是客戶(hù)最重要的購(gòu)買(mǎi)考 慮因素。所以，穩(wěn)定的質(zhì)量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。而保持或提升質(zhì)量、降低成本最主要的手段在于技術(shù)革新和流程再造，對(duì)員工個(gè)人能 力的要求相對(duì)很低。即使員工有很高的工作滿(mǎn)意度、高昂的工作熱情和無(wú)與倫比的創(chuàng)造力及研究能力，也很難實(shí)質(zhì)性的提高機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)效率。同時(shí)，由于不需要 很高的個(gè)人素質(zhì)，鋼鐵企業(yè)面臨的勞動(dòng)力市場(chǎng)的供應(yīng)也就比較充分。這樣一來(lái)，企業(yè)就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實(shí)行勞動(dòng)力成本最小化戰(zhàn)略更符合他 們構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標(biāo)并不完全吻合。

對(duì)比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策，關(guān)鍵要看這個(gè)政策是否符合該公司建設(shè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的需要。進(jìn)一步說(shuō)，要看“員工第一”的政策帶來(lái)的高滿(mǎn)意度、高工作積極性及豐富的勞動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，是否能高效率的轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面幾個(gè)因素，可 能對(duì)這一轉(zhuǎn)化過(guò)程的效率有決定性的影響：

a)提高質(zhì)量、降低成本的主要依賴(lài)的是員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)，還是流程和設(shè)備的更新

b)市場(chǎng)需求差異化程度是高，還是低 c)技術(shù)革新速度快，還是慢 d)人才市場(chǎng)供應(yīng)是匱乏，還是充分

一家企業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實(shí)施“員工第一”政策的效果可能就會(huì)越好。

3.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每個(gè)人都可以成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，這就對(duì)衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提高了要求。如果衡量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單，人們很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)在某個(gè)人或某幾個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)比較高，其他人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)可能會(huì)模仿前輩的思路和模式。久而久之，在這樣一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的集體中，可能仍然無(wú)法避免形成大致相似的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的 制度流于表面化

b)GPS公司給員工提供了充分的職業(yè)技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，但這些并不是個(gè)人生存技能的全部，長(zhǎng)期在這家公司中任職，可能終究 會(huì)削弱員工應(yīng)付其他挑戰(zhàn)的能力，并對(duì)公司產(chǎn)生依賴(lài)性

c)GPS公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿(mǎn)足員工生活上的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結(jié)合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會(huì)相應(yīng)增大，在某一方面發(fā)生的沖突，有可能對(duì)其他方面產(chǎn)生影響，這是這個(gè)政策所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過(guò)度浸入私人生活，而不論它是否對(duì)自己有實(shí)際的好處

4.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中進(jìn)行管理時(shí)，可能存在的缺陷是什么？

a)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的變化，或者說(shuō)個(gè)人角色經(jīng)常性的變化，本身也可以被視為一種穩(wěn)定狀態(tài)。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會(huì)引起人們的不適應(yīng)，那對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生何種影響，恐怕是管理者難以預(yù)知的

b)今天是全球化的時(shí)代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國(guó)家。其中軟件業(yè)最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理風(fēng)格頗具美國(guó)文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務(wù)，是否能在國(guó)外分公司也實(shí)施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協(xié)作？

c)如果企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業(yè)務(wù)下滑，這些福利就會(huì)變成企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，至少在這個(gè)時(shí)候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。這本身沒(méi)什么問(wèn)題，誰(shuí)都可以理解。但問(wèn)題是，如果像GPS這樣一個(gè)把“員工第一”當(dāng)作企業(yè)文化的公司采取這些措施，會(huì)不會(huì)在員工中產(chǎn)生認(rèn) 同危機(jī)呢？會(huì)不會(huì)從根本上動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)的信任？

5.一些批評(píng)家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來(lái)高利潤(rùn)，但高利潤(rùn)允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說(shuō)法？請(qǐng)解釋你的觀(guān)點(diǎn)。

我完全反對(duì)這種觀(guān)點(diǎn)，它的實(shí)質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤(rùn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，而把這一政策簡(jiǎn)單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。但是從剛才的分析 可以看出，當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要取決與人的表現(xiàn)的時(shí)候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)力，這當(dāng)然就有可能帶來(lái)高利潤(rùn)。

組織行為學(xué)案例分析 用說(shuō)明：

1．為了幫助大家對(duì)教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們?cè)O(shè)立了一個(gè)案例庫(kù)，本次所上的案例主要是教材當(dāng)中的，希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫(kù)，（發(fā)到在線(xiàn)討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個(gè)討論實(shí)際問(wèn)題的園地。

1．對(duì)案例進(jìn)行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應(yīng)理論，說(shuō)明這一理論的基本觀(guān)點(diǎn)，并用這些觀(guān)點(diǎn)有針對(duì)性地分析案例中的事實(shí)，闡釋自己的觀(guān)點(diǎn)和分析。

2．一般來(lái)講，案例是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個(gè)答題思路，僅供大家參考。1．抵制聽(tīng)課說(shuō)明了什么

鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大，生源基礎(chǔ)參差不齊，師資業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水平不高，教學(xué)質(zhì)量始終上不去，學(xué)生家長(zhǎng)反映強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)也有意見(jiàn)。新學(xué)期開(kāi)始后，鎮(zhèn)教育委員 會(huì)針對(duì)該校情況決定調(diào)教育辦公室李主任到該校任校長(zhǎng)。李校長(zhǎng)任校長(zhǎng)一周后，召開(kāi)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議，他談了對(duì)提高教學(xué)質(zhì)量的初步設(shè)想，他說(shuō)“要提高質(zhì)量，摘掉落后帽子，就必須加強(qiáng)教學(xué)管理，狠抓教學(xué)工作各個(gè)環(huán)節(jié)的檢查，尤其是課堂教學(xué)的檢查，因?yàn)檫@是提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。我想通過(guò)經(jīng)常性突擊聽(tīng)課，促使教師 鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平，向45分鐘要質(zhì)量。過(guò)去，我們學(xué)校班子沒(méi)有重視這項(xiàng)工作，致使少數(shù)責(zé)任不強(qiáng)的教師混課甚至?xí)缯n，這是突出的薄弱環(huán)節(jié)。因此，我提議，從明天起，所有校長(zhǎng)、主任按自己所學(xué)專(zhuān)業(yè)，分學(xué)科到班子隨時(shí)聽(tīng)課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲?！?/p>

會(huì)議后的第二天，校長(zhǎng)、主任根據(jù)原定方案，自帶凳子分頭到班級(jí)進(jìn)行不打招呼的聽(tīng)課。

第一次聽(tīng)課后，部分校長(zhǎng)、主任肯定了這種做法，有的說(shuō)：“這次不打招呼的聽(tīng)課，確實(shí)發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題，有的教師未備課，就是讀讀書(shū)，有的新教師根本就不 會(huì)講課?！庇械恼f(shuō)：“這次聽(tīng)課也發(fā)現(xiàn)了不少教師授課能力強(qiáng)，水平高，以后要注意重點(diǎn)使用?！庇械倪€說(shuō)：“這樣的聽(tīng)課今后每過(guò)一段時(shí)間聽(tīng)一次，是很有好處 的?！碑?dāng)然，也有一部分干部提出疑問(wèn)，認(rèn)為這種聽(tīng)課方式不夠妥當(dāng)，對(duì)教師不夠尊重，易造成逆反心理。

雖說(shuō)有不同意見(jiàn)，第二天仍按事先分工，繼續(xù)進(jìn)行這項(xiàng)未完的工作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說(shuō)：“我這節(jié)可主要是讓學(xué)生做作業(yè)?！蹦莻€(gè)老師說(shuō)：“我這堂課主要是讓學(xué)生背書(shū)?！币痪湓?huà)，就是不愿讓領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不打招呼的課?？上攵@次校長(zhǎng)、主任真的坐冷板凳了。

這樣的聽(tīng)課已無(wú)法進(jìn)行下去了。

教師的不滿(mǎn)，明里暗里的軟抵抗行動(dòng)，李校長(zhǎng)耳聞目睹。面對(duì)這意想不到的情況，他陷入了沉思。

請(qǐng)以人性假設(shè)理論分析以上案例，并為校長(zhǎng)提出新的建議。2．規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好

某中學(xué)召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議，研究學(xué)校的規(guī)章制度建設(shè)問(wèn)題。黨支部書(shū)記提出，根據(jù)依法治校的精神，對(duì)學(xué)校規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴(yán) 一點(diǎn)還是寬一點(diǎn)，請(qǐng)同志們討論一下，定個(gè)調(diào)子，讓各部門(mén)根據(jù)這個(gè)調(diào)子對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修訂。規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好，大家議論紛紛。有人認(rèn)為規(guī)章制度就 是要從嚴(yán)、從細(xì)，越嚴(yán)越細(xì)越能堵塞漏洞。有人認(rèn)為出問(wèn)題就說(shuō)這個(gè)制度有漏洞，不科學(xué)，規(guī)章制度靠人來(lái)操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問(wèn)題，高素質(zhì)的人就是沒(méi)有制度約 束，也不會(huì)出問(wèn)題。制定制度要建立在對(duì)同志基本信任的基礎(chǔ)上，并不是說(shuō)制度越嚴(yán)越好，把什么都定的很死，不利于發(fā)揮責(zé)任人的作用，要給責(zé)任人一點(diǎn)負(fù)責(zé)的空 間。雙方爭(zhēng)持不下。 談?wù)勀銓?duì)以上案例提出的問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，以人性假設(shè)理論為依據(jù)，說(shuō)明你的理解和看法。3．知人善任，用人所長(zhǎng)

某中學(xué)選拔教學(xué)處主任，學(xué)校經(jīng)過(guò)考察提出了學(xué)校唯一的碩士小張老師。那時(shí)，小張剛剛29歲，是該學(xué)校學(xué)歷最高的年輕教師。不僅如此，由于其突出的 科研成果，被評(píng)為全國(guó)優(yōu)秀教師。另外，小張還是黨員，參加過(guò)本市的黨代會(huì)。他為人謙虛謹(jǐn)慎，待人和謁可親，被同事們認(rèn)為是難得的好人。小張老師的不足之處是在此之前沒(méi)有承擔(dān)過(guò)任何管理工作、而且他不太愿意進(jìn)行交際活動(dòng)，平常學(xué)校行政工作也不怎么過(guò)問(wèn)。

在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)上，大家一致認(rèn)為，小張德才兼?zhèn)洌耆细刹康摹八幕币?，是教?wù)主任的合適人選，于是，一致同意小張擔(dān)任教務(wù)主任。當(dāng)校長(zhǎng)會(huì)同 人事干部找小張談話(huà)時(shí)，小張表示自己工作能力不行，做教務(wù)主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務(wù)。但經(jīng)過(guò)校領(lǐng)導(dǎo)和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。

教師對(duì)新的教務(wù)主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。然而，不久之后，他們就大失所望。他們發(fā)現(xiàn)，新的主任不僅對(duì)學(xué)校教學(xué)管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見(jiàn)。小張自己也在班子內(nèi)部提出，這個(gè)班子就做個(gè)“維持會(huì)”吧。于是，在這之后的一年多 時(shí)間里，學(xué)校工作就這樣維持著現(xiàn)狀，許多發(fā)展機(jī)遇都未能及時(shí)抓住，學(xué)校發(fā)展處于停滯狀況。一些教師從期望變?yōu)槭?，又變成了不滿(mǎn)。

小張自己也感到教務(wù)主任這個(gè)工作成了他的包袱，進(jìn)而有了思想負(fù)擔(dān)，并且，由此影響了身體。

在這種情況下，小張向?qū)W校提出了辭呈，要求辭去教務(wù)主任的職務(wù)。但是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為班子組建時(shí)間不長(zhǎng)，與四年任期的到期期限相差太遠(yuǎn)，加之小張又沒(méi)有犯什么錯(cuò)誤，所以不能批準(zhǔn)他的辭職申請(qǐng)。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學(xué)校召開(kāi)的任何有關(guān)會(huì)議和活動(dòng)，也不召開(kāi)教務(wù)會(huì)議，甚至連主任辦公室也不去。這個(gè)狀況維持了幾個(gè)月，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子才同意小張的辭職。就這樣小張從做了兩年的教學(xué)主任崗位上無(wú)功而退。

在管理活動(dòng)中應(yīng)確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。4．實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)應(yīng)由誰(shuí)來(lái)當(dāng)？

馮陽(yáng)生老師是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他什么工作，都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長(zhǎng)放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長(zhǎng)按慣例擔(dān)任實(shí)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，副校長(zhǎng)、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是就請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng) 了，并講了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽(tīng)得王校長(zhǎng)一個(gè)勁地點(diǎn)頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)讓給我，你們可規(guī)定權(quán)限和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。王校長(zhǎng)聽(tīng)到這有些生氣，不知如何是好？

如果你是校長(zhǎng)會(huì)如何做，為什么？ 5．教學(xué)主任于與教務(wù)主任

某中學(xué)教務(wù)副主任趙老師憑著苦干和奉獻(xiàn)精神，贏得學(xué)校多數(shù)教師的稱(chēng)贊，多次被評(píng)為先進(jìn)教師。但也有不少教師持不同意見(jiàn)：“光知苦干，教學(xué)質(zhì)量上不去，這樣的先進(jìn)沒(méi)有多少影響?！薄肮ぷ髦v效益，干12小時(shí)的人不一定比干8小時(shí)的人強(qiáng)?！?/p>

姚校長(zhǎng)分析了趙老師的業(yè)務(wù)能力和教學(xué)水平：趙老師文化基礎(chǔ)較弱，語(yǔ)言表達(dá)能力 不強(qiáng)，但關(guān)心集體，愛(ài)校如家，工作勤懇，堅(jiān)持原則，而且善于理財(cái)。于是姚校長(zhǎng)提議將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任。

趙老師作了五年總務(wù)主任，工作非常出色，在他的主持下，學(xué)校蓋了三幢大樓，修建了標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，校容校貌徹底改觀(guān)。

試以工作環(huán)境和工作要求與人的能力相適應(yīng)的理論進(jìn)行分析。6．這位班主任應(yīng)如何評(píng)價(jià)呢？

某中學(xué)的小王老師經(jīng)常遲到，注重打扮，在年級(jí)主任會(huì)議上成了議論的焦點(diǎn)。關(guān)于小王的遲到問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)多次找她談話(huà)，每次她都誠(chéng)懇地接受批評(píng)，表示今后一定改正，但總是老毛病長(zhǎng)犯。關(guān)于小王的服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學(xué)校的一道風(fēng)景線(xiàn)。

學(xué)生是如何評(píng)價(jià)他們的班主任呢？在一次座談會(huì)上，學(xué)生談了對(duì)王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說(shuō)她最好，最主要是她尊重學(xué)生、理解 學(xué)生，這是我們高中學(xué)生最需要從老師那里得到的。我們以前的班主任都是一些對(duì)工作非常認(rèn)真、負(fù)責(zé)的老師，他們事無(wú)巨細(xì)，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內(nèi)心特別反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營(yíng)造好的學(xué)習(xí)氛圍。她對(duì)我們說(shuō)一個(gè)人從小就要不斷豐富自己，有知識(shí)、有能力，才能立于不敗之 地。對(duì)于一些小事情，她管的很少。比如有一次，學(xué)校規(guī)定我們年級(jí)在星期日都要去看學(xué)校的籃球比賽，我們班一些同學(xué)星期天要補(bǔ)課，向她請(qǐng)假，她都同意了。還 有一些對(duì)籃球沒(méi)興趣的同學(xué)編出各種理由，向她請(qǐng)假，她也同意了。她對(duì)同學(xué)十分和善，就是對(duì)班里學(xué)習(xí)最差的同學(xué)也總是和顏悅色。如果說(shuō)對(duì)同學(xué)有不好的影響，就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當(dāng)回事。說(shuō)起王老師的打扮，女同學(xué)欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設(shè)計(jì)的，我們不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學(xué)，她的英語(yǔ)課上的特別棒，發(fā)音很好聽(tīng)。我們班的女生不僅學(xué)習(xí)認(rèn)真，平時(shí)穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？

學(xué)校該怎樣做，這個(gè)班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔(dān)任？

請(qǐng)以教師職業(yè)應(yīng)具備的個(gè)性品質(zhì)為依據(jù)，分析以上案例，談?wù)勀銓?duì)小王老師的看法，并為學(xué)校提出建議。7．姜村的秘密

魯西南深處有一個(gè)小村莊,叫作姜村。每年都有幾個(gè)人考上大學(xué)、碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱(chēng)之為大學(xué)村。

二十多年前，姜村來(lái)了以為50多歲的老教師。聽(tīng)人說(shuō)這位教師是大學(xué)教授，不知什么原因被貶到這個(gè)邊遠(yuǎn)的村子。這位老師叫了不長(zhǎng)的時(shí)間以后，就有一個(gè)傳 說(shuō)在村子了流傳：這位老師能掐會(huì)算，他能預(yù)測(cè)孩子的前程。原因是，有的孩子回家說(shuō)：老師說(shuō)了，我將來(lái)能成為數(shù)學(xué)家；有的孩子說(shuō)：老師說(shuō)，我將來(lái)能成為音樂(lè) 家；有孩子說(shuō)：老師說(shuō)，我將來(lái)能成為錢(qián)學(xué)森那樣的人。

不久，家長(zhǎng)門(mén)發(fā)現(xiàn)他們的孩子與以前大不一樣了。他們變得懂事而好學(xué)，好像他們真的是數(shù)學(xué)家、作家和音樂(lè)家的材料了。老師說(shuō)會(huì)成為數(shù)學(xué)家的孩子對(duì)數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)更加刻苦；老師說(shuō)成為作家的孩子語(yǔ)文成績(jī)更加出類(lèi)拔萃。孩子門(mén)不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴(yán)加管教，變得更加自覺(jué)了。

家長(zhǎng)很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機(jī)？就這樣過(guò)了幾年，奇跡發(fā)生了。這些孩子到了參加高考的時(shí)候，大部分都以?xún)?yōu)異的成績(jī)考上大學(xué)。

這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測(cè)自己的命運(yùn)，可是作者為老師卻說(shuō)，他只會(huì)給學(xué)生預(yù)測(cè)，不會(huì)其他的。

這位老師年齡大了，回城了，但他把預(yù)測(cè)的方法教給了接任的老師。接任的老師還在給一級(jí)一級(jí)的學(xué)生預(yù)測(cè)著，而且他們堅(jiān)守著老教師的囑托，不把這個(gè)秘密告 訴村里的人。我的幾個(gè)朋友是從姜村出來(lái)的。他們說(shuō)從他們考入大學(xué)的那一刻起，就明白了這個(gè)秘密，但他們都自覺(jué)地堅(jiān)守起這個(gè)秘密。

姜村老師的秘密是什么?并以此分析、論述此案例。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？

某校在年終時(shí)，召開(kāi)了一次授獎(jiǎng)大會(huì)，當(dāng)校長(zhǎng)宣布本學(xué)期先進(jìn)工作者名單，并請(qǐng)這些教師上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)金時(shí)，卻有一位中年男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)。理由是：他不愿意要這 份獎(jiǎng)金。是不是這位教師自愧無(wú)功受祿，或是認(rèn)為獎(jiǎng)金太少，遠(yuǎn)沒(méi)有體現(xiàn)“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學(xué)成績(jī)名列前茅，完全夠得上先進(jìn)的 資格。這是全校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認(rèn)為這近百元的獎(jiǎng)金太少。老實(shí)說(shuō)，今年先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)金大大超過(guò)了往年。事后，校領(lǐng)導(dǎo)特地將這份獎(jiǎng)金 送到了他家。但他就是堅(jiān)辭不收。言語(yǔ)間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關(guān)系特別好）也能得這份獎(jiǎng)！難道我的血汗只流 了他那么一點(diǎn)點(diǎn)！”校領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)后恍然大悟…….9．全勤獎(jiǎng)

某校決定采取“滿(mǎn)勤獎(jiǎng)”的制度加強(qiáng)管理，出滿(mǎn)勤者當(dāng)月有獎(jiǎng)，缺勤一次則全部取消。這一辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無(wú)人缺勤、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師因病請(qǐng)假兩天，病未痊愈就來(lái)上班，卻被扣發(fā)了獎(jiǎng)金。李老師經(jīng)常小病大養(yǎng)，實(shí)行“滿(mǎn)勤獎(jiǎng)”后，人是來(lái)了，課也上了，教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿。趙老師在月初遲到兩次，在他看來(lái)這月獎(jiǎng)金已經(jīng)沒(méi)有了，又何必一定準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班呢？

針對(duì)以上案例，你對(duì)“滿(mǎn)勤獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)怎樣調(diào)動(dòng)教師的積極性？ 10．業(yè)務(wù)檔案

新校長(zhǎng)說(shuō)：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過(guò)眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績(jī)記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀(guān)的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過(guò)。建立業(yè) 務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

試用相關(guān)激勵(lì)理論分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。11．教案**

一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場(chǎng)不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語(yǔ)言漂亮，可稱(chēng)一流，但他們?nèi)粘?的教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡(jiǎn)單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書(shū)設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類(lèi)表”，而 他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書(shū)和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求，使校長(zhǎng)遇到了難題。

試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。

12．總務(wù)主任的“苦經(jīng)”

總務(wù)主任老陳一坐到校長(zhǎng)的面前就訴苦：“這里要錢(qián)，那里也要錢(qián)。可是上級(jí)撥來(lái)的經(jīng)費(fèi)只那么一點(diǎn)，實(shí)在難以照顧到各種開(kāi)支。各個(gè)教研組要求買(mǎi)這買(mǎi)那，如不滿(mǎn)足就意見(jiàn)一大堆。有些人在背后說(shuō)我是‘鐵公雞’?！?/p>

老陳說(shuō)，今天數(shù)學(xué)教研組長(zhǎng)李老師向總務(wù)處提出，要給每個(gè)老師買(mǎi)一套新版的各年級(jí)的數(shù)學(xué)教材，可那要不少錢(qián)，學(xué)校的經(jīng)費(fèi)有限，還有許多要開(kāi)銷(xiāo)的地方，要 節(jié)約使用?；瘜W(xué)組的小袁老師說(shuō)，應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費(fèi)分到各教研組包干使用。接著老陳又說(shuō)，總務(wù)工作不僅是經(jīng)費(fèi)上的問(wèn)題多，其他的矛盾也不少。團(tuán)委書(shū)記小李與物 資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工 作。原來(lái)的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒(méi)有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了?？倓?wù)工作實(shí)在難做……。校長(zhǎng)知道總務(wù)工作難做，對(duì)老陳的“苦 經(jīng)”理解，先對(duì)老陳說(shuō)了幾句安慰的話(huà)，接著說(shuō)：“忙過(guò)開(kāi)學(xué)工作，專(zhuān)門(mén)開(kāi)個(gè)會(huì)來(lái)解決一下?！崩详惪吹叫ｉL(zhǎng)同情和支持自己，也就住嘴了。

請(qǐng)用群體沖突的相關(guān)理論分析以上案例。13我的苦惱

我和蘇云是時(shí)被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。捫心自問(wèn)。無(wú)論工作態(tài)度還是教學(xué)效果，他都比我好得多。但學(xué)校對(duì)我的評(píng)價(jià)是踏實(shí)、認(rèn)真，對(duì)他的評(píng)價(jià)是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實(shí)際是怎么回事呢？

云和中學(xué)以升學(xué)率高而在當(dāng)?shù)爻雒ＰｉL(zhǎng)第一次同我倆談話(huà)，就提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)，踏實(shí)認(rèn)真地干，爭(zhēng)取多考上幾個(gè)，考取的越多成績(jī)?cè)酱蟆ＬK云是師 大中文系畢業(yè)，學(xué)過(guò)教育理論，熱愛(ài)教育工作，想在語(yǔ)文教學(xué)上研究出點(diǎn)名堂。他聽(tīng)了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺(jué)，他還在伏案工 作。他永不滿(mǎn)足，教學(xué)越熟練，他的疑問(wèn)就越多：“這個(gè)錯(cuò)字已給學(xué)生改了兩遍，怎么還錯(cuò)呢？”“給學(xué)生的作文批改，怎么看不出效果？”“學(xué)生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請(qǐng)教，他們總是把他夸獎(jiǎng)一番，然后，有的說(shuō)，不要著急，有的則說(shuō)他狂妄。對(duì)這些議論他全然不顧，決心一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究解 決。上學(xué)期，他收來(lái)幾個(gè)學(xué)期的作業(yè)本，對(duì)錯(cuò)別字進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并打印成冊(cè)，幫助學(xué)生進(jìn)行糾正。這學(xué)期，又集中經(jīng)歷研究作文，對(duì)學(xué)生分別講評(píng)、反復(fù)修改，學(xué)生作 文進(jìn)步很大?？山虅?wù)處是按規(guī)定的“量標(biāo)”來(lái)評(píng)價(jià)教師工作的，他的語(yǔ)文練習(xí)數(shù)量不夠，被定為“取巧”。

而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實(shí)認(rèn)真的印象。

分析云和一中的環(huán)境對(duì)教師發(fā)展和成長(zhǎng)有何影響？ 14．關(guān)系密切的一小伙

某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開(kāi)全校職工大會(huì)，三位青年教師為看 一場(chǎng)難得的音樂(lè)會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見(jiàn)。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂(lè)會(huì)事 件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過(guò)適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀(guān)點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？

15．他為什么不走了？

B校長(zhǎng)調(diào)到某農(nóng)村中學(xué)已經(jīng)三個(gè)月了。一天，教初三化學(xué)課的A老師來(lái)到辦公室，鄭重地說(shuō)：“校長(zhǎng)，這是我的請(qǐng)調(diào)報(bào)告。我大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到這所學(xué)校。這里 條件差，沒(méi)獎(jiǎng)金，福利又薄。我結(jié)婚四年了，至今還沒(méi)有房子，孩子也無(wú)法入托，實(shí)在困難。況且，我校的年輕教師進(jìn)城的進(jìn)城，改行的改行，都另找了出路。校 長(zhǎng)，您來(lái)這所學(xué)校才三個(gè)月，我們無(wú)恩無(wú)怨。請(qǐng)您給我安排個(gè)簡(jiǎn)單的工作，我邊干邊辦調(diào)動(dòng)”。

B校長(zhǎng)聽(tīng)了先是心頭一驚，轉(zhuǎn)而深情并懇切地說(shuō)：“小A啊，你能把心里話(huà)說(shuō)給我聽(tīng)是看得起我。‘人往高處走，鳥(niǎo)往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調(diào)動(dòng)。我來(lái)這所學(xué)校時(shí)間不長(zhǎng)，可我了解你。五年來(lái)你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來(lái)不缺勤或早退。自從你教初三化學(xué)課以來(lái)，教學(xué)提高很快，學(xué)生很愛(ài)聽(tīng)你的 課。只是經(jīng)費(fèi)短缺，學(xué)校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調(diào)走。在我任期的五年里，如果不把學(xué)校面貌改變，我就自動(dòng)下臺(tái)？調(diào)動(dòng)的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個(gè)人我知道，不讓你上課，你會(huì)不舒服！”

自打這次談話(huà)以后，小A老師和B校長(zhǎng)之間的距離縮短了。他有什么話(huà)都愿意與B校長(zhǎng)講；B校長(zhǎng)也時(shí)常和小A拉個(gè)家常里短。事情正像B校長(zhǎng)預(yù)料的那樣，小 A老師雖然在跑調(diào)動(dòng)，但從不缺課，而且初三的復(fù)習(xí)還抓得特別緊。一次，A老師向B校長(zhǎng)反映：學(xué)校沒(méi)有圍墻不好管理，不僅玻璃長(zhǎng)被打碎，而且常有些不三不四 的人進(jìn)校騷擾；值班室的被子又臟又破；學(xué)校油印機(jī)壞了，出套復(fù)習(xí)題都沒(méi)法印……。

輪到小A老師值班了。晚上他來(lái)到值班室，一下子愣住了。室內(nèi)干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開(kāi)水。這一夜，他感到心情非常舒暢。第二天一早炊事員來(lái)喊他去吃早飯。

不久，教研組長(zhǎng)告訴小A，學(xué)校新買(mǎi)了一臺(tái)速印機(jī)，以后有材料，一律送到打印事，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

中考后，學(xué)校放了暑假。估計(jì)考試成績(jī)快下來(lái)了，小A在家怎么也呆不住了，便來(lái)到了學(xué)校。只見(jiàn)后勤人員正在建圍墻，B校長(zhǎng)也在其中忙著。見(jiàn)到小A，B校 長(zhǎng)說(shuō)：“告訴你一個(gè)好消息，剛才接到縣招辦的電話(huà)，今年我們學(xué)校打了翻身仗，有35名學(xué)生考上了重點(diǎn)高中。你做出了貢獻(xiàn)，就是調(diào)走了功績(jī)也記在全縣父老鄉(xiāng) 親的心里。午后，你和我一起到縣里去取成績(jī)單，順便爭(zhēng)取一下調(diào)動(dòng)早些辦好，一開(kāi)學(xué)就能到新單位報(bào)到……”B校長(zhǎng)還沒(méi)說(shuō)完，小A的眼睛已經(jīng)濕潤(rùn)了，他有些內(nèi) 疚地說(shuō)：“現(xiàn)在，我已經(jīng)不想調(diào)動(dòng)了?！盉校長(zhǎng)聽(tīng)了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]

分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來(lái)為什么又不走了？ 16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議

A中學(xué),下午4點(diǎn)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議即將開(kāi)始，與會(huì)者面前擺者筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來(lái)說(shuō)：“現(xiàn)在開(kāi)會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程”每人取一張?！按蠹叶贾?，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭(zhēng)取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過(guò)教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門(mén)開(kāi)了，遲到者小心翼翼進(jìn)來(lái)，關(guān)上門(mén)，座到空位上。校長(zhǎng)看了他一眼，繼續(xù)說(shuō)“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會(huì)議如此繼續(xù)下去……。

B 中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議將在5分鐘ê后開(kāi)始。王校長(zhǎng)在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長(zhǎng)看了一下室內(nèi)說(shuō)：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣?！?/p>

四點(diǎn)零八分，王校長(zhǎng)建議會(huì)議開(kāi)始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長(zhǎng)說(shuō)：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校 是否試點(diǎn)，有什么意見(jiàn)?！贝蠖鄶?shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見(jiàn)。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長(zhǎng)正要說(shuō)話(huà)，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)：“抱歉，遲到了。我與家 長(zhǎng)談話(huà)，多用了一些時(shí)間?！?/p>

“沒(méi)關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來(lái)坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長(zhǎng)說(shuō)。

宋老師坐好了，會(huì)議開(kāi)始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？?jī)晌恍ｉL(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 17． 校長(zhǎng)應(yīng)該比教師做得更好

博伊丹校長(zhǎng)衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對(duì)教師、學(xué)生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學(xué)時(shí)，招收學(xué)生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學(xué)生也很困難。但是他趁著一輛無(wú)蓬的雙輪馬車(chē)到波坎塔克山谷周?chē)?dòng)員農(nóng)夫的孩 子到學(xué)校來(lái)讀書(shū)。他答應(yīng)讓他們的孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假，甚至可以到農(nóng)場(chǎng)頂替農(nóng)場(chǎng)工人。他用這種方式招收學(xué)生達(dá)20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準(zhǔn)備進(jìn) 法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。

他把精力全融化在學(xué)校里。每天晚上自修時(shí)，他都到每一幢宿舍的每一個(gè)房間里兜一圈。每當(dāng)學(xué)校舉行大會(huì)前，他都親自到會(huì)場(chǎng)檢查一番，有時(shí)他把一點(diǎn)點(diǎn)灰塵 從窗臺(tái)上抹去，有時(shí)他又把一條長(zhǎng)凳擺直。多年來(lái)，在一塊14英尺長(zhǎng)的草坪上，只要地面上露出一點(diǎn)點(diǎn)嫩綠時(shí)，他就到草坪周?chē)畛s草。有一年秋天，在雨中進(jìn) 行了一場(chǎng)橄欖球比賽，賽后不到一小時(shí)，他來(lái)到運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，在不停的雨中獨(dú)自將運(yùn)動(dòng)員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見(jiàn)為止。在過(guò)去的64年中，他大 約給畢業(yè)生寫(xiě)了50萬(wàn)封信，答復(fù)他們的來(lái)信，解釋每一件事情。

80多歲的博伊丹校長(zhǎng)堅(jiān)持每天早上7點(diǎn)到半夜連續(xù)地工作，或與運(yùn)動(dòng)員一起外出比賽，或會(huì)見(jiàn)學(xué)生和家長(zhǎng)，或提醒男生們回家過(guò)周末。

博伊丹校長(zhǎng)的身體力行感動(dòng)了教師們，教師主動(dòng)幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。他們都擔(dān)負(fù)著學(xué)校的職責(zé)，大多數(shù)教師必須參加運(yùn)動(dòng)隊(duì)，主持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話(huà) 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來(lái)都是主動(dòng)自覺(jué)地做，因?yàn)榭匆?jiàn)校長(zhǎng)在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說(shuō)“你與校長(zhǎng)一塊工作的越多，他對(duì)你的影響就越達(dá)”另一位老師說(shuō)“他做什么事總是為爭(zhēng)取做到最好而堅(jiān)持和 努力，人們都愿跟著他?！?/p>

請(qǐng)用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。18．安校長(zhǎng)

某校新來(lái)了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專(zhuān)斷，大事小事都一人說(shuō)了算。而安校長(zhǎng)到校后就和四位副校長(zhǎng)開(kāi)會(huì)。他說(shuō)：論教 學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢(qián)；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問(wèn)題，大家 研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問(wèn)：那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長(zhǎng) 受到教師的尊敬和好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述此案例。19．1+1>2的協(xié)同效應(yīng)

江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、學(xué)生來(lái)源、設(shè)備條件等方面與其他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢(shì)，但卻取得了令人注目的成績(jī)。這其中的奧妙是什么呢？正如校長(zhǎng)連萬(wàn)能所說(shuō)，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機(jī)器，這就是1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

多年來(lái)連校長(zhǎng)嘔心瀝血，建立了一個(gè)以身作則，團(tuán)結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo)集體，他們?cè)诟髯缘膷徫簧稀按道劤?，演奏著一曲曲?dòng)人心弦的奉獻(xiàn)之歌?！跋Р潘普鋵?，用才有良方”，連校長(zhǎng)根據(jù)教師勞動(dòng)的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，把思想領(lǐng)先和解決實(shí)際問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，把原則和情誼結(jié)合起來(lái)，尋找教師的閃光點(diǎn)，在他的幫助和 嚴(yán)格要求下，10年中有30名同志加入了共產(chǎn)黨，10多名教師走上學(xué)校和縣有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位。

“氣度的大小，對(duì)一般人是小事，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成敗的個(gè)性特征?！边@是年萬(wàn)能常說(shuō)的一句話(huà)。有位女教師，“文革”中參加過(guò)“小分隊(duì)”，與連 校長(zhǎng)的夫人是冤家對(duì)頭，連萬(wàn)能平反當(dāng)了校長(zhǎng)后，她時(shí)刻擔(dān)心校長(zhǎng)給她“穿小鞋”，而連校長(zhǎng)卻從不算陳帳，對(duì)她處處關(guān)心?！傊B萬(wàn)能帶領(lǐng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和 教師，團(tuán)結(jié)奮斗，發(fā)揮了1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，合唱了一支凝聚力之歌。

對(duì)案例中的1+1>2的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人們常說(shuō)，新官上任三把火。某校新來(lái)了一位校長(zhǎng)，一上任點(diǎn)了兩把火。

“第一把火”在學(xué)校實(shí)行“教分制”。規(guī)定教師每個(gè)學(xué)期完成800個(gè)基本教分，超額者受獎(jiǎng)，未完成者受罰。同時(shí)制定了教分制實(shí)施細(xì)則。推行了一個(gè)學(xué)期，即“沒(méi)獎(jiǎng)勤，又沒(méi)罰懶”，效果不好。

“第二把火”是在教師中實(shí)行“坐班制”。校長(zhǎng)認(rèn)為一定的工作量是要一定時(shí)間完成的。并規(guī)定，不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否有事，是否是班主任，一律來(lái)校。上午4小時(shí)，下午2小時(shí)，晚自習(xí)2小時(shí)，上午預(yù)備鈴一響，教研組長(zhǎng)開(kāi)始記考勤。這項(xiàng)措施因在實(shí)施中具體問(wèn)題過(guò)多，也未能堅(jiān)持下去。

這位新校長(zhǎng)陷入沉思，第三把火該如何點(diǎn)？ 21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系

溫州某民辦學(xué)校建立了條塊結(jié)合的管理運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行校長(zhǎng)主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長(zhǎng)辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。校辦協(xié)助執(zhí)行校長(zhǎng)處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)各部室工作；教科室負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作，為執(zhí)行校長(zhǎng)實(shí)施教學(xué)管理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長(zhǎng)主持本部日常教育教學(xué)工作；后勤部負(fù)責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。他們認(rèn)為這種管理方式職責(zé)明確、功能具體。

學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項(xiàng)規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學(xué)生管理的各40余項(xiàng)。該校認(rèn)為，這些規(guī)章制度可以注重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督。

分析這個(gè)學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問(wèn)題，如何改進(jìn)？ 22．某校的明文規(guī)定

某校明文規(guī)定：“教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵架斗毆，否則罰款50元?！苯Y(jié)合你對(duì)學(xué)校沖突的影響及管理的理解，談?wù)勀銓?duì)該校做法的見(jiàn)解。

運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識(shí)分析此案例。23．北京十一學(xué)校案例

1988年，校進(jìn)入了改革試點(diǎn)校行列，經(jīng)過(guò)五年的試驗(yàn)，學(xué)校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校 長(zhǎng)經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機(jī)遇，進(jìn)行由國(guó)有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國(guó)有民辦學(xué)校的改革試驗(yàn)。經(jīng)過(guò)近十年的改革實(shí)踐，該校提前實(shí)現(xiàn)了20世紀(jì)90 年代制定的10-15年辦學(xué)發(fā)展目標(biāo)（設(shè)備現(xiàn)代化、隊(duì)伍高水平、質(zhì)量上一流、市區(qū)窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了新的發(fā)展目標(biāo)：“爭(zhēng)取北京市一流，實(shí)現(xiàn)全國(guó)示范，成為中國(guó)名校?！?/p>

試用學(xué)校組織變革的相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革。案例分析及答題思路

1．抵制聽(tīng)課說(shuō)明了什么 李校長(zhǎng)采取“抽查聽(tīng)課”來(lái)檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤?！半S時(shí)聽(tīng)課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風(fēng)聲”等做法都反映出校長(zhǎng)對(duì)教師的基本估計(jì)，即教師的工作都是被迫的，教師對(duì)學(xué)校組織目標(biāo)是不認(rèn)同的，因此在沒(méi)有監(jiān)督的情況下一定會(huì)“偷懶”，在領(lǐng)導(dǎo)面前 的表現(xiàn)經(jīng)常是“假”的等。顯然李校長(zhǎng)奉行的是“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)。這些不尊重人的做法當(dāng)然引起教師的反感和抵觸，這說(shuō)明經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)不符合教師的實(shí)際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長(zhǎng)還應(yīng)從改變對(duì)教師的“人性假設(shè)”開(kāi)始。

2．規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好（1）制定學(xué)校各項(xiàng)制度要符合學(xué)校的工作實(shí)際，在學(xué)校一般分為兩個(gè)系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）制定針對(duì)教師的制度要符合教師工作的特點(diǎn)，要具有一定的彈性化，倡導(dǎo)人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人人性假設(shè)。

3．知人善任，用人所長(zhǎng)（1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕?，教學(xué)處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據(jù)“用人之長(zhǎng)”的原則，小張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱(chēng)職的管理人員。（3）用人不當(dāng)既貽誤了工作，又使小張無(wú)所作為，造成的是“兩敗具傷”的結(jié)果。

4．實(shí)習(xí)小組組長(zhǎng)應(yīng)由誰(shuí)來(lái)當(dāng)？本題可以從兩個(gè)不同的角度分析:（1）從個(gè)性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校長(zhǎng)應(yīng)給予充分的信任，對(duì)馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。（2）依據(jù)教師成長(zhǎng)不同階段的特點(diǎn),對(duì)馮老師這樣高水平的教師屬專(zhuān)家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。

5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動(dòng)中要明確每個(gè)人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個(gè)人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時(shí),才會(huì)在管理活動(dòng)中 取得高的效率,同時(shí)也會(huì)使個(gè)人具有較高的成就感。（2）每一個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì),用其所長(zhǎng),避其所短。（3）案例 中的姚校長(zhǎng)將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因?yàn)槭箍倓?wù)主任的崗位更適合趙老師。

6．這位班主任應(yīng)如何評(píng)價(jià)呢？

小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任，因?yàn)樗邆溥m合做好這項(xiàng)工作的個(gè)性品質(zhì)，如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生，和學(xué)生關(guān)系好，有適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ唤虒W(xué)能力強(qiáng)。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點(diǎn)，遲到對(duì)任何一個(gè)教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會(huì)的主流價(jià)值，“高貴、典雅”可以，“入 時(shí)”和“脫俗”如果意味“時(shí)髦”或“另類(lèi)”則不允許。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現(xiàn)對(duì)學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說(shuō)來(lái)，學(xué)生是認(rèn)識(shí)不到的。

7．姜村的秘密（1）這是一個(gè)典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。（2）學(xué)生相信老師的預(yù)言，對(duì)自己充滿(mǎn)信心，向著教師的預(yù)言的“未來(lái)”努力。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績(jī)，好成績(jī)反過(guò)來(lái)又證實(shí)了自己在這方面的才能，對(duì)教師的預(yù)言更堅(jiān)信，更加努力。

8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)是因?yàn)榭吹焦ぷ鞑⒉怀錾冻雠妥龀龅呢暙I(xiàn)比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進(jìn)稱(chēng)號(hào)和獎(jiǎng)金，而感到不公平。這種不公平感來(lái)自他 自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。其實(shí)，他最真實(shí)的想法是，根本不該將張某評(píng)為先進(jìn)工作者，也不該發(fā)給他這份獎(jiǎng)金。然而，對(duì)評(píng)獎(jiǎng)他 沒(méi)有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評(píng)上的事實(shí)改變不了。這時(shí)他能做的就是拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)，以示對(duì)不公平的抗議。對(duì)這種不公平的競(jìng)爭(zhēng)，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍，以恢復(fù)心理平衡。

9．全勤獎(jiǎng)（1）采取“全勤獎(jiǎng)”激勵(lì)方式不符合教師工作的特點(diǎn)，因此是不成功的。（2）對(duì)教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。

10．業(yè)務(wù)檔案（1）建立業(yè)務(wù)檔案,說(shuō)明校長(zhǎng)重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。（3）以激勵(lì)理論為分析依據(jù)。

11．教案**（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對(duì)不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）對(duì)待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對(duì)老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對(duì)所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

12．總務(wù)主任的“苦經(jīng)” 這是一則關(guān)于組織沖突的案例。學(xué)校各成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)與對(duì)組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有 差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見(jiàn)的，不可避免的。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門(mén)之間的目標(biāo)對(duì)立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買(mǎi)這買(mǎi) 那。而總務(wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開(kāi)支，滿(mǎn)足不了教師的需要。有的部門(mén)和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。團(tuán)委書(shū)記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭(zhēng)著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。對(duì)這些蘊(yùn)涵的沖 突，領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真解決。我的苦惱（1）教師的成長(zhǎng)不僅需要個(gè)人的努力,即反思與更新,同時(shí)需要環(huán)境的支持。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長(zhǎng)，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對(duì)案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。

14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡(jiǎn)單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿(mǎn)足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類(lèi)型，本案例不能簡(jiǎn)單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛(ài)教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒(méi)用得到原校長(zhǎng)的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要 求調(diào)走。（2）小A是一個(gè)高級(jí)需要占優(yōu)勢(shì)的人，B校長(zhǎng)給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務(wù)，方便教師教學(xué)，促進(jìn)了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。

16．兩種不同風(fēng)格的會(huì)議（1）A學(xué)校：張校長(zhǎng)是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長(zhǎng)是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）從本案例來(lái)看A與B兩校的校長(zhǎng)在召開(kāi)會(huì)議過(guò) 程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開(kāi)的方式及時(shí)間要求也不相同。（3）B校王校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為方 式要優(yōu)于A校張校長(zhǎng)。（4）學(xué)校是非生產(chǎn)部門(mén)、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。

17． 校長(zhǎng)應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長(zhǎng)以“校長(zhǎng)應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（2）校長(zhǎng)的非權(quán)利影響力對(duì)每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（3）在管理風(fēng)格上校長(zhǎng)是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長(zhǎng)，滿(mǎn)足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。

18．安校長(zhǎng)（1）簡(jiǎn)要說(shuō)明專(zhuān)制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（2）本案例中的安校長(zhǎng)屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）安校長(zhǎng)能夠看到幾位副校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。

19．1+1>2的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個(gè)整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。（2）在群體環(huán)境下,1+1決不 會(huì)等于2,要么大于

2、要么小于2，連校長(zhǎng)深明此理，創(chuàng)造了健康向上的學(xué)校環(huán)境，注意發(fā)揮每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。

20．新官上任三把火（1）說(shuō)明本案例校長(zhǎng)存在的主要問(wèn)題。主要有：新校長(zhǎng)管理近于科層化，對(duì)管理教師不適當(dāng)。教師的勞動(dòng)主要是智力勞動(dòng)，主觀(guān)狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部 控制，對(duì)工作的結(jié)果的簡(jiǎn)單量化和形式主義的要求都不利于教師主動(dòng)性的發(fā)揮。（2）說(shuō)明學(xué)校組織的特點(diǎn)：教師工作的松散化和彈性化；管理結(jié)構(gòu)的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開(kāi)放化和組織的學(xué)習(xí)化。（3）提出自己對(duì)教師管理的建議。本案例中的校長(zhǎng)對(duì)教師管理的規(guī)律缺乏了解，對(duì)教師應(yīng)實(shí)行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。

21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系這是典型的科層制管理體系。機(jī)構(gòu)臃腫、層級(jí)多而鮮明、規(guī)章制度冗雜。

這樣的組織設(shè)計(jì)和管理設(shè)計(jì)勢(shì)必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來(lái)諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強(qiáng)；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級(jí)設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢(shì)。改進(jìn)建議：建立 扁平式學(xué)校組織（含義、要求、優(yōu)勢(shì)）。

22．某校的明文規(guī)定

這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設(shè)性。一方面沖突會(huì)潛在地給學(xué)校組織帶來(lái)內(nèi)耗，但同時(shí)沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學(xué)校管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。沖突可以提醒學(xué)校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學(xué)校的效能，起到推陳出新的作用。

對(duì)學(xué)校沖突的管理不應(yīng)該固守“有錯(cuò)必罰”的強(qiáng)硬處理方式，不應(yīng)該一味回避沖突。否則容易使學(xué)校變成封閉、專(zhuān)制的系統(tǒng)。

該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。這種做法往往會(huì)適得其反，容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長(zhǎng)期積壓，反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個(gè)積極的待解決的問(wèn)題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對(duì)學(xué)校沖突進(jìn)行有效管理。

23．北京十一學(xué)校案例

學(xué)校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革、以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。

十一學(xué)校變革是以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。十一學(xué)校的改革實(shí)踐就是從爭(zhēng)取更多辦學(xué)自主權(quán)思路出發(fā)，首先以辦學(xué)體制改革為突破口——實(shí)行國(guó)有民辦辦學(xué)體制。

十一學(xué)校正是抓住機(jī)遇實(shí)行了變革，才帶來(lái)了學(xué)校的生機(jī)和活力。

第三篇：組織行為學(xué)案例分析

案例分析參考思路：

案例

1、王安電腦公司的用人之道（綜合指導(dǎo)書(shū)P121）

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀(guān)屬于哪一種？

答：王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)的一種。這種人性觀(guān)在管理方式上是：

第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。

第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。

第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來(lái)，要傾聽(tīng)并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。以下是本小題的另一種回答，供參考：首先，從案例中可以看到：

第一，王安特別重視人、理解人，關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)

控，更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的接受組織目標(biāo)的感想以及他們的歸屬感和身份感。

第二，王安關(guān)心的是為完成任務(wù)而工作的那些員工的需要上。第三，注意不同個(gè)性的工程師處理搞好關(guān)系、注意維護(hù)他們的自尊，通

過(guò)談心給與他們鼓勵(lì)與安慰。因此，王安的這種管理風(fēng)格，體現(xiàn)了“社會(huì)人”的人性假設(shè)。

其次，案例中還可以看到：

第一，信賴(lài)是王安對(duì)部下的信條。王安在管理中，能夠充分授權(quán)，發(fā)揮

下屬的才干，從不插手一個(gè)項(xiàng)目的日常管理工作；

第二，傾聽(tīng)并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲；

第三，他不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，也不再是激勵(lì)與控制者，反倒成

了給員工創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了員工們富有同情心的支持者。

王安管理方法上的這些特點(diǎn)，說(shuō)明王安的人性觀(guān)有“自我實(shí)現(xiàn)人”的傾向。綜上所述，王安在具體工作中能夠根據(jù)員工的不同類(lèi)型、特點(diǎn)和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式，說(shuō)明了王安具有運(yùn)用“復(fù)雜人”人性觀(guān)來(lái)實(shí)施管理的傾向。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。

答：根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ

“Ｍ”：表示積極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。

“Ｖ”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。

“Ｅ”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來(lái)講工作所具有的價(jià)值。

在這三者中，三個(gè)都是變量，Ｍ員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；Ｖ目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：Ｅ不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。

Ｅ代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。

同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿(mǎn)足個(gè)人需求的關(guān)系。

請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真閱讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：

1、請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來(lái)判斷，王安把公司中的員工看作是（C）。A．理性的經(jīng)紀(jì)人 B．社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)的人 D．復(fù)雜人

2、王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題上只用哪一類(lèi)詞？（B）A．雇傭 B．聘用 C．使用 D．錄用

3、當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D）A．交給拉克斯去解決 B．滿(mǎn)足該工程師的需要讓其立即度假

C．交給朱傳渠去解決 D．該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假

4、“社會(huì)人假設(shè)”是在美國(guó)哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A）A.梅約 B.馬洛斯 C.薛恩 D.亞當(dāng)斯密

5、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）·V（效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？（D）

A.M是目標(biāo)、E是變量、V是關(guān)系 B.M是目標(biāo)、E是變量、E·V是關(guān)系 C.M、E、V都是變量、E·V是關(guān)系 D.M、E、V都是變量、M=E·V是關(guān)系

案例

2、研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)（綜合指導(dǎo)書(shū)P152）

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

答：老鮑的管理風(fēng)格屬于專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒(méi)有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；

從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿(mǎn)自信，有開(kāi)拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專(zhuān)斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；

季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

答：季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿(mǎn)足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀(guān)和人生觀(guān)的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。

季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？

1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老 3 鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：

1．鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來(lái)心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話(huà)，內(nèi)心充滿(mǎn)了對(duì)季老的依賴(lài)。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論來(lái)判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類(lèi)型?(A)A.外向一高憂(yōu)慮 B．外向一低憂(yōu)慮C．內(nèi)向一高憂(yōu)慮 D．內(nèi)向一低憂(yōu)慮 2．本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問(wèn)決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是什么?(B)A．個(gè)性 B．氣質(zhì) C.能力 D．性格

3。是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的?(D)A.榮格 B.阿德勒 C.麥迪 D．弗洛依德

4。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來(lái)看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C)A.個(gè)性 B.態(tài)度 C.情商 D．智商

5．如果用鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來(lái)衡量，在正確對(duì)待費(fèi)士廷到來(lái)這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強(qiáng)自身哪方面的修養(yǎng)?(A)A．合作精神 B．精于授權(quán)C.敢于創(chuàng)新 D.決策能力

案例

3、反思失誤（古井酒廠(chǎng)）（電大在線(xiàn)網(wǎng)上案例）1．你對(duì)王效金廠(chǎng)長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？

首先，他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠(chǎng)保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過(guò)全廠(chǎng)的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2．這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？

這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：

① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；

③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；

④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。

案例

4、魏亮老師為何想不通（綜合指導(dǎo)書(shū)P117）

1、魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來(lái)分析

答：通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀(guān)念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫(xiě)文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。

答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見(jiàn)，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量；或者，今后也可以經(jīng)由大家討論之后，分別設(shè)立教學(xué)獎(jiǎng)和科研獎(jiǎng)乃至綜合獎(jiǎng)，做到不偏不廢。

案例

5、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書(shū)P73）

1.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用? 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和．在企業(yè)中通常稱(chēng)它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能．

他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。

2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么? 答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)．⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

案例

6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（綜合指導(dǎo)書(shū)P71）

1、請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀(guān)點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司在激勵(lì)問(wèn)題上的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。

從另外一個(gè)角度來(lái)看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開(kāi)發(fā)成功了BSLD一95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來(lái)了可觀(guān)的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)。

案例

7、明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導(dǎo)書(shū)P86）1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

案例

8、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31）1．王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么? 答：王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專(zhuān)制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2．在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義? 答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：（1）國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；

（2）國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀(guān)實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。

（3）國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。

案例

9、固定工資與傭金制（綜合指導(dǎo)書(shū)P70）

1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。

答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

2．小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。

答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿(mǎn)足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷(xiāo)工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿(mǎn)足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿(mǎn)足其高成

案例

10、賈廠(chǎng)長(zhǎng)的困惑（綜合指導(dǎo)書(shū)P77）

1、賈廠(chǎng)長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答： 該案例中，賈廠(chǎng)長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀(guān)地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠(chǎng)紀(jì)廠(chǎng)規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠(chǎng)長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠(chǎng)長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠(chǎng)長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠(chǎng)里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：

1．如果賈廠(chǎng)長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D)A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B.恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C.執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信 D.徹底改造女澡堂，以?huà)咔逍乱?guī)定執(zhí)行的障礙

2．請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類(lèi)型?(B)A.壓榨和權(quán)威式 B．開(kāi)明和權(quán)威式 C.協(xié)商式 D.集體參與式

3．利丸特的領(lǐng)導(dǎo)行為理淪被稱(chēng)為(C)A.連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

4．案例中賈廠(chǎng)長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠(chǎng)的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素?(B)A.原型啟發(fā) B．克服心固定式 C．丸服功能固著 D.發(fā)散思維

案例

11、楊利平糯米美食廠(chǎng)（綜合指導(dǎo)書(shū)P115）（同時(shí)參考綜合指導(dǎo)書(shū)P75：陸振華的蚊香廠(chǎng)）

1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠(chǎng)采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？

答：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠(chǎng)采用的是一種職能制(或直線(xiàn)職能制)組織結(jié)構(gòu).它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理作用,對(duì)本部門(mén)的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求;缺點(diǎn)是科室和車(chē)間人員的職責(zé)權(quán)限難以明確劃分,許多問(wèn)題需要許多部門(mén)協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展初期.2.根據(jù)案例，請(qǐng)指出表哥湯正龍建議的工廠(chǎng)結(jié)構(gòu)是種什么類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)？

答：表哥湯正龍認(rèn)為如果美食廠(chǎng)要發(fā)展,就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,徹底改組該廠(chǎng)結(jié)構(gòu),在總廠(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,按不同產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)分為許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算部門(mén).他建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).3.湯正龍建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是便于專(zhuān)業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作;最高管理部門(mén)可以擺脫日常行政事務(wù),成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性;各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng),可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展;生產(chǎn)與銷(xiāo)售可以直接聯(lián)系,供求關(guān)系可以很快得到反饋;公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位,使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體觀(guān)點(diǎn)來(lái)組織這一部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù),受到全面的考驗(yàn),從而有條件提升到最高部門(mén),這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式.缺點(diǎn)是:機(jī)構(gòu)重復(fù),容易造成管理人員浪費(fèi);由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng),使各個(gè)部之間人員互換困難,相互支援差;各事業(yè)部經(jīng)理考慮問(wèn)題容易從本部門(mén)出發(fā),忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益.12 案例

12、建造“大家庭”（綜合指導(dǎo)書(shū)P79）1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的? 答：馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施? 答：這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)手段，去滿(mǎn)足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。

案例

13、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（綜合指導(dǎo)書(shū)P96）

1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？

答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn).2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？

答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：① 來(lái)自公司上下員工觀(guān)念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

答：應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。

第四篇：組織行為學(xué)案例分析

案例分析：

一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

問(wèn)題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？

因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類(lèi)型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？

唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：

① 來(lái)自公司上下員工觀(guān)念上的阻力；

② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；

③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；

② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

二、張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響

從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷(xiāo)行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對(duì)目前的推銷(xiāo)工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性?xún)A向是有矛盾的，也就是說(shuō)當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)并非最佳選擇。

他的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類(lèi)型屬外向、高憂(yōu)慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀(guān)與他所在的行業(yè)追求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對(duì)單位給的報(bào)酬也不甚滿(mǎn)足，所以產(chǎn)生苦惱。

張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀(guān)念發(fā)生沖突的工作。

張林開(kāi)始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專(zhuān)業(yè)對(duì)口。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿(mǎn)足，但與他正直、善良的價(jià)值觀(guān)是有沖突的；他在推銷(xiāo)員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時(shí)推銷(xiāo)員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人．他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。

三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問(wèn)題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際

關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿(mǎn)足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式?？捎闷谕碚?、公平理論、組織變革與發(fā)展的理論來(lái)分析。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。改進(jìn)辦法：增大Vl和V

2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛(ài)通公司的員工關(guān)系）

案例分析提示：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。

五、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？

１.王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

案例分析提示：

1．王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專(zhuān)制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A．國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B．國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀(guān)實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C．國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。

六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠(chǎng)

問(wèn)題：（1）根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠(chǎng)采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？

案例分析提示：

（1）我們根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠(chǎng)采用的是一種職能制（或直線(xiàn)職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理作用，對(duì)本部門(mén)的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車(chē)間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問(wèn)題需要許多部門(mén)協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無(wú)效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠(chǎng)要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€(xiàn)職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特

定要求，把各種專(zhuān)業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來(lái)一些影響。

七、一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革）

問(wèn)題：

案例分析提示：

1．因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：①來(lái)自公司上下員工觀(guān)念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素．削弱反對(duì)因素。

第五篇：2012組織行為學(xué)案例分析

案例分析：賈廠(chǎng)長(zhǎng)的困惑

問(wèn)題：1.賈廠(chǎng)長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？

2.如果你是賈廠(chǎng)長(zhǎng)，你該怎么辦？

答案要點(diǎn)：

1.該案例中，賈廠(chǎng)長(zhǎng)是根據(jù)慣例主觀(guān)地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠(chǎng)紀(jì)廠(chǎng)規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠(chǎng)長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠(chǎng)長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2.鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠(chǎng)里應(yīng)徹底改造女澡堂，這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行了障礙。

案例分析：研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

2.對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

1.答：老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征如下：

⑴ 老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。

⑵ 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

⑶ 季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。

2.答：季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：

⑴ 注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開(kāi)，以利工作開(kāi)展。

⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。⑶從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？

心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿(mǎn)可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。

案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

1．請(qǐng)用麥克利蘭成就需要激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。

成就需要激勵(lì)理論

北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹(shù)立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿(mǎn)足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。

2.馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么?

馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槠邆€(gè)層次：生理的需要、安全的需,要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要.將其應(yīng)用在管理方面時(shí),應(yīng)注意兩點(diǎn)1>掌握職工的需要層次,滿(mǎn)足不同層次的需要.管理者要了解掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律,根據(jù)不同層次的需要,采取相應(yīng)的組織措施,以引導(dǎo)和控制人的行為.尤其注意強(qiáng)化或者改造最高需要,使之與組織或社會(huì)的需要相一致2>要滿(mǎn)足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實(shí)際上每個(gè)人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的,還需要具體!

案例分析： 固定工資還是傭金制

思考題：

（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。

（2）小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。

案例分析提示：

（1）亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

（2）麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可能達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿(mǎn)足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷(xiāo)工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿(mǎn)足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿(mǎn)足其高成就需要的工作。

案例分析：明娟和阿蘇

1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

分析：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。溝通是指人與人之間的交流，即通過(guò)兩個(gè)或更多人之間進(jìn)行關(guān)于事實(shí)、思想、意見(jiàn)和感情等方面的交流，來(lái)取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是可行的。威恩促進(jìn)了明娟和阿蘇信息溝通，取得相互之間的諒解。人際關(guān)系，也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過(guò)程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來(lái)的人與人之間的關(guān)系。人際關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種社會(huì)關(guān)系，它包含在社會(huì)關(guān)系體系之內(nèi)，而社會(huì)關(guān)系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過(guò)各種復(fù)雜的人際關(guān)系表現(xiàn)出來(lái)。本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系的啟發(fā)是：在社會(huì)主義社會(huì)中，進(jìn)行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團(tuán)結(jié)、互助的社會(huì)主義新型關(guān)系，不僅能有力地推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活，而且直接影響社會(huì)主義精神文明建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手；建立良好的人際關(guān)系需要經(jīng)常的信息溝通。

案例分析:王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么

問(wèn)題：

1、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？

2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

參考答案或提示：

1、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。

同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專(zhuān)制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：

A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；

B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀(guān)實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。

C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。

案例分析：研究所季副所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式

1、老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征是：民主式的領(lǐng)導(dǎo)，以理服人，以身作則；在領(lǐng)導(dǎo)上各施其長(zhǎng)、各施其能，分工合作；分配工作時(shí)，盡量照顧個(gè)人之能力、興趣、愛(ài)好；對(duì)下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性；在與別人談話(huà)時(shí)，用商量、協(xié)商、甚至民主的口氣，下達(dá)命令的口氣少；積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)相處融洽，所有政策由群體討論決定，是個(gè)很民主的領(lǐng)導(dǎo)。

2、（1）老鮑離開(kāi)研究所主要是因?yàn)槔腺M(fèi)的到來(lái)造成了對(duì)老鮑威信和權(quán)力的沖擊，取代了老鮑的位置。而老鮑又是個(gè)性格內(nèi)向、謙虛謹(jǐn)慎的人，所以對(duì)自己的前途失去了信心，沒(méi)有勇氣面對(duì)將要發(fā)生的事情，而且他又不喜歡明爭(zhēng)暗斗。經(jīng)過(guò)一番深思熟慮后，選擇了調(diào)離研究所。

（2）由文中可以看出，老鮑是個(gè)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、謙虛謹(jǐn)慎的人。在領(lǐng)導(dǎo)方面又是一個(gè)很民主的人。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。對(duì)自己有正確的估價(jià)。在為人處世方面，能夠很好地處理上級(jí)的關(guān)系。但他又是一個(gè)性格內(nèi)向的人，對(duì)自己沒(méi)有足夠的信心，這最后導(dǎo)致調(diào)離研究所。

3、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源：領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來(lái)至于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它由上級(jí)和組織賦予，在職就有權(quán)，不在職就沒(méi)有權(quán)。而權(quán)威是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。權(quán)威并不隨職位的消失而消失，而且權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自?xún)?nèi)心的。

權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類(lèi)：（1）懲罰權(quán)，它來(lái)自恐懼感；（2）獎(jiǎng)賞權(quán)，它來(lái)自下級(jí)追求滿(mǎn)足的欲望；（3）合法權(quán)，它來(lái)自傳統(tǒng)的習(xí)慣觀(guān)念（4）模范權(quán)，它來(lái)自下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任；（5）專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)，它來(lái)自下級(jí)的尊敬。懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)屬于職權(quán)，模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)屬于權(quán)威。這幾種不同的權(quán)力對(duì)下級(jí)產(chǎn)生的影響效果和個(gè)人滿(mǎn)意程度是不同的。

三、案例分析：陸振華的蚊香廠(chǎng)

1、我們根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠(chǎng)采用的是一種職能

制（或直線(xiàn)職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理作用，對(duì)本部門(mén)的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車(chē)間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問(wèn)題需要許多部門(mén)協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

2、根據(jù)教材所介紹的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無(wú)效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠(chǎng)要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€(xiàn)職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專(zhuān)業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來(lái)一些影響。

案例分析：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

1、這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱(chēng)它為企業(yè)文化。

2、做好組織文化的建設(shè)工作是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)它既是組織管理的基礎(chǔ)又是組織管理的靈魂有了組織文化員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理立足于崗位的自我改善有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)

案例分析： 利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1、因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線(xiàn)關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類(lèi)型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理

跨度不合理等缺點(diǎn)。

2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：① 來(lái)自公司上下員工觀(guān)念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； ④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素