第一篇：學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)角色及領(lǐng)導(dǎo)能力

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)角色及領(lǐng)導(dǎo)能力

作者：《決策與…文章來源：《決策與信息》點擊數(shù)：1607更新時間：2006-5-18 17:29:28

21世紀(jì)是一個知識化、智能化、信息化和高科技化的新世紀(jì)。全球的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等都發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)怎樣才能適應(yīng)新形勢，迎接新挑戰(zhàn)呢?美國麻省理工學(xué)院彼得圣吉博士提出了建立“學(xué)習(xí)型組織”的理論。他認(rèn)為未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使企業(yè)各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)，也就是學(xué)習(xí)型企業(yè)。未來唯一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快、更好。這一理論提出后，企業(yè)紛紛做出反應(yīng)，全力以赴致力于使企業(yè)改造成為“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，并取得了非常好的效果。2001年5月15日在APEC人力資源能力建設(shè)高峰會議上，江澤民總書記發(fā)出了“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會”的號召，他強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)是提高人的能力的基本途徑，要構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會”。這一號召得到了全國各地的積極響應(yīng)，目前創(chuàng)建學(xué)習(xí)型政府、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型城市、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社區(qū)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的活動在全國蔚然成風(fēng)。

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織主要取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。

領(lǐng)導(dǎo)的角色是設(shè)計師、仆人和教師

在學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者必須具有能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解復(fù)雜性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計師、仆人和教師。只有這樣，才能為“組織注入活水”。

一、領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師

如果把組織比喻成一艘輪船，傳統(tǒng)的觀念會認(rèn)為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)是船長、領(lǐng)航者、舵手、工程師、團(tuán)體的組織者等等。但是有一項重要的角色被忽略了，那就是輪船的設(shè)計師。如果組織設(shè)計不良，擔(dān)任這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者也將徒勞無功。設(shè)計師是幕后英雄，他們工作產(chǎn)生的效益要在未來才能顯現(xiàn)。他們工作所帶來的回報來自于使他人有力量和能力做好工作并獲得深深的滿足感。

設(shè)計師的工作是“化除”問題而不是“解決”問題。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須及時發(fā)現(xiàn)組織中即將出現(xiàn)的問題，設(shè)計一套程序和方案，把這些問題消除在萌芽狀態(tài)之中，做到防患于未然。如果等到問題發(fā)生時才處理，可能為時已晚，就會造成許多不必要的損失，使組織的成長受阻。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作包括設(shè)計組織的政策、策略和系統(tǒng)。但設(shè)計組織的首要工作是設(shè)計基本觀念，這就是組織活動時所依據(jù)的愿景、核心價值觀和最終目的。設(shè)計是一項整合的科學(xué)，這就需要把組織視為一個系統(tǒng)，不僅內(nèi)部各個組成部分相互連接，也要與外在環(huán)境相連接，還需要明了系統(tǒng)的整體績效怎么運作才能發(fā)揮好。領(lǐng)導(dǎo)者整合的內(nèi)容包括愿景、價值觀、觀念、系統(tǒng)思考以及心智模式等項目。更進(jìn)一步說，就是要整合所有的學(xué)習(xí)修煉。這種整合各項學(xué)習(xí)修煉所取得的最終效果是組織在學(xué)習(xí)上有所突破。

二、領(lǐng)導(dǎo)者是仆人

每一個領(lǐng)導(dǎo)人在自己的愿景背后都有一個內(nèi)心深處的故事和使命感，它闡明這個組織為什么存在，以及要邁向何處的理由；它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)λ麄€人和組織的愿望賦予獨特的意義。這種故事和使命感被稱之為使命故事。其實領(lǐng)導(dǎo)者并不是借著故事來講些道理或傳授智慧，而是以故事來解釋他為什么要如此做的最終目的、他們的組織為什么需要逐步發(fā)展和改變以及為什么這樣的發(fā)展只是某種“更大事物”的一部分。

領(lǐng)導(dǎo)者擁有的使命感使他們毅然采取行動說出自己的故事——解說愿景。透過解說愿景，使命故事的情節(jié)不斷向前發(fā)展。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不但追求自己的愿景而且還細(xì)心聆聽別人的愿景。雖然他們明白個人愿景是某種更大事物的一部分，但這并不會減弱而且只會加深領(lǐng)導(dǎo)者對愿景的責(zé)任感。因為放棄現(xiàn)有典范的意愿來自你甘心成為愿景仆役的忠誠。成為愿景的仆人，改變了領(lǐng)導(dǎo)者與個人愿景的關(guān)系。這種關(guān)系不再是“這是我的愿景”那種擁有的關(guān)系，而是變成了一種召喚。

三、領(lǐng)導(dǎo)者是教師

領(lǐng)導(dǎo)者從“自己是仆人”的意識中獲得源源不絕的希望和精神食糧，并且協(xié)助人們對于真實情況有更正確、更深入和更能產(chǎn)生力量的看法，在大多數(shù)的組織中，成員所認(rèn)知的“真實”指的是必須承受的壓力，必須因應(yīng)的危機(jī)，以及必須接受的限制。領(lǐng)導(dǎo)者是教師的工作就是幫助組織成員像藝術(shù)家那樣把真實情況變成一種創(chuàng)造的媒介而非限制的來源。

一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可在四個層次上影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態(tài)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和使命故事。目前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都把真實放在事件和行為變化形態(tài)上面，而學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)兼顧這四個層次，但是他們把焦點主要放在使命故事和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這兩個層次上面并且教導(dǎo)組織成員都這樣做。當(dāng)組織中人人都具有大于個人的目的意識，具有其他方式無法做到的那種認(rèn)同感和連續(xù)感，共同的使命感會把他們連成一體。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬于系統(tǒng)思考和心智模式領(lǐng)域。在這個層次，領(lǐng)導(dǎo)者不斷幫助人們看清更大的圖像：組織中各個不同部分如何相互作用；不同位置的個體，如何因其背后具有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)而發(fā)生同類的問題；局部的行動者如何產(chǎn)生遠(yuǎn)比自己通常認(rèn)為的還要長期而廣泛的影響；何以需要某些系統(tǒng)整體的營運政策。但是目前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者雖然具有使命感和真誠的愿景，卻沒有能力培養(yǎng)出對于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的了解，使得整體政策與資源無法動態(tài)搭配，難以支撐組織的成長。

有些領(lǐng)導(dǎo)者盡管也具有愿景意識，卻只在行為變化形態(tài)和事件這兩個層次運作，難以開創(chuàng)新局面。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要做的不僅是研究策略及發(fā)展趨勢，他們還必須幫助眾人了解形成改變的系統(tǒng)力量。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受和理解的知識，從而可以公開接受挑戰(zhàn)。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色教的并不是如何形成愿景而是如何促進(jìn)每一個人的學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)培養(yǎng)組織的每個人對于系統(tǒng)的了解能力。

總的來說，能將設(shè)計師、仆人和教師三個角色都扮演好的領(lǐng)導(dǎo)者就會在社會中創(chuàng)造一種強(qiáng)力，這種強(qiáng)力是自我超越的創(chuàng)造性能力，有了這種張力組織就會充滿活力，快速成長。

領(lǐng)導(dǎo)的能力涵蓋學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和溝通能力

杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，與眾不同的在于他們想法的明晰和說服力的深刻，無私的奉獻(xiàn)精神，不斷開放的學(xué)習(xí)態(tài)度。他們確實能夠?qū)ψ约褐車娜酥饾u注入一種信心：“在一起，我們可以學(xué)習(xí)任何我們需要學(xué)習(xí)的，以達(dá)成我們真正想要的結(jié)果?！背蔀榻艹龅念I(lǐng)導(dǎo)人必須不斷修煉，培養(yǎng)各種能力。他們應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和團(tuán)體學(xué)習(xí)等五個方面的修煉功底，將是學(xué)習(xí)型組織自然的領(lǐng)導(dǎo)者。但領(lǐng)導(dǎo)者不可能在所有的領(lǐng)域都非常突出，重點應(yīng)培養(yǎng)學(xué)習(xí)的能力、創(chuàng)新的能力和溝通的能力。

一、學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)能力的修煉分為兩個層次，一是指領(lǐng)導(dǎo)者要加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，二是指領(lǐng)導(dǎo)者要組織好團(tuán)隊的學(xué)習(xí)。

思想是行動的先導(dǎo)。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)自我學(xué)習(xí)能力的提高首先要轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換思維模式，學(xué)會系統(tǒng)思考。領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考首先要了解動態(tài)系統(tǒng)的微妙法則。其次要學(xué)會系統(tǒng)思考的語言，建構(gòu)許多系統(tǒng)基模，這些系統(tǒng)基模包括反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路；成長上限；舍本逐末；目標(biāo)侵蝕；惡性競爭；富者愈富；共同悲?。伙孁c止渴；成長與投資不足。其中成長上限與舍本逐末是最常用的系統(tǒng)基模。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對系統(tǒng)法則在自己工作上、生活上或周圍所發(fā)生的各種變化現(xiàn)象上，運用系統(tǒng)語言、使用基模來重新思考問題，日久就會導(dǎo)致更整體的思考與行動。

自我超越是個人成長的學(xué)習(xí)修煉。具有高度自我超越的領(lǐng)導(dǎo)者能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學(xué)習(xí)為起點，形成學(xué)習(xí)型組織的精神。用有形的標(biāo)準(zhǔn)來看，它是指在專業(yè)上具有某一水準(zhǔn)的熟練程度。領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)展自我超越必須把它當(dāng)作一項修煉——種透過實際應(yīng)用來驗證的一系列練習(xí)。這些練習(xí)包括：1.建立個人愿景；2.保持創(chuàng)造性張力，使領(lǐng)導(dǎo)朝向愿景推動；3.看清結(jié)構(gòu)性沖突；4.誠實地面對真相；5.運用潛意識。

心智模式是一種根深蒂固于個體心中的思維方式，它直接影響我們的認(rèn)知方式。實踐證明不良的心智模式會妨礙組織中個體的學(xué)習(xí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)運用心智模式的能力，必須學(xué)習(xí)新的技巧。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，改善心智模式主要是為了增加企業(yè)生產(chǎn)力和解決人際問題。增加企業(yè)生產(chǎn)力由于是業(yè)務(wù)上所必須了解的事情，因此他們的學(xué)習(xí)意愿最高。另外，如果領(lǐng)導(dǎo)者不用反思和探詢的技巧去處理人際問題，就無法成就創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。要使組織產(chǎn)生創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須運用反思和探詢的技術(shù)，只有做到這樣，才能夠使組織內(nèi)每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出和挑戰(zhàn)自己的心智模式。

在組織中要把改善心智模式的做法落到實處，必須有兩套機(jī)制作保證：一是把傳統(tǒng)的企劃工作視為學(xué)習(xí)的過程。二是建立“內(nèi)部董事會”，將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰(zhàn)與擴(kuò)展地方?jīng)Q策背后的想法。

領(lǐng)導(dǎo)者組織好團(tuán)隊的學(xué)習(xí)，主要包括兩個方面：一是建立共同愿景。共同愿景是組織中人們所共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動中，從而使各種不同的活動融會起來。共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因為它為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須要建立組織的共同愿景。共同愿景由個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，獲得共同愿景能量和行為。二是精于運用深度匯談和討論，深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同看法并加以辯論。深度匯談與討論是互補(bǔ)的，二者之間只有配合使用，才能產(chǎn)生綜合效果，具有威力，才能使團(tuán)隊擁有持續(xù)開創(chuàng)性學(xué)習(xí)的能

力。

此外領(lǐng)導(dǎo)者要使組織學(xué)習(xí)制度化，必須加強(qiáng)對組織學(xué)習(xí)資源和學(xué)習(xí)資訊的管理，盡量滿足成員學(xué)習(xí)的要求，從而不斷傳播組織成員學(xué)習(xí)的成果，達(dá)到提升組織成員與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)能力的目的。

二、創(chuàng)新能力

學(xué)習(xí)型組織如果要在知識經(jīng)濟(jì)時代保持旺盛不竭的動力，必須要求領(lǐng)導(dǎo)者具備創(chuàng)新的能力，領(lǐng)導(dǎo)者提升創(chuàng)新能力的途徑主要包括以下幾個方面：

1.樹立強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識。日日想創(chuàng)新，天天謀創(chuàng)新。2.改變思維定勢，運用創(chuàng)造性思維。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引導(dǎo)好組織成員的創(chuàng)新，鼓勵員工不唯上，不唯書，多分析，善思考，使每一個下屬都能得到尊重和關(guān)心，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。

三、溝通能力

學(xué)習(xí)型組織的特點是組織扁平化，這使得領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的距離縮短，溝通較為方便，但員工和員工之間的橫向溝通難度加大，這對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者的溝通目的要明確，時機(jī)要有利，要學(xué)會傾聽，要注重情感溝通。

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要掌握必要的溝通技巧，使溝通確實發(fā)揮傳遞信息、調(diào)節(jié)人際關(guān)系、激勵協(xié)調(diào)的功能，他們的溝通能力就會逐漸提高，組織中寬松和諧的工作氛圍就會實現(xiàn)，組織就會健康、快速地成長。

第二篇：學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動受到了中國企業(yè)界的普遍歡迎，很多企業(yè)都希望通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來提升組織的學(xué)習(xí)能力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以謀求自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，學(xué)習(xí)型組織是一套信息化時代的企業(yè)管理方法，它對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)制度等的要求都非常高，尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中,領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用和新角色的轉(zhuǎn)換,是組織邁向?qū)W習(xí)型組織的過程中的重要保障。本文依據(jù)我推廣學(xué)習(xí)型組織七年來的經(jīng)驗體會和研讀相關(guān)文獻(xiàn),對學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色作以描述。

（一）學(xué)習(xí)型組織緣起：領(lǐng)導(dǎo)還是員工

領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中所起的作用，彼得?圣吉在“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點。

第一種觀點是只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能導(dǎo)致重大的變化。持有這種觀點的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當(dāng)然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產(chǎn)生的自我保護(hù)因素。

另一種觀點截然不同：如果從高層領(lǐng)導(dǎo)開始發(fā)起，那么就很少會發(fā)生重大的改變。持有這種觀點的人士認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)有了眾多革新，以至于員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當(dāng)成一種行政上的鼓吹。另外，當(dāng)需要員工們忠誠的承諾時，等級森嚴(yán)的權(quán)力制度就會存在問題，盡管這種權(quán)力越大，越會引起更多員工服從它，但這并不能替代那些能引起深層次變革的承諾。

對于這兩種看待高層領(lǐng)導(dǎo)與組織變革之間關(guān)系的觀點，孰對孰錯，完全取決于將要實施的變革的性質(zhì)。一般來說，重組、兼并、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實施，如果由基層員工發(fā)起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會改變企業(yè)文化，不會提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設(shè)，或希望去探究隱藏在自己行動背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領(lǐng)導(dǎo)來推動此類變革，實在是不可取的。盡管高層領(lǐng)導(dǎo)能很快地引導(dǎo)某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業(yè)文化的變革。在這種情況下，由員工自發(fā)地產(chǎn)生變革就會比較有利，因為如果牽涉到信仰、態(tài)度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權(quán)力來強(qiáng)制他人執(zhí)行，員工們希望得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是卻不想讓高層領(lǐng)導(dǎo)告訴他們該做什么。當(dāng)然，在等級森嚴(yán)的權(quán)力制度下，這種由員工發(fā)起的變革同樣會遇到很大的困難，如果領(lǐng)導(dǎo)層不希望改變原有的心智模式，那么這種變革可能不會成功。

從當(dāng)前國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)的實踐來看，學(xué)習(xí)型組織的緣起按發(fā)起人的不同可以分為三種類型：①由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，并從上到下層層推進(jìn)。這種情況主要是由于領(lǐng)導(dǎo)人自身已改變了心智模式，并對學(xué)習(xí)型組織有了深刻的認(rèn)識，希望通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來提高企業(yè)的整體素質(zhì)和競爭力；②由基層員工發(fā)起，從下到上推進(jìn)。在組織的各個層次，總是存在著一些希望進(jìn)行深層次變革的人，他們可能是組織的發(fā)展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務(wù)員等等，他們可能正在組織的一個小范圍團(tuán)隊內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并希望將這種變革推廣到整個組織；③由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，基層員工認(rèn)同并配合，分別從兩個層面互相推進(jìn)。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動力。領(lǐng)導(dǎo)者觀念的改變，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動，則促成了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織工作的順利推進(jìn)。

目前，在國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)中，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業(yè)，往往都是第三種類型，即變革由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，基層員工又能積極參與。由于得到高層領(lǐng)導(dǎo)自覺的重視，這些企業(yè)總是把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來倡導(dǎo)推行，把學(xué)習(xí)和訓(xùn)練納入工作計劃，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業(yè)文化的主題內(nèi)容。在學(xué)習(xí)訓(xùn)練之中，把學(xué)習(xí)應(yīng)用第五項～的實踐管理方法與實際工作結(jié)合起來，把企業(yè)的共同愿景與個人自我超越結(jié)合起來，把讀書學(xué)習(xí)與模擬演練結(jié)合起來，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)由專家培訓(xùn)的輔導(dǎo)班子，結(jié)合企業(yè)自身情況編寫培訓(xùn)教材，深入淺出地開展培訓(xùn)，采取高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型企業(yè)的氣氛與環(huán)境，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，帶著問題演練，演練有助于問題的解決。目前，在國內(nèi)做得比較投入的企業(yè)有山東小鴨集團(tuán)、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認(rèn)真地作了演練，以體會學(xué)習(xí)型組織的魅力，形成了獨具特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理模式，吸引了很多同行業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)來觀摩學(xué)習(xí)。

（二）學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們設(shè)定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機(jī)等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強(qiáng)了他們對短期問題的重視，變成處理危機(jī)的高手。彼得．圣吉在《第五項修練》一書中指出，學(xué)習(xí)型組織的建立需要對領(lǐng)導(dǎo)有新的看法。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他們必須學(xué)習(xí)一些新的技能和新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴(kuò)張其能力并構(gòu)想其遠(yuǎn)景的組織，也就是有責(zé)任讓成員不斷地“學(xué)習(xí)”。而這種新的領(lǐng)導(dǎo)力的形成，必須先從領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換入手，他們不但是個設(shè)計者，也是教師、教練，還要扮演仆人。

領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一名設(shè)計者。這個主張的基本假設(shè)是，當(dāng)組織的設(shè)計不良時，任何人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領(lǐng)導(dǎo)者的角色時想到這一點。企業(yè)就像一艘航行～的遠(yuǎn)洋輪船，而作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色呢？通常的答案是船長、領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。然而我們卻忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，再英明的管理者也無能為力。

在學(xué)習(xí)型組織的時代，領(lǐng)導(dǎo)者的工作基本上是設(shè)計學(xué)

習(xí)的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題，并不斷精進(jìn)他們的學(xué)習(xí)修練。設(shè)計是一項整合的工作，換言之，設(shè)計者必須確認(rèn)各個組成部份能互相搭配，發(fā)揮整體的功能，從而讓組織動起來。領(lǐng)導(dǎo)人所要設(shè)計的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。比如在70年代還是世界七大石油企業(yè)末位、今天已成為世界500強(qiáng)之首的殼牌石油企業(yè)的做法，就是先設(shè)計一種能讓團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且將“規(guī)劃視為學(xué)習(xí)”，并以“未來情景企畫”的方法，通過管理團(tuán)隊讓組織成員攤出他們對企業(yè)、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實世界的縮影，讓成員從中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色便是替組織尋找及設(shè)計更能讓組織學(xué)習(xí)的環(huán)境。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該是一名教師。這表明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助組織成員看清楚～（現(xiàn)況），找出與愿景的差距，并促進(jìn)每一個人都能學(xué)習(xí)。如果由系統(tǒng)思考的觀點來詮釋現(xiàn)象，那么每一種現(xiàn)象都有以下四個層次：事件、行為變化型態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結(jié)構(gòu)以及愿景使命。許多組織的領(lǐng)導(dǎo)人多把焦點放在事件層次上，所以，大多數(shù)組織就只能做一些「反應(yīng)」或者「順應(yīng)」的工作，很少有開創(chuàng)性的做法。而在學(xué)習(xí)型組織中，組織領(lǐng)導(dǎo)人在兼顧前述四個層次的基礎(chǔ)上，應(yīng)把主要焦點放在愿景使命以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該對于組織為什么存在，以及將往何處去，賦予更深遠(yuǎn)的意義。

領(lǐng)導(dǎo)者還必須扮演仆人這個角色。這是我們長期倡導(dǎo)的人民公仆的內(nèi)涵，這時的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學(xué)習(xí)型組織”有關(guān)鍵作用。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是要關(guān)心組織中的人，因為他們是組織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標(biāo)、使命服務(wù)。

在認(rèn)清了“學(xué)習(xí)型組織”中領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該扮演的新角色之后，接下來的問題便是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到角色的轉(zhuǎn)換。本人的答案是，學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行自我超越訓(xùn)練，而且這種訓(xùn)練應(yīng)該比其他組織成員更加深入。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，比如建立共同愿景的能力、熟練系統(tǒng)思考的能力等等，除此之外，態(tài)度上的改變也是非常必要的。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者的自我超越

促成學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的首要條件，就是組織中必須有愿意持續(xù)學(xué)習(xí)的個人，為了促使個人真正學(xué)習(xí)的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)人必須盡一切可能來創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，使組織的信仰、價值、政策等都能反映出對于學(xué)習(xí)的支持。對于有心使自己的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，如此的組織型態(tài)預(yù)示了領(lǐng)導(dǎo)人至少必須擁有這樣四種態(tài)度：重視學(xué)習(xí)的價值；創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境；鼓勵學(xué)習(xí)的發(fā)生；自己率先學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)人必須重視學(xué)習(xí)的價值，在推動組織變革時采用多種不同的策略，對于學(xué)習(xí)的意涵也要有更深的認(rèn)識，所謂學(xué)習(xí)不只是提供信息、產(chǎn)生新構(gòu)想、學(xué)了一些新的語言、觀念或方法而已，真正的學(xué)習(xí)應(yīng)該導(dǎo)致行為的改變。據(jù)此，則組織學(xué)習(xí)活動的設(shè)計，必須超越傳統(tǒng)“聽講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學(xué)習(xí)方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。

領(lǐng)導(dǎo)人首先要認(rèn)識學(xué)習(xí)的新義，接著要創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在塑造一個信任、開放的組織氣氛，對于既有法規(guī)愿意做必要的修改。學(xué)習(xí)之風(fēng)擴(kuò)散后，組織成員逐漸會把自己所學(xué)的知識、技能或態(tài)度運用到其工作上，并且發(fā)現(xiàn)藉由如此共同學(xué)習(xí)的方式，他們可以把事情做得更好，更有創(chuàng)意。為了創(chuàng)造學(xué)習(xí)氣氛，有的企業(yè)首先建立一種“放慢腳步”的環(huán)境，他們的假設(shè)是：不充足的計畫、不明確的目標(biāo)、錯誤的假設(shè)都是導(dǎo)致行動偏差的原因。借著放慢步調(diào)，組織成員比較可以看清楚問題的整體性，對于如何處理問題，也比較容易獲得一致的看法。這種「放慢步調(diào)」的策略，正如彼得．圣吉所說的也是創(chuàng)造學(xué)習(xí)時間的方法，他指出「許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思」，因此，在其策略的選擇應(yīng)用上，陷入以下的模式：當(dāng)這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，但從不檢討為什么策略是失敗的，或在采用某一策略之時，清楚的說出自己所希望達(dá)到的結(jié)果。這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數(shù)企業(yè)的文化中。

領(lǐng)導(dǎo)人若沒有辦法在行動中反思，就難以創(chuàng)造真正的學(xué)習(xí)。至于鼓勵學(xué)習(xí)的發(fā)生，乃是領(lǐng)導(dǎo)人在認(rèn)同學(xué)習(xí)的價值，并且創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛之后，必須要制訂具體的實施策略，以示領(lǐng)導(dǎo)人對于自己所擁護(hù)的理論（支持學(xué)習(xí)），以及實際使用的理論（支持學(xué)習(xí)的具體行動方案）是一致的。至于鼓勵組織學(xué)習(xí)的策略可以有很多，例如：成立個人發(fā)展基金：提供員工學(xué)習(xí)津貼，學(xué)習(xí)的主題不限，主要目的促使員工主動去學(xué)習(xí)。責(zé)任豁免政策：員工在試行改革實驗時，可以不受一些規(guī)定的限制。引進(jìn)團(tuán)隊合作學(xué)習(xí)的方法，例如：加強(qiáng)探詢、反思與有技巧的討論；并且允許跨部門之間的實驗行動。

總之，學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演最關(guān)鍵的角色，努力發(fā)展學(xué)習(xí)團(tuán)隊，促進(jìn)合作學(xué)習(xí)，增進(jìn)組織成員對于復(fù)雜問題了解的能力，創(chuàng)造他們真心想要的結(jié)果。要達(dá)成如此的目標(biāo)，除了領(lǐng)導(dǎo)人要重視學(xué)習(xí)的價值，建立學(xué)習(xí)的氣氛，促進(jìn)學(xué)習(xí)的發(fā)生之外，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人要率先做一個學(xué)習(xí)的人。在很多企業(yè)中與組織管理人員及員工接觸中，發(fā)現(xiàn)許多人根本不知道組織的使命宣言是什么，甚或不知道組織是否有這么一份文件存在，就算有他們也不知道組織的使命宣言與他們每天的工作又有什么關(guān)系。在實際管理中，管理者的注意力經(jīng)常被一些表象，或者已經(jīng)凸顯出來的事件所吸引，例如對于產(chǎn)量的要求、法令的限制、經(jīng)費預(yù)算的評估、以及其它必要的檢驗標(biāo)準(zhǔn)等。而無法去思考或厘清許多更基礎(chǔ)，也是更必要的問題，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)回到許多基本的工作上，例如尋找落實組織價值與目標(biāo)的方法，并且專一聚焦于組織的使命，及其與環(huán)境的關(guān)系，在清楚的愿景引導(dǎo)下才能建立一條通往學(xué)習(xí)型組織之路。

在具備了以上四個有關(guān)學(xué)習(xí)的態(tài)度之后，作為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，還必須以自我超越的訓(xùn)練方式，來更進(jìn)一步達(dá)成以下一些具體且重要的特點或行動：

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sp;（1）厘清愿景，制定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景相對于組織的共同愿景來說是非常重要的，組織的共同愿景在很大在程度上類似于領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景，所以作為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須清楚自己的愿景，并據(jù)此來制定明確的長期目標(biāo)，因為人們總是希望跟隨一位知道自己要往哪去的人。

（2）以系統(tǒng)思考尋找高杠桿解。領(lǐng)導(dǎo)者不能受細(xì)節(jié)的羈絆，否則就會陷入“忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”的泥潭。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重于真正關(guān)于顧客、企業(yè)價值和愿景實現(xiàn)的事務(wù)，并通過系統(tǒng)思考，看清企業(yè)發(fā)展大局，理順各種盤根錯節(jié)的關(guān)系，然后簡化事務(wù)，挑選出重要的活動和行動步驟。

（3）做一個值得信賴，又能信任別人的人。學(xué)習(xí)型組織成員之間是一種伙伴關(guān)系，彼此相互信任，相互咨詢。而作為領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該信任其他組成成員，也更應(yīng)該被其他組織成員所信任，如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳σ愿埃绻麄儾恍湃文?，那肯定也不會全力以赴。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個可信賴的人，通過信任他人來建立他人對你的信任。

（4）鼓勵風(fēng)險，但不冒險。鼓勵和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，并幫助他們克服情緒張力。具體的做法是能夠以制度或口頭承諾的形式，鼓勵個人抓住機(jī)會進(jìn)行有效的創(chuàng)新性試驗，把失敗和錯誤當(dāng)作學(xué)習(xí)和發(fā)展的內(nèi)在部份來接受。

（5）求同存異。熱情和沖突是充滿活力與高業(yè)績的個人和組織的天然成分。如果人們害怕發(fā)言和參與你所從事的事業(yè)，你將不能取得最好的成績或?qū)W會如何領(lǐng)導(dǎo)。作為一個學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)該允許有不同的意見存在，關(guān)鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設(shè)，達(dá)成真正的一致，而并非表面上的調(diào)和。

（6）講出～，形成說真話的風(fēng)氣。要使員工真心參與到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作中來，沒有比把～告訴員工更有效的方法了。在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建開始階段，作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該把正在發(fā)生的情況，企業(yè)的愿景，企業(yè)的目標(biāo)，你想如何達(dá)成愿景，目標(biāo)分幾個階段，以及你對別人的期望和需要都告訴其他成員。

（7）培養(yǎng)自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者的精力是有限的，如若事無巨細(xì)，凡事都管，那必然會是一團(tuán)亂麻。一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會放權(quán)，尤其應(yīng)該激勵組織成員自我指導(dǎo)的行為，將責(zé)任和控制權(quán)移交給實際執(zhí)行該項工作的人。

（8）保持冷靜，勿急勿躁。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是臨危不懼的，在困難面前，應(yīng)穩(wěn)抓指揮權(quán)，專心注視事態(tài)的發(fā)展。

第三篇：組織領(lǐng)導(dǎo) 文檔

1.2.3.4.5.6.7.8.9.班主任工作手冊2本 國旗下講話稿 2012-2013學(xué)德育工作計劃 2012-2013年’三結(jié)合”教育及家訪制度 2012年團(tuán)委衛(wèi)生巡邏安排表3張 2012年下期少先隊巡邏安排表 少先隊員日?？记诒?2012年下期文明寢室評比匯總表 2012年下學(xué)期教寢室評比實施方案

第四篇：組織領(lǐng)導(dǎo)

田壩中學(xué)2014年秋季學(xué)期學(xué)生營養(yǎng)餐工程

食品安全工作小組名單

食品安全是學(xué)生營養(yǎng)餐工作重中之重，貫穿于整個學(xué)生營養(yǎng)餐工程的始終，為給我校學(xué)生營養(yǎng)餐工作把好質(zhì)量關(guān)，確保食品衛(wèi)生安全，根據(jù)上級相關(guān)部門的文件精神，結(jié)合我校實際，經(jīng)學(xué)校行政會議研究決定，特成立《田壩中學(xué)學(xué)生營養(yǎng)餐工程食品安全領(lǐng)導(dǎo)小組》，小組成員名單如下：

組長：嚴(yán)書賢

副組長：周珍成成員：羅勇徐生太曹德權(quán)謝金祥羅正祥

周訓(xùn)賢徐林趙繼永周遵平錢鵬升

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)營養(yǎng)辦公室：由周珍成同志兼任辦公室主任，曹德權(quán)同志兼任辦公室副主任。

七星關(guān)區(qū)田壩中學(xué)

2014年8月2

4田壩中學(xué)2014年秋季學(xué)期學(xué)生營養(yǎng)餐

財務(wù)管理小組名單

財務(wù)管理是學(xué)生營養(yǎng)改善計劃的核心工作，為了使我校學(xué)生營養(yǎng)餐經(jīng)費管理安全化、規(guī)范化，根據(jù)七星關(guān)區(qū)營養(yǎng)辦《學(xué)生營養(yǎng)改善計劃學(xué)校財務(wù)管理制度》的精神，結(jié)合我校實際，經(jīng)學(xué)校行政會議研究決定，特成立學(xué)生營養(yǎng)餐財務(wù)管理小組并明確相應(yīng)職責(zé)。

組長：嚴(yán)書賢

副組長：周珍成曹德權(quán)

成員：徐林羅健華羅忠俊

七星關(guān)區(qū)田壩中學(xué)

2014年8月24日

田壩中學(xué)2014年秋季學(xué)期學(xué)生營養(yǎng)餐

膳食監(jiān)督委員會名單

為了使我校學(xué)生營養(yǎng)餐工作得以保質(zhì)保量的開展，根據(jù)七星關(guān)區(qū)教育局營養(yǎng)辦《學(xué)生營養(yǎng)改善計劃學(xué)校監(jiān)督小組職責(zé)》的精神，結(jié)合我校實際，特建立田壩中學(xué)營養(yǎng)改善計劃監(jiān)督體系，經(jīng)學(xué)校行政會議研究決定，成立學(xué)生營養(yǎng)餐監(jiān)督小組。

組長：趙坦（鎮(zhèn)黨委委員）

副組長：周珍成（副校長）

羅正祥（工會主席）

成員：錢鵬升（教導(dǎo)主任）

羅忠學(xué)（教師代表）

王華（教師代表）

鄒忠遠(yuǎn)（學(xué)生家長）

劉麗（學(xué)生代表）

七星關(guān)區(qū)田壩中學(xué)

2014年8月24

七星關(guān)區(qū)田壩中學(xué)

學(xué)生營養(yǎng)餐工程領(lǐng)導(dǎo)小組名單

為使學(xué)生營養(yǎng)餐工作順利開展，保障營養(yǎng)餐經(jīng)費落到實處，確保食品衛(wèi)生安全，經(jīng)學(xué)校行政會議研究決定，特成立田壩中學(xué)學(xué)生營養(yǎng)餐工程領(lǐng)導(dǎo)小組，成員如下：

組長：嚴(yán)書賢（校長）營養(yǎng)餐工程第一責(zé)任人

副組長：周珍成（副校長）

羅勇（副校長）

曹德權(quán)（辦公室主任）

成員：徐生太謝金祥羅正祥錢鵬升趙繼永周訓(xùn)賢徐林周遵平羅健華

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)營養(yǎng)餐工作辦公室：由曹德權(quán)兼任辦公室主任，徐林兼任辦公室副主任，負(fù)責(zé)監(jiān)督落實營養(yǎng)計劃，處理日常事務(wù)。

七星關(guān)區(qū)田壩中學(xué)

2014-8-24

第五篇：2014實習(xí)組織領(lǐng)導(dǎo)

2014實習(xí)組織領(lǐng)導(dǎo)

（一）學(xué)員在實習(xí)期間，接受學(xué)院和實習(xí)單位雙重領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)院由教務(wù)處負(fù)責(zé)實習(xí)聯(lián)系與管理。在醫(yī)院實習(xí)期間，由醫(yī)院護(hù)理部負(fù)責(zé)實習(xí)全過程的組織實施，加強(qiáng)督促檢查，具體負(fù)責(zé)實習(xí)計劃的實施和組織安排，并負(fù)責(zé)對實習(xí)生思想、學(xué)習(xí)、生活方面（異地實習(xí)者）的領(lǐng)導(dǎo)和管理，以及掌握完成實習(xí)任務(wù)的情況等，實習(xí)結(jié)束時負(fù)責(zé)實習(xí)生考核評定成績。

（二）實習(xí)期間，要加強(qiáng)實習(xí)生的思想教育工作，實習(xí)生的政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，黨團(tuán)組織生活管理等，均在實習(xí)醫(yī)院具體領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一安排。

（三）實習(xí)醫(yī)院根據(jù)學(xué)院實習(xí)計劃在保證實習(xí)質(zhì)量前提下，可結(jié)合醫(yī)院的具體條件，制訂各科具體實習(xí)方案，并匯總制定實習(xí)實施計劃和實習(xí)輪轉(zhuǎn)計劃，送學(xué)院教務(wù)處1份。

（四）各科原則上應(yīng)安排有一定帶教經(jīng)驗的主管護(hù)師或高年資護(hù)師進(jìn)行臨床帶教，每位老師帶1-2名實習(xí)生，以保證帶教質(zhì)量。

（五）為保證實習(xí)計劃的實施，提高實習(xí)質(zhì)量，交流和總結(jié)帶教經(jīng)驗，改進(jìn)教學(xué)方法，醫(yī)院要定期組織實習(xí)質(zhì)量檢查。

（六）實習(xí)生要遵守醫(yī)院規(guī)章制度，服從實習(xí)單位的領(lǐng)導(dǎo)和管理。實習(xí)組長要經(jīng)常了解全組同學(xué)的思想、學(xué)習(xí)、生活等情況，并及時向主管部門匯報。