第一篇：論企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險與內(nèi)部控制的關(guān)系

論企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險與內(nèi)部控制的關(guān)系

2004年年底，針對國際企業(yè)界頻繁發(fā)生的高層管理人員舞弊現(xiàn)象以及企業(yè)面臨的激烈的市場環(huán)境，COSO在1992年《內(nèi)部控制——整合框架》的基礎(chǔ)上，又頒布了一個概念全新的COSO報告——《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》。該整合框架中除了經(jīng)營目標和合法性目標與內(nèi)部控制整體框架相似以外，提出了一類新的目標——戰(zhàn)略目標。因此，不管是戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)在要求還是內(nèi)部控制的發(fā)展方向，戰(zhàn)略與內(nèi)部控制的有機結(jié)合是其發(fā)展的必然趨勢。

一、戰(zhàn)略、風(fēng)險、內(nèi)部控制的關(guān)系：

戰(zhàn)略的執(zhí)行視角

1．戰(zhàn)略與風(fēng)險：如影隨形

風(fēng)險就像戰(zhàn)略的幽靈一樣，如影隨形，從某種意義上說，風(fēng)險是戰(zhàn)略的自然屬性。格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯認為，戰(zhàn)略是一個組織長期發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)者的期望。從中可以看出，戰(zhàn)略是誕生于風(fēng)險之中的。風(fēng)險有兩個特征：一是風(fēng)險的不確定性；二是風(fēng)險會給人們帶來損失。戰(zhàn)略一方面能降低企業(yè)發(fā)展過程中的不確定性，但又要合理承擔(dān)一部分風(fēng)險。

2．風(fēng)險與內(nèi)部控制：戰(zhàn)略目標的合理保證

企業(yè)的內(nèi)部控制通過識別和管理風(fēng)險為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保證，風(fēng)險因素體現(xiàn)在內(nèi)部控制各個要素之中：（1）內(nèi)部環(huán)境，是其他所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ)，是風(fēng)險的源泉；（2）目標制定，是管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實，是風(fēng)險容量的確定；

（3）事項識別，是對風(fēng)險的甄別；（4）風(fēng)險評估，是對風(fēng)險的度量；（5）風(fēng)險反應(yīng)可以分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險四類，是應(yīng)對風(fēng)險的策略；（6）控制活動，是幫助保證風(fēng)險反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序，是對風(fēng)險的控制；（7）信息和溝通，是風(fēng)險控制的保障；（8）監(jiān)控，是指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運行以及一段時期執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。

可以看出，風(fēng)險管理是貫穿內(nèi)部控制的核心主線，內(nèi)部控制就是控制風(fēng)險，控制風(fēng)險就是風(fēng)險管理。

3．戰(zhàn)略與內(nèi)部控制：相見恨晚

影響戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的因素很多，貝爾德（Baird）和湯馬斯（Thomas）提出戰(zhàn)略風(fēng)險可能性模型指出，戰(zhàn)略風(fēng)險包括：（1）宏觀環(huán)境風(fēng)險；（2）行業(yè)風(fēng)險；（3）組織風(fēng)險；（4）戰(zhàn)略問題風(fēng)險；（5）決策制定者風(fēng)險。

但是，企業(yè)內(nèi)部制度也是影響戰(zhàn)略有效實現(xiàn)的關(guān)鍵。企業(yè)確定戰(zhàn)略目標時，既要考慮現(xiàn)有的資源和能力基礎(chǔ)。同時還要超越現(xiàn)有條件，這樣就需要具備強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

二、戰(zhàn)略、風(fēng)險、內(nèi)部控制：整合模型

如前所述，戰(zhàn)略與內(nèi)部控制整合的基礎(chǔ)是風(fēng)險。整合模型應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為軸心，將戰(zhàn)略層層分解到組織的各個部門、各個業(yè)務(wù)流程，以風(fēng)險控制為主要內(nèi)容，將各層次影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的風(fēng)險因素作為控制對象，合理保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的內(nèi)部控制體系，如圖1所示。

可以將該整合模型稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制模型，該模型的特點是以控制對象是戰(zhàn)略為中心軸的風(fēng)險控制，重點是控制體系之間的戰(zhàn)略協(xié)同與協(xié)調(diào)。

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制是以戰(zhàn)略為中心軸，來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理各個部門和環(huán)節(jié)。將戰(zhàn)略分解到不同層次，再分析各個戰(zhàn)略層級的目標實施過程中的風(fēng)險，通過對這些風(fēng)險的控制來實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。這里的風(fēng)險是以風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險,對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制提出的初衷就是解決內(nèi)部控制體系之間的隔閡，使內(nèi)部控制之間相互協(xié)調(diào)，形成一個有機的整體。而傳統(tǒng)的內(nèi)部控制最大的缺點就是缺乏相互之間的協(xié)調(diào)，各控制系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)系、比較凌亂。將戰(zhàn)略引入到內(nèi)部控制框架為內(nèi)部控制的發(fā)展提供了新的生命力，以戰(zhàn)略中心軸為基礎(chǔ)為內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)提供了根本上的途徑

第二篇：全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

摘 要：內(nèi)部控制是企業(yè)全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，同時內(nèi)部控制也是全面風(fēng)險管理不可或缺的重要組成部分。內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理之間既存在著聯(lián)系又有所不同，為了使企業(yè)能充分發(fā)揮內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理的作用，應(yīng)該對兩者之間的關(guān)系有清楚的認識。本文主要介紹了全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，以及二者之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；關(guān)系

（一）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是指企業(yè)為了合理保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序。關(guān)于內(nèi)部控制的定義，COSO委員會經(jīng)過相對較長時間的研究，于1992年發(fā)布了《內(nèi)部控制——整體框架》，1994年形成正式文稿?！秲?nèi)部控制——整體框架》認為內(nèi)部控制是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率和效果、財務(wù)報告的可信性及相關(guān)法令的遵循等企業(yè)目標而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實施者為企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他員工。內(nèi)部控制是整個企業(yè)設(shè)計的系統(tǒng)，不是為了某個人或某個層級的人提出來的專門針對某個人或某個層級的人的制度。沒有人能脫離這一系統(tǒng)而獨立運作。管理層、董事會、內(nèi)部審計和其他員工都應(yīng)該對內(nèi)部控制承擔(dān)責(zé)任。

內(nèi)部控制目標有三點，一是財務(wù)報告的可靠性。企業(yè)決策層要想在瞬息萬變的市場競爭中有效地管理經(jīng)營企業(yè)，就必須及時掌握各種信息，以確保決策的正確性，并可以通過控制手段盡量提高所獲信息的準確性和真實性。因此，建立內(nèi)部控制系統(tǒng)可以提高會計信息的正確性和可靠性。二是經(jīng)營的效果和效率。內(nèi)部控制系統(tǒng)通過確定職責(zé)分工，嚴格各種手續(xù)、制度、工藝流程、審批程序、檢查監(jiān)督手段等．可以有效地控制本單位生產(chǎn)和經(jīng)營活動順利進行、防止出現(xiàn)偏差，糾正失誤和弊端，保證實現(xiàn)單位的經(jīng)營目標。三是合規(guī)性。企業(yè)決策層不但要制定管理經(jīng)營方針、政策、制度，而且要狠抓貫徹執(zhí)行。內(nèi)部控制則可以通過袱定辦法，審核批準，監(jiān)督檢查等手段促使全體職工貫徹和執(zhí)行既定的方針、政策和制度，同時，可以促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員執(zhí)行國家的方針、政策．在遵守國家法規(guī)紀律的前提下認真貫徹企業(yè)的既定方針。

企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列要素：

一是內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

二是風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。三是控制活動。控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

四是信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。

五是內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進。

（二）全面風(fēng)險管理

所謂全面風(fēng)險管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

2004年COSO委員會發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》。企業(yè)風(fēng)險管理整合框架認為“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證?！痹摽蚣芡卣沽藘?nèi)部控制，更有力、更廣泛地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。

全面風(fēng)險管理框架包括了八個要素：

一是內(nèi)部環(huán)境。管理當(dāng)局確立關(guān)于風(fēng)險的理念，并確定風(fēng)險容量。所有企業(yè)的核心都是人(他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力)以及經(jīng)營所處的環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境為主體中的人們?nèi)绾慰创L(fēng)險和著手控制風(fēng)險確立了基礎(chǔ)。

二是目標設(shè)定。必須先有目標，管理當(dāng)局才能識別影響目標實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取恰當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標，并保證選定的目標支持主體的使命并與其相銜接，以及與它的風(fēng)險容量相適應(yīng)。

三是事項識別。必須識別可能對主體產(chǎn)生影響的潛在事項，包括表示風(fēng)險的事項和表示機會的事項，以及可能二者兼有的事項。機會被追溯到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標制定過程。

四是風(fēng)險評估。要對識別的風(fēng)險進行分析，以便確定管理的依據(jù)。風(fēng)險與可能被影響的目標相關(guān)聯(lián)。既要對固有風(fēng)險進行評估，也要對剩余風(fēng)險進行評估，評估要考慮到風(fēng)險的可能性和影響。

五是風(fēng)險應(yīng)對。員工識別和評價可能的風(fēng)險應(yīng)對措施，包括回避、承擔(dān)、降低和分擔(dān)風(fēng)險。管理當(dāng)局選擇一系列措施使風(fēng)險與主體的風(fēng)險容限和風(fēng)險容量相適應(yīng)。六是控制活動。制定和實施政策與程序以確保管理當(dāng)局所選擇的風(fēng)險應(yīng)對策略得以有效實施。

七是信息與溝通。主體的各個層級都需要借助信息來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險。廣泛意義的有效溝通包括信息在主體中向下、平行和向上流動。

八是監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理處于監(jiān)控之下,必要時還會進行修正。這種方式能夠動態(tài)地反應(yīng)風(fēng)險管理狀況，并使之根據(jù)條件的要求而變化。監(jiān)控通過持續(xù)的管理活動、對企業(yè)風(fēng)險管理的單獨評價或者兩者的結(jié)合來完成。

（三）全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

談到風(fēng)險管理，則一定會提到企業(yè)內(nèi)部控制。在實踐中有很多企業(yè)不能真正理解全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別和聯(lián)系，要么將兩者完全隔離開來，要么只是簡單地將它們等同起來。其實，兩者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的聯(lián)系：

一是全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。COSO框架中明確地指出全面風(fēng)險管理體系框架包括內(nèi)部控制，將之作為一個子系統(tǒng)。

二是內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理，對于企業(yè)所面臨的大部分運營風(fēng)險，或者說對于在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程之中的風(fēng)險，內(nèi)控系統(tǒng)是必要的、高效的和有效的風(fēng)險管理方法。同時，維持充分的內(nèi)控系統(tǒng)也是國內(nèi)外許多法律法規(guī)的合規(guī)要求。因此，滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的要求也是企業(yè)風(fēng)險管理體系建立應(yīng)該達到的基本狀態(tài)。

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別：

一是兩者的范疇不一致。內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和事中的控制來實現(xiàn)其目標，而全面風(fēng)險管理則貫穿于管理過程的各個階段，覆蓋了各個不同的環(huán)節(jié)，更重要的是在事前就對風(fēng)險有了一定的預(yù)見性的考慮。而且，全面風(fēng)險管理所要達到的目標多于內(nèi)部控制。

二是兩者的活動不一致。全面風(fēng)險管理的一系列具體活動并不都是內(nèi)部控制要做的。全面風(fēng)險管理包含了選擇風(fēng)險評估方法、制定風(fēng)險管理目標、制定相關(guān)戰(zhàn)略、報告程序及聘用管理人員等多個環(huán)節(jié)，而內(nèi)部控制主要負責(zé)的是風(fēng)險管理過程中間及其以后的重要活動，例如對風(fēng)險的評估和，對財務(wù)報告的評估，信息與交流活動的監(jiān)督，對操作流程的不規(guī)范進行糾正等等。兩者最大的差別在于內(nèi)部控制不負責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標的具體設(shè)立，而只是對目標的制定過程進行監(jiān)控和評價，尤其是對目標制定中的風(fēng)險進行評估。

三是兩者對風(fēng)險的管理不一致。全面風(fēng)險管理框架包括了風(fēng)險偏好、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，促使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向風(fēng)險偏好靠攏，根據(jù)資金投入、經(jīng)營風(fēng)險與利潤回報之間的聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本分配，幫助管理層實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的目標。這些功能都是內(nèi)部控制框架能力范圍之外的。

從目前企業(yè)的管理發(fā)展趨勢來看，企業(yè)的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理已經(jīng)交集密切，互相密不可分。通過上面的描述，我們可以看出，全面風(fēng)險管理及內(nèi)部控制實際上都是以保護企業(yè)的財產(chǎn)安全、保證企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為最終的目的。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的重要核心內(nèi)容，而全面風(fēng)險管理則在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上升華擴散。概括的說，內(nèi)部控制使得企業(yè)的日常經(jīng)營管理流程更加規(guī)范、財務(wù)管理真正的有效實施，與此同時企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范性操作流程、財務(wù)管理控制也正是全面風(fēng)險管理在企業(yè)實施的基本條件。

第三篇：淺析全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

淺析全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

一、內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理在COSO框架中的定義

現(xiàn)代理論界對內(nèi)部控制的定義各不相同，但被普遍接受的定義是國際權(quán)威機構(gòu)美國的COSO委員會對內(nèi)部控制的定義。COSO于2004 年發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》，在該框架的附錄C中指出，“內(nèi)部控制被涵蓋在企業(yè)風(fēng)險管理之內(nèi)，是其不可分割的一部分”。

該組織認為：企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工共同實施的，為財務(wù)報告的準確性、經(jīng)營活動的效率與效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。在COSO委員會的《內(nèi)部控制管理框架》中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

在多年的管理實踐中，人們意識到一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的會相互疊加放大，有的則相互抵消減少。因此，風(fēng)險的考慮不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度出發(fā)，必須根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險，即要實行全面風(fēng)險管理。

依據(jù)COSO委員會 2003年7月完成的《全面風(fēng)險管理框架》定義：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，是由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險偏好管理風(fēng)險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。該框架有三個維度，第一維是企業(yè)的目標；第二維是全面風(fēng)險管理要素；第三維是企業(yè)的各個層級。第一維企業(yè)的目標有4個，即戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。第二維全面風(fēng)險管理要素有8個，即內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。第三個維度是企業(yè)的各個層級，包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司?！度骘L(fēng)險管理框架》三個維度的關(guān)系是：全面風(fēng)險管理的8個要素都是為企業(yè)的四個目標服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從以上8個方面進行風(fēng)險管理。

二、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的聯(lián)系

1.全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。COSO2003年7月公布了全面風(fēng)險管理框架的征求意見稿中明確地指出全面風(fēng)險管理體系框架包括內(nèi)控作為一個子系統(tǒng)。全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的3個目標之外，還增加了戰(zhàn)略目標；全面風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策3個要素。從時間先后和內(nèi)容上來看，全面風(fēng)險管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。

2.內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理，對于企業(yè)所面臨的大部分運營風(fēng)險，或者說對于在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程之中的風(fēng)險，內(nèi)控系統(tǒng)是必要的、高效的和有效的風(fēng)險管理方法。同時，維持充分的內(nèi)控系統(tǒng)也是國內(nèi)外許多法律法規(guī)的合規(guī)要求。因此，滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的要求也是企業(yè)風(fēng)險管理體系建立應(yīng)該達到的基本狀態(tài)。

3.內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的重要手段。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的重要手段體現(xiàn)在以下三個方面：第一，采用內(nèi)部控制措施可以處理大部分風(fēng)險。就一般工業(yè)企業(yè)而言，除采取保險等措施外，大部分風(fēng)險都可以通過采取內(nèi)部控制措施來解決，而這也正是我們所熟悉的，如內(nèi)部牽制措施、預(yù)算控制、實物控制、運營分析等。如果主要通過外包方案或者外部的其他力量來解決風(fēng)險，其比采用內(nèi)部控制控制措施的成本會高很多。第二，可以采取內(nèi)部控制和其他措施聯(lián)合解決的部分風(fēng)險。內(nèi)部控制措施可能只能在一定程度上解決某項具體風(fēng)險，或者說僅采用內(nèi)部控制措施還不能使風(fēng)險保持在可以承受的范圍內(nèi)，因此必須協(xié)同其他措施進行聯(lián)合管理，如外匯風(fēng)險、被收購的風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等，以稅務(wù)風(fēng)險為例，企業(yè)聘請中介機構(gòu)代為申報納稅，或者由中介機構(gòu)對企業(yè)稅務(wù)申報情況出具審核報告，從而減少稅務(wù)合規(guī)性風(fēng)險。第三，對于完全采取內(nèi)部控制以外惡其他措施解決的風(fēng)險在實務(wù)中非常少見。

三、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的差異

1.兩者的范疇不一致。內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事后和過程的控制來實現(xiàn)其自身的目標；而全面風(fēng)險管理則貫穿于管理過程的各個方面，控制的手段不僅體現(xiàn)在事中和事后的控制，更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風(fēng)險的存在。而且，在兩者所要達到的目標上，全面風(fēng)險管理多于內(nèi)部控制。

2.兩者的活動不一致。全面風(fēng)險管理的一系列具體活動并不都是內(nèi)部控制要做的。目前所提倡的全面風(fēng)險管理包含了風(fēng)險管理目標和戰(zhàn)略的設(shè)定、風(fēng)險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關(guān)的預(yù)算和行政管理、以及報告程序等活動。而內(nèi)部控制所負責(zé)的是風(fēng)險管理過程中間及其以后的重要活動，如對風(fēng)險的評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監(jiān)督評審與缺陷的糾正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標的具體設(shè)立，而只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰(zhàn)略計劃制定當(dāng)中的風(fēng)險進行評估。

3.兩者對風(fēng)險的定義不一致。在COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架中，把風(fēng)險明確定義為“對企業(yè)的目標產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性”（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機會），將風(fēng)險與機會區(qū)分開來；而在COSO委員會的內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風(fēng)險和機會。

4.兩者對風(fēng)險的對策不一致。全面風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一致，增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本分配及利用風(fēng)險信息支持業(yè)務(wù)前臺決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的4項目標。這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。

四.與內(nèi)部控制相比，全面風(fēng)險管理在范圍與內(nèi)容上的擴大

簡單地看，相對于內(nèi)部控制框架而言，新的COSO報告新增加了一個觀念、一個目標、兩個概念和三個要素，即“風(fēng)險組合觀”、“戰(zhàn)略目標”、“風(fēng)險偏好”和“風(fēng)險容忍度”的概念以及“目標制定”、“事項識別”和“風(fēng)險反應(yīng)”要素。對應(yīng)風(fēng)險管理的需要，新框架還要求企業(yè)設(shè)立一個新的部門——風(fēng)險管理部。新的風(fēng)險管理框架比起內(nèi)部控制框架，無論在內(nèi)容還是范圍上都有所擴大和提高，具體表現(xiàn)在：

1.提出一個新的觀念―風(fēng)險組合觀

在單獨考慮如何實現(xiàn)企業(yè)各個目標的過程中，企業(yè)風(fēng)險管理框架更看重風(fēng)險因素。除單獨考慮各個風(fēng)險因素之外，更有必要從總體的、組合的角度理解風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理要求企業(yè)管理者以風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險，對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。對企業(yè)內(nèi)每個單位而言，其風(fēng)險可能落在該單位的風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)，但從企業(yè)總體來看，總風(fēng)險可以超過企業(yè)總體的風(fēng)險偏好范圍。因此，應(yīng)從企業(yè)總體的風(fēng)險組合的觀點看待風(fēng)險。

2．增加一類目標—戰(zhàn)略目標，并擴大了報告目標的范疇

內(nèi)部控制框架將企業(yè)的目標分為三類――經(jīng)營、財務(wù)報告和合法性目標。企業(yè)風(fēng)險管理框架也包含三個類似的目標，但是其中只有兩個目標與內(nèi)部控制框架中的定義相同，財務(wù)報告目標的界定則有所區(qū)別。內(nèi)部控制框架中的財務(wù)報告目標只與公開披露的財務(wù)報表的可靠性相關(guān)，而企業(yè)風(fēng)險管理框架中的報告目標的范圍有很大的擴展，該目標覆蓋了企業(yè)編制的所有報告，既包括內(nèi)部報告，也包括外部報告；既包括企業(yè)內(nèi)部管理者使用的報告，也包括向外部提供的報告；既包括法定報告，也包括向其他利益相關(guān)者年的非法定報告；既包括財務(wù)信息，也包括非財務(wù)信息。此外，企業(yè)風(fēng)險管理框架比內(nèi)部控制框架增加了一個目標——戰(zhàn)略目標。該目標的層次比其他三個目標更高。戰(zhàn)略目標來源于企業(yè)的任務(wù)或?qū)ξ磥淼念A(yù)期，經(jīng)營、報告和合法目標都與其相關(guān)。企業(yè)的風(fēng)險管理在應(yīng)用于實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標的過程中，也應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段。

3．針對風(fēng)險度量提出兩個新概念—風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度

風(fēng)險管理框架是針對企業(yè)目標實現(xiàn)過程中所面臨的風(fēng)險，對企業(yè)風(fēng)險管理提出風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度兩個概念。從廣義上看，風(fēng)險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中愿意接受的風(fēng)險的數(shù)量。一般從定性的角度將風(fēng)險偏好分為風(fēng)險喜好、風(fēng)險中性和風(fēng)險厭惡三種類型。此外，企業(yè)也可以采用定量的方法對風(fēng)險偏好進行衡量，反映企業(yè)的目標、收益與風(fēng)險之間的關(guān)系并進行權(quán)衡。企業(yè)的風(fēng)險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮將該戰(zhàn)略的既定收益與企業(yè)的風(fēng)險偏好結(jié)合起來。不同的戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的風(fēng)險也不同，在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段就進行風(fēng)險管理，就是要幫助企業(yè)的管理者在不同戰(zhàn)略間選擇與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致的戰(zhàn)略。

風(fēng)險偏好的概念是建立在風(fēng)險容忍度概念基礎(chǔ)上的。風(fēng)險容忍度是指在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對相關(guān)目標實現(xiàn)過程中所出現(xiàn)的差異的可容忍限度。在確定各目標的風(fēng)險容忍度時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險偏好聯(lián)系起來。將風(fēng)險控制在風(fēng)險容忍度之內(nèi)能夠在更大程度上保證企業(yè)的風(fēng)險被控制在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)，也就能夠從更高程度上保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

4．增加了三個風(fēng)險管理要素，對其他要素的分析更加深入，范圍上也有所擴大

企業(yè)風(fēng)險管理框架新增了三個風(fēng)險管理要素——“目標制定”、“事項識別”和“風(fēng)險反應(yīng)”。此外，針對企業(yè)將管理的重心移至風(fēng)險管理，風(fēng)險管理框架更加深入地闡述了其他要素的內(nèi)涵，并擴大了相關(guān)要素的范圍。

（1）目標制定:在風(fēng)險管理框架中，由于要針對不同的目標分析其相應(yīng)的風(fēng)險，因此目標的制定自然就成為風(fēng)險管理流程的首要步驟，并將其確認為風(fēng)險管理框架的一部分。

（2）事項識別:企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制框架都承認風(fēng)險來自于企業(yè)內(nèi)、外部各種因素，而且可能在企業(yè)的各個層面上出現(xiàn)，并且應(yīng)根據(jù)對實現(xiàn)企業(yè)目標的潛在影響來確認風(fēng)險。但是，企業(yè)風(fēng)險管理框架深入探討了潛在事項的概念，認為潛在事項是指來自于企業(yè)內(nèi)部和外部資源的，可能影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和目標的實現(xiàn)的一件或者一系列偶發(fā)事項。存在潛在的積極影響的事項代表機遇，而存在潛在負面影響的事項則稱為風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理框架采用一系列技術(shù)來識別有關(guān)事項并考慮有關(guān)事項的起因，對企業(yè)過去和未來的潛在事項以及事項的發(fā)生趨勢進行計量。

（3）風(fēng)險反應(yīng):企業(yè)風(fēng)險管理框架提出對風(fēng)險的四種反應(yīng)方案――規(guī)避、減少、共擔(dān)和接受風(fēng)險。作為風(fēng)險管理的一部分，管理者應(yīng)比較不同反應(yīng)方案的潛在影響，并且在接受的殘存風(fēng)險應(yīng)在企業(yè)風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)的假設(shè)下，考慮風(fēng)險反應(yīng)方案的選擇。在個別和分組考慮風(fēng)險的各反應(yīng)方案后，企業(yè)管理者應(yīng)從總體的角度考慮企業(yè)選擇的所有風(fēng)險反應(yīng)方案組合后對企業(yè)的總體影響。

（4）控制環(huán)境:在控制環(huán)境要素上，企業(yè)風(fēng)險管理框架更直接、更廣泛地關(guān)注風(fēng)險是如何影響企業(yè)的風(fēng)險文化，無論是明確地還是無意地影響。企業(yè)的風(fēng)險文化是企業(yè)員工共有的態(tài)度、價值、目標和行動的集合，它表明企業(yè)是如何認識風(fēng)險的。

（5）風(fēng)險評估:內(nèi)部控制框架和企業(yè)風(fēng)險管理框架都強調(diào)對風(fēng)險的評估，評估特定風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險的潛在影響，但企業(yè)風(fēng)險管理框架建議更加透徹地看待風(fēng)險管理，即從固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險的角度來看待風(fēng)險，對風(fēng)險影響的分析則采用簡單算術(shù)平均數(shù)、最差的情形下的估計值或者事項的分布等技術(shù)來分析。最好能夠找到與風(fēng)險相關(guān)的目標一致的計量單位進行計量，將風(fēng)險與相關(guān)的目標聯(lián)系起來。風(fēng)險評估的時間基準應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標相一致，如果可能，時間基準也應(yīng)與可觀測到的數(shù)據(jù)相一致。企業(yè)風(fēng)險管理框架還要求注意相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險，確定一件單一的事項如何為企業(yè)帶來多重的風(fēng)險。

（6）信息和溝通:企業(yè)風(fēng)險管理框架擴大了企業(yè)信息和溝通的構(gòu)成內(nèi)容，認為企業(yè)的信息應(yīng)包括來自過去、現(xiàn)在和未來潛在事項的數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以使企業(yè)將實際的經(jīng)營成果與目標、計劃和預(yù)期相比較，以深入了解企業(yè)在過去不斷變化的市場條件下是如何經(jīng)營的?，F(xiàn)在狀況的數(shù)據(jù)可以向企業(yè)管理者提供更多重要的信息，而未來潛在事項的數(shù)據(jù)和潛在的影響因素可以幫助完成對信息的分析。企業(yè)的信息系統(tǒng)的基本職能應(yīng)以時間序列的形式收集、捕捉數(shù)據(jù)，其收集數(shù)據(jù)的詳細程度則視企業(yè)風(fēng)險識別、評估和反應(yīng)的需要而定，并保證將風(fēng)險維持在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。此外，由于各管理層是企業(yè)風(fēng)險管理（或者內(nèi)部控制）的組成部分，并為企業(yè)的風(fēng)險管理（或者內(nèi)部控制）提供信息，因此，兩個框架對不同管理層的地位和責(zé)任都比較關(guān)注。但相對于內(nèi)部控制框架，企業(yè)風(fēng)險管理框架提出設(shè)立新的風(fēng)險管理部門并規(guī)定了風(fēng)險管理員的地位和職責(zé)，同時擴大了董事會的職責(zé)。

研1310 蔡燁路 132060461

第四篇：論銀行內(nèi)部審計風(fēng)險與控制

論銀行內(nèi)部審計風(fēng)險與控制

隨著我國金融業(yè)參與國際金融業(yè)程度的不斷提高，現(xiàn)代管理技術(shù)和理念不斷被引入我國銀行內(nèi)部管理活動中，內(nèi)部審計（以下簡稱“內(nèi)審”）開始成為銀行整體內(nèi)部管理工作的重要一環(huán)。內(nèi)審部門在銀行管理中的作用日漸突出，與此相應(yīng)的就是內(nèi)部審計的風(fēng)險也越來越引起有關(guān)各方的關(guān)注。

一、金融機構(gòu)內(nèi)審風(fēng)險的表現(xiàn)形式

1.違規(guī)操作風(fēng)險，即沒有遵守上級行的操作規(guī)程和有關(guān)規(guī)定實施審計活動而引起的所謂上訴風(fēng)險。形成原因部分屬于制度體制層面，部分屬于內(nèi)審技術(shù)層面。目前階段，銀行系統(tǒng)均就內(nèi)審方面制定了若干規(guī)定，大多是以“制度”、“操作規(guī)程”、“辦法”等形式存在，這些規(guī)章制度是內(nèi)審部門行使職責(zé)時必須要遵守的，但實際工作中受諸多情況的影響，存在不自覺的實際偏差，這些偏差使內(nèi)審部門“執(zhí)法”行為的“合法性”受到質(zhì)疑。如在現(xiàn)場審計活動中，應(yīng)該就查出的問題征求被審計單位有關(guān)人員的意見，但有些內(nèi)審人員卻忽視了這點，由此帶來了被審計單位最后并不認可這種問題的存在，或上級行雖然下發(fā)內(nèi)審結(jié)論，但被審計單位又提出復(fù)議要求等。

2.取證不當(dāng)風(fēng)險，即所取得的審計證據(jù)不充分或者是不恰當(dāng)而形成的風(fēng)險。這是在現(xiàn)場審計工作中普遍存在的一種內(nèi)審風(fēng)險，一般都是屬于技術(shù)層面的原因造成的。按照現(xiàn)行內(nèi)審操作一般規(guī)定，對查出的問題必須要有證據(jù)予以證明，即內(nèi)審不僅僅是查出問題，更重要的是要有證據(jù)證明這是個問題，即查證問題。對查出的問題如果不取得足夠的證據(jù)予以說明，容易引起這樣兩個后果，一是沒證據(jù)下結(jié)論，不符合內(nèi)審的一般操作規(guī)定，從而轉(zhuǎn)化為違規(guī)操作風(fēng)險；二是沒證據(jù)就下結(jié)論使內(nèi)審結(jié)論沒有說服力。同時也不利于各級領(lǐng)導(dǎo)進一步思考這一違規(guī)問題。同時，由于沒在現(xiàn)場及時取得相關(guān)證據(jù)，為少部分人篡改證據(jù)留下隱患。

3.查證不實風(fēng)險，即對重要的審計事項查證不實、揭露不力而形成的風(fēng)險。無論是商業(yè)銀行，還是中央銀行，內(nèi)審風(fēng)險在查證不實方面具有明顯的銀行業(yè)特點。銀行內(nèi)審主要是審計檢查銀行的業(yè)務(wù)，尤其是側(cè)重檢查潛在風(fēng)險程度高的業(yè)務(wù)，由于銀行業(yè)務(wù)的行業(yè)特征，若干業(yè)務(wù)的風(fēng)險識別具有較高的難度。如聯(lián)行業(yè)務(wù)，隨著近幾年銀行聯(lián)行資金被盜或挪用案件的不斷發(fā)生，有關(guān)各方對內(nèi)審監(jiān)督的力度和作用提出了質(zhì)疑，并且認為內(nèi)審部門應(yīng)該在聯(lián)行資金安全方面負有一定的責(zé)任。但公平而論，就目前銀行內(nèi)審部門來說，單純從事后檢查的角度要確保銀行聯(lián)行資金的安全，確實是勉為其難。但是，無論是本行管理層，還是一般員工，對本行內(nèi)部發(fā)生的案件，尤其是業(yè)務(wù)方面的案件，總是要問內(nèi)審部門查沒查過確是不爭的事實。

4.定性不準風(fēng)險，即引用法律規(guī)定、業(yè)務(wù)規(guī)章不當(dāng)或者是定性措辭不盡規(guī)范而導(dǎo)致的風(fēng)險。這是目前普遍存在的一種內(nèi)審風(fēng)險，也是制約內(nèi)審工作整體水平發(fā)揮的主要風(fēng)險形式。定性不準包括三種可能：一是定性錯誤，內(nèi)審人員對查出問題的判斷完全是錯誤的，如在對貸款進行分類時，沒有依據(jù)借款人的主營業(yè)務(wù)收入判斷借款人的還款能力，而是依據(jù)貸款的擔(dān)保對象或抵押物的保證程度來判斷其被歸還的可能，將本來應(yīng)該劃分為次級的貸款，劃分為正常，就屬于定性錯誤；二是夸大錯誤的程度，如對主管會計行長定期檢查制度執(zhí)行情況的檢查，從有關(guān)各方得到的信息是主管行長第三季度進行了檢查，有檢查書面材料，但在相關(guān)登記簿上沒有行長的簽名，定性為登記簿記錄不全比較準確，而定性為主管行長沒有認真執(zhí)行定期檢查制度，就屬于夸大錯誤事實；三是縮小錯誤程度，檢查發(fā)現(xiàn)某支行將貸款利息收入部分退還原借款人，應(yīng)該定性為截留利潤而定性為低于國家規(guī)定利率發(fā)放貸款，就屬于縮小了錯誤的程度。

二、防范內(nèi)審風(fēng)險的措施

1.加強內(nèi)控建設(shè)，降低控制風(fēng)險。由于控制風(fēng)險的存在，加大了內(nèi)審風(fēng)險的總體水平。因此，首先從降低控制風(fēng)險入手就成為防范內(nèi)審風(fēng)險的首要選擇?？刂骑L(fēng)險的存在形式?jīng)Q定必須從加強內(nèi)控建設(shè)開始防范控制風(fēng)險。

一是要弄清楚內(nèi)審部門在本行內(nèi)控建設(shè)中的地位或作用，銀行的內(nèi)控建設(shè)是一個寵大的系統(tǒng)工程，內(nèi)審是重要組成部分，專門的監(jiān)督職責(zé)使內(nèi)審部門在整個單位的內(nèi)控建設(shè)中處于較為特殊的地位，內(nèi)審部門既是全行內(nèi)控的一環(huán)，同時又較其他業(yè)務(wù)部門處于相對獨立的地位。從內(nèi)審可以行使“管理咨詢職能”的角度，內(nèi)審部門在整個內(nèi)控建設(shè)中可以發(fā)揮規(guī)劃、咨詢、協(xié)調(diào)、督促的作用。二是銀行的內(nèi)控建設(shè)一定要突出防范和控制風(fēng)險的特點，銀行屬于高風(fēng)險行業(yè)，風(fēng)險對銀行來說是最大的威脅，因此銀行內(nèi)控建設(shè)涉及到的所有內(nèi)控要素，都要從這個方面考慮，只有在充分控制好可能的風(fēng)險的前提下，銀行才能夠考慮盈利和發(fā)展。內(nèi)審部門在內(nèi)控建設(shè)方面的作用也要強調(diào)這點。三是內(nèi)審部門要加大對內(nèi)控要素的監(jiān)督評價力度，不但要在一般性的業(yè)務(wù)活動中突出對內(nèi)控要素的監(jiān)督，而且要制定專門的內(nèi)控要素監(jiān)督評價辦法，把對內(nèi)控要素的監(jiān)督評價納入內(nèi)控建設(shè)的整體框架之內(nèi)，以通過科學(xué)有力的內(nèi)控監(jiān)督活動，促進全行內(nèi)控建設(shè)總體水平的提高，達到降低控制風(fēng)險的目的。

2.強化內(nèi)審自身建設(shè)，降低技術(shù)因素造成的檢查風(fēng)險。雖然內(nèi)審部門可以通過督促全行的內(nèi)控建設(shè)，達到降低控制風(fēng)險，進而達到降低內(nèi)審風(fēng)險的目的，但結(jié)果如何不是內(nèi)審部門可以控制的。內(nèi)審部門能夠控制的和對降低內(nèi)審風(fēng)險最有意義的還是在內(nèi)審部門自身。

（1）加強內(nèi)審部門自身的制度建設(shè)。各家銀行總行內(nèi)審部門應(yīng)該認真考慮，把內(nèi)審部門自身制度建設(shè)納入全行內(nèi)控建設(shè)整體框架中思考，按照內(nèi)控制度的基本要素檢查、規(guī)范和完善內(nèi)審部門的各項規(guī)章制度。建立健全內(nèi)審專業(yè)各項內(nèi)部管理制度，把內(nèi)審部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任以制度的形式固定下來，分監(jiān)督對象或?qū)I(yè)制定內(nèi)審操作規(guī)程，進一步明確內(nèi)審操作規(guī)程在內(nèi)審檢查活動中的重要性。

（2）盡快識別和界定內(nèi)審監(jiān)督檢查的重點。內(nèi)審監(jiān)督活動既不是業(yè)務(wù)部門的即時復(fù)核，也不是事后監(jiān)督。一般情況下，內(nèi)審部門不可能對所有的監(jiān)督領(lǐng)域和所有的內(nèi)容進行全面的監(jiān)督，也不可能在第一時間對這些業(yè)務(wù)內(nèi)容實施監(jiān)督，盡管從審計種類上存在全面審計或跟蹤審計，但這僅僅是相對的。因此，從節(jié)約內(nèi)審資源、提高內(nèi)審效率和效果的角度考慮，就是必須找出內(nèi)審部門必須要監(jiān)督的內(nèi)容，即我們通常說的檢查重點。這項工作應(yīng)該由各家銀行總行內(nèi)審部門負責(zé)，分別不同類別的行處和業(yè)務(wù)種類，集中業(yè)務(wù)專家，按照業(yè)務(wù)流程逐項分析判斷內(nèi)審監(jiān)督的關(guān)鍵點。

（3）樹立項目管理理念，加強現(xiàn)場內(nèi)審管理。從我們對銀行內(nèi)審項目檔案的檢查分析來看，屬于事故性項目的（體現(xiàn)出一定的內(nèi)審風(fēng)險特征）一般與現(xiàn)場操作有關(guān)。許多基于內(nèi)審人員技術(shù)成分造成的檢查風(fēng)險，可以通過加強現(xiàn)場操作來予以防范。另外，從多家銀行的內(nèi)審操作規(guī)程分析，在銀行內(nèi)部已經(jīng)開始把內(nèi)審查處活動當(dāng)作一個項目來對待。隨之而來的就是按照項目操作要素組織實施內(nèi)審項目，主要包括以下內(nèi)容：一是科學(xué)計劃項目安排，有針對性地選擇內(nèi)審人員，確定現(xiàn)場實施的時間、具體檢查的重點和抽樣比例等；二是明確現(xiàn)場項目操作管理崗位責(zé)任制，組長、主審人、小組長和其他成員分別代表不同的崗位，每個崗位的責(zé)、權(quán)、利都要通過一定形式予以確立，現(xiàn)場需要做的就是通過一定的組織形式堅決落實這些規(guī)定；三是確立項目整體操作的概念，從發(fā)出內(nèi)審?fù)ㄖ獣竭M入現(xiàn)場、調(diào)閱資料、抽取樣本、實施檢查、記錄底稿、起草事實確認書、撰寫初步意見、形成內(nèi)審報告等所有的內(nèi)審行為，均是圍繞一個整體，即高質(zhì)量地完成本次內(nèi)審任務(wù)，任何一個環(huán)節(jié)的失誤或偏差都有可能加大檢查風(fēng)險。

（4）建立健全必要的內(nèi)審評價標準和指標體系。銀行內(nèi)審作為本行內(nèi)部的一項管理監(jiān)督行為，必須堅持統(tǒng)一的標準和尺度，即確立適合本行的內(nèi)審行業(yè)標準，這對充分發(fā)揮內(nèi)審的“管理咨詢”作用是必要的。哪些內(nèi)審項目需要確立統(tǒng)一的評價標準，以及應(yīng)該確立怎樣的標準和指標，這些都是內(nèi)審部門要研究和思

考的問題。行長離任審計（稽核）作為對領(lǐng)導(dǎo)干部的一種監(jiān)督形式，按要求需要對行長領(lǐng)導(dǎo)干部進行評價，如何進行評價就需要確定統(tǒng)一的標準和相應(yīng)的指標；上面也分析到了對內(nèi)控進行監(jiān)督評價，從縱橫比較的角度分析，也應(yīng)該確定評價標準和指標體系。

（5）加強內(nèi)審人員素質(zhì)訓(xùn)練。從審計員水平?jīng)Q定審計工作水平的角度，加強內(nèi)審人員素質(zhì)訓(xùn)練是防范內(nèi)審風(fēng)險的措施之一。如何訓(xùn)練是重點。首先必須確保內(nèi)審人員擁有基本的文化素養(yǎng)，這可以從內(nèi)審人員優(yōu)化和鼓勵在職學(xué)習(xí)提高來解決，這是訓(xùn)練的基礎(chǔ)。其次是確立各自銀行內(nèi)審工作的職業(yè)文化和現(xiàn)代審計工作理念。只有擁有具有顯著行業(yè)特點的內(nèi)審職業(yè)文化，才能為培養(yǎng)合格的內(nèi)審從業(yè)人員打下牢固的職業(yè)素養(yǎng)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代審計工作理念，可以引導(dǎo)內(nèi)審人員確立開放式的思維模式，從管理學(xué)的角度認識內(nèi)審活動，在堅持審計學(xué)基礎(chǔ)理論地位的同時，借鑒管理學(xué)的理論指導(dǎo)內(nèi)審檢查活動。再次就是教授內(nèi)審人員基本的審計技術(shù)知識。實踐證明，看似非常簡單的一般審計技術(shù)知識，在內(nèi)審人員中還是有一定障礙的。最后就是培養(yǎng)提高內(nèi)審人員的分析、判斷、總結(jié)問題的能力，通過現(xiàn)場實踐、集中案例講解，在“學(xué)習(xí)——實踐——學(xué)習(xí)”中提高內(nèi)審人員這樣的能力。

第五篇：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理

企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制與財務(wù)管理

一、企業(yè)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

企業(yè)的風(fēng)險管理從本質(zhì)上也應(yīng)當(dāng)是以內(nèi)部控制為前提，是以內(nèi)部的風(fēng)險為主要對象的進行的有效和適當(dāng)?shù)墓芾怼，F(xiàn)代企業(yè)面臨的激烈的市場競爭和惡劣的生存環(huán)境。各種經(jīng)濟活動都伴有風(fēng)險的存在，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。企業(yè)(組織)的終極目標就是利益的最大化，企業(yè)始終生存在成本和利潤之間。從影響這些要素發(fā)生風(fēng)險的原因，主要是外部的市場環(huán)境風(fēng)險和內(nèi)部特有風(fēng)險．外部風(fēng)險如：政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、自然災(zāi)害和意外等企業(yè)外部的風(fēng)險，也稱為系統(tǒng)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險包括組織治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制缺陷、管理者的素質(zhì)經(jīng)營特點等形成的經(jīng)營風(fēng)險——企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的不確定性；財務(wù)風(fēng)險——企業(yè)舉借債務(wù)給財務(wù)成果帶來的不確定性；法律風(fēng)險——作為經(jīng)濟活動的平等民事主體之間法律行為活動的訴訟風(fēng)險等，也稱為非系統(tǒng)風(fēng)險。

對于前者是每個企業(yè)所共同面臨的風(fēng)險，是企業(yè)自身無法預(yù)見和控制的。因此，企業(yè)風(fēng)險管理的理想途徑應(yīng)當(dāng)首先是完善防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險管理體系，包括：法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理組織、財務(wù)運營和公司運營的政策與程序、內(nèi)部審計系統(tǒng)等。加強對內(nèi)部風(fēng)險的識別和把握，以內(nèi)部各種可能發(fā)生偏離目標的不確定因素為控制點，建立起風(fēng)險管理機制和體系，來應(yīng)對內(nèi)部風(fēng)險，并進而對企業(yè)整體風(fēng)險進行管理。

根據(jù)調(diào)查，企業(yè)面臨的外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險大至有以下18種重要的風(fēng)險因素： ⑴ 單位內(nèi)控系統(tǒng)的有效性決定了風(fēng)險的大??； ⑵ 管理者的能力大小，決定風(fēng)險的大??；

(3)管理者的正直度，正直的管理者可以保障職責(zé)的完成和風(fēng)險的減小；(4)單位的規(guī)模。單位規(guī)模大潛在的風(fēng)險就高；(5)會計系統(tǒng)的變動，變動后的信息系統(tǒng)風(fēng)險很高，(6)經(jīng)營業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，越復(fù)雜，出錯的幾率越大；(7)要職人員的變動，會增加或至少帶來不確定性；(8)經(jīng)營環(huán)境惡化，會促使管理人員不顧一切歪曲業(yè)績；(9)資產(chǎn)流動性，流動性大，發(fā)生損失的機會就越大； ⑽ 企業(yè)快速增長，在生產(chǎn)費用控制方面的風(fēng)險會增加； ⑾ 信息化程度，若無嚴格的分工，會帶來失控； ⑿ 審計的間距，頻繁審計能降低風(fēng)險；

⒀ 管理者的目標壓力，壓力大會不擇手段，生產(chǎn)費用不宜控制；

⒁ 政府法規(guī)的范圍，約束的程度越高，違法機會就越高，公司面臨的風(fēng)險就大； ⒂ 員工士氣，低的地方就是問題所在，風(fēng)險所在的地方； ⒃ 獨立的審計計劃；

⒄ 公開程度。增加透明度可降低風(fēng)險； ⒅ 距總部的距離。

從以上可以看出企業(yè)面臨的最直接和頻繁的來自于企業(yè)內(nèi)部的管理風(fēng)險，而這些風(fēng)險是企業(yè)能夠并且應(yīng)該可以預(yù)見、識別和控制的。

二、企業(yè)的財務(wù)管理與風(fēng)險控制

（一）何謂企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)管理風(fēng)險

財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，在一定的整體目標下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資),資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。財務(wù)管理風(fēng)險是指企業(yè)財務(wù)活動中因存在不確定性或不可控因素，在一定時期內(nèi)使企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。

（二）財務(wù)管理風(fēng)險控制

財務(wù)管理風(fēng)險控制，即控制企業(yè)財務(wù)管理方面面臨的各種風(fēng)險，深入理解財務(wù)管理風(fēng)險，分析財務(wù)風(fēng)險形成的根源及不同財務(wù)風(fēng)險形成的具體原因，完善企業(yè)資本運營風(fēng)險防范體系、建立有效的內(nèi)部控制體系以及精確的財務(wù)分析制度，從籌資、投資、經(jīng)營與收益分配四個方面控制財務(wù)風(fēng)險，從而有效地控制財務(wù)風(fēng)險。

三、我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀

（一）經(jīng)驗決策和主觀決策現(xiàn)象嚴重。

很多企業(yè)決策者對企業(yè)財務(wù)決策風(fēng)險的認識不足，普遍存在經(jīng)驗決策和主觀決策的現(xiàn)象，由于盲目投資導(dǎo)致企業(yè)投資損失巨大。在固定資產(chǎn)投資決策過程中，很多企業(yè)事前對投資項目的可行性沒有進行充分系統(tǒng)的分析和研究，另外為決策所提供的信息也存在缺失和不真實，加上決策者決策能力良莠不齊等原因，使得企業(yè)在進行投資決策時，經(jīng)驗決策和主觀決策往往起到了決定作用，從而導(dǎo)致投資決策失誤，影響了企業(yè)的經(jīng)營秩序，從而給企業(yè)帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險。

（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度存在諸多缺陷。

我國企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要因素就是由于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度不完善，進而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的混亂。目前許多企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)不完備，企業(yè)的市場監(jiān)控機制存在諸多不健全的地方，財務(wù)的內(nèi)部控制制度不成熟，企業(yè)的成本控制制度不完善，企業(yè)的資金管理控制制度失效，信息傳輸系統(tǒng)滯后和不準確，日常先進管理制度不完備。企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，以至于造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保障。

（三）防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的方法比較匱乏。

主要表現(xiàn)在不能合理利用財務(wù)杠桿，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險綜合防范手段不夠完善，前者是有的企業(yè)不顧財務(wù)風(fēng)險去追求融資財務(wù)效應(yīng)，有的企業(yè)則是走向了另一個極端，也就是輕視財務(wù)杠桿，推崇零負債；后者主要表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)預(yù)警模型的缺陷，突出的特點是幾乎所有的財務(wù)模型都集中在尋找最佳的公開財務(wù)指標來預(yù)測財務(wù)危機，但是這個模型存在諸多缺陷，即穩(wěn)定性不夠，采用不同的樣本得到的預(yù)警模型存在顯著的差異，而且同一模型的適用范圍在很大程度上受到限制。且財務(wù)預(yù)警模型的運用主要是集中在上市公司，而對一些容易破產(chǎn)的私營企業(yè)和民營企業(yè)研究較少。

四、企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險類型及成因

1、財務(wù)風(fēng)險的類型

財務(wù)風(fēng)險以資本運動環(huán)節(jié)的存在形態(tài)分析，可劃分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險四種風(fēng)險類別?；I資風(fēng)險是到期無法償還本金和償付資本成本的可能性；投資風(fēng)險是無法取得期望投資報酬的可能性：經(jīng)營風(fēng)險是無法賣出產(chǎn)品并收回企業(yè)所墊支本金的可能性；收益分配風(fēng)險，是由于收益取得和分配而對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的可能性。

2、財務(wù)風(fēng)險的形成原因

（1）籌資風(fēng)險的成因?；I資風(fēng)險，即指狹義的財務(wù)風(fēng)險，即到期無法償還本金和償付資本成本的可能性。雖然企業(yè)籌資風(fēng)險只存在于有負債的企業(yè)，但就現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式而言，任何企業(yè)的經(jīng)營活動都會或多或少的產(chǎn)生籌資風(fēng)險，籌資風(fēng)險是所有財務(wù)風(fēng)險的起點。（2）投資風(fēng)險的成因。投資風(fēng)險即由于不確定因素的存在而無法取得期望投資報酬的可能性。投資風(fēng)險有投資結(jié)構(gòu)風(fēng)險、投資項目風(fēng)險與投資組合風(fēng)險。

（3）資金回收風(fēng)險的成因。資金回帳風(fēng)險，即指企業(yè)投入的本金經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營過程之后，不能回到起點的風(fēng)險。資金回收風(fēng)險產(chǎn)生的原因也分為外因和內(nèi)因。外因指宏觀經(jīng)濟的影響。目前說明此問題的最好的例子就是美國的金融海嘯。內(nèi)因指企業(yè)的營銷政策、信用政策等因素。

（4）收益分配風(fēng)險的成因。收益分醞風(fēng)險，即收益取得和分配對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的可能性。收益分配風(fēng)險是所有財務(wù)風(fēng)險的釋放。收益確認和收益分配行為是收益分配風(fēng)險產(chǎn)生的兩個方面。收益確認的風(fēng)險指由于收益確認不當(dāng)而帶來收益超分配的可能性。

五、加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的原則

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制是企業(yè)整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要核心內(nèi)容。企業(yè)在制定和實施財務(wù)風(fēng)險控制策略的過程中必須遵循和利用企業(yè)管理的基本原則以及風(fēng)險控制本身所要求的其他原則,這些原則主要包括以下幾個方面：

（一）符合企業(yè)總目標的原則。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制作為企業(yè)整體經(jīng)營管理活動的一部分,其風(fēng)險控制目標和策略的制定應(yīng)該而且必須符合企業(yè)發(fā)展總目標的要求。對于企業(yè)局部或部門經(jīng)營活動出現(xiàn)的風(fēng)險制定和實施風(fēng)險控制策略時，要考慮控制局部風(fēng)險可能對企業(yè)整體風(fēng)險防范與控制目標的影響，不能因片面追求局部利益或部門利益而損害企業(yè)的整體利益。企業(yè)局部風(fēng)險控制策略的制定應(yīng)以整體風(fēng)險控制目標為指導(dǎo)思想。

（二）風(fēng)險防范與風(fēng)險處理相結(jié)合的原則。

風(fēng)險防范與風(fēng)險處理相結(jié)合是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制總體目標本身所要求的。企業(yè)利益主體在認識和掌握財務(wù)風(fēng)險本質(zhì)的基礎(chǔ)上，能夠采取一定的策略措施以避免某些風(fēng)險損失的發(fā)生。但由于風(fēng)險控制主體自身能力的限制和外部環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)某些風(fēng)險損失的發(fā)生在所難免。這就需要企業(yè)采取一定的策略措施進行風(fēng)險損失的處理。只有風(fēng)險控制策略與風(fēng)險處理策略相結(jié)合，才能達到風(fēng)險控制的最佳效果。

（三）長短期利益相結(jié)合的原則。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制主體應(yīng)認真分析風(fēng)險的性質(zhì)及其可能造成損失的嚴重性，在企業(yè)因采取風(fēng)險控制措施致使風(fēng)險成本增加而減少的近期利益與企業(yè)長遠利益安全保障程度的提高之間做出權(quán)衡，以防因貪小而失大。

（四）動態(tài)適應(yīng)性原則。企業(yè)自身成長過程及外部環(huán)境的動態(tài)變化使得企業(yè)在不同的發(fā)展階段面臨不同的風(fēng)險引發(fā)因素，如在企業(yè)初創(chuàng)階段其風(fēng)險因素更多地體現(xiàn)為技術(shù)的不確定，在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展階段，其風(fēng)險因素則可能更多地體現(xiàn)為管理方面的因素等。所以企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略的制定和實施應(yīng)注意其動態(tài)適應(yīng)性。

（五）成本效益比較的原則。

以最小的成本獲得最大的安全保障是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的內(nèi)在要求，如果規(guī)避風(fēng)險獲得的收益未能彌補為防范與控制風(fēng)險所投入的費用，則企業(yè)就失去了控制風(fēng)險的必要。因此企業(yè)經(jīng)營者必須以科學(xué)的態(tài)度和戰(zhàn)略的眼光開展企業(yè)的風(fēng)險控制活動。

六、完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的措施

（一）提高企業(yè)決策者的財務(wù)風(fēng)險意識。

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識，是企業(yè)在進行財務(wù)活動時對市場可能出現(xiàn)的消極情況的一種自我防范意識。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識很大程度上取決于企業(yè)管理者和員工對風(fēng)險的態(tài)度。企業(yè)應(yīng)該確立正確的財務(wù)風(fēng)險管理理念，積極提高員工的財務(wù)風(fēng)險意識，提供有利于培養(yǎng)員工財務(wù)風(fēng)險管理意識的環(huán)境，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和全體員工進行廣泛的風(fēng)險意識教育，確立正確的財務(wù)風(fēng)險管理的觀念，防止好大喜功、不顧成本和不看市場的盲目管理行為。

（二）努力完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度。

企業(yè)建立嚴謹?shù)呢攧?wù)風(fēng)險管理制度是防范財務(wù)風(fēng)險不可缺少的重要措施，一個企業(yè)沒有明確的財務(wù)風(fēng)險管理制度，就沒有明確的財務(wù)風(fēng)險管理目標和方向，在財務(wù)管理中必然是效率低下。建立和強化企業(yè)內(nèi)控機制，可以通過提高財務(wù)風(fēng)險認識，強化資金管理，提高資金的使用效率，加強財產(chǎn)控制即對存貨和應(yīng)收賬款的管理。

（三）建立健全資本預(yù)算體系。

在現(xiàn)金管理方面，企業(yè)應(yīng)建立資本預(yù)算體系，實行預(yù)算控制，對企業(yè)的現(xiàn)金實行預(yù)算控制管理。企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，是財務(wù)管理工作中重要一環(huán)，準確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號，使企業(yè)經(jīng)營者能夠及早采取措施防范財務(wù)風(fēng)險。為能準確編制現(xiàn)金流量預(yù)算，企業(yè)應(yīng)該將各具體目標加以匯總，將預(yù)期現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算。

（四）建立健全內(nèi)部審計控制制度，實行內(nèi)部監(jiān)督責(zé)任制。

內(nèi)部審計是在一個單位內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)所進行的獨立評價，它由獨立于被審部門的內(nèi)部審計機構(gòu)或內(nèi)部審計人員來完成，是為了檢查單位內(nèi)部各項既定的政策、程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、資源的利用是否合理有效以及企業(yè)的目標是否達到。內(nèi)部審計既是內(nèi)部控制的不可或缺的重要組成部分，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的重要手段，內(nèi)審制度的完善是健全內(nèi)部控制制度的重要內(nèi)容。同時，實行內(nèi)部監(jiān)督責(zé)任制，內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)實行一把手負責(zé)，并將審查結(jié)果向企業(yè)董事會或最高管理當(dāng)局報，可以有效避免瀆職、不作為情況，切實保證內(nèi)部監(jiān)督的及時、準確、到位。

（五）企業(yè)必須重視對內(nèi)部財務(wù)控制制度管理人員的選用。

設(shè)計得再完善的內(nèi)部財務(wù)控制制度也需要稱職的人員來執(zhí)行，企業(yè)的用人政策直接影響著企業(yè)能否吸收有較高能力的人員來執(zhí)行控制制度，所以，必須重視對內(nèi)部財務(wù)控制制度管理人員的選用和培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)，定期進行考證，獎優(yōu)罰劣。具體講，除領(lǐng)導(dǎo)本身應(yīng)以身作則起表率作用外，還應(yīng)做好以下幾點工作：第一，要及時掌握企業(yè)內(nèi)部會計人員思想行為狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)人員、會計人員違法違紀，必然有其動機，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部門負責(zé)人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，掌握可能使有關(guān)人員犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。第二，對企業(yè)人員進行職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。職業(yè)道德教育要從正反兩方面加強對會計人員的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強會計人員自我約束能力；加強對會計人員的繼續(xù)教育，減少會計業(yè)務(wù)處理的技術(shù)錯誤。

（六）建立良好的信息化系統(tǒng)，提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制效果。

一個良好的信息溝通系統(tǒng)可以使企業(yè)及時掌握營運狀況，提供內(nèi)容全面、及時、正確的信息，并在有關(guān)部門和人員之間進行溝通，同時避免人為因素對內(nèi)部財務(wù)控制效果的影響。中國煙草行業(yè)正處在像以產(chǎn)權(quán)為紐帶的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變之中，煙草行業(yè)的各類生產(chǎn)要素與經(jīng)營資源開始了新一輪的重組，跨地域的集團化、資產(chǎn)一體化管理成為了煙草工業(yè)企業(yè)集團的主旋律。對于帶有明顯的計劃經(jīng)濟和專賣體制下的特點的卷煙工業(yè)企業(yè)，必須建立一個有著統(tǒng)一的財務(wù)制度、核算標準和信息系統(tǒng)的集團財務(wù)信息系統(tǒng)，以現(xiàn)代企業(yè)集團的以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的管理思想為指導(dǎo)方針，通過信息化手段來實現(xiàn)財務(wù)管理上的事前計劃、事中控制和事后分析，才能適應(yīng)煙草工業(yè)企業(yè)的集中化、扁平化的發(fā)展趨勢的需要。

（七）提高財務(wù)風(fēng)險防范的技術(shù)方法盒財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制。

提高財務(wù)風(fēng)險防范的技術(shù)方法主要包括：分散法，即通過企業(yè)之間聯(lián)營、多種經(jīng)營及對外投資多元化等方式分散財務(wù)風(fēng)險；回避法，即企業(yè)在選擇理財方案時，應(yīng)綜合評價各種方案可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，在保證財務(wù)管理目標實現(xiàn)的前提下，選擇風(fēng)險較小的方案，以達到回避財務(wù)風(fēng)險的目的；轉(zhuǎn)移法，即企業(yè)通過某些手段將部分或全部財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)的方法；降低法，即企業(yè)面對客觀存在的財務(wù)風(fēng)險，努力采取措施降低財務(wù)風(fēng)險的方式。另外，企業(yè)應(yīng)建立適合自身特點的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，該系統(tǒng)不僅應(yīng)包括流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率等財務(wù)指標，還應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營中一系列諸如產(chǎn)品合格率、市場占有率等指標，對財務(wù)管理實施全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆應(yīng)著手應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險損失。