第一篇：組織行為學(xué)案例與分析

中國(guó)青年政治學(xué)院

組織行為學(xué)案例分析——期末作業(yè)

班級(jí)序號(hào)：

53姓名：馮英豪

案例：

亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚

章沁水是北京某高校校學(xué)生會(huì)的外聯(lián)部部長(zhǎng)，現(xiàn)年大二。該高校在北京地區(qū)頗有知名度，學(xué)校規(guī)模龐大，校學(xué)生會(huì)在校內(nèi)外也有很大影響力。校會(huì)平時(shí)主辦各種活動(dòng)，積極為同學(xué)服務(wù)，極大地豐富了學(xué)生的校園生活。這樣一來，校學(xué)生會(huì)就成了許多有志青年志愿加入的團(tuán)體，而進(jìn)入校會(huì)的最高領(lǐng)導(dǎo)層——校會(huì)主席團(tuán)，甚至成為最高領(lǐng)導(dǎo)人校會(huì)主席——?jiǎng)t是很多加入學(xué)生會(huì)的同學(xué)的奮斗目標(biāo)。

下面就先來介紹一下該學(xué)生會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員晉升機(jī)制：設(shè)有主席一名，由大四同學(xué)擔(dān)任，設(shè)有副主席四名，由大三同學(xué)擔(dān)任；同時(shí)由主席和全部四名副主席組成主席團(tuán)，決定社團(tuán)內(nèi)重大事項(xiàng)；主席團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)學(xué)生會(huì)各部，共設(shè)八個(gè)部門，部長(zhǎng)與副部長(zhǎng)同由大二同學(xué)擔(dān)任；全體干事由大一同學(xué)擔(dān)任。干事升入大二，經(jīng)過考核可以留任部長(zhǎng)級(jí)；部長(zhǎng)升入大三，通過學(xué)生會(huì)全員選舉通過可留任副主席，進(jìn)入主席團(tuán)；副主席升入大四，參加競(jìng)選由全體部長(zhǎng)級(jí)人員選舉決定校學(xué)生會(huì)主席。以上就是該校學(xué)生會(huì)的組織形式和晉升機(jī)制，雖然這種結(jié)構(gòu)存在一些先天性的問題（主席團(tuán)成員既合作又競(jìng)爭(zhēng)），但十幾年下來并未出現(xiàn)嚴(yán)重的人員問題。章沁水作為這一高校學(xué)生會(huì)的外聯(lián)部部長(zhǎng)，直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)外聯(lián)部為校會(huì)尋找各種商業(yè)贊助和其他校內(nèi)外資源，常常代表校會(huì)名義出訪外校，面子不小，而且外事工作，應(yīng)了那句“將在外，君命有所不受”古話，有臨機(jī)處置權(quán)，權(quán)力不可謂不大。

章沁水雖然善于搞交際，但不善于做領(lǐng)導(dǎo)，在外聯(lián)部?jī)?nèi)并沒有受到干事們敬服。因?yàn)樗ぷ髂芰τ邢蓿荒芎芎玫亟M織和協(xié)調(diào)整個(gè)部門進(jìn)行工作，自從他接任部長(zhǎng)一職之后，每次例會(huì)都會(huì)出現(xiàn)會(huì)議時(shí)間過長(zhǎng)、任務(wù)分配不合理的現(xiàn)象，還會(huì)經(jīng)常因?yàn)閭€(gè)人的一些原因臨時(shí)取消例會(huì)的召開，這樣的臨時(shí)決定給其他參會(huì)人員的生活和學(xué)習(xí)造成了很大的困擾。這樣一個(gè)人，之所以能升任部長(zhǎng)，完全是因?yàn)楹颓叭尾块L(zhǎng)，現(xiàn)任副主席張雷是老鄉(xiāng)，又在當(dāng)初換屆之時(shí)頻頻請(qǐng)張雷吃飯，并許諾將靠自己的人脈關(guān)系保證張雷能夠升任主席。這正說到了張雷的心坎上，所以決定留他擔(dān)任部長(zhǎng)。但是剛開始的一段時(shí)間，章沁水總是想不出辦法讓干事們“臣服”于他。

但是很快機(jī)會(huì)來了。由于最近該高校和北京其他一些高校聯(lián)合舉辦了北京市校園歌手大賽，因?yàn)檫@次校園歌手大賽規(guī)模空前，決賽更是要在國(guó)家歌劇院舉行，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很看重此次賽事，將具體事項(xiàng)交由校學(xué)生會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)。校學(xué)生會(huì)全體人員都調(diào)動(dòng)了起來，忙得焦頭爛額。章沁水所在的外聯(lián)部要負(fù)責(zé)拉贊助，然后再將資金合理地分配到各個(gè)部門，激活各部門使其更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。章沁水和他的團(tuán)隊(duì)們將他們的眼光瞄準(zhǔn)了幾個(gè)比較高端的針對(duì)大學(xué)生群體的公司，由于此次校園歌手大賽影響廣泛，是大學(xué)里舉辦的為數(shù)不多的重要賽事之一，宣傳和廣告效應(yīng)俱佳，最終在他們交涉之下從兩家公司那里拉來了5萬元的贊助費(fèi)，并簽訂了協(xié)議。這本來是章沁水揚(yáng)名立萬的機(jī)會(huì)，下一次競(jìng)選學(xué)生會(huì)副主席他也有了更多的籌碼，當(dāng)然副主席張雷也很高興。但是他還是想“錦上添花”，為了收攏人心，章沁水帶著他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次聚餐，餐費(fèi)600元，就從贊助費(fèi)里出。他告訴干事們，這是外聯(lián)部特有的福利，為了給自己開脫，謊說前任部長(zhǎng)也曾帶領(lǐng)部分干事享受過福利。他要求干事們要保密，事后，外聯(lián)部全體成員熱情高漲，工作相比之前更有激情了。而對(duì)于這六百元錢，他悍然地在賬目本上寫下了：宴請(qǐng)贊助商共慶合作成功。并社團(tuán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的辦公室部。

大賽順利地舉辦了，贊助商當(dāng)天也參加了活動(dòng)?；顒?dòng)結(jié)束后，贊助商要求查看贊助資金使用情況，結(jié)果很容易就發(fā)現(xiàn)了問題，贊助商找到了學(xué)生會(huì)主席李陽、章沁水、辦公室部財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行對(duì)峙，章沁水見隱瞞不過，只好承認(rèn)事實(shí)。贊助商考慮到宣傳效果不錯(cuò)，只要求退回600元，并聲明以后再不與該校會(huì)合作。主席李陽則強(qiáng)忍憤怒，一再向贊助商道歉。

第二天，主席團(tuán)召開緊急會(huì)議，商討此事解決辦法。主席團(tuán)五位成員都表現(xiàn)得很憤怒，有四位成員表示直接開除章沁水，但是鑒于此事的惡劣影響，不予公布，只有主席團(tuán)知道此事。說章沁水是個(gè)人原因退出社團(tuán)。但是張雷卻表示強(qiáng)烈反對(duì)，他認(rèn)為章沁水在這次活動(dòng)中功大于過，可以給予教育，戴罪立功。最后主席李陽考慮到張雷是外聯(lián)部上來的副主席，要保證外聯(lián)部的穩(wěn)定，才能保證張雷在副主席任上工作盡心盡力，不然外聯(lián)部發(fā)生巨大變動(dòng)，張雷必然會(huì)升任主席無望，工作上就會(huì)不負(fù)責(zé)任。所以決定先不忙著開除章沁水，而是讓他將功補(bǔ)過，私下里對(duì)他進(jìn)行深入的考察。

誰知章沁水等不來處分，就更著急了，他想著將來晉升副主席可能會(huì)因?yàn)榇耸率艿降綐O大影響。就忙著找張雷求情，又趕緊以各種形式宣揚(yáng)外聯(lián)部的勞苦功高，部?jī)?nèi)團(tuán)結(jié)一心，展現(xiàn)自己的工作能力。終于，經(jīng)過兩個(gè)星期的考察，主席團(tuán)對(duì)章沁水有了深入的了解，通過對(duì)新老干事的走訪調(diào)查，主席團(tuán)知道了章沁水工作能力上的缺陷，知道了他喜歡請(qǐng)客吃飯，搞“社交”，而且也知道了他和張雷的關(guān)系，并且了解到他是通過老鄉(xiāng)的這層關(guān)系升任部長(zhǎng)的，更知道了他這段時(shí)間對(duì)外聯(lián)部和自己的自吹自擂，主席團(tuán)認(rèn)定他自我膨脹了，而且主席還得到了一個(gè)更為重要的信息。

專為此事而召開的第二次主席團(tuán)會(huì)議上，主席李陽將搜集來的各種信息向四位副主席公布了，大家都極為憤慨，只有張雷還是要求從輕處理。李陽主席依舊有所顧忌，不好針對(duì)張雷，只是說明外聯(lián)部有更合適的人選，而章沁水是他的老鄉(xiāng)，張雷就推薦了他，并沒有說出他了解到的換屆前章沁水曾請(qǐng)張雷吃飯的事。就是不好意思說出這里面的裙帶關(guān)系。但是張雷依舊反對(duì)開除章沁水。最后，不得已，主席李陽爆出了一個(gè)讓張雷都感到憤怒的信息，那就是章沁水說前部長(zhǎng)也曾公款請(qǐng)過他吃飯。張雷頓時(shí)感到憤怒，因?yàn)樗m然是推薦人員有誤，但是自己卻從沒有做過這種事，因?yàn)槔铌柕玫降倪@一消息來源證據(jù)鑿鑿。其他幾位副主席頓時(shí)也很驚訝，也仿佛明白了張雷為什么要保章沁水，就是因?yàn)槔相l(xiāng)這層關(guān)系，也怕章沁水被開除后爆出張雷的這條罪證。張雷則也是明白了章沁水為什么要誣陷他，就是為自己開脫，編造一個(gè)先例，好使自己顯得無辜一點(diǎn)。張雷想到這，自己很氣憤，又怕再這樣保章沁水下去可能連自己也要受牽連，只好表明自己的清白，大罵章沁水誣陷好人，居心叵測(cè)。同意開除章沁水。主席團(tuán)一致同意，章沁水就被秘密開除了。

此事過后，主席李陽深刻地認(rèn)識(shí)到由副主席升任主席這一環(huán)節(jié)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及這種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必帶來的不利于社團(tuán)團(tuán)結(jié)和高效工作的弊端，經(jīng)過與主席團(tuán)成員開誠(chéng)布公地探討，決定今后主席團(tuán)成員中正副主席均由大四同學(xué)擔(dān)任，由大二同學(xué)擔(dān)任副部長(zhǎng)，由大三同學(xué)擔(dān)任部長(zhǎng)。

研究問題：主席的平衡、權(quán)術(shù)；張雷、章沁水的行為等等。沖突

案例分析：

一、問題癥結(jié)分析

案例講述了某高校學(xué)生會(huì)內(nèi)部的一次因違規(guī)事件引發(fā)的人事危機(jī)，表面上暴露出的是該學(xué)生組織內(nèi)部部分成員違規(guī)亂紀(jì)、拉幫結(jié)派的問題，實(shí)質(zhì)上則是對(duì)其組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)上的不合理的一次集中展現(xiàn)。整個(gè)事件的最后結(jié)果雖然是將違規(guī)的外聯(lián)部長(zhǎng)開除社團(tuán)，但是社團(tuán)所存在的最核心的組織設(shè)計(jì)的問題仍然沒有解決，不過，該學(xué)生會(huì)主席對(duì)于這一事件的處理上做的還是不錯(cuò)的。下面就按照事件發(fā)生進(jìn)展的順序來做簡(jiǎn)要分析：

（一）外聯(lián)部長(zhǎng)章沁水的上任

外聯(lián)部長(zhǎng)由前任部長(zhǎng)從干事中挑選任命，經(jīng)過大一一年的歷練和考驗(yàn)，可以說選出一個(gè)合格的接班人比較容易，當(dāng)然是綜合考慮，擇優(yōu)而任。但是，新上任的外聯(lián)部長(zhǎng)章沁水各方面表現(xiàn)都不好，個(gè)人能力尚可，領(lǐng)導(dǎo)能力欠佳，最關(guān)鍵是行為不端?？删褪沁@樣一個(gè)人，怎么被副主席、前任外聯(lián)部長(zhǎng)張雷選中了呢？我們說表面是因?yàn)槔相l(xiāng)，實(shí)際上更多的是“信任”，也就是張雷對(duì)章沁水的信任。張雷升任副主席，距離學(xué)生會(huì)主席僅有一步之遙，他最需要的是有自己的一班可以信任的人馬，而章沁水既是老鄉(xiāng)，又頻頻請(qǐng)客吃飯，而且很懂張雷的心意，張雷自然就確信這個(gè)人可以做自己的鐵桿追隨者了，將來競(jìng)選主席也就有了更多了力量。另一方面，章沁水也是個(gè)有“大抱負(fù)”的人，他也希望走到更高的位置，所以要“背靠大樹好乘涼”。就這樣，兩個(gè)有著相同需要的人走到了一起。

一個(gè)組織，應(yīng)當(dāng)是有明確的目標(biāo)的，“組織的目的通常是以使命、一個(gè)目標(biāo)或者一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)，也是組織存在的理由?！?學(xué)生會(huì)這個(gè)組織的存在，就是為了同學(xué)們能更好的度過校園生活，這也應(yīng)該是學(xué)生會(huì)組織內(nèi)部每一名成員的奮斗目標(biāo)。這一目標(biāo)應(yīng)該成為一種激勵(lì)，來激發(fā)成員的工作熱情。但是這所高校的學(xué)生會(huì)組織內(nèi)的成員卻在目標(biāo)上出現(xiàn)了偏離，他們的激勵(lì)來自于“需要”，更多的來自于個(gè)體對(duì)滿足自己的需要，也就是成就的需要和更多權(quán)力的需要。當(dāng)組織成為個(gè)體謀取更多名利，個(gè)體的激勵(lì)變成滿足自己需要的時(shí)候，組織就會(huì)出現(xiàn)這種不健康的情況。讓組織內(nèi)成員把精力更多的用于工作而非人事斗爭(zhēng)才是正確的。

（二）章沁水挪用贊助費(fèi)吃喝

章沁水挪用贊助費(fèi)吃喝這件事應(yīng)該說是比較嚴(yán)重的，但是章沁水之所以這樣做也很簡(jiǎn)單，那就是他想要拉攏人心，讓干事們更有干勁，更有凝聚力。另外我們還能看到的是，作為外聯(lián)部長(zhǎng)，他的權(quán)力不小，而且缺乏監(jiān)督。

這就暴露出這個(gè)組織在管理方面存在的問題。第一，職責(zé)不明確，外聯(lián)部既負(fù)責(zé)拉贊助，又能獨(dú)立處理贊助費(fèi)用。第二，沒有明確行為的是非獎(jiǎng)懲，干事們不知道挪用贊助費(fèi)是否違規(guī)，部長(zhǎng)章沁水不知道挪用贊助費(fèi)用后果如何。而且更可笑的是他可以把這個(gè)本不合理的事情說成合理的，就是謊稱前任張雷也曾做過此事。

（三）主席李陽處理意見分歧

在第一次緊急會(huì)議上，主席學(xué)生會(huì)主席李陽的處理方法是可取的。在另外三位副主席的聲討和壓力下，主席李陽頂住了壓力，最關(guān)鍵的是照顧到了張雷的想法。章沁水是張雷的“資本”，也是保證他能過全心全意工作的一個(gè)要素，如果章沁水被這樣簡(jiǎn)單的開除掉的話，對(duì)于張雷來講將是巨大的損失，他也就少了一名忠誠(chéng)的追隨者，這樣一來，他就少了升任主席1 《組織行為學(xué)》，張貫一，科學(xué)出版社，2007年版，第2頁(yè)。的機(jī)會(huì)。前面已經(jīng)分析過，對(duì)于權(quán)力和名望的需要已經(jīng)成為了學(xué)生會(huì)內(nèi)部成員，尤其是高級(jí)成員最主要的激勵(lì)形式。這種激勵(lì)的缺失，對(duì)于張雷來說將是巨大的打擊，他可能會(huì)消極怠工，甚至?xí)?duì)他人的工作加以干擾，這不僅是對(duì)張雷自己的損失，也是對(duì)組織的傷害。主席李陽顯然認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。

在這種涉及到重大人事情況的事件中，最高領(lǐng)導(dǎo)要做到的就是平衡各方利益，這是保證組能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。擺在主席李陽面前的問題就是，既要處理章沁水的行為，又要照顧到組織的平衡和正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以他決定先不忙于處理章沁水，而是對(duì)其進(jìn)行明察暗訪，找到他可以繼續(xù)留任或是必須開除的依據(jù)，同時(shí)又能讓主席團(tuán)的成員都滿意。

（四）李陽與副主席張雷對(duì)峙

經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查，主席李陽已經(jīng)掌握了大量的證據(jù)，這時(shí)他已經(jīng)決心開除掉章沁水了，同時(shí)，他也下了決心要借這件事打擊副主席張雷，并且希望通過這件事能夠促進(jìn)組織設(shè)計(jì)上的變革。我們列舉一下他掌握的證據(jù)：第一，章沁水工作能力不強(qiáng)，不善于領(lǐng)導(dǎo)部門。第二，作風(fēng)上又一些問題，挪用公款，喜歡請(qǐng)客吃飯拉攏人，好大喜功，自吹自擂。第三，與張雷是老鄉(xiāng)關(guān)系，上任前幾次請(qǐng)張雷吃飯。第四，張雷在任外聯(lián)部長(zhǎng)時(shí)也曾挪用贊助費(fèi)請(qǐng)干事吃飯（當(dāng)然這一點(diǎn)是章沁水編造的）。

李陽決心已定的同時(shí)，張雷還在堅(jiān)定的支持章沁水，這就讓李陽更加看不過去。終于，在第二次緊急會(huì)議上，主席李陽與副主席張雷的對(duì)峙集中爆發(fā)了。李陽像談判一樣逐條列舉章沁水的問題和張雷的問題，與張雷進(jìn)行對(duì)峙，力求解決這一沖突。事實(shí)上，李陽正是有效的利用了談判這一解決沖突的辦法。李陽的目標(biāo)是開除章沁水并且打擊張雷，但是開除章沁水是必須的，這是他在談判中所謂的抵制點(diǎn)。而張雷在談判中的目標(biāo)是保住章沁水，但他的底線是自己不要受到牽連和打擊，這是張雷在談判中的抵制點(diǎn)，如果自己受到牽連，為了自己的前途，他就必須選擇放棄章沁水。

當(dāng)李陽說出前三條證據(jù)的時(shí)候，張雷不得不采取守勢(shì)，在堅(jiān)持留任章沁水的同時(shí)承認(rèn)自己的失察。這顯然距離李陽的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，但是李陽還有一張牌，當(dāng)他爆出第四條證據(jù)的時(shí)候，張雷就立刻被打蒙了，他不可能再做反擊，只能開始為自己辯解，并且立即與章沁水劃清界限，極其惱火的情況下他決定放棄章沁水以保全自己。這樣，張雷在對(duì)峙中就敗下陣來了，而李陽達(dá)到了開除章沁水同時(shí)打擊張雷的目的。

就這樣，一場(chǎng)嚴(yán)重的組織內(nèi)人事斗爭(zhēng)結(jié)束了，主席李陽不僅打擊了兩個(gè)不能勝任社團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的人，更重要的是他獲得了一個(gè)改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)。

二、問題鑒定

根據(jù)整個(gè)事件，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)組織中存在的大量的問題，通過上面詳細(xì)的分析，下面做一下簡(jiǎn)單歸納：

1、最核心：組織設(shè)計(jì)不合理，主席團(tuán)成員競(jìng)爭(zhēng)大于合作，這種機(jī)構(gòu)是產(chǎn)生幫派和裙帶關(guān)系的土壤。

2、拉幫結(jié)派助長(zhǎng)了這種利己的風(fēng)氣。

3、人員的晉升和任命缺乏量化考核，全屏上級(jí)“眼光”和下層支持，晉升變成了拼“關(guān)系”。

4、部長(zhǎng)們權(quán)力過大，各部間權(quán)責(zé)不明卻。

5、組織內(nèi)沒有明確的規(guī)定規(guī)范來約束成員行為，即使有相關(guān)規(guī)定也沒有做到廣而告之。

6、部長(zhǎng)需要更多的鍛煉。

7、干事素質(zhì)要提高。

三、行動(dòng)方案

鑒于這一組織存在的諸多問題，我也給出了一些行動(dòng)方案。至于組織設(shè)計(jì)這方面的改造，原組織已經(jīng)有了初步方案：就是主席團(tuán)正副主席均由大四同學(xué)擔(dān)任，大家同一年級(jí)，這樣上下級(jí)觀念就不會(huì)太強(qiáng)了。部長(zhǎng)由大三同學(xué)擔(dān)任，由大二的副部長(zhǎng)擇優(yōu)升任，這樣對(duì)于部長(zhǎng)就有了更長(zhǎng)時(shí)間的歷練和考核。這只是原組織的初步設(shè)想，不過我基本同意這一組織機(jī)構(gòu)。下面就是根據(jù)問題提出的一些其他的解決辦法：

1、人員晉升要進(jìn)行量化考核，可根據(jù)之前的活動(dòng)貢獻(xiàn)打分，也可以安排考試，考察其對(duì)組

織的了解度、業(yè)務(wù)的熟練程度、對(duì)組織的規(guī)劃設(shè)想等?？己说脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和“考生”的成績(jī)要予以公布。

2、要定期對(duì)在任的干部干事進(jìn)行考核檢查，工作不盡心或者沒有效果的要予以警告甚至罷

免、開除。

3、建立活動(dòng)流程規(guī)范，明確活動(dòng)每一步的負(fù)責(zé)部門和職責(zé)關(guān)系，按規(guī)矩行事。

4、建立組織內(nèi)成員行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，定期學(xué)習(xí)，定期考核，并與晉升掛鉤。

四、原則歸納

1、通過對(duì)于這個(gè)組織的分析，我有許多收獲和感想：

2、交朋友不能找言過其實(shí)，說的比做的好的那種人，往往這種人會(huì)讓自己有很大的損失。

3、做事情要踏踏實(shí)實(shí)的，一心做好自己該做的就好了，個(gè)人名利不能時(shí)時(shí)事事掛在心上。

4、組織結(jié)構(gòu)決定組織文化，人的行為影響人的態(tài)度。

5、凡事要三思而后行，決定的事情就一定要做好萬全的準(zhǔn)備，要么不做，要么做好。

第二篇：組織行為學(xué)案例分析

（1）監(jiān)獄模擬實(shí)驗(yàn)體現(xiàn)出哪些群體成員的角色理論?

參考答案：?角色是指人們對(duì)于在某一社會(huì)中占據(jù)的特定的位置的個(gè)體所期望的一系列行為模式。每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，扮演著一個(gè)或多個(gè)角色。

（1）角色知覺，對(duì)角色的認(rèn)知。這些角色的認(rèn)知來源于周圍的多種刺激：朋友，書籍、電影和電視，參加這次實(shí)驗(yàn)的學(xué)生，就像我們中的大多數(shù)人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的個(gè)人經(jīng)歷，如在家庭(父母與孩子)、在學(xué)校(老師和學(xué)生)以及在其他情境中體會(huì)到有權(quán)和無權(quán)關(guān)系，了解到關(guān)于犯人和看守角色的刻板印象。在此基礎(chǔ)上，學(xué)生們能夠很容易而且迅速地進(jìn)入與他們內(nèi)在人格特點(diǎn)迥異的假設(shè)角色當(dāng)中。

（2）角色期待，別人對(duì)你的角色的行為與態(tài)度的預(yù)期。在這個(gè)特定的情景中，他人希望自己表現(xiàn)出的行為由做出行為的背景所決定。從這個(gè)例子中我們可以看到，個(gè)體學(xué)習(xí)一種新角色是多么地迅速，人格正常、未經(jīng)新角色訓(xùn)練的人，也會(huì)表現(xiàn)出與自己扮演的角色相一致的極端行為。

（1）秦明廠長(zhǎng)到底遇到了些什么樣的沖突？

（2）這些沖突完全是消極的嗎？有沒有積極的因素？

參考答案：（1）公司采購(gòu)部經(jīng)理并未接受秦明廠長(zhǎng)的意見卻向總經(jīng)理告狀，總經(jīng)理告誡秦明要按權(quán)限和指揮鏈行事。秦明廠長(zhǎng)精心制定了一套本廠干部和員工的培訓(xùn)計(jì)劃，教育科長(zhǎng)沒有執(zhí)行他的計(jì)劃，因?yàn)榇耸掠衷獾搅酥鞴芙逃母笨偨?jīng)理的批評(píng)。這些都是由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的沖突。

秦廠長(zhǎng)決定對(duì)廠技術(shù)科的M4產(chǎn)品研發(fā)小組予以重獎(jiǎng)一事引起了各種負(fù)面議論，公司的銷售副總經(jīng)理又生硬地提醒他不要因?yàn)榇舜为?jiǎng)勵(lì)而影響今年的銷售工作，這是因?yàn)榈匚粻?zhēng)斗引起的沖突，銷售部門認(rèn)為在獎(jiǎng)賞方面受到了不公平的待遇。

秦廠長(zhǎng)晚上回家后因?yàn)閮鹤涌荚嚥患案裼峙c妻子發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這是因?yàn)榻巧珱_突引起的沖突。（2）這些沖突不完全是消極的，它們有積極的一面。沖突分為功能正常型和功能失調(diào)型。功能型沖突是一種有益的、建設(shè)性的對(duì)抗，功能型沖突有利于產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，有利于個(gè)體的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，因而具有一定的積極意義。上面所提到的沖突都具有積極意義，通過獎(jiǎng)賞一事引起的沖突可以讓秦廠長(zhǎng)客觀地認(rèn)識(shí)每個(gè)部門的作用，在以后的工作中公平處理每件事。他把過多的精力投入了工作，做了一些不屬于他職權(quán)內(nèi)的工作，卻適得其反，浪費(fèi)了時(shí)間，還影響了對(duì)兒子學(xué)習(xí)的督促，和妻子發(fā)生的沖突可以讓秦廠長(zhǎng)更好地處理工作和家庭的關(guān)系。這些沖突的發(fā)生可以讓秦廠長(zhǎng)重新認(rèn)識(shí)自己的工作，哪些是該做的哪些是不該做的，怎么樣才能做好，從而提高他的工作效率。

（1）公司中誰擁有權(quán)力？佳明擁有什么樣的權(quán)利？

（2）你認(rèn)為李明在處理公司政治方面做的好嗎？如果他做的很好，為什么他沒有得到國(guó)際銷售工作？

（3）如果你面臨李明的情況，你會(huì)采取什么措施？你會(huì)運(yùn)用什么政治策略？

參考答案：（1）公司中的副總裁佳明、公司總裁、委員會(huì)成員以及李明都擁有權(quán)力。李明和公司領(lǐng)導(dǎo)一樣具有大小不斷變化的人際間的權(quán)力。李明作為公司職員具有的最基本的權(quán)利就是法定性權(quán)力和知識(shí)權(quán)力。依據(jù)李明在公司中所處的位置、掌握的資源的重要性等，李明還擁有不同程度的強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、參照性權(quán)力、資源權(quán)力、決策權(quán)力、網(wǎng)絡(luò)權(quán)力等。（2）不太好。正如公司總裁所說的那樣：“你顯然沒有強(qiáng)烈地向佳明推銷你的想法?！崩蠲骱透笨偛眉衙鹘?jīng)過兩次談話后，李明并沒有再次向副總裁清楚明確的表明自己的想法，從而使得佳明引導(dǎo)整個(gè)委員會(huì)相信李明對(duì)整個(gè)事情沒有下決心，致使整個(gè)委員會(huì)認(rèn)為佳明和李明談過之后，李明已經(jīng)轉(zhuǎn)變了主意，因此他們想討論其他的候選人。

（3）應(yīng)該清楚明確的向副總裁、總裁以及委員會(huì)成員說明自己最終的想法。如果我是李明我會(huì)采取積極的政治策略，如與領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系，及時(shí)地和自己的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地明白自己的想法以及自己對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)；掌握重要的資源，使自己對(duì)于組織來說必不可少等。

（1）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的理論中主要有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式？

（2）讀完案例后，你覺得比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？微軟能夠取得成功與他的領(lǐng)導(dǎo)方式有多大的關(guān)系？

參考答案：領(lǐng)導(dǎo)方式理論中主要有三種類型：下放權(quán)力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設(shè)定行動(dòng)目標(biāo)，給予他們更多的決策自由權(quán)和解決問題的權(quán)力。專制式領(lǐng)導(dǎo)的特征是到處插手，將決策、設(shè)定目標(biāo)和解決問題的所有權(quán)力都攬住不放。民主型領(lǐng)導(dǎo)的特征是鼓勵(lì)參與，在決策過程中強(qiáng)調(diào)集體團(tuán)隊(duì)的作用。

1、從本案例中，可以得出企業(yè)文化與組織變革之間存在怎樣的互動(dòng)關(guān)系？

參考答案：首先，組織變革過程中會(huì)遇到無數(shù)阻力，其最大阻力來自于對(duì)先進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同；其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動(dòng)不利于企業(yè)文化建設(shè)，組織變革的成功與否直接決定著企業(yè)文化的移植能否成功；最后，組織變革的目的是為了管理作用的最有效發(fā)揮，因此，組織變革情況對(duì)企業(yè)文化影響至深。

1、試分析兩家同行業(yè)公司的組織變革的效果為何有如此大的差距？

參考答案：A公司的做法違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。B公司優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃、有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒，實(shí)施步驟上采取穩(wěn)步前進(jìn)的思路，比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。

（1）大西洋共同保險(xiǎn)公司是否應(yīng)該做些什么采解決“9.11”事件的余震影響？如果是，它應(yīng)該做些什么？

(2)如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，你預(yù)期員工受到“9．11"事件不利影響的時(shí)間會(huì)多久？

（3）管理層是否應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認(rèn)和接受來自管理層的幫助？如果是，他們應(yīng)該做些什么？

（4）安撫員工創(chuàng)傷的援助活動(dòng)在什么程度上可能會(huì)越過界線，變成對(duì)員工隱私的侵犯？

參考答案：1.大西洋共同保險(xiǎn)公司應(yīng)該做些事來解決“9．11”事件的余震影響。具體方法為：（1）公司首先要使用合適的壓力測(cè)試方法來了解公司員工的心理壓力情況。（2）在了解員工壓力情況下，要加強(qiáng)與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行心理培訓(xùn)。（3）同時(shí)，解決員工壓力和心理問題還可以用到EAP，也就是員工幫助計(jì)劃，EAP是一個(gè)企業(yè)壓力和心理問題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專業(yè)的心理服務(wù)公司設(shè)計(jì)提供包括企業(yè)心理問題的調(diào)查研究、組織管理改進(jìn)建議、宣傳教育、心理培訓(xùn)、心理咨詢等各個(gè)方面服務(wù)。

2．如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個(gè)人也沒有采取任何途徑去解壓，那么“9．11”事件的影響將持續(xù)終身，不僅會(huì)影響到工作效率，嚴(yán)重的會(huì)對(duì)員工的身心健康都帶來危害。

3．管理層應(yīng)該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些事情。

4．在安撫員工創(chuàng)傷的援助活動(dòng)中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒有經(jīng)過本人同意的情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權(quán)。

第三篇：組織行為學(xué)案例分析

辦公室里來的年輕人

小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，多次獲得獎(jiǎng)學(xué)金、“三好”學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年光榮加入中國(guó)共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋淼睫k公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。

法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個(gè)累贅。令他們沒有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)上表?yè)P(yáng)小張。

可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表?yè)P(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對(duì)自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對(duì)他說：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉(zhuǎn)正。

市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因?yàn)樾埖牡絹磔p松了許多，這下子又忙起來。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表?yè)P(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多?。　毙埢腥淮笪?，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。

從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時(shí)候又客氣起來了，集體活動(dòng)也樂意邀請(qǐng)上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。

問題：請(qǐng)運(yùn)用群體理論分析以上現(xiàn)象，并給出你的管理建議？

群體是指為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，兩個(gè)或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。群體中的每一個(gè)人都要相互合作、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)實(shí)現(xiàn)他們的共同利益。

小張被分到一個(gè)五個(gè)人的大科室，這就是一個(gè)小的群體。小張一開始來的時(shí)候做事積極，減輕了同事們的工作壓力，也很受同事們的歡迎。但隨著小張被表?yè)P(yáng)的次數(shù)也來也多，而其他人業(yè)績(jī)平平的情況下，小張也越來越受同事的排斥。

從中我們可以看出其實(shí)一個(gè)群體存在一種規(guī)范，小張沒來之前一直保持著一種良好的狀態(tài)，從小張來了之后，工作積極，老板賞識(shí)，比起來而其他人就更當(dāng)然顯得受到冷落，這就打破了群體中存在的這種規(guī)范，引起同事們的不滿與怨憤。這種規(guī)范就是我們既不要像個(gè)工作狂，做太多的工作，也不要像個(gè)混飯吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感覺是搶了別人的飯碗，別人就不能在工作中表現(xiàn)出他的工作能力，更嚴(yán)重者會(huì)讓老板感覺他是一個(gè)吃閑飯的會(huì)導(dǎo)致其他人失業(yè)。

另一方面我們可以看出小張是一個(gè)年輕人，而與他一起共事的是一些比較年長(zhǎng)的人，也許由于年齡的差異一些觀點(diǎn)所學(xué)的知識(shí)和對(duì)工作的熱情也許就會(huì)不同。所以小張由于工作積極同事們對(duì)他的態(tài)度就越來越冷淡，而解決的辦法也只能是采取一種保持原樣的態(tài)度，雖然同事們的相處也許會(huì)更融洽，小張的壓力也會(huì)越小，但在一定程度上工作績(jī)效可能會(huì)降低。

我的管理建議：

（1）我覺得也許可以把同一年齡階段的人分配到同一個(gè)群組；

（2）對(duì)同一個(gè)工作群里的人獎(jiǎng)罰態(tài)度不要差別太大，要賞罰分明。該獎(jiǎng)的就獎(jiǎng)，對(duì)群體薪酬而非個(gè)人。；

（3）對(duì)工作積極，努力上進(jìn)的員工給予其該有的工作職位上的的提升；

（4）激勵(lì)本群體和其他群體展開競(jìng)爭(zhēng)；

（5）提高群體的地位，增加獲得群體成員身份的難度；

（6）鼓勵(lì)成員們達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)，增加群體凝聚力。

第四篇：組織行為學(xué)案例分析

案例1公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？

案例：

北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。

公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。

第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。

1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例分析提示：

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。

案例2愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿

蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例3 《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》

案例：

不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。

當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長(zhǎng)呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬元。

上任后，王義堂把原來的９個(gè)正.副廠長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二.三十個(gè)光

棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。

起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5 點(diǎn)鐘就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。

針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案－廠長(zhǎng).經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

問題：

１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

分析提示：

1.王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵

2.當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象對(duì)于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

案例4 都城光學(xué)儀器廠

案例：

都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。

問題：

1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？提示：①組織變革的阻力因素

②隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革

2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？

提示：從克服組織變革阻力的措施分析

第五篇：組織行為學(xué)案例分析

案例分析：

一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革

問題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？

唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；

③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；

④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：

① 要開展宣傳教育活動(dòng)；

② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；

③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；

④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。

二、張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響

從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的，也就是說當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來說并非最佳選擇。

他的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在的行業(yè)追求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對(duì)單位給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。

張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。

張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時(shí)推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人．他也許更適合做教師或社會(huì)工作者。

三、北京某科技公司的發(fā)展與變革 該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際

關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式?？捎闷谕碚摗⒐嚼碚?、組織變革與發(fā)展的理論來分析。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。改進(jìn)辦法：增大Vl和V

2四、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關(guān)系）

案例分析提示：

1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

五、王義堂現(xiàn)象說明了什么？

１.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

２.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

案例分析提示：

1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A．國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B．國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C．國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。

六、陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

問題：（1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？

案例分析提示：

（1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特

定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來一些影響。

七、一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革）

問題：

案例分析提示：

1．因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。

2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素．削弱反對(duì)因素。